Tài liệu dạy học Quản lý doanh nghiệp - Trường ĐH Kiến trúc Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ ĐÔ THỊ

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
(TÀI LIỆU PHỤC VỤ GIẢNG DẠY)

Hà Nội, tháng 08 - 2012
0


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ ĐÔ THỊ

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
(TÀI LIỆU PHỤC VỤ GIẢNG DẠY)

Hà Nội, tháng 10 - 2012
1


MỤC LỤC

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU – GIỚI THIỆU CHUNG
CHƯƠNG 1 – KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về doanh nghiệp và Quản lý doanh nghiệp
1.1.1 Doanh nghiệp
1.1.2 Quản lý doanh nghiệp
1.1.3 Các hệ thống quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp
1.2 Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường
1.2.1 Nền kinh tế thị trường

1.2.2 Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường
1.3 Đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng
1.3.1 Nội dung của xây dựng cơ bản
1.3.2 Đặc điểm của sản phẩm xây dựng
1.3.3 Vai trò của xây dựng cơ bản trong nền kinh tế quốc dân
CHƯƠNG 2 – CÁC HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
2.1 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
2.1.1 Giới thiệu chung
2.1.2 Trình tự hoạch định chiến lược
2.1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.4 Hoạch định kế hoạch
2.2 Tổ chức doanh nghiệp
2.2.1 Giới thiệu chung về công tác tổ chức doanh nghiệp
2.2.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
2.3 Lãnh đạo doanh nghiệp
2.3.1 Bản chất công tác lãnh đạo
2.3.2 Cán bộ lãnh đạo quản trị kinh doanh
2.4 Kiểm soát doanh nghiệp
2.4.1 Giới thiệu chung
2.4.2 Trình tự kiểm sốt
2.4.3 Nội dung kiểm sốt
2.4.4 Các loại hình kiểm sốt
2.4.5 Các phương pháp kiểm sốt
2.4.6 Những điều kiện đảm bảo kiểm sốt có hiệu quả
2.5 Thông tin trong quản trị doanh nghiệp
2.5.1 Giới thiệu chung
2.5.2 Quyết định trong quản trị doanh nghiệp
2.5.3 Căn cứ ra quyết định
2.5.4 Quy trình ra quyết định quản trị doanh nghiệp hiện đại
2.6 Quản lý xây dựng và đầu tư cơ bản

2.6.1 Đặc điểm chung của đầu tư cơ bản và vai trò của đầu tư cơ bản
2.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng và đầu tư cơ bản
CHƯƠNG 3 – QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
3.1 Sự cần thiết và các chức năng của quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp
3.1.1 Sự cần thiết của quản lý nhà nước
3.1.2 Các nội dung trong quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp
2

2
5
8
8
8
12
19
31
31
34
38
38
38
39
41
41
41
43
44
48
48
48

50
54
54
54
57
57
59
60
61
62
62
63
63
65
66
67
67
67
71
73
73
73
78


3.2 Các hình thức và cơng cụ quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp
3.2.1 Hình thức ban hành văn bản quản lý
3.2.2 Hình thức hội nghị
3.2.3 Sử dụng các phương tiện kỹ thuật trong quản lý nhà nước
3.2.4 Phối kết hợp mọi đơn vị và cá nhân có liên quan

3.2.5 Tác nghiệp sử lý công việc hàng ngày
3.2.6 Kiểm tra việc thực hiện các công việc được giao
3.3 Hiện trạng và phương hướng đổi mới quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp
3.3.1 Quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp ở Việt Nam trước những năm 1986
3.3.2 Quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp ở Việt Nam sau năm 1986 đến nay
3.3.3 Các đề xuất trong quản lý doanh nghiệp nhà nước thời kỳ đổi mới
3.4 Cán bộ quản lý doanh nghiệp
3.5 Các vấn đề cụ thể trong quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp
3.5.1 Quản lý nhà nước về vốn đối với doanh nghiệp nhà nước
3.5.2 Quản lý nhà nước về chất lượng đối với doanh nghiệp nhà nước
3.5.3 Quản lý nhà nước đối với các doanh nghiệp bất động sản
3.5.4 Các đề xuất trong quản lý nhà nước với doanh nghiệp
CHƯƠNG 4 – THANH TRA, KIỂM TRA VÀ GIÁM SÁT CÁC DOANH NGHIỆP

79
79
79
80
80
80
80
82
82
83
88
91
94
94
98
101

102
109

XÂY DỰNG
4.1 Giới thiệu chung
4.2 Hệ thống văn bản quy phạm pháp luật
4.3 Công tác thanh tra và kiểm tra doanh nghiệp xây dựng
4.3.1 Nguyên tắc của hoạt động thanh tra
4.3.2 Nội dung về thanh tra, kiểm tra và giám sát trong xây dựng
4.3.3 Hệ thống tổ chức của Thanh tra Xây dựng
4.3.4 Hoạt động của thanh tra
4.3.5 Quyền, nghĩa vụ của đối tượng thanh tra
4.4 Công tác giám sát trong xây dựng
4.4.1 Giám sát chất lượng thi công xây dựng công trình
4.4.2 Giám sát chất lượng thi cơng xây dựng cơng trình đối với hình thức tổng thầu
4.4.3 Trách nhiệm của tư vấn giám sát (TVGS)
4.4.4 Quyền và nghĩa vụ chung của chủ đầu tư
4.4.5 Nhân lực của tư vấn giám sát (TVGS)
4.4.6 Tạm dừng và chấm dứt hợp đồng
4.4.7 Bồi thường và giới hạn trách nhiệm
PHỤ LỤC
Phụ lục 1 - Luật Doanh nghiệp 2006
Phụ lục 2 - Luật Doanh nghiệp nhà nước 2004
Phụ lục 3 - Luật Quản lý thuế
Phụ lục 4 - Một số thông tin về doanh nghiệp Việt Nam
Tài liệu tham khảo

109
110
111

111
111
115
117
119
120
121
122
123
125
125
126
129
130
130
132
134
134
149

3


PHẦNMỞ ĐẦU – GIỚI THIỆU CHUNG

Trong bối cảnh đất nước đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới với những chính
sách mở cửa ngày càng thơng thống, do đó các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt
với vơ vàn khó khăn, thách thức khi sức ép cạnh tranh từ bên ngoài ngày càng gia tăng, tuy
nhiên đó cũng là cơ hội phát triển mở rộng thị trường cho những doanh nghiệp biết quản lý có
hiệu quả hoạt động kinh doanh trên cơ sở những tiềm năng sẵn có. Vì vậy, vấn đề hiểu rõ và

quản lý hiệu quả doanh nghiệp ngày nay không chỉ đặt ra ở cấp độ Cơng ty, mà cịn là một
trong những mục tiêu có tầm chiến lược quan trọng trong những chính sách, kế hoạch và
chương trình phát triển kinh tế của nhiều quốc gia và khu vực. Quản lý doanh nghiệp chưa tốt
là một điểm yếu kéo dài trong nền kinh tế nước ta trước những năm 80, sản phẩm thời kỳ này
chủ yếu được sản xuất ra theo yêu cầu của nhà nước, sản phẩm với chất lượng không cao
nhưng vẫn tiêu thụ được ngay do thời kỳ này nền kinh tế hoạt động theo cơ chế bao cấp.
Trong những năm gần đây chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị
trường có sự điều tiết và quản lý vĩ mô của nhà nước thì vấn đề quản lý tốt doanh nghiệp được
đề cập quan tâm chú trọng hơn. Tài liệu giảng dạy môn học quản lý doanh nghiệp được biên
soạn giúp nâng cao hiểu biết về doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp cho sinh viên đại học
chuyên ngành quản lý đô thị, những nhà quản lý trong tương lai. Một số thông tin chung về
tài liệu giảng dạy môn học quản lý doanh nghiệp:
-

