(TIỂU LUẬN) TIỂU LUẬN cá NHÂN QUẢN TRỊ MARKETING II phân tích và hoàn thiện chiến lược marketing cho vietnam airlines

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Viện Kinh tế và Quản lý

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN QUẢN TRỊ MARKETING II
Phân tích và hoàn thiện chiến lược marketing cho
Vietnam Airlines
Đỗ Anh Hoàng
Giang Việt Hưng
Nguyễn Trung Hiếu

Giảng viên
Bộ môn

Hoang.DA202392M@ sis.hust.edu.vn



TS. Nguyễn Tiến Dũng
Quản trị Kinh doanh

Chữ ký giảng viên


Hà Nội, 10/2021CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
--------------- o0o ---------------

LỜI CAM ĐOAN

Chúngtôi đã đọc và hiểu về hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.
Chúng tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do chúng tôi tự

thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Nếu sai,
chúng tôi xin chịu các hình thức kỷ luật của nhà trường theo quy chế.

Nhóm tác giả tiểu luận
Họ và tên
Đỗỗ Anh Hồng
Giang Việt Hưng
Nguyễỗn Trung Hiễếu

2

Mã sốố sinh viên

Chữ ký

20202392M
20202303M
20202504M

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Trường Đại học Bách khóa Hà Nội và
Khoa Viện Kinh tế và Quản lý đã đưa bộ mơn Quản trị Marketing II vào chương trình giảng
dạy. Đặc biệt, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên bộ môn - T.S. Nguyễn
Tiến Dũng đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt
học kỳ vừa qua. Trong thời gian tham dự lớp học của thầy, chúng em đã được tiếp cận với
nhiều kiến thức bổ ích và rất cần thiết cho q trình học tập, làm việc của chúng em.
Bộ môn Quản trị Marketing II là một môn học thú vị và vô cùng bổ ích. Tuy nhiên, những

kiến thức và kỹ năng về mơn học này của chúng em vẫn cịn nhiều hạn chế. Do đó, bài tiểu
luận của chúng em khó tránh khỏi những sai sót. Kính mong thầy xem xét và góp ý giúp bài
tiểu luận của chúng em được hồn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

3

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ VIETNAM AIRLINES...................................................7
1.1 Giới thiệu về Vietnam Airlines.........................................................................................7
Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức TCT Hàng Không Việt Nam (Vietnam airlines)........................................8

1.2 Kết quả kinh doanh và kết quả Marketing gần đây..........................................................9
Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh năm 2019 và năm 2020 của VNA
Hình 1.2 Kết quả kinh doanh năm 2015 - 2020 của VNA

Đ/v tỷ..........................9
Đ/v Tỷ......................9

1.3 Vấn đề quản trị Marketing.............................................................................................10
CHƯƠNG 2.............................................................................................................................12
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
MARKETING CỦA VIETNAM AIRLINES.......................................................................12
2.1 Chiến lược phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu.................................................12
2.1.1 Các tiêu chí phân khúc.......................................................................................................12
2.1.2 Nhận diện và đánh giá các khúc thị trường........................................................................12
Bảng 2.1 Bảng tiêu chí nhận diện khúc thị trường của VNA.......................................................12

2.1.3 Chiến lược thị trường mục tiêu...........................................................................................14
2.1.4 Nhận xét và đánh giá về chiến lược phân khúc và thị trường mục tiêu của VNA................14

2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt và định vị...........................................................................15
2.2.1 Chiến lược tạo sự khác biệt................................................................................................15
2.2.2 Chiến lược định vị..............................................................................................................15
2.2.3 Nhận xét và đánh giá về chiến lược tạo sự khác biệt và định vị của VNA...........................17

2.3 Chiến lược marketing-mix: sản phẩm, giá bán và kênh phân phối................................17
2.3.1 Chiến lược sản phẩm hữu hình và dịch vụ..........................................................................17
2.3.3 Chiến lược phân phối.........................................................................................................18

2.4 Chiến lược truyền thơng marketing................................................................................18
2.4.1 Thơng điệp: từ concept chính, triển khai ra các thông điệp in ấn, audio, video như thế nào
.................................................................................................................................................... 18
2.4.2 Kênh và phương tiện truyền thông......................................................................................19
2.4.3 Công cụ truyền thông & xúc tiến bán: quảng cáo, khuyến mại, PR, marketing trực tiếp, bán
hàng trực tiếp..............................................................................................................................19
2.4.4 Cường độ truyền thông và chi tiêu cho truyền thông..........................................................20
2.4.5 Nhận xét và đánh giá..........................................................................................................21

CHƯƠNG 3.............................................................................................................................22
CÁC ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO VNA.....22
3.1 Hoàn thiện chiến lược thị trường...................................................................................22
3.2 Hoàn thiện chiến lược định vị & tạo sự khác biệt..........................................................22
3.3 Hoàn thiện chiến lược marketing-mix: sản phẩm, giá bán, kênh phân phối..................22
3.4 Hồn thiện chiến lược truyền thơng marketing..............................................................23

4

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................25

5

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ VIETNAM AIRLINES
1.1 Giới thiệu về Vietnam Airlines
Quá trình hình thành và phát triển:
Lịch sử của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam bắt đầu từ tháng Giêng năm 1956,
khi Cục Hàng khơng Dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của Ngành
Hàng khơng Dân dụng ở Việt Nam. Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ, với vẻn vẹn 5
chiếc máy bay cánh quạt IL 14, AN 2, Aero 45… Chuyến bay nội địa đầu tiên được khai
trương vào tháng 9/1956.
Giai đoạn 1976 - 1980 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiều tuyến bay
quốc tế đến các các nước châu Á như Lào, Campuchia, Trung Quốc, Thái Lan, Philippines,
Malaysia và Singapore. Vào cuối giai đoạn này, hàng không dân dụng Việt Nam trở thành
thành viên của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO).
Tháng 4 năm 1993, Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines, viết tắt
VNA) chính thức hình thành với tư cách là một đơn vị kinh doanh vận tải hàng khơng có quy
mô lớn của Nhà nước. Vào ngày 27/05/1995, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được
thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng khơng, lấy
Vietnam Airlines làm nịng cốt.
Những cột mốc đáng nhớ
 Năm 1993: Thành lập Hãng hàng không quốc gia Việt Nam.

 Năm 1995: Thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam gồm Hãng hàng
không quốc gia Việt Nam và 20 doanh nghiệp trong ngành.
 Năm 2002: Giới thiệu biểu tượng mới - Bông Sen Vàng gắn với các cải tiến
vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng bay và nâng cấp đội bay.
 Năm 2003: Tiếp nhận đưa vào khai thác tàu bay hiện đại Boeing 777 đầu tiên,
khởi đầu chương trình hiện đại hóa đội bay.
 Năm 2006: Trở thành thành viên chính thức của IATA.
 Năm 2010: Chính thức là thành viên thứ 10 của Liên minh hàng không
Skyteam.
 Năm 2014: Chào bán thành công cổ phần lần đầu ra công chúng tại Sở giao
dịch chứng khốn TP HCM.
 Năm 2015:
Tháng 4/2015: Chính thức hoạt động theo mơ hình CTCP từ ngày
01/4/2015.Tháng 7/2015: Trở thành hãng hàng không đầu tiên của Châu Á và
thứ 2 trên thế giới tiếp nhận máy bay thế hệ mới Airbus A350-900, đồng thời
ra mắt hệ thống nhận diện thương hiệu mới.
 Năm 2016:
Tháng 7/2016: Chính thức được công nhận là Hãng hàng không quốc tế 4 sao
theo tiêu chuẩn của Skytrax. Hoàn thành lựa chọn nhà đầu tư chiến lược ANA
Holdings INC (Nhật Bản).
 Năm 2017:
Tháng 1/2017: Cổ phiếu Vietnam Airlines chính thức giao dịch trên sàn chứng
khoán UPCOM với mã chứng khoán HVN, giá trị vốn hóa nằm trong top đầu
của thị trường.Tháng 12/2017: Chào đón hành khách thứ 200 triệu sau 20 năm


