TIỂU LUẬN môn học LÃNH đạo đề tài LÃNH đạo HIỆU QUẢ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (499.81 KB, 19 trang )
lOMoARcPSD|10162138
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH – ĐẠI HỌC UEH
KHOA QUẢN TRỊ
TIỂU LUẬN MÔN HỌC
LÃNH ĐẠO
Đề tài:
LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ TRONG
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
GiÁng viên: Ths. Trần Hà Triêu Bình
9/10
▬ Tháng 11 năm 2021 ▬
lOMoARcPSD|10162138
2
TĨM TẮT
Mơn: Lãnh đ¿o
Lớp học phần: Leader_21C1MAN50201801
Chun ngành: Qn trị kinh doanh
GiÁng viên: Trần Hà Triêu Bình
Tên đề tài: LÃNH ắO HIU QU TRONG DOANH NGHIP
Lòi u tiờn, xin chõn thành cÁm ¡n thầy Trần Hà Triêu Bình và nhà tr°ßng đã
t¿o điều kián và cung cấp kiến thÿc bổ ích về Lãnh đ¿o cho sinh viên chúng em. Qua
thßi gian học t¿p môn này cũng nh° làm tiểu lu¿n, em đã có thßi gian tìm hiểu, nghiên
cÿu về các kiến thÿc lãnh đ¿o mà em tin chÁc rằng sẽ rất có ích cho bÁn thân trong các
ho¿t động đội nhóm hián t¿i và cơng viác á doanh nghiáp trong t°¡ng l¿i.
◦
Đề tài này tổng hÿp và phân tích các lý thuyết liên quan đến lãnh đ¿o, đặc biát là
phong cách lãnh đ¿o và cách tiếp c¿n lãnh đ¿o theo tình huống.
◦
Qua đó, tiểu lu¿n đ°a ra các ÿng dāng trong doanh nghiáp nói chung và doanh
nghiáp Viát Nam nói riêng.
◦
Ph°¡ng pháp nghiên cÿu: Thực hián Ph°¡ng pháp nghiên cÿu tài liáu và phân
tích định tính dựa trên tài liáu thu đ°ÿc, c¡ sá lý lu¿n và quan điểm cá nhân
◦
Kết cấu đề tài gồm:
-
Ch°¡ng 1: Giới thiáu
-
Ch°¡ng 2: C¡ sá lý thuyết liên quan
-
Ch°¡ng 3: Lãnh đ¿o hiáu quÁ cho doanh nghiáp Viát Nam
-
Ch°¡ng 5: Thực tißn lãnh đ¿o trong doanh nghiáp.
-
Ch°¡ng 6: ThÁo lu¿n và gÿi ý °u – nh°ÿc điểm
-
Ch°¡ng 7: Kết lu¿n và h°ớng nghiên cÿu mới
TỪ KHĨA
◦
Lãnh đ¿o: Lãnh đ¿o là một q trình theo đó một cá nhân tác động đến nhóm để
đ¿t đ°ÿc māc tiêu chung.
lOMoARcPSD|10162138
3
◦
Phong cách lãnh đ¿o: Phong cách lãnh đ¿o là một ph°¡ng thÿc hay cách tiếp c¿n
của một nhà lãnh đ¿o đối với cấp d°ới của mình, thơng qua viác đề ra những ph°¡ng
h°ớng, thực hián các kế ho¿ch, māc tiêu và t¿o nguồn động lực cho nhân viên.
◦
Cách tiếp c¿n lãnh đ¿o theo tình huống: là ph°¡ng pháp lãnh đ¿o linh ho¿t dựa
trên tình huống cā thể - Những nhà lãnh đ¿o phÁi kết hÿp phong cách lãnh đ¿o của họ
với khÁ năng và cam kết của cấp d°ới.
PHỤ LỤC
Hình 2.1 Bốn kiểu phát triển của nhân viên
Hình 2.2. Mơ hình cách tiếp c¿n lãnh đ¿o theo tình huống
Hình 3.1. Mơ hình phối hÿp giữa tiếp c¿n lãnh đ¿o theo tình huống và Qn trị thßi gian.
lOMoARcPSD|10162138
4
MỤC LỤC
TÓM TÀT ............................................................................................................................................... 2
TĀ KHÓA ............................................................................................................................................... 2
PHĀ LĀC ................................................................................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .................................................................................................................. 5
1.1.
Tầm quan trọng cÿa đề tài nghiên cāu ................................................................................. 5
1.2.
Xác định vấn đề nghiên cāu .................................................................................................. 5
1.2.1.
Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................................... 5
1.2.2.
Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................ 5
1.2.3.
Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................................... 5
1.2.4.
Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................................... 5
1.3.
Nội dung chính mà bài viết giải quyết ................................................................................... 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ............................................................................. 6
2.1.
Tổng quan về Lãnh đạo ......................................................................................................... 6
2.1.1.
Tầm quan trọng của Lãnh đạo: ....................................................................................... 6
2.1.2.
Định nghĩa và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo:............................................................... 6
2.2.
Phong cách lãnh đạo .............................................................................................................. 7
2.2.1. Khái niệm Phong cách lãnh đạo ......................................................................................... 7
2.3.
Các tiếp cận lãnh đạo theo tình huống (theo Keneth Blanchard) ........................................ 9
2.3.1.
Định nghĩa cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống: ...................................................... 9
2.3.2.
Bản chất cách tiếp cận tình huống .................................................................................. 9
CHƯƠNG 3: LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ............................. 11
3.1.
Vấn đề ................................................................................................................................... 11
3.2.
Lý thuyết – Giải pháp ........................................................................................................... 11
CHƯƠNG 4: THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP .......................................... 14
4.1.
Các nhà lãnh đạo tiếp cận theo tình huống tiêu biểu ......................................................... 14
4.2.
Āng dụng trong doanh nghiệp............................................................................................. 15
4.2.1.