Sự cần thiết biên soạn:
o Giới thiệu chung về quản lý doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và
hội nhập thế giới.
o Những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp xây dựng phát triển đô thị trong
nền kinh tế thị trường.
o Hệ thống quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp xây dựng phát triển đô thị
để phù hợp với yêu cầu thời đại
o Kiểm soát, đánh giá hoạt động của doanh nghiệp xây dựng phát triển đơ thị
o Các biện pháp, chính sách của Nhà nước nhằm khuyến khích hay hạn chế
các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng phát triển đơ thị

-

Mục đích biên soạn:
o Các doanh nghiệp xây dựng có những đóng góp trực tiếp nhất vào tiến
trình và kết quả xây dựng cơng trình trong phát triển đơ thị. Vì vậy, các nhà

4


quản lý cần nắm được mối quan hệ của các doanh nghiệp với việc phát
triển đô thị và những điều cơ bản về quản lý doanh nghiệp xây dựng.
o Các mục tiêu cụ thể là trang bị cho sinh viên: (1) các kiến thức cơ bản nhất
về doanh nghiệp; (2) hệ thống quản lý doanh nghiệp hiện hữu của nhà
nước; (3) cơng tác đánh giá và kiểm sốt hoạt động doanh nghiệp.
-

Phạm vi biên soạn:
o Trình độ đại học
Phương pháp biên soạn:
o Bài giảng được biên soạn bởi giáo viên giảng dạy mơn học.
o Sách tham khảo, các giáo trình, bài giảng mơn học có liên quan tới đề tài
quản lý doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp hiện đang được sử dụng tại
các trường đại học khác trong cả nước.
o Tài liệu khác: sách, tạp chí, bài báo về đề tài quản lý doanh nghiệp, quản trị

-

doanh nghiệp.
Đối tượng phục vụ:
o Sinh viên học môn học Quản lý doanh nghiệp chuyên ngành Quản lý đô

-

thị, trường đại học kiến trúc Hà Nội
Địa chỉ áp dụng:

o Bộ môn kinh tế đô thị và Quản lý dự án, Khoa Quản lý đô thị, trường đại
học kiến trúc Hà Nội

5


CHƯƠNG 1 - KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP
VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về doanh nghiệp và Quản lý doanh nghiệp
1.1.1 Doanh nghiệp
Giới thiệu chung
Ngày nay khái niệm doanh nghiệp đã khơng cịn là điều mới lạ với bất kỳ ai trên lãnh thổ Việt
Nam. Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, là nơi trực tiếp tạo ra của cả vật chất hay
dịch vụ cho xã hội và đất nước. Doanh nghiệp được coi là một phần không thể thiếu của đất
nước và một đất nước mạnh giàu khơng thể thiếu được các tập đồn kinh tế, các cơng ty đa
quốc gia, các văn phịng đại diện buôn bán và dịch vụ, và đặc biệt là tập hợp các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Trong một xã hội hiện đại với nền cơng nghiệp hố cao thì hình ảnh của một đất
nước thường gắn liền với những thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp, hiệp hội, tập đoàn
kinh tế lớn cùng với sản phẩm và dịch vụ do chúng tạo ra hoặc xây dựng nên. Thậm chí cịn
có quan điểm cho rằng khi thương hiệu của sản phẩm dịch vụ và doanh nghiệp đến đâu thì
biên giới của quốc gia đi đến đó (biên giới mềm). Ví dụ nước Mỹ có các thương hiệu doanh
nghiệp và sản phẩm đặc trưng như Coca Cola, KFC, Microsoft hay Ford. Các tên như Shell,
Modafone hay British Airline đại diện cho Anh Quốc. Cịn ở Việt Nam cũng có những tên
doanh nghiệp và sản phẩm nổi tiếng trong và ngoài nước như cà phê Trung Nguyên, sữa
Vinamilk, công ty cổ phần chứng khốn Sài Gịn (SSI) hay Khu chế xuất Tân Thuận.
Vậy có thể hiểu doanh nghiệp là gì? u cầu cụ thể và hình thức tổ chức của doanh nghiệp ra
sao? Đứng trên mỗi góc độ khác nhau và ở mỗi thời điểm khác nhau người ta có các quan
điểm khác nhau về doanh nghiệp. Một số cho rằng doanh nghiệp là cỗ máy in tiền. Một số
khác lại cho rằng doanh nghiệp là tập hợp một nhóm người có cùng mục đích là lao động,

cùng thực hiện một mục tiêu chung để đảm bảo cuộc sống. Trong Luật Doanh nghiệp Việt
Nam năm 2006 đưa ra một số sđịnh nghĩa có liên quan tới doanh nghiệp như sau:
- Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định,
được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các
hoạt động kinh doanh.
- Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các cơng đoạn của q
trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường
nhằm mục đích sinh lợi.
6


- Người quản lý doanh nghiệp là chủ sở hữu, giám đốc doanh nghiệp tư nhân, thành
viên hợp danh công ty hợp danh, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty,
thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và các chức danh quản lý
khác do Điều lệ công ty quy định.
- Quốc tịch của doanh nghiệp là quốc tịch của nước, vùng lãnh thổ nơi doanh nghiệp
thành lập, đăng ký kinh doanh.
- Địa chỉ thường trú là địa chỉ đăng ký trụ sở chính đối với tổ chức; địa chỉ đăng ký hộ
khẩu thường trú hoặc địa chỉ nơi làm việc hoặc địa chỉ khác của cá nhân mà người đó
đăng ký với doanh nghiệp để làm địa chỉ liên hệ.
- Doanh nghiệp nhà nước là doanh nghiệp trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn
điều lệ.
Ngồi ra tuỳ tình hình từng loại hình doanh nghiệp mà có các quy định riêng để định nghĩa
doanh nghiệp đó. Một số ví dụ về định nghĩa doanh nghiệp:
- Bộ Kế hoạch và Đầu tư đưa ra định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa: ”Doanh nghiệp nhỏ
và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành,
có vốn đăng ký khơng q 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm khơng q 300
người”.
- Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù là hoạt động sản xuất, dịch vụ, thương mại hay kinh doanh
cũng đều có hai chức năng ln gắn chặt chẽ với nhau. Đó là sản xuất và kinh doanh tạo

thành một chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp. Chu trình này được thể hiện
trong Hình 1.1 dưới đây.
Nghiên cứu
thị trường

Chọn sản
phẩm

Thiết kế
sản phẩm

Điều tra
sau tiêu thụ

Tổ chức
tiêu thụ sản
phẩm

Chuẩn bị
sản xuất

Tổ chức
sản xuất

Sản xuất
hàng loạt

Sản xuất
thử và
thăm dò thị

trường

Hình 1.1 Chu trình khép kín của một doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp
Đa số các doanh nghiệp đều có mục tiêu chung là lợi nhuận. Các doanh nghiệp đó gọi là
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hay cung cấp dịch vụ sinh lời.

