TIỂU LUẬN: Một số giải pháp nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt nam pptx

S






TIỂU LUẬN:

Một số giải pháp nhằm đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp ở Việt nam





S


Lời nói đầu

Trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường và hội nhập nền
kinh tế thế giới,môi trường kinh doanh chung cũng đã mang đủ sắc thái mặc dù
chưa phải là chưa khắc nhiệt.đã đến lúc các doanh nghiệp phải nhìn nhận các vấn
đề cho đúng đắn và xây dựng cho mình một chiến lược và nguồn nhân lực, chiến
lược đó phải gắn liền và ngang tầm với chiến lược sản xuất kinh doanh.cùng với
việc quản lí tài chính, sản xuất, marketing thì quản lí nguồn nhân lực là một
trong những phương pháp quan trọng góp phần nâng cao năng suất chất lượng
và hiệu quả tại các doanh ngiệp.ngày nay, sự phát triển khoa học và công nghệ

diễn ra mạnh mẽ đòi hỏi các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì cần
phải thay đổi những chiến lược cho phù hợp với thời đại.vì vậy doanh nghiệp
phải có nguồn nhân lực có trình độ đáp ứng được yêu cầu đó. vấn đề đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiêp đã trở nên cần thiết đây còn là chủ
đề được qua tâm nhiều nhất.chỉ có đào tạo và bồ dưỡng thì mới nâng cao trình độ
và năng lực cho nguồn nhân lực. lúc đó họ sẽ đủ khả năng tiến cận với sự thay
đổi.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan
trọng của quản lí nguồn nhân lực,cùng với các chức năng tuyển dụng, bố trí sắp
xếp, đánh giá đãi ngộ …
Hiện nay,có một số doanh ngiệp nước ta đã quan tâm đến vấn đề này bởi
vì các doanh nghiệp đã nhận thức được vai trò con người trong việc phát triển là
có ý nghĩa như thế nào.Nhưng không ít doanh nghiệp không nhận thấy tầm quan
trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Vậy yêu cầu đặt ra với các doanh
nghiệp VN là phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào cho
có hiệu quả và phù hợp vào khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp và trình độ,
năng lực của các nhà quản lý rất nhiều.
Với những lý do trên qua nghiên cứu tư liệu và đặc biệt có sự giúp đỡ tận
tình của cô giáo Nguyễn Thị Ngọc Huyền, em mạnh giạn chọn đề tài “Một số
giải pháp nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

S


ở Việt nam “.Hy vọng qua đây em biết thêm và nhận thức được vấn đề một cách
kỹ càng.Kết cấu bài viết của em gồm có:
Chương I: Lý luận chung về đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp Việt nam.
Chương III: Các giải pháp và kiến nghị đối với đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt nam.
















S


Chương I
Lý luận chung về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1. Khái niệm và đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1. Khái niệm:
Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia và hoạt
động của doanh nghiệp. Nó được coi là tài nguyên quý báu nhất của doanh
nghiệp. Việc khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên này có tính chất quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp.

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
-Thứ nhất: nguồn nhân lực tạo ra của cải vật chất và sức mạnh tinh thần của
doanh nghiệp. Bằng sức lao động và cùng với các hoạt động nhân lực,tình cảm ý
chí và hành động …Các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng công cụ lao động
vào đối tượng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng hoá dịch vụ. Điều này thể hiện
sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực. Mặt khác doanh nghiệp hoạt động như
một cơ thể sống, nghĩa là còn có “phần hồn” phản ánh sức sống tinh thần thông
qua văn hoá doanh nghiệp, được đào tạo bởi triết lý và đạo đức doanh nghiệp,
truyền thống,tập quán, nghi lễ và nghệ thuật ứng xử trong tập thể lao động và
giữa các thành viên của nó. Như vậy, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp được
hình thành từ nguồn nhân lực.
- Thứ hai: Nguồn nhân lực được xem xét cà đánh giá trên các phương diện số
lượng, chất lượng cơ cấu và tính năng động, phản ánh thông qua số lượng lao
động, trình độ chuyên môn tay nghề, kinh nghiệm, ý thức làm việc tinh thần tự
giác và kết quả công việc, tuổi tác,giới tính,sự biến động sự thay đổi về các
phương diện trên sao cho phù hợp với yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong
mỗi thời kỳ.