Phong cách chỉ đạo (D1)............................................................................................... 15
4.2.2.
Phong cách huấn luyện (D2) ......................................................................................... 15
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU MỚI ....................................................... 17
5.1.
Kết luận ..................................................................................................................................... 18
5.2.
H°ớng nghiên cāu ..................................................................................................................... 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................. 19
lOMoARcPSD|10162138
5
1.1.
◦
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
Tầm quan trọng cÿa đề tài nghiên cāu
Hián nay, nền kinh tế biến động không ngāng. Đ¿i dịch COVID-19 vāa rồi là
một biến cố lớn, khiến gần nh° khơng bất kỳ ai có thể dự đốn chính xác đ°ÿc chuyán
gì sÁp xÁy đến đối với nền kinh tế tồn cầu và có thể có bao nhiêu biến cố nữa trong thßi
gian tới. V¿y làm sao để doanh nghiáp, tổ chÿc có thể trā vững? Tơi cho rằng đây là lúc
chúng ta nh¿n định vai trò của nhà lãnh đ¿o ngày càng quan trọng h¡n, dù tr°ớc đó nhà
lãnh đ¿o vẫn luôn là một nhân tố không thể thiếu trong tổ chÿc.
◦
Vì lí do đó, tơi chọn đề tài
của mình để góp phần phân tích, nâng cao hiáu quÁ ÿng dāng các lý thuyết Lãnh đ¿o
vào thực tế doanh nghiáp, cũng nh° mong muốn nh¿n đ°ÿc nh¿n xét, góp ý tā giÁng
viên.
1.2.
Xác định vấn đề nghiên cāu
1.2.1. Câu hỏi nghiên cứu
◦
Phong cách lãnh đ¿o nào sẽ đem l¿i hiáu quÁ cho các doanh nghiáp Viát Nam
hián nay?
◦
Cách tiếp c¿n theo tình huống nên áp dāng nh° thế nào để xây dựng sự lãnh đ¿o
hiáu quÁ?
◦
Liên há thực tißn doanh nghiáp.
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu
◦
Māc tiêu tổng quát: Phân tích và xác định phong cách lãnh đ¿o cũng nh° h°ớng
tiếp c¿n lãnh đ¿o hiáu quÁ trong doanh nghiáp Viát Nam.
◦
Māc tiêu cā thể:
-
Lựa chọn phong cách lãnh đ¿o hiáu quÁ cho các doanh nghiáp Viát Nam
-
Phân tích, làm rõ vai trò và ÿng dāng của cách tiếp c¿n lãnh đ¿o theo tình huống.
1.2.3. Đối tượng nghiên cứu
◦
Các doanh nghiáp Viát Nam và thế giới.
◦
Phong cách lãnh đ¿o
◦
Cách tiếp c¿n lãnh đ¿o theo tình huống.
1.2.4. Phạm vi nghiên cứu
◦
Ph¿m vi không gian: Lý thuyết lãnh đ¿o và ho¿t động lãnh đ¿o trong các tổ chÿc,
doanh nghiáp.
◦
Ph¿m vi thßi gian: các bÁn tin, báo cáo tính đến tháng 11 năm 2021.
lOMoARcPSD|10162138
6
1.3.
Nội dung chính mà bài viết giải quyết
T¿p trung phân tích và đ°a ra phong cách lãnh đ¿o hiáu quÁ trong các doanh nghiáp.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
2.1.
Tổng quan về Lãnh đạo
2.1.1. Tầm quan trọng của Lãnh đạo:
◦
Đối với mọi cơng ty, mọi xí nghiáp hay bất kỳ t¿p thể, tổ chÿc nào thì ng°ßi lãnh
đ¿o ln đóng vai trị quan trọng nhất. Lãnh đ¿o là nguồn cÁm hÿng, giữ vững tâm hồn
và dẫn dÁt tổ chÿc tiến lên. Lãnh đ¿o cũng là một nghá thu¿t, và khơng phÁi ai cũng hiểu
hết về nó. Với thßi đ¿i hội nh¿p nh° hián nay, viác lãnh đ¿o một tổ chÿc lâu dài cũng
khó. Lãnh đ¿o là một chÿc năng c¡ bÁn của qn trị, nếu ng°ßi qn trị khơng hiểu rõ
yếu tố con ng°ßi trong ho¿t động của mình và khơng biết cách dẫn dÁt mọi ng°ßi đ¿t
đ°ÿc kết quÁ mong muốn thì mọi chÿc năng quÁn trị sẽ khơng đ°ÿc hồn thành tốt.
2.1.2. Định nghĩa và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo:
◦
Có rất nhiều quan niám và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đ¿o. Mỗi
quan niám có những cách tiếp c¿n khác nhau về lãnh đ¿o và vai trị của một ng°ßi lãnh
đ¿o.
◦
Theo Ken Blanchard (1961),
ng°ßi cùng làm viác và thơng qua họ đ¿t đ°ÿc các các māc tiêu đã đặt ra trong một mơi
tr°ßng làm viác tốt.=
◦
Theo Szilagyi và Wallace (1983) l¿i cho rằng
ng°ßi trá lên trong đó một ng°ßi cổ găng ănh h°áng đến ng°ßi kia để đ¿t đ°ÿc một hay
một số māc đích nào đó.=
◦
Theo quan điểm của các học giÁ ph°¡ng Đơng thì
tâm.=
◦
Có thể đ°a ra nhiều h¡n nữa những quan niám khác nhau về Lãnh đ¿o. Tuy nhiên,
dù lãnh đ¿o đ°ÿc định nghĩa theo cách nào đi nữa thì đều khẳng định lãnh đ¿o có những
đặc tr°ng c¡ bÁn nh° sau:
-
Lãnh đ¿o thể hián mối quan há giữa ng°ßi với ng°ßi chÿ quan há giữa ng°ßi với
một cơng viác cā thể nào đó. Hay nói cách khác, nếu một ng°ßi làm viác độc l¿p và
khơng liên quan đến bất kỳ một ng°ßi nào khác thì sẽ khơng có ho¿t động Lãnh đ¿o.
