(TIỂU LUẬN) ỨNG DỤNG sơ đồ CHUỖI GIÁ TRỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH sản XUẤT tại NHÀ máy – CÔNG TY ABC

z
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM
KHOA KINH TẾ



-------

-------

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ
NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUÁ
TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY – CƠNG
TY ABC
GVHD:
Mơn học:
Mã HP:
Lớp:
Nhóm SV thực hiện:


Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 04 năm 2022


DANH SÁCH NHĨM VIẾT TIỂU LUẬN CUỐI
KỲ MƠN SẢN XUẤT TINH GỌN HỌC KỲ II
NĂM HỌC 2021 – 2022
1.

Mã lớp môn học: LEAN420806_01 (Thứ 3, tiết 13 – 15)

2.

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Trương Văn Nam

3. Tên báo cáo: Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị nhằm nâng cao hiệu quả q trình sản
xuất tại nhà máy – cơng ty ABC.

4.
STT

Danh sách nhóm viết tiểu luận cuối kỳ:
Họ và tên sinh viên

1

Hoàng Thị Ngọc Ánh

2

Lê Tiến Duy

3

Nguyễn Thành Đạt

4

Nguyễn Hải Đăng

5

Nguyễn Tấn Phát

6

Đinh Thị Thanh Thảo

7

Trần Quốc Tiến


Trần Vũ Hồng Yến

8

19124352

-

Tỉ lệ 100%

-

Trưởng nhóm: Lê Tiến Duy

- Đề xuất giải pháp giảm

thiểu lãng phí do chờ đợi.

100%


ĐÁNH GIÁ
TIÊU CHÍ
ĐIỂM
Nhận xét của giảng viên:
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
TP.HCM, tháng 04 năm 2022
Giảng viên chấm điểm

ThS. Trương Văn Nam


LỜI CẢM ƠN
Bài tiểu luận “Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị nhằm nâng cao hiệu quả quá trình
sản xuất tại nhà máy ABC” của nhóm khơng thể hồn thành nếu khơng có sự hướng

dẫn, hỗ trợ và giúp đỡ nhiệt tình đến từ Giảng viên. Sau đây nhóm tác giả xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến Thầy Trương Văn Nam – Giảng viên môn Sản xuất tinh gọn đã
cung cấp kiến thức và sự giảng dạy tận tâm trong suốt quá trình học tập và thực hiện
bài tiểu luận.
Nhóm tác giả có sự giới hạn về kiến thức và kinh nghiệm thực tế, năng lực của
mỗi thành viên vẫn có thiếu sót. Vì vậy, việc sai sót trong q trình làm bài tiểu luận là
khơng thể tránh khỏi, kính mong nhận được góp ý của Thầy để bài tiểu luận này được
hồn chỉnh hơn. Ngồi ra, những góp ý từ Thầy sẽ giúp cho những thành viên trong
nhóm có thêm kiến thức, kinh nghiệm để hạn chế lỗi sai cho các môn học sau này.
Xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................... 1
DANH MỤC HÌNH ẢNH............................................................................................. 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................... 3
A. MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 4
B. NỘI DUNG.............................................................................................................. 5
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ.............................................................................. 5
1.1. Tổng quan quy trình sản xuất giày.................................................................. 5
1.2. Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại nhà máy..................................7
1.2.1.1. Khái niệm............................................................................................... 7
1.2.1.2. Các hình thức công cụ trực quan............................................................. 7
1.2.1.3. Thực trạng áp dụng công cụ trực quan tại doanh nghiệp.........................7
1.2.2. Ứng dụng công cụ 7S.................................................................................... 9
1.2.2.1. Khái niệm............................................................................................... 9
1.2.2.2. Lợi ích.................................................................................................... 9
1.2.2.3. Thực trạng áp dụng 7S tại doanh nghiệp............................................... 10
1.2.3. Cải tiến liên tục (Kaizen)............................................................................ 10
1.2.3.1. Khái niệm............................................................................................. 10

1.2.3.2. Lợi ích.................................................................................................. 10
1.2.3.3. Thực trạng áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp........................................ 11
1.2.4. Nhận diện các loại lãng phí tại nhà máy..................................................... 11
1.2.4.1. Lãng phí do tồn kho.............................................................................. 11
1.2.4.2. Lãng phí do khuyết tật sản phẩm.......................................................... 12
1.2.4.3. Lãng phí do chờ đợi.............................................................................. 13
1.2.4.4. Lãng phí do vận chuyển........................................................................ 13
1.2.5. Nhận xét thực trạng các loại lãng phí tại nhà máy..................................... 14


