TIỂU LUẬN môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY trong môn quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN KHƠNG THUYẾT TRÌNH

MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GVHD: NGUYỄN HƯU NHUẬN
SVTH: NGƠ THÀNH TRÍ
MSSV: 080097006563
KHĨA: K2022 VB2 ĐỢT 2

TP. HCM, Ngày 31 Tháng 10 Năm 2022


Mục lục
Mục lục................................................................................................................................................2
Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY trong môn Quản trị chiến lược:.......5
CHƯƠNG 2:

SỨ MỆNH CỦA CƠNG TY...............................................................................7

A. WHAT......................................................................................................................................7
I.

Sứ mệnh của cơng ty là gì?...................................................................................................7

II. Thiết lập sứ mệnh..................................................................................................................7
1. Các dịng sản phẩm hay dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi........7
2. Các mục tiêu của công ty: Tồn tại, tăng trưởng và sinh lợi................................................7
3. Triết lý của công ty....................................................................................................................7
B. HOW.........................................................................................................................................8

III.

Hội đồng quản trị.............................................................................................................8

IV.

Lý thuyết về người đại diện............................................................................................8

C. WHY.........................................................................................................................................8
CHƯƠNG 4:

MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI............................................................................9

A. WHAT......................................................................................................................................9
I.

Mơi trường vĩ mơ là gì?.........................................................................................................9

II. Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào?.........................................9
III.

Phân tích ngành và cạnh tranh:...................................................................................10

1. Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành.................................10
2. Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành:.................................................11
3. Hình thành 1 định nghĩa có tính khả thi về ngành:............................................................11
4. Đường cong năng lực..............................................................................................................11
5. Làm thể nào để phân tích cạnh tranh?................................................................................12
6. Các sai lầm thường gặp khi phân tích đối thủ cạnh tranh................................................12
IV.

Mơi trường hoạt động là gì?.........................................................................................12

B. HOW.......................................................................................................................................13
V.

Các yếu tố mơi trường được nhấn mạnh như thế nào?............................................13

C. WHY.......................................................................................................................................14
2


CHƯƠNG 6:

PHÂN TÍCH NỘI BỘ.......................................................................................15

A. WHAT....................................................................................................................................15
I.

SWOT là gì?.........................................................................................................................15

1. Khái niệm..................................................................................................................................15
2. SWOT được sử dụng trong phân tích chiến lược như thế nào?.......................................16
3. Những giới hạn của phân tích SWOT..................................................................................16
II. Phân tích chuỗi giá trị (VCA)............................................................................................17
1. Các khó khăn khi hạch tốn chi phí theo hoạt động..........................................................17
2. Nhận dạng các hoạt động làm khác biệt hóa cơng ty.........................................................17
III.

Quan điểm dựa trên nguồn lực....................................................................................18

1. Các năng lực cốt lõi.................................................................................................................18
2. Ba nguồn lực cơ bản:..............................................................................................................18
3. Điều gì làm cho nguồn lực tổ chức có giá trị.......................................................................18
4. Sử dụng quan điểm dựa trên nguồn lực trong phân tích nội bộ......................................19
B. HOW.......................................................................................................................................19
IV.

Làm thế nào để phân tích nội bộ?................................................................................19

1. So sánh với kết quả hoạt động trong quá khứ.....................................................................19
2. So sánh với đối thủ cạnh tranh..............................................................................................20
3. So sánh với các yếu tố thành công trong ngành..................................................................20
4. Chu kì sống của sản phẩm:....................................................................................................20
C. WHY.......................................................................................................................................20
CHƯƠNG 7:

MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC..........................................22

A. WHAT....................................................................................................................................22
I.

Các mục tiêu dài hạn...........................................................................................................22

1. Có 7 mục tiêu dài hạn:............................................................................................................22
2. Đặc trưng của các mục tiêu dài hạn: có 5 tiêu chuẩn.........................................................23
3. Bảng điểm cân bằng................................................................................................................23
II. Có 3 chiến lược cạnh tranh:...............................................................................................24
III.

Các quy tắc tạo nên giá trị............................................................................................24

IV.

Các chiến lược chính (15 chiến lược kinh doanh).....................................................24
3


B. HOW.......................................................................................................................................27
V.

Làm thế nào để lựa chọn các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chính?..............27

VI.