6

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05



thành lập và đạt 1,5 triệu hội viên Bông Sen Vàng.
 Năm 2018:
Tháng 7/2018: Nhận chứng chỉ Skytrax lần 3 liên tiếp là Hãng hàng không
quốc tế 4 sao (2016,2017,2018). Tháng 11/2018: Chính thức đón tàu A321
NEO đầu tiên; chuyển giao quyền đại diện chủ sở hữu nhà nước từ Bộ GTVT
sang Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức của VNA được mô tả ở Hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức TCT Hàng Không Việt Nam (Vietnam airlines)

Source: VNA, Báo cáo thường niên 2020, p. 12

7

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


1.2 Kết quả kinh doanh và kết quả Marketing gần đây
 Kết quả kinh doanh:
Kết quả kinh doanh năm 2019 của VNA (trước khi có dịch Covid-19) là rất ấn tượng đạt mức
kỷ lục trong giai đoạn 2015-2020 với lơi nhuận hợp nhất lên tới 2.537 tỷ Theo Bảng 1.1 và
1.2
Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh năm 2019 và năm 2020 của VNA

STT
1
2
3

4
5

Thực
hiện 2019
Tổng Doanh thu hợp nhất
100.350
Trong đó: Cơng ty mẹ
74.694
Tổng chi phí hợp nhất
96.961
Trong đó: Cơng ty mẹ
71.795
Lợi nhuận trước thuế hợp 3.389
nhất
Trong đó: Cơng ty mẹ
2.899
Lợi nhuận sau thuế hợp nhất 2.537
Trong đó: Cơng ty mẹ
2.418
Nộp ngân sách hợp nhất
7.930
Trong đó: Cơng ty mẹ
2.776
CHỈ TIÊU

Đ/v tỷ

Kế hoạch

2020
40.586
32.535
55.763
47.022
-15.177

Thực
Thực hiện
hiện 2020 2020/2019
42.433
42,3%
33.266
44,5%
53.394
55,1%
42.010
58,5%
-10.960
-323,4%

Thực hiện
2020/2020
104,6%
102,2%
95,8%
89,3%
72,2%

-14.487

-15.177
-14.487
3.694
471

-8.743
-11.178
-8.755
3.949
525

60,4%
73,7%
60,4%
106,9%
111,5%

-301,6%
-440,5%
-362,0%
49,8%
18,9%

Source: VNA, Báo cáo thường niên 2020, p. 132

Hình 1.2 Kết quả kinh doanh năm 2015 - 2020 của VNA

Đ/v Tỷ

Source: VNA, Báo cáo thường niên 2020, p. 132

8

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


 Thị trường nội địa:
Vietnam Airlines là hãng hàng không có mạng đường bay nội địa lớn nhất, ngồi ra có
mạng đường bay khai thác và hợp tác với các hãng, khai thác khách quốc tế đi kết hợp nội
địa.Thị trường nội địa được cạnh tranh chủ yếu bởi các hãng hàng khơng là JPA và Vietjet Air,
ngồi ra cịn có Bamboo Airlines – hãng hàng khơng mới gia nhập thị trường từ tháng 1/2019.
Vietjet Air được định vị là hãng hàng không giá rẻ, Bamboo Airlines định hướng trở thành
hãng hàng khơng lai ghép giữa mơ hình hàng khơng giá rẻ và hàng không truyền thống. JPA
là công ty con của Vietnam Airlines, hoạt động theo mơ hình hãng hàng khơng chi phí thấp,
khai thác trên các đường bay nội địa và quốc tế khu vực có cạnh tranh giá rẻ và phối hợp chặt
chẽ với Vietnam Airlines về sản phẩm và hỗ trợ chia sẻ các nguồn lực khai thác.
 Thị trường quốc tế:
Với vị trí địa lý nằm giữa Đông Bắc Á, Đông Nam Á, Châu Âu, Nam Thái Bình
Dương và Trung Quốc, Việt Nam được coi là cửa ngõ của các khu vực. Đến hết năm 2018,
Vietnam Airlines có mạng đường bay quốc tế gồm 54 đường bay đến 29 điểm thuộc 17 quốc
gia và vùng lãnh thổ, mạng đường bay nội địa gồm 37 đường bay đến 22 điểm, trong đó mạng
đường bay quốc tế đã nhanh chóng mở rộng và phát triển tại các khu vực Châu Âu (Anh, Nga,
Pháp, Đức), Đông Bắc Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Công) và Tiểu
vùng Campuchia - Lào - Myanma (CLMV).
Tại thị trường Châu Âu, bên cạnh việc cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh cửa ngõ
truyền thống (Thai Airways, Singapore Airlines, Cathay Pacific), các hãng tại khu vực Trung
Đông như Emirates, Qatar, Ethiad đang tiếp tục đẩy nhanh việc mở rộng khai thác đi/đến Việt
Nam, chiếm thị phần ngày càng lớn trên phân thị khách đi lại giữa châu Âu và Việt Nam. Với
ưu thế về tần suất cao, chất lượng dịch vụ tốt và giá bán hợp lý, các hãng này sẽ ngày càng tạo
sức ép cạnh tranh lên Vietnam Airlines trên thị trường khu vực Châu Âu.

Theo số liệu thống kê của Vietnam Airlines, trong năm 2018, thị phần vận chuyển
hành khách quốc tế đạt 25,5%.


Kết quả Marketing:
 Vietnam Airlines tập trung quảng bá thương hiệu theo chiến lược phát triển
thương hiệu được xây dựng dài hạn phù hợp với năng lực, nguồn lực, theo sát
định hướng phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2020 trở thành hãng hàng
không đứng đầu tại thị trường Việt Nam, hàng đầu ASEAN về quy mô; được
ưa chuộng ở Châu Á về chất lượng dịch vụ, đặc biệt dịch vụ trên không; được
nhận biết ở trên tồn thế giới. Cơng tác thương hiệu và quảng cáo tiếp tục được
thực hiện với sự tư vấn của các đại lý chuyên nghiệp.
 VNA được khách hàng đánh giá là Hãng hàng khơng có chất lượng dịch vụ
cao, tỉ lệ đúng giờ cao, chỗ ngồi rộng rãi, hành lý thoải mái, suất ăn hấp dẫn.
Thực tế VNA đã được Skytrax (một tổ chức về Hàng Không Uy tín trên thế
giới) đánh giá và cấp chứng chỉ 4 sao.