1.3. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại............................................................. 14
1.3.1. Lựa chọn sản phẩm và khu vực khảo sát..................................................... 14
1.3.1.1. Tiêu chí lựa chọn sản phẩm.................................................................. 14
1.3.1.2. Khu vực khảo sát.................................................................................. 16
1.3.2. Thu thập thông tin vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại....................................... 18
1.3.3. Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện tại......................................................................... 20
1.3.3.1. Vẽ sơ đồ Chuỗi giá trị........................................................................... 20
1.3.3.2. Phân tích sơ đồ Chuỗi giá trị................................................................. 20
1.4. Đánh giá hiện trạng và các loại lãng phí........................................................ 22
1.4.1. Lãng phí tồn kho......................................................................................... 22
1.4.2. Lãng phí khuyết tật sản phẩm..................................................................... 26
1.4.3. Lãng phí do chờ đợi.................................................................................... 29
1.4.4. Lãng phí vận chuyển................................................................................... 33
CHƯƠNG 2: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ Q TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY – CÔNG TY ABC....34
2.1. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí do khuyết tật sản phẩm...................34
2.1.1. Chuẩn hóa quy trình................................................................................... 35
2.1.2. Đào tạo lại nhân viên.................................................................................. 36
2.2. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí do chờ đợi........................................37
2.3. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí tồn kho............................................. 43

2.4. Sơ đồ Chuỗi giá trị tương lai.......................................................................... 46
C. KẾT LUẬN........................................................................................................... 48
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 49


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

1

DA
Hình 1. 1.

Sơ đồ quy trình tổng qu

Hình 1. 2.

Hình ảnh quản lý trực q

Hình 1. 3.

Một số hình ảnh tại nhà

Hình 1. 4.

Đề xuất cải tiến máng c

Hình 1. 5.

Biểu đồ doanh thu các

Hình 1. 6.

Sơ đồ SIPOC của mã g

Hình 1. 7.

Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện

Hình 1. 8.

Biểu đồ biểu diễn số lư

Hình 1. 9.

Biểu đồ Pareto số lỗi ở

Hình 1.

10. Biểu đồ xương cá các nguyên nhân dẫ

Hình 2.

1.

Biểu đồ Pareto số lỗi cơ

Hình 2.

2.

Biểu đồ xương cá các n

Hình 2.

3.

Sơ đồ Chuỗi giá trị tươ

2


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1. Số lượng tồn kho sản phẩm dở dang 3 tháng đầu năm 2020 tại công đoạn
may.............................................................................................................................. 12
Bảng 1. 2. Tỷ lệ phế phẩm của các mã giày Wolverine tháng 1, 2, 3 năm 2020 và bình
quân............................................................................................................................. 12
Bảng 1. 3. Thống kê số lượng vật tư thiếu tháng 3/2020 của nhà máy........................13
Bảng 1. 4. Thống kê doanh thu các dòng giày............................................................. 15
Bảng 1. 5. Số lượng sản phẩm dở dang qua các công đoạn......................................... 23
Bảng 1. 6. Số liệu thống kê sản phẩm dở dang tại công đoạn may của mã giày QUEST
MID từ tháng 1 đến tháng 3/2020................................................................................ 24
Bảng 1. 7. Thống kê số lỗi tại công đoạn may từ 3 tháng đầu năm 2020.....................26
Bảng 1. 8. Thời gian hư hỏng tại các công đoạn của mã giày QUEST MID...............30
Bảng 1. 9. Thống kê tình trạng máy móc tại cơng đoạn may chuyền 15.....................31
Bảng 1. 10. Thống kê số lượng vật tư thiếu trong 3 tháng tại máy 2 dòng cao cấp
QUEST MID của Wolverine........................................................................................ 32
Bảng 2. 1. Thời gian đào tạo từng khâu....................................................................... 36
Bảng 2. 2. Thời gian phân bổ đào tạo.......................................................................... 37
Bảng 2. 3. Các cơng việc chính khi quản lý trực quan tại khu vực sản xuất................38
Bảng 2. 4. So sánh các giá trị ở hiện tại và tương lai................................................... 47

3


A.

MỞ ĐẦU

Trong thời đại kinh tế như hiện nay, các doanh nghiệp đã và đang có thêm nhiều
cơ hội thuận lợi để phát triển. Doanh nghiệp Việt ngày càng được các nhà đầu tư nước
ngoài quan tâm và ngày càng nhận được nhiều đơn hàng hơn. Điển hình là ngành dệt
may. Theo thống kê từ Trung tâm Thương mại Quốc tế, thương mại dệt may toàn cầu
đã mở rộng với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 3,3% trong giai đoạn 2016 –
2019. Ngành dệt may của Việt Nam cũng là một trong những ngành hàng xuất khẩu
chủ lực và giữ vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng của nền kinh tế, chiếm 12 –
16% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước.
Để đáp ứng nhu cầu thị trường liên tục tăng trưởng và mở rộng, việc áp dụng các
phương pháp sản xuất tinh gọn vào quá trình sản xuất là điều cần thiết nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm cũng như loại bỏ được những chi phí khơng cần thiết cho doanh nghiệp.
Tại Việt Nam, sản xuất tinh gọn (LEAN) đã được biết đến và nghiên cứu áp dụng trong cả
lý luận và thực tiễn doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã đạt được những thành công
bước đầu trong khi phần lớn doanh nghiệp chưa đạt được những thành cơng như mong
muốn. Chỉ có khoảng dưới 10% số doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và áp dụng thành
công LEAN. Việc áp dụng LEAN không có nghĩa là chỉ việc đưa các cơng cụ hay kỹ thuật
đó vào sản xuất mà doanh nghiệp cần xác định được đâu là kỹ thuật phù hợp với đặc thù
sản xuất, nguồn lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.