7


Một số các doanh nghiệp khơng có mục tiêu là lợi nhuận, mà hướng tới mục tiêu phục vụ các
nhu cầu xã hội và dân cư. Các doanh nghiệp này nhận được nguồn trợ cấp bền vững và đầy đủ
từ các đơn vị tài trợ (như ngân sách nhà nước, vốn đóng góp của xã hội, tiền từ thiện, các cá
nhân giàu có, ...). Các doanh nghiệp này được gọi là doanh nghiệp cơng ích, phục vụ xã hội
và cộng đồng dân cư.
Đối với cả hai loại doanh nghiệp có mục tiêu là lợi nhuận hay khơng có mục tiêu là lợi nhuận
thì thì tuỳ từng thời kỳ của sản phẩm hay dịch vụ của chúng mà mục tiêu có thể thay đổi theo
hướng ngược lại. Ví dụ như với loại doanh nghiệp có mục tiêu là lợi nhuận thì có một số giai
đoạn cụ thể họ khơng đặt mục tiêu sinh lời và chấp nhận lỗ và chi phí cao như các giai đoạn
nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tiếp thị sản phẩm mới và mở rộng thị trường. Với loại
doanh nghiệp khơng có mục tiêu là lợi nhuận thì ở một số giai đoạn cụ thể họ vẫn có thể đặt
ra yêu cầu cụ thể đối với mức lợi nhuận và giảm thiểu chi phí. Có thể nói mục tiêu lợi nhuận
hay khơng lợi nhuận thay đổi tuỳ thuộc vào vòng đời và các giai đoạn cụ thể của sản phẩm
hay dịch vụ cung cấp bởi doanh nghiệp.
Phân loại doanh nghiệp
Có nhiều cách phân loại khác nhau về doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố và cơ cấu tổ
chức, quản lý doanh nghiệp cụ thể. Sau đây là một số cách phân loại doanh nghiệp phổ biến
nhất đang được áp dụng:
- Phân loại theo quy mô doanh nghiệp: gồm ba loại là doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và
doanh nghiệp nhỏ. Việc phân loại thế nào là lớn, vừa hay nhỏ sẽ phụ thuộc vào quy mơ của

doanh nghiệp trên góc độ vốn (vốn pháp định và vốn điều lệ), tổng số lao động và đặc điểm
của ngành nghề kinh doanh. Tuy nhiên việc phân chia này cũng mang ý nghĩa tương đối, mỗi
quốc gia có các tiêu chí khác nhau và mỗi thời kỳ phát triển cũng có các tiêu chí khác nhau về
vốn hay lao động.
- Phân loại theo hình thức doanh nghiệp:
+ Doanh nghiệp nhà nước: đây là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn thành lập và
tổ chức quản lý các hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện các
mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội, cộng đồng, ... do nhà nước giao cho. Có hai loại
hình doanh nghiệp nhà nước là: (1) doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh với
mục tiêu là lợi nhuận, và (2) doanh nghiệp nhà nước hoạt động cơng ích, cung ứng sản

8


phẩm hay dịch vụ theo chính sách ưu tiên của nhà nước và khơng có mục tiêu là lợi
nhuận.
+ Doanh nghiệp tư nhân: là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách
nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp tư nhân không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào. Mỗi cá nhân chỉ
được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân.
+ Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên: là doanh nghiệp, trong đó: a)
Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm mươi;
b) Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh
nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp; c) Phần vốn góp của
thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định của luật pháp hiện hành. Công ty
trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng
ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát hành cổ phần.
+ Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên: là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc
một cá nhân làm chủ sở hữu (sau đây gọi là chủ sở hữu công ty); chủ sở hữu công ty
chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi

số vốn điều lệ của công ty. Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách
pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phần.
+ Cơng ty cổ phần: là doanh nghiệp, trong đó: a) Vốn điều lệ được chia thành nhiều
phần bằng nhau gọi là cổ phần; b) Cổ đơng có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ
đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa; c) Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm
về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã
góp vào doanh nghiệp; d) Cổ đơng có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình
cho người khác, trừ trường hợp có các quy định của luật định. Cơng ty cổ phần có tư
cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Cơng ty cổ
phần có quyền phát hành chứng khốn các loại để huy động vốn.
+ Công ty hợp danh: là doanh nghiệp, trong đó: a) Phải có ít nhất hai thành viên là chủ
sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung (sau đây gọi là
thành viên hợp danh); ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn; b)
Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng tồn bộ tài sản của mình
về các nghĩa vụ của cơng ty; c) Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản
nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào cơng ty. Cơng ty hợp danh có tư cách

9


pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty hợp
danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào.
- Phân loại theo lĩnh vực hoạt động:
+ Doanh nghiệp thương mại;
+ Doanh nghiệp dịch vụ;
+ Doanh nghiệp sản xuất;
+ Doanh nghiệp xây dựng;
+ Các loại doanh nghiệp khác.
1.1.2 Quản lý doanh nghiệp

Khái niệm quản lý
- Khái niệm:
Quản lý ra đời từ khi có sự phân công lao động xã hội, để thực hiện một cơng việc cần có sự
tham gia của nhiều đối tượng khác nhau, trong đó mỗi đối tượng có một nhiệm vụ riêng. Để
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp cần phải có sự quản lý để hướng mọi người đến
mục tiêu chung đó. Trong điều kiện hiện nay, quản lý ngày càng trở lên quan trọng bởi một số
nguyên nhân chính sau:


Kinh tế xã hội ngày càng phát triển thì các yếu tố rủi ro, bất định ngày càng cao. Để
giảm các yếu tố rủi ro bất định đó thì cần phải có sự quản lý.



Nguồn tài ngun mà con người sử dụng ngày càng cạn kiệt trong khi đó nhu cầu và
mong muốn của con người ngày càng cao. Chính vì vậy để sử dụng một cách tối ưu
các nguồn tài nguyên đó nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu và mong muốn của con người
thì cần có sự quản lý.



Thực tế cho thấy ở nhiều nước khơng có ưu đãi về tài ngun thiên nhiên nhưng do
quản lý tốt vẫn trở thành các cường quốc. Ví dụ điển hình nhất là các nước Nhật Bản
và Singapore.



Hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường mang lại nhiều cơ
hội cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tiếp thu khoa học kỹ thuật hiện đại,
tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài, đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thị trường nhằm

tạo bước đột phá, mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng
đặt các doanh nghiệp của chúng ta trước vô vàn nguy cơ thách thức mà nguy cơ lớn
nhất là phải đối đầu với các đối thủ là các tập đồn kinh tế, các cơng ty xuyên quốc
gia trên thế giới. Đây là những đối thủ cạnh tranh mạnh về tài chính, thương hiệu tồn

10


cầu, hiện đại về cơng nghệ và có bề dày về quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị
trường. Trong bối cảnh đó, con đường duy nhất là chúng ta phải không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh mà nòng cốt là năng lực quản lý trong các cơ quan, doanh
nghiệp.
Từ những thơng tin trên, có thể đưa ra khái niệm “Quản lý” là sự tác động của chủ thể quản lý
lên các đối tượng quản lý thông qua tác động trực tiếp hay gián tiếp một lần hoặc nhiều lần để
thực hiện một mục tiêu chung mà tổ chức, doanh nghiệp đề ra.
Quản lý, theo nghĩa chung nhất, là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý
nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Quản lý là một hoạt động có tính chất phổ biến, mọi nơi, mọi
lúc, trong mọi lĩnh vực, mọi cấp độ và liên quan đến mọi người. Đó là một hoạt động xã hội
bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công và hợp tác làm một công việc để đạt
được mục tiêu chung.