Thiết kế một mơ hình có tính sinh lợi:........................................................................27

C. WHY.......................................................................................................................................28

4


Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY trong môn Quản trị chiến
lược:
WHAT
Quản trị chiến lược là gì?
Là một nghệ thuật về triển khai chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng các
phương hướng hay mục tiêu kinh doanh, kế hoạch trong ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở
là các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để giúp đạt được mục tiêu đề ra
HOW

Làm thế nào để xây dựng một chiến lược hiểu quả?
Xây dựng kế hoạch bao gồm những công việc để đạt được các mục tiêu đề ra và
cuối cùng là chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu. Nguồn lực bao gồm
các phương tiện, nhân lực, vật chất cũng như ngân sách. Bốn giai đoạn chính của quản trị
chiến lược bao gồm:
-

Phân tích tình hình: Ở bước này, nhà quản trị cần thực hiện phân tích cả mơi

trường bên ngồi và mơi trường bên trong, bao gồm các yếu tố như chính trị, mơi
trường, luật pháp, khoa học cơng nghệ…
Đây là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược mà
bạn đưa ra. Do đó, việc phân tích tình hình này sẽ giúp nhà quản trị hoạch định được
những chiến lược sao cho khắc phục được những điểm yếu, phát huy điểm mạnh để
đem lại hiệu quả cao nhất.
-

Xây dựng chiến lược: Chiến lược đưa ra cần dựa theo sứ mệnh, tầm nhìn của

cơng ty, doanh nghiệp. Chiến lược cũng cần bám sát vào xu hướng và tính thực tế của
mơi trường kinh doanh.
-

Triển khai thực hiện chiến lược: Bao gồm các chương trình hành động, ngân sách,

quy trình.
-

Đánh giá và kiểm sốt: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu

chỉnh cần thiết.

5


WHY
Vai trị và mục đích của quản trị chiến lược
-

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi với

mơi trường: Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thơng
tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính
khoa học.
-

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định:

Điều này nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro
trong mơi trường bên ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội
bộ doanh nghiệp.
-

Mục đích của quản trị chiến lược chính là xác định được hướng đi rõ ràng, vạch ra
những công việc cần phải thực hiện và cuối cùng là chuẩn bị nguồn lực, nguồn
vốn để hồn thiện những cơng việc đó.

-

Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hồi

bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn”
và “cái có thể làm được” thơng qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà
vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu
tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.

6


CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY
A.

WHAT

I. Sứ mệnh của cơng ty là gì?
Là định hướng nền tảng làm cho công ty trở nên khác biệt với những đơn vị khác
trong cùng 1 ngành và xác định phạm vi hoạt động về phương diện sản phẩm và thị
trường.
II. Thiết lập sứ mệnh
Quy trình xác định sứ mệnh của cơng ty hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh
cụ thể chỉ có thể được thơng hiểu bằng cách suy nghĩ về hoạt động kinh doanh từ khi nó
bắt đầu. Các đơn vị kinh doanh thông thường bắt đầu với những niềm tin, mong đợi, và
khát vọng của nhà khởi nghiệp
1.

Các dòng sản phẩm hay dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công

nghệ cốt lõi Ba bộ phận không thể thiếu trong một tun bố sứ mệnh chính là việc
mơ tả các

dòng sản phẩm/dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi dùng trong sản
xuất hay phân phối dịch vụ. Những bộ phận này được thể hiện trong một tiêu đề bởi vì
chỉ có một sự kết hợp chúng mới mô tả được hoạt động kinh doanh của công ty
2. Các mục tiêu của công ty: Tồn tại, tăng trưởng và sinh lợi
Ba mục tiêu kinh tế nêu trên có vai trị dẫn dắt định hướng chiến lược trong hầu hết
các tổ chức kinh doanh. Mặc dù tun bố sứ mệnh có thể nhắc hay khơng nhắc các mục
tiêu này, ba vấn đề này phản ánh ý định đảm bảo sự tồn tại của công ty thông qua tăng
trưởng và khả năng sinh lợi.
3. Triết lý của công ty
Tuyên bố về triết lý của công ty, cịn được gọi là tín ngưỡng của cơng ty (company
creed), thường đi kèm hay xuất hiện cùng với tuyên bố sứ mệnh. Nó thể hiện hay định ra

7


những niềm tin cơ bản, các giá trị, khát vọng, và thứ tự ưu tiên mang tính triết lý mà
những người ra quyết định chiến lược cam kết thực hiện trong hoạt động quản trị công ty.
B.

HOW

III. Hội đồng quản trị
Các nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát việc hình thành và hồn thành sứ mệnh
của cơng ty. Những nhà quản trị cấp cao này thường là thành viên hội động quản trị.
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, hội đồng quản trị đang chấp nhận những
thách thức từ cổ đông và những đối tác hữu quan khác để trở nên chủ động hơn trong
việc hình thành các sáng kiến chiến lược của công ty mà họ phục vụ.
IV. Lý thuyết về người đại diện
Bất kể khi nào có sự tách rời giữa người sở hữu (người chủ) và nhà quản trị (người
đại diện) thì khả năng các mong đợi của người chủ bị phớt lờ có thể xuất hiện. Điều này

đã tạo nên nền tảng cho việc hình thành một tập hợp các ý tưởng phức tạp nhưng hữu ích.
Có 5 loại vấn đề xuất hiện trong mối quan hệ giữa cổ đông và nhà quản trị cấp
cao:
-