Các công ty đã áp dụng thành công phương pháp sản xuất tinh gọn vào sản xuất
phải kể đến là Tổng Cơng ty cổ phần dệt may Hịa Thọ, Tổng Công ty may Việt Tiến,
Giày dép Biti’s, Công ty ABC,… với nhiều cải tiến và nâng cao chất lượng đáng kể
trong thị trường may mặc Việt Nam hiện nay.
Dù đạt được nhiều thành công và tiến bộ đáng kể, nhưng việc áp dụng sản xuất tinh
gọn ở Việt Nam chưa thật sự hiệu quả và khó để duy trì việc triển khai cải tiến về lâu dài.
Do đó, để nâng cao hiệu quả sản xuất tại Công ty ABC – một trong những công ty sản
xuất may mặc điển hình, nhóm đã quyết định chọn đề tài “Ứng dụng sơ đồ chuỗi

giá trị nhằm nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất tại nhà máy ABC” làm đề tài
nghiên cứu.

4


B. NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1.1. Tổng quan quy trình sản xuất giày
•

Quy trình tổng quan sản xuất giày

Hình 1. 1. Sơ đồ quy trình tổng quan sản xuất giày tại nhà máy
Nguồn: Phịng Điều hành sản xuất

•

Thuyết minh quy trình
Nhâṇ đơn đăṭhàng từ khách hàng gồm 2 loai::̣ đơn hàng may, đơn hàng gòtrong

gồm mùa, size giày, mãgiày, SO/PO, size dao, sốlương,:̣ vàcác loaịvâṭtư do khách hàng
yêu cầu,…Trên đơn hàng đótừng loaịvâṭtư se ̃đươc:̣ tính tốn sốlương:̣ đểsản xuất cho
tổng sốlương:̣ đôi giày trên đơn hàng. Bô :̣phâṇ mua hàng của nhàmáy se ̃dưạ vào đơn
hàng đểphát lênḥ nhâp:̣ vâṭtư lên tổng kho. Tổng kho nhâṇ đươc:̣ lênḥ se ̃cho xuất vâṭtư
theo đúng sốlương:̣ yêu cầu vềnhàmáy.
Vâṭtư se ̃ đươc:̣ nhâp:̣ vềkho của nhàmáy vàđươc:̣ QC kho kiểm tra đúng theo yêu
cầu của khách hàng vàcơng ty sau đóse đ ̃ ươc:̣ nhâp:̣ vào kho vàcho lên kê :̣theo từng
5


khách hàng. Khi cólênḥ sản xuất xuống bơ :̣phâṇ kho se ̃cho xuất vâṭtư theo đúng loaị

vàđúng sốlương:̣ trong lênḥ sản xuất.
Công đoaṇ đầu tiên của sản xuất làcông đoaṇ chăṭvâṭtư, sau khi bô :̣phâṇ chăṭ nhâṇ
vâṭtư từ kho se ̃ phân phát cho từng máy chăṭđểchăṭvâṭtư. Có2 cơng đoạn chăt::̣
Chăṭvâṭtư chính lànhững loaịvâṭtư đểsản xuất thành mũgiày, cơng đoaṇ chăṭvâṭtư phu
:̣làchăṭlót, tẩy lót vàchiụ lưc:̣.
Sau khi vâṭtư đươc:̣ chăṭxong se ̃ đươc:̣ QC kiểm tra chất lương:̣ kích thước, size
đúng quy cách se ̃đươc:̣ xuất qua khâu In – ép. Ở khâu in – ép vâṭtư se ̃đươc:̣ in, ép các
chi tiết theo đúng QTCN trên giày mẫu, sau khi in – ép xong se ̃ đươc:̣ QC bô :̣ phâṇ
kiểm tra chất lương:̣ rồi cho vào xe để chuẩn bị sản xuất đồng bộ.
Vâṭtư đaṭchuẩn sau 12 – 24h se đ ̃ ươc:̣ xuất sang công đoaṇ may mũgiày: Mũgiày
sau khi qua các công đoạn may 1 kim, may 2 kim, may lập trình, may máy bản, may
máy zigzag thành mũ giày may thành phẩm se đ ̃ ươc:̣ QC kiểm tra chất lương:̣ nếu đaṭsẽ
đươc:̣ đưa vào kho bán thành phẩm gị để xuất sang cơng đoaṇ gị, nếu khơng đaṭse b ̃ ỏ
vào khu vực không đạt để sửa lại và kiểm tra lại, nếu lỗi nặng sẽ báo cho chuyền
trưởng/QA và hủy nếu không thể sửa được nữa.
Sau khi mũgiày đaṭchuẩn se x ̃ uất sang phân xưởng gòtrải qua 3 công đoạn:
Công đoạn 1: Xử lýđếgiày: đếgiày đươc:̣ quét nước xửlýtùy theo loaịđếmà
cóloaịnước xửa lýtương ứng, sau khi quét nước xửa lýđếđươc:̣ đưa qua máy chiếu UV
đểnước xử lýbám vào đếgiày khi quét keo mới ăn keo.
Công đoạn 2: Đinḥ hình mũgiày: Mũgiày đươc:̣ may rút mũi theo đúng QTCN,
sau đóqua máy khịnóng đểlớp keo tăng cường ởgót chảy ra, sau đóđưa qua máy pho
gót với khn lanḥ. Tiếp theo mũgiày đươc:̣ chuyển đến khâu may strobel tẩy đế. Sau
khi may strobel mũgiày chuyển đến khâu ve ̃đinḥ vi :̣đểđinḥ vi :̣ quét keo không bi :̣lem
keo vàráp đếđúng theo đinḥ vi :̣đó. Sau khi ve ̃đinḥ vi :̣se ̃đưa sang khâu quét nước xử
lývàquét keo mũgiày. Do mũgiày cónhiều loaịvâṭtư nên khi quét nước xử lývàquét keo
cũng phải đúng loaịvới vâṭtư đó. sau khi quét keo xong se c ̃ ho mũgiày qua lồng sấy.
Cơng đoạn 3: Ráp đếhồn thành chiếc giày: cơng nhân se ̃ ráp đếvới mũgiày
theo đúng size vàđường đinḥ vi.:̣Sau khi ráp đếxong chiếc giày se ̃ đươc:̣ đưa lên máy
đinḥ hình giày theo đúng size vàcùng đơi, sau đóđưa qua lồng lanḥ đểchết keo vàđinḥ