Theo nghĩa rộng, quản lý là hoạt động có mục đích của con người. Quản lý là hoạt động do
một hay nhiều người điều phối hành động của những người khác nhằm đạt được một mục tiêu
nào đó một cách có hiệu quả. Như vậy, quản lý là sự áp dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
để điều khiển nguồn lực thực hiện các tiến trình để giải quyết các vấn đề.
Trong khi đó, một khái niệm khác có phạm vi hẹp hơn là “Quản trị” được định nghĩa là một
quá trình tổng thể về bố trí, sắp xếp nhân lực và tài nguyên hiệu quả hướng đến mục tiêu của
một tổ chức. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể giải thích như sau: Quản là đưa đối tượng
vào khn mẫu qui định sẵn. Trị là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu
đã định. Nếu đối tượng khơng thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh,

đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu. Từ các định
nghĩa trên, có thể nhận biết sự khác biệt của hai khái niệm này rất rõ ràng. Trong khi quản lý

11


tập trung tồn bộ các khía cạnh tác động vào doanh nghiệp, bên trong và bên ngồi thì quản
trị đa phần tập trung vào khía cạnh nội bộ bên trong của doanh nghiệp mà thôi.
- Đặc trưng cơ bản của quản lý:


Có hai đối tượng để có được sự quản lý là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý.



Các tác động quản lý có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.



Quá trình quản lý thường gắn với một hệ thống thông tin. Thông tin trong doanh
nghiệp thường được ví như hệ thần kinh trong cơ thể con người. Doanh nghiệp khơng
có hệ thống thu thập thơng tin cũng giống như cơ thể con người bị tê liệt hệ thống
thần kinh. Chính vì vậy hệ thống quản lý tốt phải được xây dựng trên hệ thống thu
thập và sử lý thông tin tốt, phù hợp với các đặc điểm, điều kiện kinh doanh của doanh
nghiệp.

Các cách tiếp cận về quản lý doanh nghiệp
- Tiếp cận quản lý theo kinh nghiệm:
Theo cách tiếp cận này người ta coi quản lý là việc sử dụng kinh nghiệm của mình, tức là việc
ứng xử với các tình huống theo cách mà họ đã ững xử thành công trong quá khứ. Tuy nhiên

cách tiếp cận này gặp phải những hạn chế sau:


Đối với những tình huống mới xảy ra thì người ta sẽ khơng có kinh nghiệm để xử lý.



Trong thực tế mơi trường kinh doanh ln ln thay đổi. Có những bài học thành
công trong quá khứ nhưng khi áp dụng vào tình huống tương tự ở hiện tại thì lại thất
bại. Do đó nếu vận dụng kinh nghiệm một cách máy móc thì sẽ dẫn đến những hậu
quả nghiêm trọng. Hơn nữa áp dụng kinh nghiệm dễ dẫn người ta đến việc bảo thủ,
làm thui chột tính sáng tạo và do vậy khơng có những bước đột phá. Như vậy kinh
nghiệm là cần thiết nhưng chưa đủ để quản lý.

- Tiếp cận quản lý theo hành vi quan niệm cá nhân:
Người ta coi quản lý là việc giải quyết tốt các mối quan hệ trong doanh nghiệp, đặc biệt là
mối quan hệ giữa chủ và người làm thuê. Cách tiếp cận này ra đời ở Nhật Bản vào những năm
1960s và áp dụng tương đối thành công trong những năm sau đó. Tuy nhiên cách tiếp cận này
cũng có một số hạn chế nhất định sau:


Nếu chỉ dựa vào các mối quan hệ mà mất đi yếu tố kỷ luật thì khó có cơ sở để bắt
buộc người cơng nhân đi làm việc.

12




Khi số người trong doanh nghiệp tăng lên thì số các mối quan hệ cũng tăng lên. Do

đó người quản lý sẽ không đủ khả năng để giải quyết tất cả các mối quan hệ đó.

- Tiếp cận quản lý theo mơ hình tốn học:
Người ta dựa vào các cơng cụ tốn học để mơ phỏng q trình quản lý của doanh nghiệp dưới
dạng các hàm số và mơ hình tốn học. Sau đó dựa vào thực tiễn để kiểm tra các thong số, trên
cơ sở đó sẽ điều hành được doanh nghiệp.
- Tiếp cận quản lý theo vai trò của người quản lý:
Người quản lý tốt là người thực hiện tốt vai trị quản lý của mình. Các vai trò người quản lý
là:


Là đại biểu cho một bộ phận hoặc cho cả một tổ chức trong đợt tiếp xúc với các bạn
hàng hoặc các bộ phận, các tổ chức khác.



Vai trị thơng tin: người quản lý đóng vai trị thơng tin từ cấp trên hoặc từ bên ngồi
để xử lý và ra quyết định cho cấp dưới hoặc đồng thời tiếp nhận thông tin từ cấp dưới
để xử lý và báo cáo lên trên.



Vai trò xác định các nguồn nhân lực: người quản lý phải chịu trách nhiệm trong việc
tìm kiếm các nguồn lực cần thiết của doanh nghiệp, vốn lao động, vốn cơng nghệ.



Vai trị điều phối các nguồn lực trong quá trình hoạt động, nguồn lực của doanh
nghiệp là lao động. Vì vậy người quản lý cần phải tìm cách sử dụng nguồn lực một
cách tối ưu nhất để đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra một cách

bình thường.

- Tiếp cận quản lý theo lý thuyết ra quyết định:
Người quản lý là người biết cách ra quyết định, do đó biết quản lý tốt thì người quản lý cần
phải được đào tạo các kỹ năng ra quyết định.
Ra quyết định là việc lựa chọn phương án hành động cho tương lai, do đó gặp phải một số hạn
chế sau:


Có thể gặp phải yếu tố rủi ro do bất định, người quản lý phải dự báo trước các rủi ro
để đề phịng.



Có thể thơng tin phục vụ cho việc ra quyết định là không đầy đủ.



Nếu ra quyết định là sai lầm thì chi phí sửa chữa là rất lớn, thậm chí khơng thể sửa
chữa được.
13


Do đó, người quản lý khi ra quyết định thì cần phải tuân thủ theo những nguyên tắc sau đây:


Nguyên tắc yếu tố hạn chế: đòi hỏi người quản lý trước khi ra quyết định cần phải xác
định xem nếu như thực hiện những quy định đó thì phải gặp những yếu tố hạn chế
nào và cách đề phòng ra sao.



Nguyên tắc lựa chọn theo xác suất: đòi hỏi người quản lý phải đưa ra những tình
huống khác nhau và tìm xác suất tương ứng trong mỗi tình huống đó rồi tìm ra
phương án tối ưu nhất.