Nói đến lãnh đ¿o là nói đến mối quan há của ng°ßi lãnh đ¿o và ng°ßi bị lãnh đ¿o.
lOMoARcPSD|10162138
7
-
Lãnh đ¿o thể hián một sự tác động, gây Ánh h°áng và lơi cn ng°ßi khác. Đây
một đặc tr°ng hết sÿc quan trọng của lãnh đ¿o. Cā thê là khi có ít nhất hai ng°ßi trá lên
cùng làm viác và có mối quan há với nhau, nêu một ng°ßi có tác động đến ng°ßi khác,
gây Ánh h°áng đến hành vi làm viác của ng°ßi khác nh° lơi cuốn, động viên ng°ßi khác
làm viác nhằm đ¿t đ°ÿc māc tiêu đã để ra thì có ho¿t động lãnh đ¿o.
-
Sự tác động, Ánh h°áng và lơi cuốn ng°ßi khác của Lãnh đ¿o mang tính tự
ngun, khơng ép buộc. Điều này có nghĩa là ng°ßi bị lãnh đ¿o sẽ bị lơi cuốn và sẵn
viác vì chính lÿi ích của bÁn thân mình. Ng°ßi bị Ánh h°áng sẽ tự giác làm viác chÿ
không phÁi bị bÁt buộc vì họ thấy hài lịng vì đ°ÿc đáp ÿng nhu cầu của cá nhân khi
thực hián công viác nh° phát triển nghề nghiáp, nhu cầu thăng tiến hoặc nhu cầu đ°ÿc
tôn sàng làm trọng...
◦
Một định nghĩa đ¡n giÁn, dß hiểu và bao qt nhất về lãnh đ¿o đó là:
là một q trình theo đó một cá nhân tác động đến nhóm để đ¿t đ°ÿc māc tiêu chung.=
2.2.
Phong cách lãnh đạo
2.2.1. Khái niệm Phong cách lãnh đạo
◦
Phong cách lãnh đ¿o là một ph°¡ng thÿc hay cách tiếp c¿n của một nhà lãnh đ¿o
đối với cấp d°ới của mình, thơng qua viác đề ra những ph°¡ng h°ớng, thực hián các kế
ho¿ch, māc tiêu và t¿o nguồn động lực cho nhân viên.
◦
D°ới góc nhìn của cấp d°ới, phong cách lãnh đ¿o th°ßng đ°ÿc thể hián thơng
qua những hành động mang tính chất rõ ràng hoặc ngầm ý tā lãnh đ¿o của họ.
◦
Các phong cách lãnh đ¿o th°ßng sẽ đa d¿ng. Chúng phā thuộc nhiều vào tính
chất của ngành nghề, lĩnh vực của cơng viác và những mơi tr°ßng ho¿t động sÁn xuất,
kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên, về bÁn chất, phong cách lãnh đ¿o đều đ°ÿc xây dựng
thông qua nh¿n thÿc, đ¿o đÿc và phẩm chất của mỗi ng°ßi sao cho phù hÿp nhất với các
chuẩn mực của xã hội và trá thành nguồn động lực cho sự phát triển của tồn xã hội.
◦
Trên thế giới nói chung và Viêt Nam nói riêng, có rất nhiều phân lo¿i khác nhau.
Māc đích của viác phân lo¿i là tìm ra ph°¡ng thÿc, phong cách quÁn lý của các nhà lãnh
đ¿o trên thế giới để viết ra những quy lu¿t phát triển về khoa học quÁn lý, đồng thßi nêu
ra những tấm g°¡ng tiêu biểu của nhân lo¿i. Bài tiểu lu¿n này sử dāng phân lo¿i phổ
biến nhất, đ°ÿc phát triển bái Kenneth Blanchard, trên lý thuyết ban đầu của Paul Hersey
và Ken Blanchard, bao gồm: Phong cách chỉ thị (Directing style), Phong cách huấn
lOMoARcPSD|10162138
8
luyán (Coaching style), Phong cách hỗ trÿ (Supporting style) và Phong cách giao phó
(Delegating style).
◦
Tr°ớc khi tìm hiểu các phong cách này, cần tìm hiểu về hành vi chỉ đ¿o và hành
vi hỗ trÿ.
2.2.2. Hành vi chỉ đạo và Hành vi hỗ trợ
◦
Hành vi chỉ đ¿o: giúp các thành viên trong tổ chÿc đ¿t đ°ÿc māc tiêu dựa trên
viác giao tiếp 1 chiều:
-
Đ°a ra h°ớng dẫn hồn thành cơng viác
-
Thiết l¿p các māc tiêu và cách để đ¿t đ°ÿc māc tiêu đó
-
Có những ph°¡ng pháp đánh giá và phân chia thßi gian rõ ràng
-
Phân cơng vai trị cho mỗi thành viên.
◦
Hành vi hỗ trÿ: Hỗ trÿ các thành viên trong tổ chÿc dựa trên viác giao tiếp và
phÁn hồi thể hián sự ủng hộ và tình cÁm với các thành viên, đồng nghiáp.
-
Yêu cầu đầu vào
-
GiÁi quyết vấn đề
-
Khen ngÿi, lÁng nghe
2.2.3. Phân loại phong cách lãnh đạo theo Paul Hersey và Ken Blanchard
◦
Phong cách chỉ đ¿o
-
Hành vi chỉ đ¿o cao; Hành vi hỗ trÿ thấp.
-
Ng°ßi lãnh đ¿o t¿p trung h°ớng dẫn trong viác đ¿t đ°ÿc māc tiêu.
-
Ng°ßi lãnh đ¿o dành rất ít thßi gian trong viác hỗ trÿ các thành viên.