S


_ Thứ ba:Cũng như các nguồn nhân lực khác,nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp cũng bị hao phí và hao mòn trong quá trình khai thác và sử dụng.Sự khôi
phục củng cố và phát triển nhuồn nhân lực này được coi là yếu tố sống còn của
doanh nghiệp.
-Thứ tư: Sức mạnh vật chất và tinh thần của nguồn nhân lực có nguồn gốc
từ cá nhân (nguồn lao động). Nó phát sinh từ động cơ và động lực thúc đẩy cà
nhân. Nói cách khác, chỉ có thể phát huy và sử dung nguồn nhân lực này từ trên
cơ sở khai thác các động cơ cá nhân, kết hợp các động cơ này để tạo nên động
lực thúc đẩy cho cả doanh nghiệp.

-Thứ năm không giống như các nguồn nhân lực khác ,nguồn nhân lực luôn
bị chi phối bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp như quan hệ sản xuất và phương thức sản xuất xã hội,các thể chế,
các quan hệ xã hội, trình độ, tổ chức và quản lí nhân sự trong doanh nghiệp, đặc
điểm tâm lí,nhu cầu và động cơ cá nhân, hoàn cảnh và môi trường làm việc …
-Thứ sáu; Khai thác và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải
xem xét trên hai mặt: Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Nghĩa là,việc sử dụng
nguồn nhân lực này phải mang lại lợi ích kinh tế xã hội cho doanh nghiệp. Vấn
đề khai thác, sử dụng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ là
vấn đề riêng vủa doanh nghiệp mà là vấn đề của xã hội.
- Thứ bảy: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải tự nhiên mà có,
cũng không phải tự thân nó đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu cùng hoạt động sản xuất
của doanh nghiệp mà phải trải qua một quá trình tuyển lựa, đào tạo và phát triển.
2. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2.1. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày
càng được các nhà quản lí quan tâm nghiên cứu và phân tích xem đây là một
chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản lý.
Việc nghiên cứu quản trị nhân lực là hết sức cần thiết:

S



- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung
và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là
quyết định.
-Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các nhà quản lý phải thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp đào

tạo điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt
nhất đang được mọi giới quan tâm.
- Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lí biết cách đánh giá nhân viên
Tốt nhất biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm
trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng
cao hiệu quả tổ chức.
2.2. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Trong các đôn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự
riêng, các đơn vi trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm riêng và chức năng
quản lý nguồn nhân lực như:
+Đặt đúng người vào đúng việc.
+Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí
nghiệp
+Đào tạo nhân viên
+Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên
+Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên.
+ Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên.
+ Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên.
- Trong các đơn vị tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự (hoặc từ
phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng:

S


+ Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các giám đốc điều hành về lĩnh vực nhân sự.
+ Phối hợp các hoạt động về nhân sự
+ Thực hiên việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị tham gia trực tuyến vào
các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá khen thưởng, thăng chức
cho nhân viên, cho việc thực hiện quản lý các chương trình phúc lợi của công ty .

II. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1. Các khái niệm.
- Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con đường tương lai có thể cho người
đó chuyển tới cộng việc mới trong thời gian thích hợp.
- Đào tao;Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
- Phát triển;Là quá trình hộc tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Tạo và phát triển nguồn nhân
lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong thời gian xác định
nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho
sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng con người
Vì vậy phát triển và đạo tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo
dục, phát triển đã được phát triển bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một
loạt các hoạt động khác của hoạt động và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện
từ bên ngoài, bao gồm học việc,học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).
2. Vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc mà các doanh nghiệp cần được
thực hiện thường xuyên để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, ngững
chỗ bị bỏ trống nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.Để chuẩn bị cho
những người lao động thực hiện được nững trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có