- Tiếp cận quản lý theo các chức năng quản lý
Cách tiếp cận này người ta coi quản lý như một quá trình bao gồm nhiều khâu, nhiều chuỗi có
mối liên hệ với nhau mà mỗi khâu mỗi chuỗi là một công việc mà nhà tư bản thấy cần phải
tiến hành. Đó gọi là các chức năng của quản lý. Đây là cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay.
Các chức năng của quản lý bao gồm:


Chức năng lập kế hoạch



Chức năng tổ chức



Chức năng lãnh đạo



Chức năng kiểm sốt

Vai trị của quản lý doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, quản lý doanh nghiệp có các vai trị sau:


Định hướng tốt cho sự phát triển của tổ chức trong doanh nghiệp, đảm bảo cho việc
xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận diện và
chớp cơ hội kinh doanh trên thương trường, đồng thời thấy được nguy cơ đe doạn,
tìm biện pháp khắc phục, giảm thiểu những nguy cơ đó, tạo sức sống cho doanh
nghiệp.



Đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra
liên tục.



Đảm bảo thực hiện tốt các quy trình thực hiện cơng việc trong doanh nghiệp, tránh sai
lệch, trục trặc so với xã hội. Giải quyết kịp thời những sai sót xuất hiện. Từ đó giảm
thiểu các chi phí về máy móc, ngun vật liệu, nhân cơng ....



Tạo ra sự đồng bộ và đồng thuận giữa các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp
cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

14




Kích thích khả năng sáng tạo, lịng nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp.



Tạo ra khả năng cạnh tranh đặc biệt cho doanh nghiệp.

Các chức năng và lĩnh vực của quản lý cho doanh nghiệp
- Các chức năng của quản lý:
+ Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản lý doanh nghiệp, bao
gồm xác định mục tiêu và chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối
hợp các hoạt động
+ Chức năng tổ chức: bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc
đó, các cơng việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, những bộ phận nào cần phải thành
lập, quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền hành trong
doanh nghiệp.
+ Chức năng lãnh đạo:
Công việc trong tổ chức cần phải có người thực hiện. Đáp ứng yêu cầu đó các nhà
quản lý phải tuyển chọn, thu dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên, kích thích
nguồn nhân lực đã có và dự định sẽ có trong doanh nghiệp.
Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên, ra nội
quy, thực hiện quy chế làm việc, uỷ quyền cho thuộc cấp, động viên nhân viên, .... Đó
là chức năng thứ ba của nhà quản lý.
+ Chức năng kiểm soát: đây là chức năng vô cùng quan trọng của quản lý. Kết quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh cũng như quản lý doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc kiểm
soát. Kiểm soát giúp cho thực hiện đúng kế hoạch, ngăn chặn sai xót, điều chỉnh những thiếu
xót một cách kịp thời, hợp lý.
- Lĩnh vực quản lý:
+ Khái niệm:
Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý được sắp
xếp trong một bộ phận nào đó. ở các bộ phận này có người chỉ huy là liên quan đến
việc ra quyết định quản lý.

Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố như truyền thống quản
lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế – kỹ thuật

15


của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ nhận
thức của khoa học quản lý.
+ Phân chia các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp
Lĩnh vực vật tư: nhiệm vụ gồm có:
* Phát hiện nhu cầu vật tư;
* Tính tốn vật tư tồn kho;
* Mua sắm vật tư;
* Nhập kho và bảo quản;
* Cấp phát vật tư.
Lĩnh vực sản xuất: gồm tồn bộ các hoạt động có tính chất cơng nghiệp trên cơ sở
phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và dối tượng lao động đã có để chế biến
các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Nhiệm vu bao gồm:
* Hoạch định chương trình;
* Xây dựng kế hoạch sản xuất;
* Điều khiển quá trình chế biến;
* Kiểm tra chất lượng;
* Giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng ... và phát huy các phát minh, sáng
chế của các thành viên trong doanh nghiệp.
Lĩnh vực thị trường, tiếp thị:
* Thu thập thông tin về thị trường;
* Hoạch định chính sách sản phẩm;
* Hoạch định chính sách giá cả;
* Hoạch định chính sách phân phối;
* Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm.

Lĩnh vực nhân sự: nhiệm vụ gồm có:
* Lập kế hoạch nhân sự;
* Tuyển dụng nhân sự;
* Bố trí nhân sự;
* Đánh giá nhân sự;
* Phát triển nhân sự (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, ...);
* Thù lao.
Lĩnh vực tài chính, kế tốn:
* Tài chính: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn

16


* Kế tốn: kế tốn sổ sách, tính tốn chi phí, kết quả, xây dựng bảng cân đối,
tính tốn lỗ, lãi và các nhiệm vụ khác như lập thẩm định kế hoạch, thống kê,
kiểm tra việc tính tốn, bảo hiểm, thuế.
Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:
* Thực hiện các nghiên cứu cơ bản;
* Nghiên cứu ứng dụng;
* Đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng;
* Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng.
Lĩnh vực tổ chức và thông tin:
* Tổ chức: tổ chức các dự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức của doanh
nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động tồn bộ doanh nghiệp;
* Thơng tin: xây dựng kế hoạch về thông tin liên quan cho doanh nghiệp, chọn
lọc và xử lý thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thơng tin.
Lĩnh vực hành chính, pháp chế và các dịch vụ chung: tổ chức thực hiện các mối quan
hệ pháp lý trong doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quàn chúng trong doanh nghiệp,
các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp.
1.1.3 Các hệ thống quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp

Mơ hình quản lý xí nghiệp quốc doanh
Tổ chức theo sự thuận tiện
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc
nhiều vào việc quản lý xí nghiệp. Từ hơn 10 năm nay, các sinh viên và giám đốc Công ty đã
học rất nhiều kiến thức hiện đại về quản lý. Tuy nhiên, nếu cơ thể có phản ứng mang tính bản
năng sinh tồn, đẩy những vật lạ được cấy ghép vào nó, thì trong quản lý, trình độ QLXN cũng
khơng cho phép tiếp thu và sử dụng những kiến thức khơng tương thích. Vậy vấn đề khơng
phải là có kiến thức hiện đại nhưng là kiến thức thích hợp, tức là phải chọn lựa; mà muốn làm
được thì phải xác định các đặc điểm của QLXN ở ta, bằng cách so sánh nó với cái tương tự ở
nước ngoài, nơi xuất phát của những kiến thức quản lý hiện đại. Đó cũng là một cách để biết
ta là gì và đang ở đâu.
Để phân biệt xin dùng từ "Quản lý xí nghiệp” (QLXN) chỉ về cách quản lý của doanh nghiệp
mình và "quản trị kinh doanh” (QTKD) để nói về cái của doanh nghiệp khác. Cả hai đều được
hiểu là việc thiết lập cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành trong một Cơng ty hay một doanh
nghiệp. Mơ hình QLXN ở Việt Nam được hình thành 1 trong khn khổ của các xí nghiệp