1.3 Vấn đề quản trị Marketing
Tình hình tài chính: tình hình tài chính trong năm 2020 của Vietnam Airline cho thấy
sự suy sụp của ngành hàng không và những tác động to lớn do đại dịch Covid-19 gây ra. Lỗ
lũy kế tính đến 31/3/2021 của Vietnam Airlines đã lên đến 14.219 tỷ đồng, vượt cả vốn điều lệ
(14.183 tỷ đồng) dẫn đến vốn chủ sở hữu chỉ còn vỏn vẹn hơn 1.000 tỷ đồng

9

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


Khả năng vận chuyển: khả năng vận chuyển bị hạn chế do có kế hoạch bán đấu giá 11
máy bay Airbus A321 CEO sản xuất năm 2004, 2007, 2008. Ngoài ra, các tàu bay ATR-72 cũ

đến 12 năm tuổi sẽ được bán và thay thế bằng các tàu bay phản lực, khoảng thời gian thay thế
này sẽ tạo lỗ hổng về năng lực vận chuyển của Vietnam Airline.
Dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp: do dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp
trên toàn thế giới, số lượng người được tiêm chủng đầy đủ >70% dân số chỉ tập trung ở những
nước phát triển, có điều kiện tiếp cận nguồn vaccine dồi dào. Do đó, người dân tại các nước
nghèo và đang phát triển là đối tượng dễ bị tổn thương do dịch covid, từ đó gây ra những tác
hại như: biến chủng khó lường, điều kiện kinh tế khơng ổn định, chính sách về kinh tế, chính
trị hạn chế đi lại.
Chính sách cắt giảm: Vietnam Airlines cho biết đã triển khai các biện pháp cắt giảm và
tiết kiệm chi phí khoảng 9.450 tỷ đồng. Trong đó tập trung vào tổ chức lại lao động và sản
xuất, tối ưu hóa hoạt động bảo dưỡng, thanh lý đội tàu bay cũ, cải cách tiền lương, áp dụng
chính sách lương mới. Do đó sẽ gây khó khăn cho 1 số mảng như nhân sự, truyền thông, cơ
sở vật chất.
Cũng bởi các ảnh hưởng trên, chính sách Marketing của VNA cũng bị ảnh hưởng
nghiêm trọng khi phải cắt giảm chi tiêu cho quảng cáo/truyền thông. Doanh thu từ quảng cáo
trên các ấn phẩm của VNA cũng bị sụt giảm. Hình ảnh hãng hàng khơng quốc gia bị dư luận
hoài nghi do kết quả kinh doanh kém khả quan và cổ đông lớn nhất của VNA là Nhà nước
phải bơm thêm vốn đê tăng vốn điều lệ, đảm bảo khả năng chi trả của VNA.

10

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC MARKETING CỦA VIETNAM AIRLINES
2.1 Chiến lược phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu
2.1.1 Các tiêu chí phân khúc
Hiện VNA thực Hiện phân khúc thị trường tiêu chí sau:

 Theo vị trí địa lí VNA thực hiện phân khúc thành các thị trường sau:
 Thị trường nội địa
 Thị trường khu vực Châu Âu
 Thị Trường Khu vực Đông Bắc Á
 Thị Trường Khu vực Đông Nam Á – Úc
 Thị Trường Khu vực CLMV (Campuchia-Lào-Myanma-Việt Nam)
 Theo hành vi mua hàng:
 Phân khúc giá rẻ (Low Cost): Hành khách nhạy cảm với giá, thường tìm mua
vé low cost không bao gồm các dịch vụ kèm theo.
 Phân khúc truyền thống (Full Service): Phân khúc hành khách yêu cầu chất
lượng dịch vụ cao (Ít quan tâm đến giá), thường mua vé full services hoặc ghế
hạng thương gia và có các u cầu về dịch vụ tiện ích đi kèm như phòng chờ
thương gia, ưu tiên check-in.

2.1.2 Nhận diện và đánh giá các khúc thị trường
Căn cứ thị phần và các ưu thế của VNA ta có thể lập được bảng hai tiêu chí nhận diện
khúc thị trường của VNA ở Bảng 2.1 dưới đây.
Bảng 2.1 Bảng tiêu chí nhận diện khúc thị trường của VNA

Tiêu
chí 2

Tiêu Chí 1
Khu vực Khu Vực
Châu Âu Đông Bắc
Á

Biểu hiện

Nội địa

Low Cost

Vietjet

Other
Airlines

Full
Service

VNA

Singapore
Airlines

Khu
vực
ĐNA - Úc

Khu
vực
CLMV

Vietjet

Jesta Pacific

Vietjet

VNA

Cathay
Pacific

VNA

Đánh giá các khúc thị trường: quy mô, sự tăng trưởng, sự hấp dẫn về cạnh tranh
 Thị trường nội địa:
Vietnam Airlines là hãng hàng khơng có mạng đường bay nội địa lớn nhất, ngồi ra
có
mạng đường bay khai thác và hợp tác với các hãng, khai thác khách quốc tế đi kết hợp nội
địa.
Thị trường nội địa được cạnh tranh chủ yếu bởi các hãng hàng không là JPA và Vietjet
Air, ngồi ra cịn có Bamboo Airlines – hãng hàng không mới gia nhập thị trường từ tháng
1/2019.
11

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


Vietjet Air được định vị là hãng hàng không giá rẻ, Bamboo Airlines định hướng trở
thành
hãng hàng không lai ghép giữa mơ hình hàng khơng giá rẻ và hàng khơng truyền thống. JPA
là
công ty con của Vietnam Airlines, hoạt động theo mơ hình hãng hàng khơng chi phí thấp, khai
thác trên các đường bay nội địa và quốc tế khu vực có cạnh tranh giá rẻ và phối hợp chặt chẽ
với Vietnam Airlines về sản phẩm và hỗ trợ chia sẻ các nguồn lực khai thác.
Thị trường nội địa trước khi có dịch Covid-19 đạt 30,8 triệu lượt khách/năm, tăng
trưởng trung bình ở mức 7,7% (Năm 2018) so với mức tăng trưởng bình quân 20 – 30% của

năm trước (Theo báo cáo nêu trong Bản cáo bạch của VNA năm 2020).
 Quy mô và sự tăng trưởng thị Trường Quốc tế nói chung:
Với vị trí địa lý nằm giữa Đơng Bắc Á, Đơng Nam Á, Châu Âu, Nam Thái Bình
Dương và
Trung Quốc, Việt Nam được coi là cửa ngõ của các khu vực. Đến hết năm 2018, Vietnam
Airlines có mạng đường bay quốc tế gồm 54 đường bay đến 29 điểm thuộc 17 quốc gia và
vùng lãnh thổ, mạng đường bay nội địa gồm 37 đường bay đến 22 điểm, trong đó mạng
đường bay quốc tế đã nhanh chóng mở rộng và phát triển tại các khu vực Châu Âu (Anh, Nga,
Pháp, Đức), Đông Bắc Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Công) và Tiểu
vùng Campuchia – Lào - Myanma (CLMV).
Theo số liệu thống kê của Vietnam Airlines, trong năm 2018, thị phần vận chuyển
hành
khách quốc tế đạt 25,5%.
Năm 2017 tiếp tục là năm chứng kiến sự tăng trưởng vượt trội của ngành hàng không
Việt
Nam, một phần lớn nhờ vào sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành du lịch. Trong năm 2017,
Việt
Nam đón 12,9 triệu lượt khách quốc tế, trong đó du khách đi bằng đường khơng ước tính đạt
10,9 triệu lượt khách, tăng trưởng 29,1%.
Năm 2018, Việt Nam đón 15,5 triệu lượt khách, tăng 19,9% so với cùng kỳ năm
2017. Sản lượng hành khách thông qua các cảng hàng không, sân bay của Việt Nam đạt 12,5
triệu lượt hành khách. Tổng thị trường vận chuyển hành khách năm 2018 đạt 63,4 triệu lượt
khách (tăng trưởng 12,6% so với 2017); trong nó, thị trường nội địa đạt 32,9 triệu lượt khách
(tăng 6,9% so với 2017), thị trường quốc tế đạt 30,4 lượt khách (tăng 19,4% so với năm
2017). Nằm trong khu vực các quốc gia Đông Nam Á, thị trường Việt Nam chứng kiến nhu
cầu tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động vận chuyển hành khách thúc đẩy sự phát triển của
hàng không. Giai đoạn 2015-2035, IATA dự báo Việt Nam sẽ là thị trường hàng không phát
triển nhanh thứ 5 thế giới và nhanh nhất trong khu vực Đông Nam Á, dự kiến sẽ đạt mức tăng
trưởng trung bình hơn 14% và cán mốc 150 triệu lượt hành khách vận chuyển vào năm 2035.
 Thị trường khu vực Châu Âu