◦
Phong cách huấn luyán
-
Hành vi chỉ đ¿o cao; Hành vi hỗ trÿ cao.
-
Ng°ßi lãnh đ¿o t¿p trung vào viác không chỉ h°ớng dẫn cho cấp d°ới đ¿t đ°ÿc
māc tiêu mà còn hỗ trÿ về tinh thần cho họ.
-
Yêu cầu sự tham gia của ng°ßi lãnh đ¿o thơng qua sự khuyến khích và thu hút
cấp d°ới tham gia.
◦
Phong cách hỗ trÿ
-
Hành vi chỉ đ¿o thấp; Hành vi hỗ trÿ cao.
lOMoARcPSD|10162138
9
-
Lãnh đ¿o không t¿p trung vào các māc tiêu. Thay vào đó, nhà lãnh đ¿o sử dāng
các hành vi hỗ trÿ để đ°a ra các kỹ năng cho nhân viên trong viác hồn thành nhiám
vā.
-
Ng°ßi lãnh đ¿o giao cho cấp d°ới quyền quyết định các công viác hằng ngày.
◦
Phong cách giao phó
-
Hành vi chỉ đ¿o thấp; Hành vi hỗ trÿ cao.
-
Ng°ßi lãnh đ¿o th°ßng ít đ°a ra các nhiám vā hay hỗ trÿ; mà thay vào đó, họ
cho cấp d°ới sự tự tin và động lực để hồn thành cơng viác.
-
Ng°ßi lãnh đ¿o khơng tham gia nhiều vào viác l¿p kế ho¿ch, kiểm soát chi tiết
và làm rõ māc tiêu
2.3.
Các tiếp cận lãnh đạo theo tình huống (theo Keneth Blanchard)
2.3.1. Định nghĩa cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống:
◦
Là ph°¡ng pháp lãnh đ¿o linh ho¿t dựa trên tình huống cā thể - Những nhà lãnh
đ¿o phÁi kết hÿp phong cách lãnh đ¿o của họ với khÁ năng và cam kết của cấp d°ới.
◦
T¿p trung vào cÁ hai chiều hỗ trÿ và chỉ dẫn
-
Đ°ÿc áp dāng một cách hÿp lý trong một tình huống nhất định.
-
Những nhà lãnh đ¿o phÁi đánh giá đ°ÿc nhân viên dựa trên sự cam kết và năng
lực của họ để hoàn thành những nhiám vā đ°ÿc giao.
2.3.2. Bản chất cách tiếp cận tình huống
◦
Nhà lãnh đ¿o kết nối phong cách của họ với:
-
Quyền h¿n của cấp d°ới
-
Cam kết của cấp d°ới
◦
Nhà lãnh đ¿o hiáu quÁ:
-
Nh¿n ra những gì cấp d°ới cần
-
Chuyển đổi phong cách riêng của họ
2.3.3. ¯u và nh°ÿc điểm của cách tiếp c¿n lãnh đao theo tình huống
◦
¯u điểm của Lãnh đ¿o theo tình huống:
-
Dß sử dāng: Khi một nhà lãnh đ¿o có phong cách phù hÿp, ng°ßi đó biết điều đó
-
Đ¡n giÁn: Tất cÁ những gì ng°ßi lãnh đ¿o cần làm là đánh giá tình hình và áp
dāng phong cách lãnh đ¿o đúng đÁn.
lOMoARcPSD|10162138
10
-
Thu hút trực quan: Với kiểu ng°ßi lãnh đ¿o phù hÿp, phong cách này rất thoÁi
mái Các nhà lãnh đ¿o có quyền thay đối phong cách quÁn lý khi họ thấy phù hÿp Lãnh
đ¿o theo tình huống
◦
Khuyết điểm của Lãnh đ¿o theo tình huống:
-
Phong cách lãnh đ¿o này khơng tính đến các °u tiên và phong cách giao tiếp của
các nền văn hóa khác.
-
Nó bỏ qua sự khác biát giữa quÁn lý nữ và nam.
-
Các nhà lãnh đ¿o hoàn cÁnh có thể chuyển sự chú ý khỏi các chiến l°ÿc và chính
trị dài h¿n.
2.3.4. Mơ hình lãnh đạo theo tình huống
Hình 2.1 Bốn kiểu phát triển của nhân viên
◦
Cùng với phẩm chất lãnh đ¿o, Blanchard và Hersey cũng nh° Keneth Blanchard
đã xác định bốn kiểu phát triển cho cấp d°ới nh° sau:
-
D1: Năng lực thấp; Cam kết cao
-
D2: Năng lực thấp; Cam kết thấp
-
D3: Năng lực cao; Cam kết thấp
-
D4: Năng lực cao; Cam kết cao
◦
T°¡ng ÿng với 4 mÿc độ phát triển của nhân viên, cách tiếp c¿n lãnh đ¿o theo
tình huống cho rằng cần áp dāng 4 phong cách lãnh đ¿o đã đ°ÿc đề c¿p á trên:
lOMoARcPSD|10162138
11
Hình 2.2. Mơ hình cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
CHƯƠNG 3: LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1.
◦
Vấn đề
Cuộc cách m¿ng công nghiáp 4.0 đã và đang làm thay đổi ph°¡ng thÿc sÁn xuất,
kinh doanh và ph°¡ng pháp quÁn trị dựa trên nền tÁng công nghá. Trong mơi tr°ßng
nh° v¿y, các doanh nghiáp chỉ có thể đ¿t hiáu quÁ dựa trên c¡ sá quá trình tiếp nh¿n và
đổi mới liên tāc, h¡n hết là ph°¡ng thÿc qn lý của nhà lãnh đ¿o đóng vai trị quan
trọng trong thúc đẩy các doanh nghiáp thay đổi trong bối cÁnh nền công nghiáp 4.0.