17


quốc doanh (XNQD), bây giờ là doanh nghiệp Nhà nước (DNNN), và từ đó lan sang các
Cơng ty tư nhân (CTTN). XNQD đã tồn tại từ 1954 hay sớm hơn. Từ đó cho đến năm 1976
thì mơ hình QLXN đã phát triển đến một mức nhất định trong khuôn khổ của chế độ bao cấp.
Nó có một số khuyết tật mà vào năm 1976, Nghị quyết của các cuộc Hội nghị lần thứ 20 và
21 của Ban chấp hành Trung ương đã nêu ra và yêu cầu cải tiến như: Phân tán, không đồng
bộ, mất cân đối trong tổ chức sản xuất, hành chính, bao cấp, quan liêu, kém kỹ thuật, kém
trách nhiệm. Văn bản pháp luật đầu tiên quy định về XNQD một cách cơ bản là Nghị định Số
19/CP ngày 29/11/1976, tiếp theo là Nghị định Số 93/CP ngày 6/4/1977 cũng gọi Bản điều lệ
của xí nghiệp cơng nghiệp quốc doanh. Đặc điểm của QLXN thời đó là khơng có sự phân biệt
giữa quyền sở hữu và quyền quản lý. Vì thế đã có cải tiến vào năm 1981 với Quyết định
25/CP. Việc này chỉ là hạ thấp vai trị quản lý ở tầm vĩ mơ và mở rộng quyền tự chủ của cơ

sở.
Đến năm 1988, QLXN ở XNQD đã được rành rọt hơn với Nghị định 50/HĐBT. Trong văn
bản này, cơ cấu của XNQD gồm có đại hội cơng nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp và giám
đốc Đến năm 1995, cơ cấu kia được cải tiến lần nữa trong Luật DNNN và gồm có giám đốc,
bộ máy giúp việc (các phó giám đốc, kế tốn trưởng và các phịng, ban chun mơn, chức
năng), đại hội cơng nhân viên chức, ban kiểm tra, các tổ chức chính trị xã hội. Riêng ở trong
các Cơng ty lởn có thêm hội đồng quản trị. Các quy định về QLXN trong luật đã được chi tiết
hóa trong nhiều giáo trình xuất hiện sau năm 1990. Những giáo trình này đã du nhập nhiều ý
niệm của QTKD. Tuy nhiên, vì tình trạng của các XNQD, các giáo trình thường chỉ là những
chun đề có tính bổ túc cho một vài kĩnh vực riêng rẽ như tổ chức và quản lý sản xuất, vốn,
bảo tồn vốn, hạch tốn kinh doanh... Mục đích là "góp phần đổi mới cơng tác tổ chức và
quản lý xí nghiệp theo cơ chế mới, phục vụ nghiên cứu tham khảo của cán bộ kế hoạch và
quản lý trong XNQD". Các giáo trình này khơng trình bày QTKD một cách trọn vẹn như sách
vở ở bậc Đại học của các nước phát triển.
Với một quá trình như thế, mơ hình QLXN có những đặc điểm gì?
Mơ hình này gồm 5 đặc điểm sau:
- Nó phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh.
- Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống
- Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng.
- Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện.

18


- Mơ phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được ủy quyền
cho ai mà tập trung vào tay giám đốc.
Phần lớn những đặc điểm kia đã được biết nhiều, ở đây chỉ đề cập hai đặc điểm sau cùng vì
chúng cũng đã lan sang các CTTN. Ở XNQD, cơ cấu tổ chức đã phát triển theo sự thuận tiện.
Thật vậy, khi được cử làm giám đốc một xí nghiệp vừa được thành lập theo quyết định của cơ
quan chủ quản, hay tiếp thu từ chủ tư sản cũ, nhờ kiến thức sẵn có, các giám đốc sẽ đặt ra các

phịng hành chính, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch… Ở đây tên của các công việc giúp họ lập ra
cơ cấu tổ chức. Gọi công việc theo tên nên ơng khơng để ý đến tính chất của chúng; việc nào
địi hỏi trí óc, chân tay, và nhiều hay ít. Khi xí nghiệp hoạt động, phịng kế hoạch tính tốn
chương trình sản xuất, rồi đề xuất nguyện vật liệu làm đầu vào để Công ty đặt mua. Khi có
u cầu này, ơng giám đốc khơng nghĩ là phải đặt ra một bộ phận khác mà giao cho phịng kế
hoạch đi mua ln. Giám đốc nghĩ tính tốn xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, quy trách dễ,
thật là thuận tiện. Từ đó phịng kế hoạch - vật tư ra đời. Thứ đến, Công ty phải tuyển lao
động, ơng thấy việc đó chỉ là làm giấy tờ cịn tuyển ai thì do ơng định. Sẵn có phịng hành
chính, ông bèn giao cho nơi này phụ trách. Giám đốc nghĩ giữ cơng văn giấy tờ thì cũng giữ
bồ sơ cá nhân ln cho tiện. Từ đó có phịng hành chính - tổ chức. Hai thí nghiệp đã phát triển
theo sự thuận tiện. Giám đốc làm vì thấy thuận tiện. Cứ đà đó, xí nghiệp có phịng kỹ thuật
nắm ln kho vật tư kỹ thuật. Phịng hành chính cũng có kho riêng chứa vãn phịng phẩm.
Xí nghiệp có tới ba cái kho và vì thế nó đã khơng làm nảy sinh nhu cầu phải có một người
chuyên phụ trách mua bán chung cho xí nghiệp. Nếu được hướng dẫn theo sự hợp lý, các
giám đốc đã thấy làm kế hoạch là cơng việc trí óc, đi mua hàng là việc chân tay, hay ba loại
hàng đều là hàng hóa cả và để chung một chỗ được. Và như thế họ đã có thể nhập ba nơi đi
mua hàng làm một, để rồi chỉ có một nhà kho và một người phụ trách mua bán cho cả Công
ty. Nhờ vậy người ấy dễ dàng mặc cả với nhà cung cấp vì mua nhiều, và thông thạo trong việc
chọn hàng. Tương tự, phịng hành chính - tổ chức giữ giấy tờ nên đã không làm nẩy sinh một
giám đốc nhân sự, một người khơng những chỉ lo tuyền dụng mà cịn phụ trách phát triển tài
năng. Với tổ chức như thế mà bây giờ xí nghiệp cử người đi học về "quản trị nguồn nhân lực"
hay về kỹ thuật mua sắm hàng hóa thì là phí phạm. Hơn thế nữa, những ai đã được đào tạo về
các mặt này mà về xí nghiệp làm thì cũng sẽ chẳng bao lâu ngồi chơi xơi nước.
Tuy vậy, sự thuận tiện đã giúp ông quản lý chặt chẽ xí nghiệp. Giám đốc cũng cần nó vì một
nhu cầu tâm lý của mình. Họ đã được cử về xí nghiệp vì được tin tưởng của cấp trên nhiều