6


hình thành mơṭchiếc giày hồn chỉnh. Sau khi đinḥ hình xong giày se ̃ đươc:̣ vào lót
đóng mộc, gắn râp:̣ giày vàchuyển đến QC kiểm tra.
QC se ̃ kiểm tra giày thành phẩm nếu đaṭse ̃ cho qua máy dịkim vàđóng gói
chuyển vào kho. Nếu khơng đaṭsẽ bỏra vàxử lý.
1.2. Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại nhà máy
1.2.1.1. Khái niệm
Quản lý bằng công cụ trực quan là một kỹ thuật quản lý doanh nghiệp thông qua
việc truyền đạt các thông tin quan trọng tại nơi làm việc bằng các cơng cụ trực quan
thay vì bằng văn bản.
1.2.1.2. Các hình thức cơng cụ trực quan
•

Các bảng hiển thi tṛưcc̣ quan bao gồm biểu đồ, bảng đo lu ờ
̛ ng, sođ̛ ồquy trình làm

nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân. Vídu :̣ như biểu đồxu hu ̛ớng, biểu đồbiến
thiên tỷlệ sản phẩm lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v...
•
Các bảng kiểm sốt bằng trưcc̣ quan bao gồm các chỉsốkĩ thuật dùng
đểkiểm
soát hay báo hiệu sư :̣thay đổi. Vídu :̣như các bảng màu chỉthi gịới haṇ kiểm sốt vềkích
thuớ
̛ c hoặc trong:̣ luơ̛ ng:̣ giúp nguờ̛ i cơng nhân nhanh chóng phát hiện khi sản phẩm
vuơ
̛ ṭ khỏi mức giới haṇ cho phép.
•

Các chỉdẫn bằng hinhh̀ ảnh chẳng haṇ nhuv̛ iệc sử dung:̣ các đuờ
̛ ng kẻduớ̛ i nền
nhàxưởng đểphân biệt giữa khu vưc:̣ đặt sản phẩm hoặc nguyên vật liệu với luồng di
chuyển nguyên vật liệu trong nhàxuở
̛ ng.
1.2.1.3. Thực trạng áp dụng công cụ trực quan tại doanh nghiệp
•

Thời điểm áp dụng
Từ năm 2010 ban lãnh đạo đã không ngừng nghiên cứu, sáng tạo để đưa ra các

công cụ trực quan giúp quản lý và cơng nhân có thể nắm bắt được tình hình sản xuất
tại khu vực làm việc để nâng cao năng lực sản xuất, cơng nhân làm hiệu quả hơn.
•

Khu vực áp dụng

Chủ yếu ở khu vực sản xuất:
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan giúp cho công nhân được cung cấp
thông tin đầy đủ về tiến độ, quy trình sản xuất và các thơng tin quan trọng khác giúp
họ làm việc một cách có hiệu quả nhất.