◦
à một quốc gia đang phát triển nh° Viát Nam, các doanh nghiáp tuy đ°ÿc chính
phủ hỗ trÿ rất nhiều nh°ng vẫn phÁi đối mặt với rất nhiều thách thÿc. Để doanh nghiáp
đÿng vững, vai trò của nhà lãnh đ¿o càng đ°ÿc nâng cao h¡n. V¿y nên lãnh đ¿o nh° thế
nào? Nên gây Ánh h°áng nh° thế nào đến những ng°ßi khác? Hay nói cách khác là nên
lựa chọn phong cách lãnh đ¿o nào?
3.2.
Lý thuyết – Giải pháp
◦
Theo tơi tìm hiểu, các phong cách lãnh đ¿o đều có mặt tốt và ch°a tốt.
◦
Phong cách chỉ đ¿o – Hình mẫu Sếp độc tài
-
¯u điểm: Trong tình huống mà thßi gian khơng cho phép , thỉnh thng một
ng°ßi Sếp có quyền tự cho mình một chút tính cách độc tài, điều này không phÁi là quá
tá và các nhà quÁn trị cấp d°ới đôi khi cần phÁi thông cÁm. Điều quan trọng và trong
lOMoARcPSD|10162138
12
nhiều tr°ßng hÿp phong cách này tỏ ra hiáu quÁ, khi mà tính chất quan trọng của cơng
viác khơng q cao và thßi gian l¿i quá gấp rút, hoặc là cần phÁi dành °u tiên thßi gian
cho những viác quan trọng khác.
-
Khuyết điểm: Phong cách này trá nên tiêu cực khi mà tính cách 8độc tài9 trá thành
một thói quen khơng kiểm sốt đ°ÿc. Đối với một vấn đề quan trọng, nhất là những viác
ch°a có tiền lá và những viác địi hỏi góc nhìn khách quan, nhiều khi sự thể hián tính
độc tài, tính cá nhân, tính kinh vián… sẽ mang l¿i h¿u quÁ sai lầm đáng tiếc.
◦
Phong cách huấn luyán – Hình mẫu sếp lý t°áng
-
¯u điểm: D°ới góc độ tích cực Coaching Leader là ng°ßi Sếp lý t°áng với sự
mong đÿi của nhiều ng°ßi. Ng°ßi Sếp này th°ßng t¿o ra cÁm nh¿n tâm phāc khẩu phāc
tā phiá cán bộ nhân viên. Viác rèn luyán để trá thành coaching leader địi hỏi sự thấu
hiểu con ng°ßi, tâm lý của tāng cá thể và khÁ năng chọn ng°ßi, cùng với năng lực kỹ
thu¿t cần thiết (không quá xuất sÁc nếu so với ng°ßi directing leader) để h°ớng dẫn
ng°ßi khác, hoặc biết tổ chÿc thÁo lu¿n hay brainstorming để kh¡i gÿi những h°ớng
giÁi quyết vầ đề một cách tối °u.
-
Khuyết điểm: Về nguyên tÁc Sếp Coaching Leader gần nh° ít bộc lộ khuyết điểm.
Tuy nhiên đối thủ của ng°ßi này đơi khi vẫn xuất hián và gây khó khăn khi bộc lộ sá
đoÁn về khÁ năng xử lý tình huống hay sự l¿m quyền. H¿n chế tâm lý của ng°ßi này
không phÁi là lúc công viác đang v¿n hành mà là lúc sống với cá nhân bÁn thân chính
họ.
◦
Phong cách hỗ trÿ - Hình mẫu Sếp dß th°¡ng
-
¯u điểm: D°ới góc độ tích cực Supporting Leader là ng°ßi Sếp thân thián và cái
má. Đơi khi chính sự cái má này t¿o ra sự kích thích tâm lý đối với t¿p thể và t¿o ra sự
t° tin của một đội hình giỏi. Ng°ßi Sếp này th°ßng t¿o ra tình cÁm chân thành phiá cán
bộ nhân viên h¡n là khoÁng cách hay sự kiêu ng¿o. KhÁ năng thấu hiểu tâm lý là điều
c¡ bÁn làm nên supporting leader, đôi khi khÁ năng này khÁc phāc những thiếu sót về
chun mơn, chính điều đó rất cần đ°ÿc trao dồi. Một ng°ßi leader giỏi theo h°ớng này
có thể sử dāng tốt trực giác của mình.
-
Khuyết điểm: Ng°ßi Sếp thân thián trái l¿i có thể làm ch¿m tiến độ công viác;
làm mất ph°¡ng h°ớng so với những māc tiêu chính yếu; khÁ năng l¿p kế ho¿ch và qn
lý thßi gian h¿n chế. Đơi khi th¿m chí để những quan há và tình cÁm cá nhân chi phối
lOMoARcPSD|10162138
13
viác ra quyết định và làm mất cân bằng trong viác duy trì các mối quan há chuyên nghiáp
giữa bÁn thân với các đồng nghiáp khác nhau.
◦
Phong cách giao phó – Hình mẫu Sếp nhu nh°ÿc
-
¯u điểm: D°ới góc độ tích cực Delegating Leader là ng°ßi Sếp biết cách chọn
ng°ßi theo cách cÁm tính và tin t°áng vào ng°ßi mình chọn, không xem vào những chi
tiết nhỏ nhặt t¿o ra sự độc l¿p cho tāng thành viên. Ng°ßi Sếp này th°ßng t¿o ra cÁm
nh¿n quá thoÁi mái tā phiá cán bộ nhân viên. Viác rèn luyán để trá thành delegating
leader địi hỏi tầm nhìn xa và triết lý, tâm lý của tāng cá thể và khÁ năng chọn ng°ßi
h¡n là kỹ thu¿t liên quan.