Tại thị trường Châu Âu, bên cạnh việc cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh cửa ngõ
truyền thống (Thai Airways, Singapore Airlines, Cathay Pacific), các hãng tại khu vực Trung
Đông như Emirates, Qatar, Ethiad đang tiếp tục đẩy nhanh việc mở rộng khai thác đi/đến Việt
Nam, chiếm thị phần ngày càng lớn trên phân thị khách đi lại giữa châu Âu và Việt Nam. Với
ưu thế về tần suất cao, chất lượng dịch vụ tốt và giá bán hợp lý, các hãng này sẽ ngày càng tạo
sức ép cạnh tranh lên Vietnam Airlines trên thị trường khu vực Châu Âu.
12

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05




Thị Trường Khu vực Đơng Bắc Á
Vietnam Airlines có sản phẩm tần suất cao, hầu hết là 1-2 chuyến/ngày; số lượng

điểm
đi/đến quốc tế lớn hơn so với các hãng khai thác cạnh tranh trực tiếp, mạng đường bay bổ trợ
tần suất cao đến 5 điểm đến của CLMV và nội địa Việt Nam cũng là thế mạnh của Vietnam
Airlines tại khu vực này.
Các hãng hàng không giá rẻ (Low Cost Carrier – LCCs) ngày càng mở rộng hoạt
động trên tất cả các đường bay quốc tế và quốc nội. Tình hình cạnh tranh tiếp tục căng thẳng
khơng chỉ ở thị trường nội địa mà còn trên cả thị trường quốc tế. Cạnh tranh trên các đường
bay Đông Bắc Á và Việt Nam gia tăng do các hãng LCCs trong nước khai thác các đường bay
đi đến thị trường Đông Bắc Á.
 Thị Trường Khu vực Đông Nam Á – Úc
Áp lực cạnh tranh rất gay gắt tới từ các hãng hàng không giá rẻ trong nước và khu
vực như Vietjet Air, Air Aisa…VNA khơng có nhiều lợi thế cạnh tranh ở khu vực này.
 Thị Trường Khu vực CLMV (Campuchia-Lào-Myanma-Việt Nam)
Mạng đường bay rộng khắp tại khu vực CLMV (gồm: Cam-pu-chia, Lào, My-an-ma

và
Việt Nam) cũng là thế mạnh của Vietnam Airlines, đặc biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Vietnam Airlines có mạng đường bay với tần suất lớn đi/đến các điểm chính trong khu vực
CLMV. Ngồi ra, Vietnam Airlines có thể kết hợp sản phẩm với Cambodia Angkor Air (K6)
để tạo ra các sản phẩm bay kết hợp điểm đến. Mạng đường bay trong tiểu vùng vẫn tiếp tục
được coi là thế mạnh của Vietnam Airlines trong việc cạnh tranh với các hãng hàng không
khác, đặc biệt là khai thác các đối tượng khách có nhu cầu du lịch kết hợp Việt Nam với các
điểm trong khu vực như Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu do có sản phẩm dầy đặc, nối chuyến
tốt các thị trường nguồn là Châu Âu, Đông Bắc Á tạo lợi thế cạnh tranh cho các thị trường
nguồn.

2.1.3 Chiến lược thị trường mục tiêu
Căn cứ theo đánh giá ở Bảng 2.1 Thị trường mục tiêu của VNA là các thị trường có
thế mạnh dưới đây:
 Thị trường nội địa phân khúc Full Service. Ở phân khúc Full Service VNA có đối thủ
cạnh tranh là Bamboo Airways. Tuy nhiên hiện mạng bay của Bamboo Airways còn
hạn chế, chưa thể cạnh tranh trực tiếp với VNA ở phân khúc này khi mà giá vé không
quá chênh lệch.
 Thị Trường Khu vực Đông Bắc Á phân khúc Full Service. Ở Phân khúc Full Service
VNA có các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như KE Airlines (Hàn Quốc), ANA. Ở phân
khúc này VNA có lợi thế khi có giá rẻ hơn các đối thủ nhưng lại cung cấp sản phẩm có
chất lượng dịch vụ bằng hoặc hơn.
 Thị Trường Khu vực CLMV (Campuchia-Lào-Myanma-Việt Nam) phân khúc Full
Service. Ở phân khúc full service này, VNA có lợi thế lớn so với các đối thủ cạnh
tranh do có mạng bay rộng khắp và có kết hợp sản phẩm với Hãng Hàng không quốc
gia Campu chia K6 (VNA nắm giữ 49% cổ phần) tạo thành mạng bay bao phủ rộng.

2.1.4 Nhận xét và đánh giá về chiến lược phân khúc và thị trường mục
tiêu của VNA


13

Ưu điểm: Chiến lược phân khúc của VNA là rất rõ ràng có sự tập trung hóa cao để
EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


thuận tiện có các chiến lược marketing tập trung cho từng phân khúc khách hàng. Thị
trường mục tiêu của VNA cũng rất phù hợp với tình hình thị phần cũng như nguồn lực
của VNA khi tập trung chủ yếu vào phân khúc sản phẩm Full Service, định vị mình là
hãng hàng khơng có chất lượng sản phẩm cao (5 sao).
 Hạn chế: Việc phân khúc thị trường còn hơi rộng ở một số khu vực, dẫn đến khó khăn
khi triển khai các chương trình Marketing. Ví dụ Khu vực Đơng Bắc Á bao gồm các
thị trường nhỏ hơn như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan. Tuy nhiên đặc
điểm của các hành khách ở các quốc gia này lại khơng tương đồng nhau. Như khách
Nhật Bản thường có u cầu về dịch vụ rất cao, ít quan tâm đến biến động giá vé,
trong khi Khách Trung Quốc và Hàn Quốc nhạy cảm với giá nhiều hơn, và thường
không quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ.
Thị trường mục tiêu của VNA cũng tập trung chủ yếu vào vé Full Service, mảng Low
Cost hồn tồn phó thác lại cho Hãng Hàng Không thành viên là Pacific Airlines/Vasco
cạnh tranh với các đối thủ trong nước nên thị phần Low Cost nội địa đang chủ yếu nắm
giữ bởi Vietjet.

2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt và định vị
2.2.1 Chiến lược tạo sự khác biệt
Công cụ tạo sự khác biệt:
Trong giai đoạn 2015-2020, Vietnam Airlines tập trung quảng bá thương hiệu theo
chiến lược phát triển thương hiệu được xây dựng dài hạn phù hợp với năng lực, nguồn lực,
theo sát định hướng phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2020 trở thành hãng hàng không
đứng đầu tại thị trường Việt Nam, hàng đầu ASEAN về quy mô; được ưa chuộng ở Châu Á về
chất lượng dịch vụ, đặc biệt dịch vụ trên không; được nhận biết ở trên toàn thế giới.

VNA xây dựng hình ảnh Hãng Hàng khơng 4 sao - sự phát triển đội tàu bay mới, hiện
đại, nhấn mạnh vào yếu tố công nghệ, tiện nghi (Boeing B787-9, Airbus A350-900), thay đổi
bộ nhận diện thương hiệu 2015, Hãng Hàng không 4 sao 2 năm liên tiếp do Skytrax đánh giá
(2016 và 2017) thông qua việc tiếp tục đổi mới đầu tư phát triển chất lượng dịch vụ cao hơn
nữa nhằm tạo sự khác biệt về sản phẩm. Đội ngũ nhân lực là kỹ sư, phi cơng có trình tộ tay
nghề cao có khả năng làm chủ cơng nghệ tiên tiến nhất của thế giới.
 So sánh với đối thủ
Vietjet Air được định vị là hãng hàng không giá rẻ, chất lượng dịch vụ trung bình, tỉ
lệ chậm hủy chuyến cao. Bamboo Airlines định hướng trở thành hãng hàng không lai ghép
giữa mơ hình hàng khơng giá rẻ và hàng khơng truyền thống với chất lượng dịch vụ cao, là
đối thủ cạnh tranh trực tiếp với VNA ở phân khúc Full Service.