S


sự thay đổi chung mục tiêu; cơ cấu, những thay đổi về pháp luật, chính sách và
những kỷ luật công nghệ mới tạo ra.Để hoàn thiện khả năng lao động của người
lao động. Thực hiện những nhiệm vụ hiện tại và ở trong tương lai một cách có
hiệu quả hơn.
Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực,nhưng những sự thay đổi đó vẫn có thể tác động kinh doanh và sự phát triển
của doanh nghiệp. Ta có thể nhận thấy được rằng vai trò của đào tạo và phát triển
là rất lớn. Vì vậy các nhà quản lý cần phải quan tâm tới vấn đề này. Vai trò của
đào tạo và phát triển là:
Một là:giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là
người có thể tự giám sát.
Hai là: Giảm bớt những tai nạn,vì nhiều tai nạn xẩy ra là do những hạn chế của
con người hơn là những hạn chế của trang thiết bị hay những han chế về điều
kiện làm việc.
Ba là: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên,chúng làm giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
3. Chi phí đầu tư trong phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Những lợi ích của một công ty có thể bắt nguồn từ đầu tư trong đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, cốt lõi logic tiếp theo phải được trả lời là: “ Những chi
phí nào đó liên quan đế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”.
Chi phí thực tế củađào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ có về
tài chính. Đó là những chi phái về tiền tệ,nhưng còn có cả chi phí cơ hội nữa.
tuy nhiên,vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ
không hoàn toàn thực tế đối với một tổ chức kinh doanh muốn làm rõ những chi
phí đào tạo. Một cách khác để làm rõ những chi phí liên quan đến đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là làm rõ hai chi phí dưới đây:

S


Trứ nhất: Những chi phí về học tập – những chi phí trả trong quá trình người lao
động học việc của họ như là:Những khoản tiền cho người lao động trong khi học
việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập, giá trị hành hoá do hiệu quả
làm việc thấp của học sinh dạy nghề.

Thứ hai: Những chi phí về đào tạo, tiền lương của ngững người quản lý trong
thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho những giáo viên hay nhân
viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, chi phí bất biến và chi phí khả biến
(chiếu sáng,thông gió )của một trung tâm đào tạo,những công cụ giảng dạy như:
máy chiếu phim,tài liệu,sách,bài kiểm tra,chương trình học tập và những khoản
phải trả các thù lao cho cố vấn,cho tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác.
III. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1 Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (sự cần thiết).
đây là một câu hỏi mà hầu như ai cũng có thể trả lời được. Đối với một công ty
mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan
trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt một hệ thống máy móc tinh vi mà
không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đấy là chưa kể các nghiệp
vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị.
Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục lại
là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc
cũng bản mô tả chi tiết công việc. Dựa vào những bản này ma fcông ty khi tuyển
nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. ít khi một
công ty nào tuyển được người mới có đầy đr trình đọ phù hợp theo bản đã có sẵn.
Dù lâu hay mau, những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc
độ chóng mặt - đó là thời đại búng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “
bùng nổ “ này đã tác động đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý,đến
nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ

S


này mà các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ
năng mới để theo kịp sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách

hơn bao giờ hết.
Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi không thể thể dừng lại ở những chương
trình đào tạo có tính cách đối phó này. Họ là những người có nhăn quan nhạy
bén, nhìn xa trông rộng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại trong năm hay
mười năm tới. Các chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng
trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai.
1.2/ Nhu cầu đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng sự thay đổi.
Qua nghiên cứu sự cần thiết phải đào tạo và phát triển ở trên. Ta thấy sự
thay đổi trong cơ chế tổ chức nhân sự là điều tất yếu phải xảy ra. Tổ chức nào
thích ững một cách năng động với những thay đổi tổ chức đó dễ thành cônh nhất.
Hình dưới đây cho chúng ta thấy rõ hơn tiến trình thay đổi trong tổ chức:
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong











Thấy được nhu
c
ần thay
đ
ổi

Lựa chọn phương
pháp

Giảm được sự đ
ối
kháng v
ới thay
Thực hiện sự
thay đ
ổi

Triển khai chức
v
ụ mới

Đánh giá hiệu
qu
ả của


S




Hình 1: Tiến trình thay đổi tổ chức
a- Hình 1: Cho thấy tiến trình diễn ra trong sáu giai đoạn. Giai đầu rất quan
trọng vì nó là tiền đề cho mọi vấn đề. Nếu cấp lãnh đạo không thấy, không ý thức
hay không chấp nhận nhu cầu cần phải thay đổi, công ty đó đang trên bờ vực phá
sản.đây là vấn đề mấu chốt của các công ty tại Việt Nam hiện nay. Đó là sự đối