-
Khuyết điểm: Phong cách delegating th°ßng mang l¿i tính rủi ro cao do khơng
chú ý đến viác l¿p kế ho¿ch chi tiết; có nhiều khÁ bị nhân viên lÿi dāng và không nÁm
bÁt tiến độ tāng b°ớc và chß đÿi vào sự hồn tất của ng°ßi đ°ÿc giao.
◦
Chính vì v¿y, khơng có một phong cách lãnh đ¿o nào là hiáu quÁ trong tất cÁ các
tình huống, nhà lãnh đ¿o cần chuyển hóa, hịa hÿp giữa các phong cách lãnh đ¿o trong
tāng tình huống cā thể. Các yếu tố có thể Ánh h°áng đến viác nhà quÁn trị chọn phong
cách lãnh đ¿o có thể bao gồm: Mối quan há; Nhiám vā; Mÿc độ thẩm quyền; Mÿc độ
tr°áng thành.
◦
Trong đó, có một yếu tố đ°ÿc đ°ÿc chuyên gia th°¡ng hiáu Võ Văn Quang mơ
tÁ trên mơ hình cā thể, đó là yếu tố thßi gian:
Downloaded by Quang Tran ()
lOMoARcPSD|10162138
14
Hình 3.1. Mơ hình phối hợp giữa Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống và Quản trị thời
gian.
◦
Mơ hình tích hÿp giữa Cách tiếp c¿n lãnh đ¿o theo tình huống và QuÁn trị thßi
gian dựa trên 2 tham số Khẩn cấp và Quan trọng. Viác tích hÿp này giúp ta thấy rõ h¡n
khÁ năng ÿng dāng của cách tiếp c¿n theo tình huống trong thực tißn cơng viác và điều
hành cơng viác. Đồng thßi, với mơ hình tích hÿp này, tơi tin chÁc bất kỳ nhà lãnh đ¿o
nào cũng có thể áp dāng dß dàng. Tuy v¿y, vẫn khơng thể phớt lß các yếu tố khác, đặc
biát là yếu tố sự cam kết và năng lực của nhân viên.
◦
Tóm l¿i, các lãnh đ¿o Viát Nam cần hiểu rõ nhân viên, tình hình doanh nghiáp,
tình hình thị tr°ßng để có thể đ°a ra những chỉ dẫn, các gây Ánh h°áng phù hÿp đối với
tāng nhân viên trong tổ chÿc. Đồng thßi, không ngāng c¿p nh¿t các kiến thÿc lãnh đ¿o
để phát triển kỹ năng lãnh đ¿o của bÁn thân và dẫn dÁt tổ chÿc đến thành công.
CHƯƠNG 4: THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP
4.1.
Các nhà lãnh đạo tiếp cận theo tình huống tiêu biểu
◦
Steve Jobs - Apple
-
Apple có đ°ÿc thành cơng rực rỡ nhß Ánh h°áng của nhà lãnh đ¿o nổi tiếng nhất
của hãng, Steve Jobs. Trong khi hầu hết mọi ng°ßi liên kết Jobs với phong cách lãnh
đ¿o chỉ đ¿o, cách tiếp c¿n của ông thực sự mang nhiều sÁc thái h¡n. Viác ra mÁt sÁn
phẩm nổi tiếng của Jobs khơng chỉ là cách khiến ng°ßi tiêu dùng hào hÿng với sÁn phẩm
mới. Các buổi ra mÁt cũng là một ph°¡ng pháp để Jobs bán tầm nhìn của mình cho nhân
viên. Jobs có một cách độc đáo để thúc đẩy các nhóm theo đuổi những ý t°áng khơng
đ°ÿc °a chuộng trong nội bộ công ty, bất chấp những thành cơng vang dội mà họ cuối
cùng sẽ đ¿t đ°ÿc.
-
Ơng cũng có khÁ năng sử dāng cách tiếp c¿n giao phó để lãnh đ¿o. Jobs muốn
thuê những ng°ßi giỏi nhất trong những lĩnh vực mà ông không nhất thiết phÁi quen
thuộc. Ông đã làm điều này với hy vọng rằng họ sẽ có thể t¿o ra thành cơng ngay cÁ khi
khơng có sự can thiáp trực tiếp của ơng, nh° với thành công vang dội của ông trong viác
thành l¿p x°áng phim Pixar.
◦
Jack Stahl – Coca Cola
-
Là chủ tịch của Coca-Cola tā năm 1978 đến năm 2000, Jack Stahl đ°ÿc giao
nhiám vā lãnh đ¿o một tổ chÿc thành công và đÁm bÁo rằng nó ln đÿng đầu. Trong
Downloaded by Quang Tran ()
lOMoARcPSD|10162138
15
một cuộc phỏng vấn thÁo lu¿n về các °u tiên lãnh đ¿o của mình, Stahl nói rằng ơng xem
những nhà lãnh đ¿o giỏi nhất là ng°ßi có tình huống, có thể tiếp c¿n một tình huống và
xác định mÿc độ tham gia cần thiết tā họ. Stahl nói rằng ơng đã học đ°ÿc điều này tā
một vấn đề xÁy ra sớm trong sự nghiáp của mình. Đ°ÿc yêu cầu chuẩn bị bÁn cáo cho
đÿt chào bán công khai, Stahl đã ủy quyền cho dự án mà khơng xác định chính xác số
l°ÿng giám sát cần thiết. Dự án thất b¿i, và Stahl nh¿n ra rằng anh ấy cần biết khi nào
nên bÁt tay vào và lãnh đ¿o.
-
Kiểu lãnh đ¿o tình huống tích cực này rất quan trọng để dẫn dÁt các nhóm khác
nhau theo những cách tốt nhất có thể. Bằng cách t°¡ng tác với các nhóm, cá nhân và
phịng ban, b¿n có thể phát triển ph°¡ng pháp quÁn lý phù hÿp nhất cho tāng nhóm và
nâng cao doanh nghiáp.
4.2.