2.2.2 Chiến lược định vị
Bản đồ định vị:
Vietnam Airlines đã khẳng định vị trí trên bản đồ hàng khơng khu vực và thế giới với
hình ảnh một hãng hàng khơng trẻ, hiện đại, năn động và ngày càng phát triển mạnh mẽ. Từ
khi thành lập đến nay, Vietnam Airlines luôn giữ vị trí số một tại thị trường Việt Nam – nơi
được đánh giá là một trong các thị trường hàng không phát triển nhanh nhất trong khu vực và
trên thế giới. Hiện nay, Vietnam Airlines là hãng hàng không truyền thống duy nhất tại Việt
Nam với sản phẩm nội địa có sự khác biệt hóa (hạng Thương gia, chương trình Khách hàng
thường xuyên - GLP). Vị trí số một Việt Nam của hãng còn thể hiện ở mạng bay nội địa rộng
khắp mọi vùng miền của đất nước, tần suất khai thác dày đặc, lịch nối chuyến thuận tiện và


14

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05

mạng đường bay quốc tế mở rộng nhanh chóng.
Có thể nhận thấy Sản phẩm của Vietnam Airlines có sự khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh trong nước qua hai thuộc tính là chất lượng sản phẩm và giá cả. Sản phẩm của Vietnam
airlines luôn được đánh giá cao hơn các đối thủ trong nước do hãng có chỉ số đúng giờ, dịch
vụ đi kèm (hành lí, phịng chờ, chương trình khách hàng thường xuyên, chỗ ngồi rộng rãi..,
mạng bay rộng khắp) tốt hơn các đối thủ trong nước.
Tuy nhiên mức giá vé của VNA cũng cao nhất trong các đối thủ nhưng không chênh
lệch nhiều so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên cùng phân khúc Full Service là Bamboo
Airways.

Hình 2.1 Bản đồ nhận thức Vietnam Airlines so với các đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược định vị thực: đặc điểm sản phẩm
Vietnam Airlines cũng thiết kế sản phẩm tạo ra bản sắc văn hóa Việt Nam trong dịch vụ,
khác biệt rõ nét với các hãng cạnh tranh trong nước ở sản phẩm có chất lượng cao, đồng thời
sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn, chất lượng quốc tế 4 sao, hướng tới đạt các tiêu chuẩn 5 sao
(Hiện đã có 80% các tiêu chí của VNA được skytrax đánh giá 5 sao, VNA đã được Skytrax
trao chứng nhận Hãng Hàng Không 4 sao).
Chiến lược định vị trong truyền thơng:
Xây dựng hình ảnh thương hiệu đậm đà bản sắc dân tộc: hiện đại, sáng tạo, thân
thiện, năng động, hiệu quả và có trách nhiệm xã hội. Slogan “Reach Further”, “Sải cánh vươn
cao”.
“Sải cánh vươn cao” bao hàm cả nghĩa bóng và nghĩa đen. Nghĩa đen nói về máy bay - sải
cánh để bay cao hơn, xa hơn tới mọi điểm đến trên thế giới trong bối cảnh VNA bắt đầu khai
thác hai dòng máy bay thân rộng hiện đại nhất thế giới là A350/B787. Nghĩa bóng để gửi gắm
về một khát vọng vươn tới thành công của hành khách và chính VNA trên mỗi chuyến bay.
“Sải cánh” khơng chỉ thỏa mãn việc dùng từ ngữ liên quan đến ngành hàng khơng mà cịn nói
về sự trưởng thành, sự tung cánh phiêu lưu, khám phá…; “vươn cao” với ý nghĩa mang lại cơ


15

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


hội cho hành khách tại mỗi điểm đến và chính sự vươn cao của chính VNA”. Bơng sen vàng
sáu cánh – logo đặc trưng của VNA mang hồn cốt dân tộc Việt, và đã trở nên rất quen thuộc
với rất nhiều người Việt và được sử dụng trên rất nhiều các sản phẩm phụ trợ như
Bát/Đĩa/Thìa/Dao/Dĩa và được coi là biểu tượng của các sản phẩm có chất lược cao.
 So sánh với đối thủ:
So với các đối thủ trong nước Vietnam Airlines có ưu thế về mạng bay rộng khắp, sản
phẩm chất lượng cao nhưng giá không quá cao. Chiến lược định vị, truyền thông của VNA
cũng khác biệt nhiều so với các đối thủ cạnh tranh như Vietjet, Bamboo. Khi Vietjet có xu
hướng truyền thơng rất trẻ trung/năng động (Hình ảnh quảng cáo trên truyền thơng qua các
người mẫu nóng bỏng vào vai các tiếp viên) thì VNA lại có xu hướng truyền thơng thận trọng,
kín đáo nhấn mạnh bản sắc văn hóa người Việt (Trang phục tà áo dài của tiếp viên). Hay như
Bamboo Airways có phong cách truyền thông gây giật gân và dễ hiểu nhầm như (Hãng hàng
không đầu tiên bay thẳng đến Mỹ (Thực tế VNA đã bay thẳng đến Mỹ rất nhiều lần trước
bamboo Airway), Hãng hàng không Việt Nam tư nhân đầu tiên sở hữu B787) thì VNA có xu
hướng truyền thơng rất thận trọng.

2.2.3 Nhận xét và đánh giá về chiến lược tạo sự khác biệt và định vị của
VNA
Ưu điểm:
Chiến lược tạo sự khác biệt của VNA đã thể hiện được sự khác biệt của sản phẩm của
VNA đối với các đối thủ cạnh tranh, thể hiện được các điểm mạnh của VNA như mạng bay,
chất lượng dịch vụ 5 sao, sản phẩm, nhận diện thương hiệu đậm đà bản sắc dân tộc (hình ảnh
bơng sen vàng).
 Hạn chế:
Chiến lược tạo sự khác biệt của VNA cũng chưa thực sự được nhiều hành khách hiểu

biết một cách cặn kẽ nhiều nội dung. Ví dụ về chính sách về sản phẩm của VNA vẫn được
nhiều hành khách hiểu nhầm là tương đồng với sản phẩm của các hãng khác, nên hành khách
chỉ quan tâm đến giá khi lựa chọn sản phẩm. Chiến lược tạo sự khác biệt của VNA chưa có
nhiều hiệu quả trên đường bay nội địa đường bay mà hành khách vốn chủ yếu nhạy cảm với
giá.