kháng giữa tư tưởng bão thù và tư tưởng đổi mới tại Việt Nam hiện nay.
b- Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một số tổ chức không bao giờ diễn ra
một cách êm ái,phẳng lặng.Khi cấp lãnh đạo đã ý thức được nhu cầu cần phải
thay đổi và lựa chọn các phương thức đào tạo và phát triển thích hợp,tức thì trong
tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng – lực của những người bị thay đổi. đây là
điều “tự nhiên”.sự chống đối này không nên đơn giản giải thích quy cho cá tính
nội tại của nhan viên,nên giải thích dưới khía cạnh nhìn kì vọng và kì vọng trong
quá khứ của họ.
Có nhiều nguyên nhân giải thích hiện tượng này. Các cá nhân có thể sự thay đổi
khi họ cảm thấy sự thay đổi này sẽ làm cho họ không còn khả năng thoả mãn các
nhu cầu cơ bản của họ. Một trong những mối lo sợ nhất của họ là mối đe doạ mất
việc làm, bởi vì họ không có khả năng học được các kỹ năng hay tay nghề mới.
Đôi khi các thay đổi về phương pháp và thay đổi về hệ thống cũng dẫn tới việc
loại bỏ một số công việc vô bổ. Nhiều người lại sợ rằng mình thiếu sự thích ứng
với các hệ thống mới. Nhiều người lớn tuổi sống chủ yếu bằng khoản thu nhập ở
công ty lo sợ rằng nếu họ bị mất việc họ sẽ không còn khả năng thoả mãn nhu
cầu thiết yếu của cuộc sống.
Mối de doạ tiềm ẩn đối với địa vị trong công ty cũng là một lý do lớn dẫn tới sự
phản kháng này. Chẳng hạn như một người “thợ cả” khi trực diện với dây chuyền
tự động mới,có thể sợ rằng kỹ năng mình sẽ không còn cần thiết nữa, và do đó uy
tín của mình sẽ xuống thấp.

S


B1 để giảm bớt sự đối kháng này,cần phải đào tạo sự tin tưởng nơi công nhân.
mức độ công nhân tin tưởng vào cấp quản trị liên hệ trực tiếp tới kinh nghiệm
trong quá khứ của họ.Nếu trước kia sự thay đổi đã làm cho họ “điêu đứng “ thì
bây giờ chắc chắn họ tránh những thay đổi khi cấp quản trị trước đây bóp méo
kết quả của những thay đổi , thì bây giờ chắc chắn sự đối kháng sẽ mạnh hơn

nhiều.
Chẳng hạn khi phải đối phó với sự kiện cho nghỉ việc hay tạm cho nghỉ việc vì lí
do giảm mức sản xuất …cấp quản trị đã đảm bảo rằng việc đó sẽ dựa trên năng
suất lao động. Tuy nhiên nếu trước đây cấp quản trị lại cho tạm nghỉ việc dựa
trên sự thiên vị, thì công nhân kgông thể tin rằng các goạt động hiện thời sẽ khác
với trước đây. Trái lại,nếu cấp quản trị theo tinh thần khách quan thẳng thắn thì
công nhân viên sẽ tn tưởng. mức độ tin tưởng của công nhân viên không thể xây
dựng một sớm, một chiều được. Đó là cả quá trình lâu dài.
B2 để giảm bớt sự phản kháng đối với sự thay đổi, cấp quản trị nên công khai
hoá công việc đổi mới.Ngược lại cấp quản trị sẽ tạo ra sự mất tin tưởng và sợ
hãi,hậu quả là những lời bàn tán,xì xàovà tiếng đồn cứ lan rộng mãi, tạo ra cho
công ty một bầu không khí căng thẳng.
b3 tích cực hơn nữa, kinh nghiệm cho thấy, nếu chúng ta cho công nhân viên
tham gia vào các buổi thảo luận về thay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự
phản kháng có ttể sẽ giảm đi, và đôi khi không còn nữa.
Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng này thì các chương trình đào
tạo và phát triển mới đạt được kết quả tốt.và chỉ khi đó chúng ta mới tiến hành sự
thay đổi .Và sau cùng, điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo
điều kiện cho chương trình đào tạo và phát triển.
2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2.1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
sử dụng tối đa nguồn tối đa là mục đích chính của phát triển các nguồn nhân lực.
Đào tạo người lao động là để cho con nhười thực hiện chức năng, nhiệm vụ một
cách tự giác và tốt hơn, có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển

S


một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và đối tượng quản lý.
Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để

có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới
của họ .
Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiểu quả cao nhất
về tổ chức. Vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến
quá trình phát triển tổ chức, những mục tiêu phát triển tổ chức là:
-Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về
lợi nhuận, qoay vòng vốn,thị trường chiếm lĩnh được
- Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của
mọi thành viên trong tổ chức, đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải
pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu quả nhất.
- Hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ, như là sự hợp tác giữa các
nhóm, các cá nhân với nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ thừa nhân ý kiến, cảm
thông cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi và xây
dựng chiến lược của tổ chức.
-Từ đó xác định những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp gồm:
-Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhan lực của toàn doanh
nghiệp bằng những đào tạo và phát triển các tổ chức của các nhóm khác nhau,
thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo người lao động ở mọi trình độ.
-Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình
đào tạo và phát triển.
Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát riển trong thời kì
nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty sắp xếp theo thứ tự những nghề
chủ yếu.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh vực có liên
quan.

S

- Tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và nhười lao động.
thông tin người liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động và tương tự.
2.2 Nguyên tắc.
Đào tạo và phát triển dựa trên các nguyên tắc sau:
Thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển mọi người trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để
giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng.vì vậy mỗi người là một con người cụ
thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau.Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao
gồm:Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắngtăng cường sự đóng góp
của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ.
Đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra
để bù lại chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn
định và phát triển. Có những cơ hội tiến bộ thăng chức,có những vị trí làm việc
thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp,cống hiến được nhiều nhất. được cung cấp
những thông tin về đào tạo liên quan đế họ.
Hoàn toàn có thể đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người
lao động. sự phát triển của một tổ chức thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức
đó. khi nhu cầu cơ bản của họ được thùa nhận và đảm bảo, các thành viên trong
tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ tư: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng lẽ
vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát
triển tổ chức có hiệu quả nhất
2.3 chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

S

để tạo ra bầu không khí quan tâm và đóng góp của người lao động cần khuyến
khích sự phát triển cá nhân. nhưngc chiến lược dưới đây được xem như có quan
hệ ba mặt:
về cơ cấu, về công nghệ,về con người.
a) Chiến lược về cơ cấu.
tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt hiệu quả về tổ chức
thông qua những vấn đề dưới đây:
- Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan
hệ phải báo cáo cho nhau
-Phân tích về tác phong lãnh đạo,chình thức và không chính thức, cách cư xử của
người lãnh đạo.
-Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận (nhười quản lí
cảm nhận khác ngươì công nhân nên hành vi của họ không giống nhau)đều tương
tự.
b. Những chiến lược về công nghệ:
Là những chiến lược về quản lí dựa vàochúng để đảm bảo một moi trường, một
hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tăng thành tích và khả năng của người lao
động. Hai yếu tố tuy lí thuyết tạo động lừc của fredrieb Herzberb đã chỉ ra:
-Những yếu tố tác động bên ngoài đó là những yếu tố kỹ thuật,tiền lương, công
việc và an toàn.
-Những yếu tố như: Đánh giá công việc,tiêu chuẩn và thành tích, những sự
khuyến khích,tiền lương và xét nâng bậc lương, đánh giả thành tích và hỏi ý
kiến (người lao động).
c. Chiến lược về con người hay về đối xử.
Nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làm thái
độ,tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Điếu đó liên quan đến những vấn đề dưới đây:

S

-Đào tạo và phát triển.
-Xây dựng tổ nhóm.
-Xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia với quả lí
-Giải quyết xung đột và tăng cường hơp tác như có tổ chức liên lạc.
3. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3.1 Nội dung của tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
sau khi những ngiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.chúng ta
sẽ tiếp tục nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn lực. Sơ đồ dưới đây sẽ cho ta
một cách nhìn tổng quát về tiến trình này.(hình 2).
