19


hơn là tài năng của chính ơng. Thành cơng của ông xuất phát nhiều từ lòng trung thành hơn là

khả năng kinh doanh. Do vậy, ông phải nắm trọn vẹn và không ủy quyền cho ai quyết định cả
Trong mô hình QLXN khơng có ý niệm ủy quyền mà QTKD coi trọng. Tuy nhiên, vì ơm đồm
nên khơng biết ngun tắc ấn định thẩm quyền, ông dễ dàng phong cho một người nhiều chức
vụ. Một trưởng phịng có thể kiêm chức phó giám đốc kiêm thư ký cơng đồn... Thế nhưng,
nếu do áp lực phát sinh từ tổ chức chính trị nội bộ Công ty ông sẵn sàng chia quyền. Giám
đốc ln ln có một phó giám đốc bên cạnh. Có khi phó giám đốc có uy hơn ơng giám đốc
về mặt chính trị. Vì thế để cho n ổn, Giám đốc thỏa hiệp bằng cách chia cho phó giám đốc
tồn quyền phụ trách một mảng cơng việc nào đó trong xí nghiệp.
Việc giám đốc khơng quan tâm đến chuyện ủy qun cũng vì có một tiền lệ ấy là nguyên lý tổ
chức của ủy ban 1 nhân dân, nơi thống lĩnh một địa bàn. Ở đó chỉ có chủ tịch quyết định, các
giám đốc sở là tham mưu. Như thế, mơ hình QLXN hoạt động theo các ngun tắc của một cơ
quan hành chính. Ngồi ra, do cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, “bộ tứ” chẳng hạn, khơng có ai
vượt trội để ảnh hưởng đến người khác bằng cung cách làm việc, trong cách thức đối xử với
nhân viên, nên XNQD khơng thể thiết lập được văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp
nếu có thì các nơi đều giống nhau. Ví dụ khi xí nghiệp có vấn đề gì liên quan đến cơng luận
thì người xuất hiện thường là phó giám đốc.
Mơ hình QLXN như vậy ít nhiều đã tồn tại ở ta. Có thể có những nơi, như những ai đã có
chứng nhận ISO, đã chuyển đổi mơ hình này trong một mức độ nào đó. Nhưng số DNNN có
ISO chưa là bao. Trong khi QLXN của ta như thế thì mơ hình QTKD ở các nước phát triển có
một q trình khác.
Cách đây hàng trăm năm, thế giới đã chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý
Ở các nước có nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp do tư nhân lập nên và mối quan tâm của
họ là lời lãi. Do vậy, mặc dầu quản trị kinh doanh (QTKD) lúc đầu cũng phát triển theo sự
thuận tiện, nhưng về sau nó từ từ chuyển sang sự hợp lý vì vấn đề chính của chủ doanh nghiệp
là làm sao gia tăng năng suất lao động.
Adam Smith trước cuộc cách mạng công nghiệp đã quan sát và ghi lại việc phân công trong
sản xuất. Nhưng vào lúc này, kỹ thuật quản trị còn rất đơn sơ. Người ta tin rằng các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp là do trời sinh ra chứ không thể đào tạo mà có. Đến cuối thế kỷ XIX, cơng
nghiệp phát kiến mạnh làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp và tạo ra nhu cầu phải hiểu biết

20


các nguyên do tiềm ẩn chi phối hoạt động của người lao động. Điều đó dẫn tới sự phát triển
các kỹ thuật quản trị.
Frederick Taylor, ở Mỹ, là người đầu tiên thiết lập lý thuyết về quản trị và chủ trương áp dụng
phương pháp khoa học để phân tích cơng việc. Ông xem xét từng động tác của người thợ,
đếm thời gian, đưa ra ý niệm "đơn vị công việc cơ bản" (basic works unit) và khốn việc.
Tiếp đó, Frank và Lilian Gilbreth, giáo sư Mỹ, nghiên cứu các cử động để phân tích cơng việc
và tìm cách làm gia tăng hiệu quả. Henry L.Gant phụ tá của Taylor nghĩ ra sơ đồ Gant để ấn
định thời gian thực hiện công việc và làm cơ sở cho việc thưởng công. Henri Fayol, kỹ sư
Pháp, nêu lên sự khác biệt giữa cấp trông coi (supervisory) và cấp quản trị (manage) và do đó
làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị. Theo ông, việc quản trị bao gồm lập kế hoạch,
tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm sốt. Ơng cũng đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và tất cả
những điều này ngày nay vẫn được áp dụng. Những tác giả trên đã tạo nên Phái cổ điển. Các
trước tác của họ cùng sự ứng dụng chúng diễn ra trong khoảng những năm 1930.
Phái cổ điển chú trọng vào công việc làm của người thợ. Họ cải tiến được cách làm việc
nhưng cũng làm người thợ mệt mỏi, chán chường vì cơng việc đơn diệu. Thợ phản ứng bằng
cách nghỉ việc. Để ngăn chặn, các chủ doanh nghiệp thuê chuyên gia tìm nguyên nhân và đưa
ra biện pháp khắc phục. Do việc này, một trường phái khác xuất hiện và tập trung vào việc cải
thiện điều kiện làm việc của người thợ. Họ nghiên cứu hành vi và tâm lý của người thợ, đó là
Phái hành vi.
Một người nổi tiếng trong phái này là Elton Mayo, giáo sư người Úc. Ông chủ trương muốn
gia tăng hiệu quả của người thợ thì phải chú ý đến khía cạnh nhân sinh của công việc. Khác
với Phái cổ điển chú trọng vào công việc và chủ trương dùng biện pháp thưởng, phạt để gia
tăng năng suất, Phái hành vi quan tâm đến việc đối xử với người thợ. Để phân biệt hai phái
này, Douglas M. Mc Gregor, giáo sư Mỹ, đã gọi lý thuyết của Phái cổ điển là X, của Phái
hành vi là Y và đề nghị các nhà quản trị chú trọng đáp ứng các đòi hỏi tâm lý của người lao
động.
Trong thế chiến thứ II, vì phải sản xuất để đáp ứng nhu cầu chiến tranh, các chuyên gia quân

sự Mỹ đã đưa khoa học vào quản lý và thực thi trên diện rộng. Họ cho rằng có thể hữu hiệu

21


hóa tổ chức và làm gia tăng sản lượng bằng các phương pháp khoa học và sử dụng mơ hình
tốn học. Nguời tiêu biểu cho phái này là Herbert Simon, giáo sư Mỹ.
Như vậy là đã có ba trường phái về quản trị học và đến lúc này là có thêm một phái thứ tư.
Phái này chủ trương không nhất thiết phải làm theo một phái nào mà thấy cái nào hay nhất thì
dùng, sau khi đã phân tích tình hình, nêu lên vấn đề, tìm ra giải pháp, cân nhắc các chọn lựa.
Thực hiện rồi sẽ đánh giá và sửa đổi, nếu cần.
Những trường phái này hiện diện từ nước Mỹ trong các thời kỳ khác nhau, trong khi, vào cuối
thập niên 1950, Nhật Bản nổi lên như là một cường quốc kinh tế. Nguời Nhật có cách QTLD
của họ. Cách đó đã được nghiên cứu ớ Mỹ, và người ta gọi lý thuyết quản của người Nhật là
thuyết Z. Lý thuyết này nhấn mạnh vào việc ra quyết định theo sự đồng thuận của tùng nhóm
và quan tâm đến thành quả của từng nhóm chứ khơng dựa trên cá nhân.
Những lý thuyết trên lần lượt được đưa vào các trường Đại học và tạo nên môn QTKD từ đầu
nhũng năm l950. QTKD lúc đầu nhắm vào hiệu quả sản xuất nhưng sau đó, do nhu cầu của
các doanh nghiệp, nó được mở rộng sang các lĩnh vực khác như tiếp thị, quản trị tài chính…
Người Mỹ đi đầu trong việc ứng dụng các nghiên cứu về quản trị vào thực tiễn rồi từ đó lan
sang các nước khác. Hệ thống kiến thức, kỹ năng QTKD ban đầu chỉ nhằm giải quyết các vấn
đề thực tế của các doanh nghiệp, sau đó nó mới trở thành một ngành học. Nhìn chung, đây là
một quá trình sống động: thực tế làm nẩy sinh nhu cầu nghiên cứu - kết quả, nghiên cứu biến
thành lý thuyết - lý thuyết được áp dụng trở lại vào thực tế, được bổ sung theo yêu cầu của
thực tế và được đem áp dụng trở lại. Ta gọi hệ thống các kiến thức, kỹ năng nói trên là
QTKD1.
Để thực hiện QTKD1, các cơng ty thường lập ra các quy định nội bộ gọi là các cẩm nang và
thường có các cẩm nang sau dây:
(l) Sơ đồ tổ chức Công ty: Xác định các bộ phận khác nhau trong Công ty và được ấn
định theo sự hợp lý.