2.3 Chiến lược marketing-mix: sản phẩm, giá bán và kênh phân phối
2.3.1 Chiến lược sản phẩm hữu hình và dịch vụ




16

Các mẫu mã sản phẩm, đặc điểm
 Vé hạng Y: Vé khứ hồi hoặc 1 chiều bao gồm suất ăn, hành lí ký gửi đã bao
gồm các loại thuế phí liên quan. Chất lượng sản phẩm cao.
 Vé hạng Y Delux: Vé khứ hồi hoặc 1 chiều bao gồm suất ăn, hành lí ký gửi đã
bao gồm các loại thuế phí liên quan. Chỗ ngồi rộng hơn đối với vé hạn phổ
thông. Chất lượng sản phẩm cao.
 Vé hạng C: Vé khứ hồi hoặc 1 chiều bao gồm suất ăn dành cho khoang C, hành
lí ký gửi, dịch vụ phịng chờ đã bao gồm các loại thuế phí liên quan. Chất
lượng sản phẩm rất cao.
Dịch vụ hỗ trợ:
 Thủ tục đưa đón đến sân bay
 Các dịch vụ phòng chờ tại sân bay
EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05

 Dịch vụ gửi hàng hóa/hành lí
 Các sản phẩm phụ trợ/ấn phẩm/đồ ăn bán trên/trước/sau chuyến bay
 Web-Check-In, Kiosh Check-In
 Dịch vụ wifi/giải trí trên chuyến bay
 Chương trình khách hàng thường xuyên
 So sánh với đối thủ:
 Vé hạng Y: Hạng ghế của đối thủ cạnh tranh trực tiếp là VJ khơng bao gồm
suất ăn, hành lí ký gửi, chỗ ngồi cơ bản là hẹp hơn.
 Vé hạng Y Delux: Hạng ghế của đối thủ cạnh tranh trực tiếp là VJ khơng bao
gồm suất ăn, hành lí ký gửi, chỗ ngồi cơ bản là hẹp hơn.
 Vé hạng C: Hạng ghế của đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Bamboo Airways với
các dịch vụ hành lý/ suất ăn đầy đủ.
2.3.2 Chiến lược giá
 Mức giá: Mức giá điều chỉnh linh hoạt đối với từng hạng ghế theo thời điểm trong
năm đối với từng chặng bay.
 Chiết khấu và giảm giá: Có chính sách chiết khấu với hệ thống đại lí hợp tác với
VNA. Chính sách chiết khấu từ 1-2% doanh thu cho các đại lí.
 So sánh với đối thủ: Các đối thủ Vietjet hay Bamboo cũng có các chính sách chiết
khấu linh hoạt cho các đại lý như VNA. Về giá vé
 Vé hạng Y: Vietjet có mức giá rẻ nhất. VNA có mức giá cao nhất
 Vé hạng Y Delux: VNA có mức giá cao nhất
 Vé hạng C: VNA có mức giá cao nhất, sau đó là Bamboo.Vietjet khơng có
hạng ghế này.

2.3.3 Chiến lược phân phối
Kênh phân phối
Kênh phân phối của hãng tại Việt Nam bao gồm: hệ thống bán vé qua 27 phòng vé và
422 đại lý chính thức trải dài trên tồn quốc và bán vé qua mạng trên website chính thức của
hãng. Các phòng vé được đặt tại các thành phố lớn, là điểm giao dịch chính thức của hãng, đại
diện cho hãng giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến đặt chỗ, xuất vé cho khách; hoàn vé,

đổi vé cho khách của thị trường trong nước, trợ giúp hoàn, đổi vé của khách xuất tại thị
trường nước ngoài. Các đại lý có chức năng truy cập trực tiếp đến hệ thống đặt giữ chỗ của
VNA để kiểm tra các chỗ cịn trống để chủ động bán vé. Ngồi ra VNA cũng có chính sách
cho một số đại lý mua trước với số lượng chỗ lớn với giá chiết khấu rẻ hơn để các đại lý chủ
động bán.
 So sánh với đối thủ:
VNA có mạng lưới phân phối rộng lớn hơn các đối thủ cạnh tranh trong nước ở thị
trường quốc tế. Ở thị trường trong nước VNA cũng có nhiều ưu thế với các đối thủ trong nước
với mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành.


2.4 Chiến lược truyền thơng marketing
2.4.1 Thơng điệp: từ concept chính, triển khai ra các thông điệp in ấn,
audio, video như thế nào
Các hoạt động quảng bá thương hiệu ra bên ngoài được thực hiện chủ yếu thơng qua
17

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


các công ty quảng cáo truyền thông chuyên nghiệp, thực hiện cụ thể cho từng năm, bám sát
định hướng chung của cả giai đoạn.

1

Ban Truyền thông của VNA lên concept hoặc chủ trì thuê các đơn vị tư
vấn đưa ra concept theo định hướng của VNA
Đưa ra bộ nhận diện thương hiệu của toàn mạng bay triển khai đến các
chi nhánh, đơn vị.

2

Tùy chính chất vào gói truyền thơng Ban Truyền thông sẽ tự thực hiện
việc quay video, audio hoặc thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện
Triển khai các nội dung cần in ấn tới Tạp chí Heritage của VNA, hoặc các
cơ quan báo chí trong và ngồi nước

3

Ban Truyền thơng chủ trì th các đơn vị phát thanh/truyền hình thực
hiện phát các quản cáo, ấn phẩm của VNA
Triển khai các ấn phẩm/video của VNA đến các đơn vị/chi nhánh, các
chuyến bay

2.4.2 Kênh và phương tiện truyền thơng
Do tính chất thị trường, việc quảng bá thương hiệu ra bên ngoài được thực hiện riêng
biệt đối với thị trường quốc tế và thị trường Việt Nam. Các hoạt động quảng bá thương hiệu
được triển khai truyền thơng tích hợp trên nhiều kênh phương tiện của Vietnam Airlines, sẽ
hướng mạnh vào digital marketing. Cụ thể:
 Kênh sở hữu Vietnam Airlines: các kênh Website, mạng xã hội (Youtube,
Facebook, Instagram), Thư điện tử, ứng dụng trên điện thoại di động…
 Báo/tạp chí (Heritage, Heritage Fashion, Bản tin nội bộ), đường dây nóng, tin
phát thanh chuyến bay, quảng cáo ngồi trời và trong tịa nhà ở sân bay và
thành phố, vật phẩm xúc tiến thương mại, các phương tiện quảng cáo truyền
thông khác…;
 Kênh mua ngoài: các kênh digital (quảng cáo trực tuyến trên các trang web có
lượng truy cập lớn), quảng cáo trên mạng xã hội, quảng cáo số trên nền tảng tự
động, email marketing; wifi marketing; quảng cáo truyền hình trên các chương
trình thu hút người xem tại các kênh phổ cập đại chúng, báo/tạp chí, quảng cáo
truyền thanh, quảng cáo ngồi trời và trong tòa nhà ở sân bay và thành phố, bài

PR trên các báo/tạp chí lớn…;
 Kênh hợp tác, tài trợ: các kênh online, biển/màn hình quảng cáo thơng qua hợp
tác với các đơn vị quảng cáo truyền thông và với tỉnh/thành phố.

2.4.3 Công cụ truyền thông & xúc tiến bán: quảng cáo, khuyến mại, PR,
marketing trực tiếp, bán hàng trực tiếp
Nội dung truyền thơng chủ đạo:
 An tồn
 Đẳng cấp hiện đại
18

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


 Sản phẩm dịch vụ vượt trội
Công cụ truyền thông
 Tuyên giáo – Truyền thông nội bộ:
Phân tuyến nội dung hướng tới từng đối tượng người lao động và tăng cường các
hình thức giúp tương tác nhanh, thơng điệp trực diện
 Truyền thông – quảng cáo – sự kiện:
Hợp tác với các đối tác lớn để thực hiện chương trình thúc đẩy kinh tế quốc gia, vùng
miền, kích cầu du lịch:
 Hợp tác với VTV thực hiện Talkshow “Chào tương lai”, “Quán thanh xuân”
với sứ mệnh là Hãng hàng không quốc gia truyền thống anh hùng để kết nối du
lịch vùng miền.
 Hợp tác với VOV thực hiện bản tin hàng không cập nhật thông tin về Vietnam
Airlines một cách thường xuyên và nhanh chóng.
 Hợp tác với VNExpress tổ chức, tài trợ các sự kiện thể thao (marathon), diễn
đàn kinh tế, du lịch để gia tăng mức độ ảnh hưởng, nhận diện thương hiệu qua
các sự kiện lớn, uy tín và đa dạng