Công vi
ệc hiện
Công vi

ệc
Tương
Kết quả
thực
hi
ện thực
Kết
quảthực
hi
ện dự
Năngl
ực
hi
ện
Năng
lực
hi
ện
Năng lực
mình cần có
do công nghệ
và pp thay
Chênh lệch nhu
cầu xác định bằng
cách kiểm tra
vi
ệc thực hiện

Chênh lệch nhu
cầu xác định

bằng cách kiểm
tra vi
ệc thực
Nhu cầu

Xác định bởi
ban qu
ản trị

S

Việc đào tạo nhân lực trong xí nghiệp thì thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đến
nhận việc,trong thời gian nhận việc, và để chuẩn bị cho những công việc mới.

S


Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có
thể về quan hệ con người trong công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức
và xử lí vấn đề.
a. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc.
Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu. mục
tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để người nhân viên mới làm quen với
môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ, và qua đó nhằm tạo cho
nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Nội dung đào tạo hướng đẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát triển
của xí nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do xí nghiệp sản xuất,
vai trò và chức danh mà nhân viên mới đảm nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của
xí nghiệp,các chính sách quy định về lề lối, giờ giấc làm việc và ngững quyền lợi
mà nhân viên được hưởng. một sự giới thiệu với các nhân viên và các đơn vị
trong doanh nghiệpcũng là rất cần thiết đối vơí người nhân viên mới.
b. Đào tạo trong lúc đang làm việc.
việc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành tronh hai cách: vừa
làm vừa học,tạm ngưng công việc để học.
B1 Cách thức vừa làm vừa học: Được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ yếu là
nghiệp vụ kỹ thuật các phương pháp có thể sử dụng cho việc vừa học vừa làm là
luân chuyên công việc thực tập, hoặc học bằng thực hành. Phương pháp luân

chuyên là phương pháp theo đó nhân viên sẽ được luân chuyên qua nhiều chức
danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng
quát về các công việc có liên quan.
Sự thực tập, có nghĩa là vừa tập vừa làm việc thực tế vừa theo học bài giảng
trong lớp.học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ
thể, dưới sợ hướng dẫn của một nhân viên có trình độ.
B2 Cách thức tạm ngưng công việc để học. được thực hiện bên ngoài nơi làm
việc và có nhiều phương pháp có thể áp dụng. phổ biến ở nước ta hiện nay là giữ
theo học các trường,lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức ngay trong

S


hội trường doanh nghiệp.ở các nước tiên tiến các công ty, xí nghiệp còn tổ chức
các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang
trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như
trong phòng làm việc thực sự, nhưng ở trong phòng dành riêng để đào tạo.một
phương pháp khác, thường được áp dụng nhằm cải tiến quan hệ con người trong
công tác, là phương pháp huấn luyện cảm tính hay còn gọi là phát triển tổ chức.
trong phương pháp này nhân viên cần được đào tạo tập trung vào một phòng
riêng, cách xa nơi làm việc để thẳng thắn trao đổi với nhau về những gì người
này nghĩ về người khác nàm thực hiện những mục đích hiểu nhau hơn và qua đó
cải thiện được mối quan hệ, làm thuận lợi cho công việc chung.
c. Đào tạo cho công việc tương lai:
Thông thường trong các doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường
được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị tiếp cận công việc này gọi là
công việc phát triển quản trị hay phát triển chỉ huy cao cấp. nội dung của chương
trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức kỹ năng cần thiết
để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời chuẩn bị
cho họ làm việc công việc tương lai khi họ được thăng chức. vì tính chất đó,

chương trình đào tạo được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên. nói chung
kinh ngiệm ở mỹ, sự đào các nhà quản trị xí nghiệp chú ý đến nhiều ssến khả
năng tư duy và kĩ năng nhân sự hơn là kĩ năng kĩ thuật.
3.2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trên thế giới hện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhìn chung
tên gọi mõi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào
tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với
từng đối tượng từ sinh viên thực tập, công nhân trực tiếo sản xuất, cấp quả trị
tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, giám đốc phân xưởng)đế cấp quản trị trung cấp.
Hình 3 sẽ cho ta một cái nhìn tổng quan về đào tạo và phát triển. Có phương
pháp đào tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm:
-Các nhà quản trị

S


-Các chuyên viên ở mức khởi điểm
-Công nhân trực tiếp sản xuất
bảng tóm tắt 16 phương pháp đào tạo & phát triển