7


Ở các phân xưởng may

Hình 1. 2. Hình ảnh quản lý trực quan tại khu vực sản xuất
Tại phân xưởng: Toàn bộ hệ thống tài liệu liên quan đến sản xuất đều được phân loại
và sắp xếp trên bảng thông tin sản xuất. Hệ thống kiểm soát năng suất và chất lượng được

thể hiện trang bản điện tử, hệ thống này được cập nhật liên tục nhằm giúp các tổ trưởng,
quản đốc nắm được tức thì sản lượng thực tế so với kế hoạch, tỷ lệ lỗi phát sinh

ở cụm sản xuất nào.
Tại nhà cắt: Thực hiện quản lý trực quan cho khu vực cấp bán thành phẩm cho
chuyền may nhằm tránh cấp nhầm từ chuyền này cho chuyền khác, mặt khác sử dụng
tia laze cho công nghệ cắt đối với vải kẻ, để cho đường cắt chính xác hơn, đáp ứng yêu
cầu chất lượng của khách hàng.
Việc sử dụng quản lý trực quan tại nhà may giúp cho Cán bộ nhân viên, người
lao động có nhận thức về:
8


Thứ nhất, dễ dàng thực hiện các công việc hơn do có sự hỗ trợ từ cơng cụ quản lý
trực quan đã được áp dụng: biết được lượng BTP vào chuyền, số lỗi, số lượng ra
chuyền; chia vải bằng tia laze…
Thứ hai, sông nhân được chỉ dẫn rõ ràng bằng các quy trình, khuyến cáo, hình
ảnh trực quan về thiết bị.
Thứ ba, cơng nhân thấy có trách nhiệm và thấy được đánh giá các cơng việc
mình đã làm thơng qua hệ thống biểu mẫu theo dõi.
Thứ tư, cơng nhân có thể tự hướng dẫn lẫn nhau, tự kiểm tra lẫn nhau thông qua
các sơ đồ trực quan thiết bị đã xây dựng theo chương trình đào tạo.
Thứ năm, sử dụng bảng điện tử thông tin hiện số liệu dễ dàng nhìn thấy sự tiến
bộ của bản thân, biết trước được công việc tiếp theo cần phải làm và đánh giá được
mức độ ảnh hưởng của công việc riêng tới công việc chung hay của những người khác.
Thứ sáu, công cụ trực quan cịn giúp nhà quản lý kích thích sự sáng tạo, tăng
động lực làm việc và khả năng phối hợp giữa các thành viên.
Cuối cùng, đem lại kết quả ngay lập tức có thể nhìn thấy cho Doanh nghiệp, loại
bỏ các thao tác, lãng phí rõ rệt thơng qua hình ảnh.
Ở các phân xưởng gị

Việc quản lý bằng cơng cụ trực quan đã có tác động tích cực đến việc giảm sai lỗi
và giảm thiểu lãng phí tại nhà máy. Tuy nhiên, ở mỗi công đoạn của công nhân thực
hiện chỉ treo bảng quy trình cơng nghệ chứ chưa có các bảng mơ tả thao tác thực hiện
cụ thể nên vẫn thường xảy ra lỗi.
1.2.2. Ứng dụng công cụ 7S
1.2.2.1. Khái niệm
Mơ hình 7S của McKinsey là cơng cụ phân tích thiết kế tổ chức của cơng ty bằng
cách xem xét 7 nhân tố nội bộ chính thuộc 2 nhóm nhân tố: nhân tố cứng (chiến lược,
cấu trúc, hệ thống), nhân tố mềm (giá trị được chia sẻ, phong cách, nhân viên và kỹ
năng) để xác định xem chúng có được liên kết hiệu quả hay khơng và cho phép tổ chức
đạt được mục tiêu của nó.
1.2.2.2. Lợi ích
•

Tạo thuận lợi cho sự thay đổi của tổ chức

•

Giúp lãnh đạo thực hiện chiến lược mới

•

Xác định cách mỗi nhân tố có thể thay đổi trong tương lai
9


•

Tạo thuận lợi cho việc sáp nhập của các tổ chức

1.2.2.3. Thực trạng áp dụng 7S tại doanh nghiệp
Sản phẩm dở dang chiếm diện tích đáng kể tại nơi sản xuất bao gồm nguyên vật
liệu từ công đoạn trước đưa tới, sản phẩm dở dang trên chuyền và tồn kho thành phẩm
cuối chuyển để chuẩn bị đưa vào công đoạn gị.
Tại khu vực gị chưa có các biểu mẫu 7S, góc 7S để kích thích tinh thần thi đua
giữa các chuyền, chưa có bảng đánh giá tình hình vệ sinh nơi làm việc.
Khu vực để nguyên phụ liệu như hoá chất, vải lau, chỉ may, tem size chưa được
sắp xếp gọn gàng và chất thành đống. Ở kho đóng gói, giày sau khi được đóng vào
thùng được xếp gọn theo mã giày và theo từng khách hàng, tuy nhiên diện tích kho
nhỏ nên lối đi khá hẹp.

Hình 1. 3. Một số hình ảnh tại nhà
máy 1.2.3. Cải tiến liên tục (Kaizen)
1.2.3.1. Khái niệm
Kaizen () (cải thiện) là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có ý nghĩa là sự cải
tiến liên tục. Trong hoạt động kinh doanh Kaizen được biết đến rộng rãi như một triết
lý sản xuất, là hoạt động được cải tiến liên tục với sự tham gia của tất cả mọi người với
mục đích cải thiện mơi trường và năng xuất làm việc cũng như cuộc sống của mỗi cá
nhân nói riêng.
1.2.3.2. Lợi ích
Lợi ích của ngun tắc Kaizen được chia làm 2 loại là lợi ích hữu hình và lợi ích
vơ hình.
10


•

Lợi ích hữu hình
◦ Giảm lãng phí, tăng năng suất trong sản xuất
◦ Tích lũy các cải tiến nhỏ để đột phá cải tiến lớn.