(2) Mô tả công việc theo các chức vụ khác nhau: Xác định nội dung của từng công
việc ở trong Công ty.
(3) Thể thức điều hành tiêu chuẩn - standard operating proceđures - hay "SOP”: Ấn
định cách thức giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm

22


trong chức năng một bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm trong chức
năng của mỗi bộ phận.
(4) Chính sách Cơng ty: Ấn định những vấn đề lớn áp dụng chung trong Công ty như
cho vay tiền mua nhà, mua chứng khốn, giao thiệp với bên ngồi. Và cả nguyên tắc
xử lý khi có chuyện… quấy rối tình dục...
(5) Cẩm nang nhân viên: Xác định quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động .
(6) Các cẩm nang chun mơn khác như: Thủ tục kế tốn, mua bán hàng hoá…
Khi soạn những cẩm nang này, người ta áp dụng những nguyên tắc và lý thuyết QTKD thích
hợp với mục tiêu kinh doanh của Cơng ty mình. Nhờ các quyển cẩm nang này, việc QTKD tại
một doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sỏ hợp lý. Người chủ đưa vào đó những hồi bão
của mình, từ đó tạo nên triết lý kinh doanh của Công ty, ấn định cách cư xử cửa các nhân viên
với nhau, cách giải quyết cơng việc, từ đó tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Điều cần nhấn mạnh
là tính chất cơ bản của QTKD là sự hợp lý. Nó làm cho những cơng việc cùng tính chất được
xếp chung với nhau dễ dàng vào một bộ phận, ấy là sự tập trung hóa, làm mãi một loại cơng
việc thì trở thành chun mơn, ấy là q trình chun mơn hố, khi đã chun mơn hóa rồi thì
người ta dùng cơ chê, dùng máy móc thay cho người, đó là q.trình tự động hóa. Mơ hình
QLXN dựa trên sự thuận tiện rất khó, nếu khơng phải là khơng thể tạo ra được những q
trình như vậy.
Nhờ các cẩm nang, khi Công ty mở rộng và trở thành Công ty mẹ với nhiều công ty con đẻ
trên nhiều lãnh thổ khác nhau thì họ vẫn giữ được nề nếp điều hành của Công ty mẹ. Tất
nhiên khi Cơng ty con ở các nơi khác nhau thì các quyển cẩm nang cũng được điều chỉnh cho
phù hợp với hoàn cảnh địa phương, nhưng chỉ là đổi cách thực hiện chứ khơng đổi ngun

tắc, triết lý, văn hóa Công ty.
Khi các thể thức đã được thiết lập trong những Cơng ty con thì việc thi hành chúng được
Cơng ty mẹ kiểm tra (audit) theo định kỳ. Người chủ cử chun viên đi kiểm sốt. Theo kỳ
hạn, họ tìm xem các thể thức điều hành ở Công ty con có được làm đúng theo cẩm nang
khơng. Có hai loại: kiểm tra việc điều hành (operational audit) và kiểm tra tiền bạc (financial
audit). Mục đích là xem có làm đúng theo cẩm nang hay không; chứ không phải chờ đến khi
có sai sót, hay có đơn tố cáo. Chính nhờ các cuộc kiểm tra này, các Công ty trong hệ thống có
được hoạt động giống nhau, khiến cho từ Cơng ty mẹ người ta có thể hoạch định chiến lược
kinh doanh cho tồn hệ thống, đến mỗi Cơng ty con.

23


Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO
Với sự đồng bộ của QTKD, người ta giải quyết được vấn đề hữu hiệu và hiệu quả của sản
xuất. Tuy nhiên, do yêu cầu khách hàng, họ phải cạnh tranh và phải quan tâm đến chất lượng
sản phẩm khơng chỉ đạt mà cịn phải gia tăng chất lượng. Nói gì thì nói, muốn làm tăng chất
lượng thì trước hết phải giữ cho cái hiện có không tụt xuống,như thế nghĩa là hàng sản xuất
ngày hôm nay ít nhất vẫn phải có chất lượng như món hàng đó giao cách đây nửa năm. Khởi
đầu nhưng món hàng dễ gây nguy hiểm như máy bay, vũ khí, người ta đặt ra yêu cầu đạt và
duy trì chất lượng. Sau đó yêu cầu này được mở rộng ra cho các loại hàng hóa khác. Và để
làm việc này thì các tiêu chuẩn về chất lượng đã được đặt ra và ISO chính thức ra đời năm
1987.
Nội dung chính của hệ thống ISO là “xây dựng hệ thống chất lượng và phòng ngừa”. Cách
làm hệ thống ISO là: (1) đạt chất lượng địi hỏi và (2) giữ khơng cho giảm sút trong những
lần sản xuất khác nhau.
Việc đầu do các cơ quan chính quyền hay các hiệp hội chuyên ngành đưa ra. ISO hiện diện
trong các doanh nghiệp để làm việc 2. Nền tảng cua nó vẫn là QTKD. Từ cái nền này, ISO
phát động hai công tác mới: Thứ nhất, đưa ra một cách nhìn khác về việc sản xuất. Nó coi
việc sản xuất khơng chỉ thuần túy là những động tác chân tay, sản lượng ... mà thêm vào đó

mục đích của cơng việc cái mà cơng việc phải đạt với, và được gọi là chất lượng. Đấy là triết
lý của ISO. Thứ hai, chất lượng kia chắc chắn không chỉ phục vụ người sản xuất mà còn phục
vụ người tiêu dùng. Từ yêu cầu thực tế này, ISO dưa triết lý của mình vào trong quá trình sản
xuất và đến tận từng người. Trước kia khi sản phẩm nằm trên dây chuyền sản xuất và được
giao từ người thợ này sang người thợ khác thì đó là cơng việc được chuyển giao giữa hai
người, thí dụ từ B sang C. Bây giờ vẫn như thế nhưng do gọi C là khách của B. Vẫn người cũ
nhưng có tên mới, từ đồng nghiệp C trở htành khách hàng của B. Đó là một sự thay đổi khiến
tạo ra một tác động tâm lý trong B, anh ta bị một ràng buộc về tâm lý là phải làm cho hàng
của mình đạt chất lượng để khơng bị C là khách hàng từ chối. Đó là cách hành động của ISO.
Sản xuất là một vịng trịn khép kín dẫu nó trải ra trên nhiều xưởng khác nhau và ở những
vùng khác nhau. Vậy nếu C là khách của B, thì B cũng sẽ là khách của A đang sản xuất ở một
nơi nào đó mà sẽ giao hàng cho B. ISO nhận việc sản xuất khơng cịn theo từng xí nghiệp
riêng lẻ và theo một q trình đi từ người cung cấp nguyên liệu, đến người sản xuất và cuối
cùng là người tiêu dùng. Do đó nó thay đổi QTKD từ quản trị theo mục tiêu (làm cái gì, bao

24