Āng dụng trong doanh nghiệp
4.2.1. Phong cách chỉ đạo (D1)
◦
Phong cách chỉ đ¿o nên đ°ÿc sử dāng đối với nhân viên ch°a có đủ kinh nghiám.
Những gì nhà lãnh đ¿o cần làm là cung cấp cho họ h°ớng dẫn rõ ràng để họ làm theo.
Trọng tâm á cấp độ này chủ yếu t¿p trung vào các māc tiêu cần đ¿t đ°ÿc, chÿ không t¿p
trung vào mối quan há giữa lãnh đ¿o và cấp d°ới.
◦
à giai đo¿n này, nhân viên sẽ nh¿n đ°ÿc thơng tin tā ng°ßi lãnh đ¿o khơng chỉ
về māc tiêu cuối cùng của họ, mà còn về tāng nhiám vā trung gian phÁi đ°ÿc thực hián.
◦
Thách thÿc á đây là không làm họ bị quá tÁi với dữ liáu và h°ớng dẫn, giāp họ
phát triển và đ¿t đ°ÿc mÿc độ tự chủ nhất định.
4.2.2. Phong cách huấn luyện (D2)
◦
Phong cách hỗ trÿ phù hÿp khi ng°ßi đó muốn bÁt đầu làm viác độc l¿p nh°ng
vẫn khơng có các kỹ năng cần thiết để có thể làm viác đó một cách chính xác. Đó là,
động lực cao nh°ng kiến thÿc kỹ thu¿t không đủ.
◦
Vấn đề lớn nhất của cấp d°ới trong tình huống này là sự khơng an tồn. Do đó,
á giai đo¿n này, một nhà lãnh đ¿o phÁi có khÁ năng giÁi thích lý do t¿i sao h°ớng dẫn
của mình cho nhân viên của mình và chú ý đến các đề xuất, nghi ngß và mối quan tâm
của mình.
Downloaded by Quang Tran ()
lOMoARcPSD|10162138
16
◦
Giai đo¿n này sử dāng phong cách huấn luyán bái vì ng°ßi lãnh đ¿o phÁi có khÁ
năng thuyết phāc cấp d°ới của mình theo cách mà anh ta cho là đúng để thực hián các
nhiám vā, ngoài ý t°áng rằng họ có thể thực hián chúng.
◦
à đây, ng°ßi cầm đầu vẫn là ng°ßi đ°a ra quyết định; nh°ng cấp d°ới có thể đ°a
ra ý kiến và đề xuất cÁi tiến. Ng°ßi lãnh đ¿o phÁi có khÁ năng khen ngÿi họ khi họ tiến
lên hoặc khám phá một cách sáng t¿o để thực hián nhiám vā của họ.
4.2.3. Phong cách hỗ trợ (D3)
◦
Cấp độ này đ°ÿc đặc biát chỉ ra khi những ng°ßi theo dõi đã có thể tự thực hián
nhiám vā của mình, nh°ng vì một số lý do, họ đã mất một phần động lực của mình.
◦
Nói chung, do sự gia tăng trách nhiám của họ, họ có thể bÁt đầu tin rằng họ đang
bị lÿi dāng; điều này sẽ làm tăng sự bất an của họ và làm viác tồi tá h¡n.
◦
Māc tiêu chính của cấp lãnh đ¿o thÿ ba là trÁ l¿i động lực cho nhân viên. Để đ¿t
đ°ÿc điều này, ng°ßi lãnh đ¿o phÁi khiến họ tham gia tích cực vào q trình ra quyết
định của nhóm. Đồng thßi, b¿n nên hỗ trÿ họ và cho họ thấy những điều họ đang làm
tốt, để họ có thể lấy l¿i sự tự tin.
◦
Do đó, á giai đo¿n này, nhà lãnh đ¿o phÁi t¿p trung chủ yếu vào viác hỗ trÿ các
thành phần trong nhóm của mình, thay vì ra lánh cho họ hoặc chỉ dẫn.
4.2.4. Phong cách giao phó (D4)
◦
Phong cách lãnh đ¿o này rất hữu ích khi nhân viên khơng chỉ có thể thực hián
các nhiám vā của mình mà khơng cần sự giúp đỡ, mà cịn hồn tồn cam kết với họ. Do
đó, họ khơng cịn cần sự chỉ dẫn tā ng°ßi lãnh đ¿o, cũng nh° sự hỗ trÿ liên tāc của họ.
◦
Thách thÿc đối với các nhà lãnh đ¿o lúc này là họ phÁi có thể tin t°áng vào cấp
d°ới của mình. Nhân viên phÁi thơng báo cho cấp trên về tiến trình của họ theo cách họ
thấy phù hÿp nhất. Ngoài ra, nhân viên có thể u cầu trÿ giúp vào những thßi điểm cā
thể khi họ có bất kỳ câu hỏi nào mà họ không biết cách giÁi quyết.
Downloaded by Quang Tran ()
lOMoARcPSD|10162138
17
CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN VÀ GỢI Ý ƯU – NHƯỢC ĐIỂM
5.1.
◦
¯u điểm cÿa các tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
Nếu đ°ÿc áp dāng đúng cách, mơ hình lãnh đ¿o theo tình huống rất hữu ích trong
hầu hết các tình huống. Lý thuyết này không cung cấp một cách duy nhất để lãnh đ¿o
một nhóm ng°ßi, nh°ng cung cấp một số lựa chọn.
◦
Điều này cho phép ng°ßi quÁn lý tùy chỉnh tốt h¡n nhiám vā đang làm và các
đặc điểm của nhân viên.
◦
Mặt khác, khi một nhà lãnh đ¿o có thể thực sự hiểu cấp d°ới của mình và h°ớng
dẫn họ một cách hiáu quÁ, họ có xu h°ớng phát triển các kỹ năng thực hián nhiám vā và
động lực của họ.