•

Lợi ích vơ hình
◦ Tạo nguồn động lực cho nhân viên tham gia vào đón góp ý tưởng cải tiến.
◦ Xây dựng tin thần làm việc đoàn kết, tập thể.
◦ Tạo ý thức trong nhân viên ln giảm các chi phí.
◦ Xây dựng văn hóa cơng ty lớn mạnh.

1.2.3.3. Thực trạng áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp
Chương trình KSS (Kaizen Suggestion System) từ tháng 2/2018 đến nay.
Khu vực áp dụng: Hiện tại việc áp dụng Kaizen chỉ thực hiện những bước đầu tại
khu vực Gị 2.

Hình 1. 4. Đề xuất cải tiến máng chứa chỉ vụn của công nhân
Nhận xét: Tuy chỉ mới triển khai thực hiện được 2 năm và cịn nhiều bất cập nhưng
nhìn chung chương trình cải tiến Kaizen đã góp phần thúc đẩy tinh thần làm việc và khả
năng sáng tạo cải tiến của công nhân viên trong việc đề xuất các ý tưởng để giúp nhà máy
ngày càng hoàn thiện, giảm thiểu lãng phí hiệu quả hơn so với trước đây.

1.2.4. Nhận diện các loại lãng phí tại nhà máy
1.2.4.1. Lãng phí do tồn kho
Tồn kho tại nhà máy gồm có tồn kho sản phẩm dở dang và tồn kho thành phẩm.
Tồn kho thành phẩm bao gồm thành phẩm vừa sản xuất xong được đưa vào kho chờ
ngày xuất hàng và thành phẩm được khách hàng trả lại do không đạt yêu cầu. Sản
phẩm bị trả lại thường do hàng có sự sai lệch về màu sắc, sản phẩm không đạt chất
lượng yêu cầu của khách hàng, các sản phẩm này đều được nhập về kho và chờ bộ
phận kế hoạch lên lịch sửa chữa và sản xuất bổ sung.
11

Bảng 1. 1. Số lượng tồn kho sản phẩm dở dang 3 tháng đầu năm 2020 tại công đoạn
may
Giày
Wolverine
Decathlon
Skechers

Ghi chú: Thu thập bằng cách cộng tổng các sản phẩm dở dang các tuần của mỗi
sản phẩm và lấy trung bình.
1.2.4.2. Lãng phí do khuyết tật sản phẩm
Hiện tại nhà máy đang sản xuất rất nhiều loại mã giày của 3 khách hàng chính là
Skechers, Decathlon, Wolverine. Trong 3 tháng đầu năm 2020 lượng đặt hàng nhiều
nhất đến từ khách hàng Wolverine với nhiều mẫu mã giày so với 2 khách hàng còn lại.
Với số lượng mẫu mã nhiều và các đơn hàng từ khách hàng này được đánh giá là đơn
hàng khá khó, u cầu trình độ tay nghề cơng nhân và yêu cầu kỹ thuật cao, vì thế tỷ lệ
phế phẩm của đơn hàng này trong 3 tháng đầu năm cao hơn các đơn hàng từ 2 khách
hàng Decathlon và Skechers và cao hơn mức cho phép của công ty.
Mức cho phép của nhà máy đối đơn hàng khó có tỷ lệ phế phẩm khơng q 5%,
đối với đơn hàng thơng thường thì tỷ lệ phế phẩm khơng q 3%.
Bảng 1. 2. Tỷ lệ phế phẩm của các mã giày Wolverine tháng 1, 2, 3 năm 2020 và bình
quân