áp dụng cho thực hiện tại
PP QT gia
&chuyên
viên
Công nhân

Cả hai
cấp
Tại nơi

làm việc
Ngoài
nơi LV
1 Dạy kèm
2 Trò chơi KD
3 điền GT
4 Hội thảo thảo luận
5 MH ứng xử
6 Huấn luyện tại bàn
giấy

7 Thực tập sinh
8 đóng kịch
9 Luân phiên công
việc

10
11
12
13

S


14
15
16
Ghi chú

Những phương pháp này khá phổ biến trên thế giới cho nên tương lai gần Việt
Nam nên áp dụng rộng rãi. Đó là các phươmg pháp luân phiên công phương công
việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình và nhất là giảng dạy nhờ máy tính
hỗ trợ-CAI. Ngoài ra có hai phương pháp đã áp dụng tại Việt Nam là phương
pháp dạy kèm và các bài thuyết trình trên lớp.
Chúng ta sẽ trình bày các phương pháp nên trên đây theo hai đối tương riêng biệt
là cấp quản trị và công nhân trực tiếp sản xuất.Tuy nhiên đây chỉ là các phương
pháp chính quy áp dụng một cách bài bản.Trên thực tế, sự việc có thể diễn tiến
khác hẳn.
a.Các phương pháp phát triển cấp quản trị.
Dù chúng ta có lý luận đi chăng nữa, tương lai của công ty, xí nghiệp chủ yếu
nằm trong tay cấp quản trị. Kinh nghiệm tại Việt Nam và trên thế giới đều cho
thấy rằng vai trò của cấp quản trị rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành
bại của xí nghiệp Một vị giám đốc đổi mới về trình độ, có khả năng nhạy bén và
năng động đã là cho công ty đó khởi sắc và phát triển nhanh. Dĩ nhiên chúng ta
không phủ nhận vai trò của công nhân, bởi vì không có họ, dù cho ban giám đốc
có giỏi đến đâu, công ty cũng sẽ chẳng làm được gì. Nhưng ngược lại, dù công
nhân có giỏi tay nghề cách mấy, có tinh thần vì sự nghiệp chung đến mấy, nếu
không có ban lãnh đạo giỏi, công ty sẽ chẳng chóng thì chày sẽ bị phá sản. Như
vậy phát triển cấp quản trị là một nhu cầu thiết yếu của mọi công ty xí nghiệp.

S


Sau đây là một số phương pháp phát triển cấp quản trị.
a1.Phương pháp dạy kèm: đây là phương pháp tại chỗ để phát triển cấp quản trị
trên cơ sở một kèm một.Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải
có một kiền thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.Họ

phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẫn lòng mất
thời gian đáng kể để thực hiện công việc huần luyện này. Mối quan hệ này phải
dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau.
a2. Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò trơi quản trị là cách mô phỏng các
tình huống kinh doanhhiện hành.
Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lựa theo 1 tình huống
đặc biệt nào đó, sau đó là những người tha dự trò trơi đó. Thường các trò trơi
kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một
thị trường sản phẩm nào đó. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá
cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng và các mức tồn kho. Kết quả các quyết
định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy
ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đên các nhóm khác nhau như thế nào.
a3. Phương pháp của quản trị hay nghiên cứu điển hình hoặc điều quản trị học
hay còn gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn
đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế cho các học viên giải
quyết. Phương pháp này được áp dụng trong một lớp học có một giảng viên
đứng vai trò điều khiển sinh hoạt.
a4. Phương pháp huấn luyện hay còn thảo luận là phương pháp huấn luyện được
sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chng mục đích thảo luận và cố gắng
giải quyết vấn đề
thông thường người điều khiển làm một cấp quản trị nào đó. ưu điểm của
phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được
huấn luyện, họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các sinh hoạt hàng
ngày của họ
a5. Phương pháp mô hình ứng xử:

S


Phương pháp này sử dụng các bảng vi deo được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ

xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để
phát triển các kỹ năng giao tiếp. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt
được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác.
Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử. Mặc dầu đây là phương phát tương
đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả năng sáng tạo và sâu sắc.
a6. Kỹ thuật nghe nhìn:
ngày nay nhiều công ty xí nghiệp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim
ảnh,truyền hình, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn
luyện.phương pháp nàu tốn kém hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều
ưu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể dừng lại để
giải thích thêm
a7 Phương pháp thực tập sinh: là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học
dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó. theo
quan điểm nhà quản lí, chương trình thực tập sinh là một phương tiện tốt để quan
sát một nhân viên có tiềm năng tronh lúc làm việc. Từ đây các nhà quản lí có
quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn
là sau này sinh viên đó đến xin việc và phải trải qua các cuọc trác nghiệm phỏng
vấn.
a8. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: hay đào tạo xử lí cộng văn giấy tờ cung là
một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số
hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bàn tủ nội bộ, các bản tường trình báo cáo đây
là phương pháp hữu hiệu giúp cho các nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách
thủ tục một cách nhanh gọn. đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc
một cách khoa học.
a9 Phương pháp đóng kịch: Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề được phân vai
một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ
chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó.

S

a10 phương pháp luân phiên công tác: Là phương pháp chuyển công nhân viên
hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp
cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú
cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm công việc
suốt đời. Ngoài ra còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng
để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
a11. Giảng dạy thứ tự từng chương trình: là phương pháp học theo từng chương
trình, đây là phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. hạc
viên đọc một đoạn sách hay xem hoặc nghe một doạn trong máy sau đó trả lời
câu hỏi. Nếu trả lời đúng, học viên tiếp tục học tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp
tục làm lại .
a12. Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ (CAI)
phương pháp này rất thịnh hành tại các nước phát triển. Phương pháp này là một
sự triển kgai rộng rãi phương pháp a10 ở trên. Học viên học ngay trên máy vi
tính. Nhược điểm của phương pháp này rất tốn kém vì xây dựng một chương
trình đào tạo CAI rất tốn kém.
b Các phương pháp đào tạo công nhân.
Vì đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc công nhân nghiệp vụ văn phòng
tương đối đơn giản. công nhân viên được đào tạo theo các chương trình riêng biệt
sau đây.
b1: Đào tạo tại chỗ: Hay đào tạo ngay trong lúc làm việc công nhân được phân
công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. công nhân này vừa
học vờa làm bằng cácc quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Phương
pháp này đói hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. cấp trên chịu trách
nhiệm tạo bbầu không khí tin ***cấp trên phải là người biết lắng nghe.
b2. Đào tạo nghề: Đây là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với
phương pháp đào tạo tại chỗ. Phương phàp này chủ yếu áp dụng đối với các
nghành nghề thủ công hoặc các nghề cần khéo tay. Huấn luyện viên thường là
các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là các công nhân giỏi đã về hưu.

S


b3. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Các công cụ mô phỏng là các công cụ thuộc đủ loại mô phỏng như trong thực tế.
Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng
trong một trường hợp nó có ưu điểm hơn, bớt tốn kém và nguy hiểm.
B4 đào tạo nơi xa làm việc:. Phương pháp này gần giống như phương pháp sử
dụng mô hình mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy
móc tại nơi đang sản xuất. ưu điểm của phương pháp này ở chỗ công nhân học
việc không làm gián đoạn hay trì trệ giây chuyền sản xuất, hay không gây nguy
hiểm đến tính mạng hay cơ sở vật chất. Các huấn luyện viên là các công nhân
dày dặn kinh nghiệm.
3.3 Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính
phải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp.
Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò người giúp
việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh – hành
chính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý
mệnh lệnh – hành chính gắn với tệ quan liêu, thù địch, xét xử và cố chấp về thời
gian trong công việc. Còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con
người, giáo dục hoạt động và lợi ích của cả người lao động và bộ phận quản lý.
Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nguồn nhân lực, đồng thời cũng coa
một phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập. loại cơ cấu này thường có
trong các doanh nghiệp loại trung bình và một số tổ chức lớn, nơi mà chức này
đào tạo có tầm quan trọng. bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản
trị, hay quản trị trường của doanh nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhan lực và
đào tạo được tách ra từ chức năng quản trị nhân lực. những chuyên gia phát triển

nguồn nhân lực gọi là nguồn quản lý nhân lực, nguồn quản lý phát triển sức lao
động, người đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo, phải đảm nhiệm
những vai trò khác nhau phối hợp với môi trường làm việc của họ. Để đạt được