◦
Trên thực tế, khi sử dāng đúng cách lãnh đ¿o tình huống, nhân viên sẽ tiến bộ
một cách tự nhiên qua các cấp độ tr°áng thành khác nhau. Điều này khiến ng°ßi lãnh
đ¿o th° giãn và ủy thác hầu hết các nhiám vā cho nhóm của mình sau một khoÁng thßi
gian.
5.2.
◦
Nh°ợc điểm cÿa các tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
Tuy nhiên, giống nh° hầu hết các mơ hình tâm lý khác, lý thuyết lãnh đ¿o theo
tình huống cũng có một lo¿t sai sót khiến nó khơng phù hÿp với mọi tình huống.
◦
Nh°ÿc điểm chính của mơ hình này là các nhà lãnh đ¿o thiếu kinh nghiám có thể
cực kỳ khó hiểu mÿc độ tr°áng thành của tāng nhân viên.
◦
Do đó, trā khi b¿n có thêm kinh nghiám làm viác với nhóm, thì viác tn theo
một mơ hình độc đáo trong mối quan há của b¿n với nhóm có thể hữu ích h¡n.
◦
Mặt khác, bằng cách tn theo mơ hình lãnh đ¿o tình huống, ng°ßi lãnh đ¿o nhất
định phÁi c° xử khác nhau đối với tāng cấp d°ới của mình.
◦
Điều này có nghĩa là một số nhân viên sẽ đ°ÿc trao quyền tự do gần nh° tuyát
đối, trong khi những ng°ßi khác sẽ đ°ÿc h°ớng dẫn thực tế về mọi trách nhiám.
◦
Điều này có thể gây ra sự khơng hài lịng giữa các nhân viên và đơi khi họ có thể
cÁm thấy rằng họ đã bị đối xử khơng công bằng. H¿n chế này không tồn t¿i trong các
mô hình lãnh đ¿o khác, vốn khuyến nghị đối xử bình đẳng với tất cÁ cấp d°ới.
Downloaded by Quang Tran ()
lOMoARcPSD|10162138
18
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU MỚI
6.1.
◦
Kết luận
Thực tế, hián nay, t¿i Viát nam, số l°ÿng doanh nghiáp ra đßi mỗi năm là rất
nhiều nh°ng có thể tồn t¿i và phát triển lâu dài là không nhiều. Nguyên nhân lớn nhất
dẫn đến điều này là do khÁ năng lãnh đ¿o của nhà qn trị.
◦
Ngồi ra, trong thßi đ¿i ngày nay, chính bÁn thân mỗi ng°ßi cần có khÁ năng lãnh
đ¿o chính bÁn thân mình, để bÁn thân trá thành một th°¡ng hiáu có khÁ năng c¿nh tranh
trong thị tr°ßng lao động, có tiếng nói và đóng góp cho xã hội.
◦
Trên thế giới, có rất nhiều những nhà lãnh đ¿o đang áp dāng ph°¡ng thÿc tiếp
c¿n lãnh đ¿o theo tình huống. Tuy khơng có số liáu cā thể và nghiên cÿu rõ ràng nh°ng
chúng ta dß dàng thấy đ°ÿc tất cÁ các tổ chÿc, đội nhóm có nhà lãnh đ¿o tiếp c¿n theo
tình huống đều đ¿t đ°ÿc những hiáu q, thành cơng tut vßi.
◦
Tā đó, ta càng thấy đ°ÿc sÿc Ánh h°áng của viác v¿n dāng phù hÿp các kỹ năng
lãnh đ¿o và chuyển đổi phù hÿp các phong cách lãnh đ¿o trong những tình huống cā
thể. Nói riêng về doanh nghiáp, nh° đã nói á trên, nhà lãnh đ¿o có thể chuyển đổi theo
thßi gian và mÿc độ quan trong của nhiám vā hoặc sự cam kết và khÁ năng của nhân
viên – đây là hai trong rât nhiều ph°¡ng thÿc chuyển đổi phong cách lãnh đ¿o mà tơi đã
đề c¿p trong đề tài này vì tính đ¡n giÁn, dß dùng của chúng.
6.2.
◦
H°ớng nghiên cāu
Nh° đã nói á trên, lãnh đ¿o tiếp c¿n theo tình huống khơng chỉ phā thuộc vào
bÁn thân nhà quÁn trị mà còn chịu Ánh h°áng bái các yếu tố trong doanh nghiáp và thị
tr°ßng. Vì v¿y, tơi đề xuất có nghiên cÿu chi tiết, cā thể h¡n cho tāng phân lo¿i doanh
nghiáp (theo quy mơ hoặc lĩnh vực) để nhà qn trị có cái nhìn sâu sÁc h¡n, có c¡ sá
đối chiếu cho thực tế dß dàng h¡n và có thể nhanh chóng ÿng dāng vào tổ chÿc.
▬ HẾT▬
Downloaded by Quang Tran ()
lOMoARcPSD|10162138
19
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. 6 Examples of Situational Leadership in Action
Truy
c¿p
ngày
25/10/2021,
tā
/>2. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo theo tình huống cho nội bộ doanh nghiệp.
Truy c¿p ngày 25/10/2021, tā />3. Võ Văn Quang. (2014). Mơ hình Lãnh đạo Tình huống của Ken Blanchard – SRII
Truy c¿p ngày 25/10/2021, tā />4. Phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng.
Truy c¿p ngày 25/10/2021, tā />5. Th¿c sĩ Trần Hà Triêu Bình, Slide tài liáu môn học Lãnh đ¿o 2021, Đ¿i học UEH
– Tr°ßng Đ¿i học Kinh doanh.
6. Th¿c sĩ Nguyßn Thị Minh Huyền. (2021). Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị
doanh nghiệp trong nền công nghiệp 4.0.
Truy c¿p ngày 25/10/2021, tā />7. What is Situational Leadership? How Flexibility leads to success
Truy c¿p ngày 25/10/2021, tā />
Downloaded by Quang Tran ()