Mã giày
QUEST MID
QUEST MOD
QUEST SLIP ON
JAZZ ORIGINAL VINTAGE
HEX HI

HEX SLIP ON
COHESION 13 A/C

Nhìn vào bảng thống kê chúng ta có thể thấy tỷ lệ sản phẩm khuyết tật của nhà
máy đối với các mã giày cao cấp của khách hàng Wolverine đều có tỷ lệ phế phẩm cao
hơn mức cho phép 5% theo quy định của nhà máy như mã giày JAZZ ORIGINAL
VINTAGE có tỷ lệ phế phẩm khá cao là 7.78%, kế đến là mã giày QUEST MID và
QUEST SLIP ON có tỷ lệ phế phẩm lần lượt là 7.68% và 6.95%.
1.2.4.3. Lãng phí do chờ đợi
Lãng phí do chờ đợi xuất phát từ vấn đề thiếu vật tư. Tại nhà máy áp dụng
phương thức sản xuất đẩy nên khơng xảy ra tình trạng cơng đoạn sau chờ công đoạn
trước. Đối với trường hợp thiếu vật tư, bộ phận kế hoạch sẽ chuyển sang sản xuất mã
giày khác hoặc cho công nhân nghỉ để chờ vật tư về. Các trường hợp vật tư về trễ do
không mua được vật tư, bộ phận đầu vào lập kế hoạch bổ sung vật tư trễ hoặc do quá
trình vận chuyển gặp trục trặc. Thời gian vật tư về kho nhà máy trễ không quá 1 ngày
so với kế hoạch.
Vấn đề thường xảy ra nhất ở các phân xưởng may là bị cong gãy kim, cơng nhân
phải đi đến phịng điều hành để đổi kim, phòng điều hành lại cách xa chuyền may.
Bảng 1. 3. Thống kê số lượng vật tư thiếu tháng 3/2020 của nhà máy
Giày
Wolverine
Skechers
Decathlon
Quy trình đổi kim mất khoảng 1 đến 3 phút có thể khiến các cơng đoạn sau khi
làm xong lượng BTP lại phải chờ đợi bán thành phẩm để sản xuất.
1.2.4.4. Lãng phí do vận chuyển
Diện tích kho khá hạn hẹp do nhà máy có vị trí địa lý khơng thuận lợi nên khơng
thể mở rộng mặt bằng, kho chỉ đáp ứng được từ 1 đến 2 tuần cho nhu cầu sản xuất của

13


nhà máy. Bộ phần đầu vào sẽ lập kế hoạch nhập vật tư dựa theo kế hoạch sản xuất từ
tổng kho về.
Vị trí tổng kho cách nhà máy khá xa nên quá trình nhập vật tư từ tổng kho về kho
nhà máy thường mất ít nhất 1 đến 2 ngày. Nguyên vật liệu được vận chuyển một
khoảng cách khá xa từ tổng kho về kho nhà máy gây nên lãng phí do vận chuyển.
Ngồi ra, do diện tích các phân xưởng có hạn, lối đi khơng rộng rãi khơng thể bố
trí các loại băng chuyền, cầu trượt để chuyển giao vật liệu, bán thành phẩm nên công
nhân phải di chuyển nhiều để lấy hàng cũng gây ra lãng phí vận chuyển.
1.2.5. Nhận xét thực trạng các loại lãng phí tại nhà máy
•

Các loại lãng phí xuất hiện tại nhà máy trong q trình sản xuất gồm:
◦ Lãng phí do tồn kho,
◦ Lãng phí do khuyết tật sản phẩm,
◦ Lãng phí do chờ đợi,
◦ Lãng phí do di chuyển.

•

Các lãng phí này xuất hiện xuyên suốt trong quá trình sản xuất tại các cơng đoạn

gây nên nhiều thiệt hại:
◦ Chi phí cho cơng nhân làm lại,
◦ Chi phí bổ sung vật tư,
◦ Chi phí năng lượng,
Kéo dài thời gian sản xuất gây chậm trễ giao hàng, giảm uy tín của nhà máy

◦

trong mắt khách hàng.
1.3. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
1.3.1. Lựa chọn sản phẩm và khu vực khảo sát
1.3.1.1. Tiêu chí lựa chọn sản phẩm
Để nhận diện được các loại lãng phí, chúng ta cần tập trung quan sát dòng chảy
của một sản phẩm cụ thể, quan sát từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến khi tạo ra sản
phẩm hoàn chỉnh. Sản phẩm đặc trưng để được lựa chọn cần phải có những yêu cầu
như sau: Quy trình sản xuất và yêu cầu chất lượng đặc trưng, doanh thu bán hàng cao
nhất, sản phẩm có lợi thế về cạnh tranh và định hướng phát triển lâu dài…
•

Quy trình sản xuất và u cầu chất lượng
Các tiêu chí để đánh giá chất lượng sản phẩm: Khi nhận đơn hàng, công ty phải

làm mẫu cho khách hàng duyệt, mỗi mẫu được duyệt 2 lần: lần 1 tiến hành duyệt mẫu
14


thử, xem mẫu sản phẩm có kết cấu đã đáp ứng yêu cầu của khách hàng chưa; lần 2 tiến
hành duyệt sau khi sản phẩm hoàn chỉnh. Toàn bộ sản phẩm của nhà máy là giày, có
một quy trình sản xuất và khung tiêu chuẩn chất lượng chung. Do đó, có thể tùy chọn
họ sản phẩm mang đặc trưng về quy trình sản xuất cũng như u cầu chất lượng.
•

Doanh thu bán hàng đem lại
Bảng 1. 4. Thống kê doanh thu các dòng giày

DT BÁN HÀNG

SẢN LƯỢNG
DT VND
DT USD
Dựa vào số liệu thống kê ở bảng 1.4, nhóm tác giả nhận thấy dòng giày của
Wolverine đạt doanh thu cao nhất với 948,956,371,925 VND trong cả ba nhóm giày.
•

Lợi thế về cạnh tranh và định hướng phát triển lâu dài
Sau khi xác định được dòng giày của Wolverine đem lại doanh thu cao nhất, nhóm

tác giả tiến hành sử dụng biểu đồ Pareto về lượng đặt hàng cho các mã giày thuộc dịng
cao cấp của Wolverine để tìm ra mã giày bán chạy nhất trong dịng giày Wolverine.