 Thâm nhập vào các nhóm cộng đồng thông qua tổ chức, tài trợ các sự kiện
đang là xu hướng như thể thao (marathon, golf, bóng đá…), âm nhạc, văn
hóa… để lan tỏa thương hiệu Vietnam Airlines và hỗ trợ trực tiếp công tác bán.
 Mở rộng hệ thống KOL, micro KOL review trải nghiệm dịch vụ của Vietnam
Airlines
 Công cụ truyền thông mới:
Vietnam Airlines xây dựng các công cụ mới để chủ động trong công tác truyền thông:
 Social hub: tập trung nguồn lực của đại lý và Vietnam Airlines về một chỗ tại
TCT, tận dụng thế mạnh của đại lý để thúc đẩy quá trình xây dựng
khách hàng ý tưởng sáng tạo kênh phương tiện được triển khai nhanh và nhịp
nhàng.
 Spirit TV channel: tổ chức một phòng quay ngay tại TCT để chủ động trong
tổ chức ghi hình và dựng các clip về hoạt động SXKD của VNA (thông điệp
của lãnh đạo tại lễ chào cờ, sự kiện; tọa đàm đối thoại giữa người lao động và
lãnh đạo Tổng cơng ty; các chương trình bán; talkshow với các chuyên gia
hàng không, kinh tế; bản tin tuần…), phát sóng trực tiếp trên kênh Spirit TV
hoặc cung cấp cho các báo đài để lan tỏa kịp thời thơng tin về Vietnam
Airlines. Đây có thể coi là sự đi đầu trong truyền thông – quảngcáo công nghệ
số của Vietnam Airlines.
 KOLs bên ngoài: sử dụng các cá nhân có sức ảnh hưởng lớn trên mạng xã hội
trong các chiến dịch truyền thông lớn, trải nghiệm giới thiệu các sản phẩm dịch
vụ của Vietnam Airlines.

2.4.4 Cường độ truyền thông và chi tiêu cho truyền thông
Lượng đề cập về thương hiệu Vietnam Airlines trong năm 2020 tăng mạnh 80%, tỷ lệ
tích cực tăng 15,4%, tiêu cực chỉ chiếm 0,2% giảm 63,3% so với năm 2019. Đồng thời
Vietnam Airlines đã vươn lên dẫn đầu thị phần thảo luận truyền thông với tỷ trọng 55,7%
kênh báo chí và 51,6% kênh mạng xã hội. Tin truyền thông tăng 138,8%, lượng đề cập đến
Vietnam Airlines tăng 75,5% (Theo đánh giá của cua VNA tại báo cáo thường niên 2020).
19

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


2.4.5 So sánh với đối thủ
So với các đối thủ trong nước như Vietjet và Bamboo Vietnam airlines có đội ngũ
truyền thông mạnh và thực hiện trên rất nhiều kênh khác nhau. Vietnam airlines chi cho quảng
cáo trên truyền hình với tần suất ít hơn các đối thủ cạnh tranh do chiến lược truyền thông của
VNA
thực hiện dàn trải trên rất nhiều kênh và chủ yếu thông qua các ấn phẩm VNA tự sản xuất như
các kênh Spirit Channel hay Tạp chí Heritage.

2.4.5 Nhận xét và đánh giá




Ưu điểm: Chiến lược truyền thông đa kênh của VNA đã phát huy được một số hiệu
quả nhất định trong bối cảnh chuyển đổi thành hãng hàng không số, VNA tập trung
vào các kênh truyền thơng số với chi phí thấp và mang lại hiệu quả tương đối tốt.
Hạn chế: So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Bamboo Airways, công tác truyền
thông của VNA vẫn chưa nhanh nhạy kịp thời ở một số mốc thời điểm quan trọng,
cũng như Bamboo có phần lấn lướt VNA trên các nội dung quảng cáo qua truyền hình.
Ví dụ: Đối với việc bay thẳng đến Mỹ không điểm dừng, VNA đã thực hiện gần 20
chuyến bay từ năm 2020 nhưng đến năm 2021 khi Bamboo thực hiện chuyến bay
thẳng đến Mỹ dư luận vẫn nhầm tưởng đó là chuyến bay thẳng đầu tiên đến Mỹ.

CHƯƠNG 3

20

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05


CHƯƠNG 3
CÁC ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO VNA
3.1 Hoàn thiện chiến lược thị trường
Thị trường mục tiêu của VNA hiện tại tập trung vào dịch vụ full Service tại thị trường
nội địa, Đông Bắc Á và CLMV. Tuy nhiên với việc tiếp nhận hãng hàng không chi phí
thấp (Low Cost Carrier - LCC) Pacific Airlines (PA) và phối hợp với PA thực hiện
chiến lược “thương hiệu kép – dual brands”, VNA cạnh tranh và chiếm lĩnh khách
doanh thu cao và trung bình trong khi PA sẽ cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng
khơng chi phí thấp khác và chiếm lĩnh tăng trưởng của phân khúc khách nhạy cảm về
giá. Chiến lược này sẽ càng củng cố thêm vị thế của Vietnam Airlines trên thị trường.
 VNA group cần thay đổi thị trường mục tiêu tập trung vào mảng LCC.


3.2 Hoàn thiện chiến lược định vị & tạo sự khác biệt
VNA đang định vị mình là hãng hàng không 4 sao hướng tới 5 sao với sự khác biệt ở
chất lượng sản phẩm thể hiện qua các tiêu chí (Tỉ lệ đúng giờ cao, Hành lý ký gửi
thoải mái, suất ăn hấp dẫn, dịch vụ phòng chờ và check in nhanh chóng chuyên
nghiệp, mạng bay rộng khắp thuận tiện). VNA có thể tận dụng lợi thế là một Group
lớn bao gồm 03 hãng hàng không thành viên là Pacific Airlines, Vasco, K6 để kết hợp
xây dựng các sản phẩm nối chuyến bao gồm cả Low Cost và Full Service ở các chặng
bay khác nhau cho hành khách lựa chọn. Ví dụ một khách Pháp sang Vietnam du lịch
có thể bay ghế hạng C của VNA (ở chặng đường dài, ghế thương gia mang lại nhiều
giá trị cho hành khách) nhưng sau đó họ có thể chỉ muốn bay ghế Y (low cost) của PA
trong các chặng nội địa để tiết kiệm chi phí.
 VNA có thể thay đổi tạo sự khác biệt ở sản phẩm không chỉ ở phân khúc Full Service mà

cịn có thể tập trung tạo sự khác biệt sản phẩm ở phân khúc Low Cost khi có sự chung tay góp
sức của các hãng hàng khơng thành viên.


3.3 Hồn thiện chiến lược marketing-mix: sản phẩm, giá bán, kênh
phân phối


21

Cải tiến sản phẩm:
 Trong thời gian tới, Vietnam Airlines cần tiếp tục triển khai phát triển một số
sản phẩm dịch vụ nhằm tạo sự tiện lợi, tăng tính hấp dẫn, sự thối mái khi sử
dụng sản phẩm dịch vụ như dịch vụ dành cho hạng thương gia trên chuyến bay
đường dài sẽ tiện nghi và thoải mái hơn; hệ thống kết nối thông tin của tàu bay
hiện đại nhất, hành khách có thể kết nối thiết bị di động cá nhân với trạm chủ
tàu bay để sử dụng các dịch vụ giải trí cũng như kết nối với mặt đất thông qua
hệ thống thu phát sóng khơng dây (wifi) của tàu bay.
 Đối với dịch vụ mặt đất, Vietnam Airlines cần đẩy mạnh triển khai các ứng
dụng khoa học, cơng nghệ vào q trình phục vụ khách hàng như phổ cập hóa
dịch vụ làm thủ tục chuyến bay qua mạng internet (web check-in), quầy hành
khách tự làm thủ tục chuyến bay (kiosk check-in), làm thủ tục chuyến bay qua
mạng di động (mobile check-in), các ứng dụng trên điện thoại di động….
Ngoài ra, Vietnam Airlines cũng cần triển khai mở rộng mạng lưới các sân bay
EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05






có kết nối thơng chặng giúp khách hàng thực hiện các chuyến bay nối chuyến
được dễ dàng và thuận tiện hơn
 Về dịch vụ suất ăn, đồ uống: Ẩm thực là một trong những yếu tố quan trọng
góp phần định vị thương hiệu hãng hàng không quốc gia và chất lượng dịch vụ
4 sao, Vietnam Airlines cần sáng tạo, đa dạng hoá thực đơn trên các chuyến
bay nhằm gia tăng trải nghiệm của hành khách, đặc biệt là ở hạng Thương gia.
 VNA cũng cần nghiên cứu tập trung nghiên cứu có các sản phẩm về chở hàng
do trong bối cảnh đại dịch Covid-19 doanh thu chở khách sụt giảm, nhu cầu
chở hàng tăng cao trong bối cảnh các chi phí liên quan đến vận tải biển tăng
cao.
Chính sách bán:
 VNA cần tăng cường hiệu quả công tác quản trị bán, quản trị kênh bán đại lý,
chi nhánh đến từng chuyên viên bán thông qua công cụ B2B đồng thời phát
triển cả về số lượng và chất lượng công tác bán khách doanh nghiệp trong đó
đặt mục tiêu khách hàng doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam là 2.000.
 VNA cũng cần mở rộng kênh bán gián tiếp, tăng cường mức độ bao phủ của
đại lý, người bán của Vietnam Airlines tại các tỉnh thành
 VNA nên ra nhập hệ sinh thái các sàn, ví thương mại điện tử tại Việt Nam. Kết
nối với các Metasearch lớn toàn cầu và khu vực.
 VNA cần tiếp tục phát triển hội viên Bông sen vàng. Đẩy mạnh hợp tác phi
hàng không và nâng cao chất lượng phục vụ hội viên đồng thời mở rộng các
kênh phân phối bán dặm.
 Đẩy mạnh doanh thu bán các sản phẩm phụ trợ như các mặt hàng đồ ăn uống,
trang thiết bị ăn uống mang thương hiệu VNA, các sản phẩm lưu niệm du lịch.
 Chính sách bán cũng cần linh hoạt theo từng thời điểm cụ thể và có các chính
sách chiết khấu, hoa hồng ưu đãi cho các đại lí, tổ chức lớn chứ khơng nên
cứng nhắc áp dụng một mức giá cho tồn bộ các tập khách hàng.
Kênh phân phối:
 Triển khai kết nối DCP Webservices cho các đại lý truyền thống và OTA để mở

rộng mạng bán.
 Hồn thiện chính sách chiết khấu cho các đại lý đảm bảo quyền lợi và sự công
cbawngf cho các đại lý trong bối cảnh thúc đẩy hành khách mua vé trực tiếp
qua website và các ứng dụng điện thoại.

3.4 Hồn thiện chiến lược truyền thơng marketing
Thông điệp:
Hiện tại slogan của VNA đang là “reach futher” vươn tầm cao triển khai từ năm 2016
trong bối cảnh VNA nhận về các tàu bay mới A350/B787 hiện đại. Thông điệp này tuy mang
nhiều ý nghĩa nhưng chưa thực sự để lại dấu ấn và để khách hàng nhớ đến. VNA cần nghiên
cứu thay đổi một slogan đơn giản dễ nhớ mang hình ảnh trẻ trung năng động của Hãng Hàng
Không quốc gia và phù hợp hơn trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 vẫn đang tác động
nghiêm trọng tới tình hình sản xuất kinh doanh của hãng.
 Phong cách truyền thông định vị
 Về Tuyên giáo, dân vận và truyền thông nội bộ: VNA cần gắn kết cán bộ
nhân viên kịp thời, truyền tải thông điệp của lãnh đạo để cán bộ nhân viên chia


22

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05




23

sẻ và đồng hành cùng Tổng công ty; tổ chức thường xuyên hoạt động tương tác
với cán bộ nhân viên để khơi dậy tinh thần quả cảm của Cán bộ CNV trong bối
cảnh đại dịch covid-19 ảnh hưởng nghiêm trọng tới tinh thần làm việc của

nhân viên (Đã có 50% nhân viên nghỉ/ngừng việc so với năm 2019).
 Về truyền thơng quảng cáo: VNA cần tiếp tục đưa hình ảnh hãng Hàng
khơng Quốc gia 4 sao nhân văn, an tồn, trách nhiệm đến với công chúng,
khách hàng; dư luận ủng hộ tuyệt đối, chiếm trọn niềm tin yêu của khách hàng.
Yểm trợ linh hoạt, nhanh và hiệu quả cho các đường bay mới, phục hồi thị
trường và các chương trình bán khuyến mại, kích cầu.
 Về Sự kiện, tài trợ: VNA cần tiếp tục đẩy mạnh phối hợp với các Bộ, Ban,
Ngành, các Tổ chức lớn để quản bá hình ảnh Vietnam Airlines, khẳng định vai
trị Hãng hàng khơng Quốc gia thơng qua các sự kiến lớn trong và ngồi nước.
Chủ động tìm kiếm các chương trình tài trợ nhắm tới nhiều đối tượng trẻ trung,
hiện đại.
Kênh, Phương tiện truyền thông và cường độ:
 Hiện VNA tập trung truyền thông đa kênh qua các kênh Website, Mạng xã hội,
thư điện tử, Báo tạp chí, ấn phẩm, các kênh Digital. Trong đó VNA đã rất đẩy
mạnh các kênh Digital Marketing. Tuy nhiên các nội dung truyền thơng chưa
có nhiều điểm nhấn, chưa có quảng cáo hay chương trình truyền thơng lớn nào
mang tầm cỡ quốc gia để lại ấn tượng sâu sắc cho khách hàng. VNA có thể
thuê các đối tác nước ngoài chuyên nghiệp hỗ trợ thiết kế các chương trình
truyền thơng quảng cáo lớn thay vì chủ yếu tập trung tự sản xuất là chính như
hiện tại.
 Ngồi ra các động truyền thơng trên truyền hình của VNA cịn hạn chế, tần
suất chiếu thấp, điều này cũng dễ hiểu khi trong bối cảnh cả nước phong tỏa,
nhu cầu đi lại sụt giảm do hạn chế của chính phủ. Hiện đại dịch Covid-19 đã
dần được kiểm soát, VNA cần đẩy mạnh các hoạt động truyền thơng trên
truyền hình để có thể nhắm tới nhiều đối tượng khách hàng hơn. Đối với các
mùa cao điểm du lịch VNA cần nâng tần suất quảng cáo trên truyền hình lên,
có thể 1 ngày/lần trong các khung giờ đẹp trên các Đài truyền hình lớn như
VTV.

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nguyen Tien Dung (20201). Slide Quản trị Marketing. Dai Hoc Bach Khoa Ha Noi
Nguyen Tien Dung (2012). Basic Marketing Textbook. Vietnam Education Publisher
(Vietnamese language).
VNA (2020). Bao cao ket qua thuong nien 2020. Vietnam airlines.
VNA (2020). Ban cao bach Niem yet 2020. Vietnam airlines.

24

EM 6050-2-20 Tiểu luận nhóm 05