Hình 1. 5. Biểu đồ doanh thu các mã giày trong dòng giày Wolverine
Theo nguyên tắc Pareto, từ trực phần trăm bên phải, nhóm tác giả tiến hành kẻ
đường thẳng màu đỏ tại vị trí 80%. Khi đó đường thẳng sẽ cắt đường phần trăm tích lũy
15


tại vị trí nào nhóm tác giả sẽ kẻ đường thẳng xuống cắt cột vấn đề. Tất cả các vấn đề
nằm bên trái đường thẳng sẽ là các vấn đề chiếm 80% kết quả chung.
Sau khi phân tích, nhóm tác giả nhận thấy doanh thu đến từ dòng sản phẩm
Wolverine tập trung vào các mã giày là QUEST MID, QUEST MOD, QUEST SLIP
ON, HEX BASE. Vì vậy, cần tập trung nhiều nguồn lực để phát triển và cải thiện chất
lượng tốt nhất cho nhóm mã giày tạo ra 80% giá trị (QUEST MID, QUEST MOD,
QUEST SLIP ON, HEX BASE). Trong đó, mã giày QUEST MID có tỷ trọng cao nhất
trong các mã sản phẩm, cụ thể là mã giày này có số lượng đặt hàng nhiều nhất. Điều
này sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc áp dụng giải pháp sản xuất tinh gọn
nhằm nâng cao hiệu quả của dây chuyền sản xuất, tập trung vào dòng sản phẩm của
Wolverine, đặc biệt là mã sản phẩm QUEST MID.

Với mã sản phẩm QUEST MID thuộc dịng sản phẩm Wolverine, nhóm tác giả
tiến hành định hướng cho nhà máy tập trung vào cải thiện dây chuyển sản xuất bằng
công cụ Value Stream Mapping (VSM): những dịng sản phẩm này cần có những biện
pháp để phát hiện lãng phí trong sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng
các phương pháp cải thiện Kaizen, cải tiến quy trình sản xuất để giảm thiểu tối ưu các
lãng phí trong sản xuất.
Ngồi ra, khi doanh nghiệp cân đối được nguồn lực cho những mã sản phẩm tạo ra
80% doanh thu thì doanh nghiệp nên có kế hoạch áp dụng các biện pháp để cải tiến chất
lượng cho cả những mã sản phẩm tạo ra 20% doanh thu (HEXHI, HEX SLIP ON).

1.3.1.2. Khu vực khảo sát
Hiện tại nhà máy có 2 khu vực làm việc bao gồm phân xưởng may 1 và phân
xưởng may 2. Phân xưởng 1 bao gồm may 1 và gò1, phân xưởng 2 bao gồm may 2 và
gò 2. Cả 2 phân xưởng đều có năng lực sản xuất tương đương nhau, nhưng theo tiêu
chí lựa chọn sản phẩm đặc trưng thì mã giày QUEST MID thuộc dịng giày cao cấp
của khách hàng Wolverine hiện tại đang được sản xuất tại phân xưởng may 2 nên tác
giả chọn khu vực này để khảo sát.

16


Hình 1. 6. Sơ đồ SIPOC của mã giày QUEST MID
Nguồn: Tổng hợp của tác
giả

Nhìn vào sơ đồ SIPOC, nhóm tác giả có thể hình dung q trình sản xuất một sản
phẩm, các yếu tố quan trọng trong một quá trình, nắm rõ được các bước cơng đoạn mà
một sản phẩm đi qua.
Mơ tả q trình sản xuất
Cơng đoạn chặt: Nguyên vật liệu là các loại da, tẩy được nhập từ tổng kho về kho

nhà máy. Tại khu vực kho, sẽ tiến hành đo đạc và cung cấp nguyên vật liệu cho bộ phận
chặt theo kế hoạch, tại công đoạn chặt, vật tư sẽ được chặt thành những hình dạng cố định
nhờ vào các loại dao chặt. Sau khi chặt xong sẽ chuyển qua công đoạn lạng.

Công đoạn lạng: Các chi tiết da được lạng mép ngoài để giảm bớt độ dày của da,
dễ dàng cho việc may hai chi tiết da lại với nhau.
Công đoạn in ép: Tiến hành ép tem size vào lưỡi già hay thân ngoài sẽ được ấn
logo của khách hàng.
Công đoạn đồng bộ: Thực hiện dán cường lực các chi tiết, in, tô biên các chi tiết
sau đó đồng bộ để vào chuyền may.
Cơng đoạn may: Thực hiện các thao tác: may chập lưỡi gà, bôi keo đập tẻ cạnh chập,
may viền lưỡi gà, may dằn biên lưỡi gà, may dằn biên mũi, may dằn biên lót vịng cổ, may
webbing thân, may chập thân, may dằn biên thân, xén lót dư, may kết mũi, may dằn biên
chắn bùn, may zigzag gót, may dằn biên gót ngồi, may dằn biên chóp mũi,

17