Các nhà quản trị cấp cao theo đuổi tăng trưởng về quy mơ thay vì thu thập

-

Các nhà quản trị cấp cao cố gắng đa dạng hóa để giảm thiểu rủi ro

-

Các nhà quản trị cấp cao né tránh rủi ro

-

Các nhà quản trị hành động để tối ưu hóa thu nhập cá nhân

-

Các nhà quản trị cấp cao hành động để bảo vệ địa vị của mình

C. WHY
Xác định sứ mệnh công ty là bước quan trọng đầu tiên trong quy trình quản trị chiến
lược. Nhấn mạnh khía cạnh vận hành các hoạt động quản trị dài hạn thường dễ dàng với
các nhà quản trị cấp cao.
Tuyên bố sứ mệnh cung cấp cho tổ chức một hướng dẫn rõ ràng và hiệu quả để đưa
ra quyết định, trong khi tuyên bố tầm nhìn đảm bảo rằng tất cả các quyết định đưa ra đều
phù hợp với những gì tổ chức hi vọng đạt được.

8


Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh cung cấp một tiêu điểm giúp gắn kết mọi
người với tổ chức, do đó đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một mục đích
duy nhất. Điều này giúp tăng hiệu quả và năng suất trong tổ chức.
CHƯƠNG 4: MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI A.WHAT

I. Mơi trường vĩ mơ là gì?
Tập hợp các yếu tố bên ngồi sẽ tác động đến việc chọn định hướng và hành động
của công ty, cấu trúc tổ chức, và các quy trình nội bộ.Những yếu tố thuộc mỗi trường bên
ngoài này được phân thành ba nhóm tương tác lẫn nhau: mơi trường vĩ mơ, ngành, và
hoạt động.
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố phát sinh bên ngồi cơng ty và thường tác
động đến hoạt động của các công ty: kinh tế, xã hội, chính trị, cơng nghệ, và sinh thái.
Những yếu tố này tạo ra các cơ hội, đe dọa, và hạn chế cho các công ty và chúng không
thể nào tạo ra những tác động ngược lại với môi trường bên ngồi.
Mơi trường vĩ mơ có 5 yếu
tố: - Yếu tố kinh tế
- Yếu tố xã hội
- Yếu tố chính trị
- Yếu tố thuộc về công nghệ
- Yếu tố thuộc về sinh thái học
II. Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào?
Chiến lược được hình thành để đối phó với cạnh tranh. Tuy nhiên nhiều lúc người ta
nhìn vấn đề cạnh tranh quả hạn hẹp hay quá lạc quan. Trong khi đó chúng ta cũng thường
nghe những lời phàn nàn của các nhà quản trị cao cấp về các sự cạnh tranh đầy mâu
thuẫn và có cường độ mạnh trong một ngành khơng có nghĩa là họ phải đối mặt với một
vận rủi.

-

Các áp lực cạnh tranh:

Áp lực người mới nhập cuộc:
9


Những người mới nhập cuộc vào ngành sẽ làm gia tăng công suất trong ngành,
chia sẻ thị phần, và cả những nguồn lực.

Có 6 yếu tố tác động đến rào cản gia nhập ngành:
1. Hiệu quả kinh tế theo quy mơ:
2. Khác biệt hóa sản phẩm:
3. u cầu vốn lớn:
4. Bất lợi trong những chi phí khơng phụ thuộc vào quy mơ
5. Tiếp cận các kênh phân phối:
6. Chính sách chính phủ
Áp lực nhà cung ứng:

Các nhà cung ứng có thể thể hiện sức mạnh của mình với các thành viên tham gia
sản xuất trong ngành bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng của các hàng hóa và dịch
vụ mà họ cung cấp.
Áp lực của người mua:
Người mua cũng có quyền tạo áp lực giảm giá, địi hỏi chất lượng cao hơn, hay
được cung cấp nhiều dịch vụ hơn, và làm cho các nhà sản xuất phải cạnh tranh với nhau
để thực hiện các yêu cầu nêu trên.
Áp lực từ sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế không chỉ làm giới hạn khả năng sinh lợi trong thời kỳ binh
thường mà còn làm giảm sự thịnh vượng của một ngành ngay khi nó đang phát triển

mạnh.
Cạnh tranh trong nội ngành:
Cạnh tranh giữa những nhà sản xuất trong cùng một ngành được xem như một cuộc
đua để định vị đơn vị - họ thường sử dụng các chiến thuật như xác định mức giá cạnh
tranh, giới thiệu sản phẩm, và quảng cáo giảm giá.

10


III.

Phân tích ngành và cạnh tranh:

1. Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành
Ngành được định nghĩa như là sự tập hợp các doanh nghiệp chào mời các sản phẩm
hay dịch vụ tương tự.
Thứ nhất, nó giúp các nhà quản trị cấp cao xác định lĩnh vực mà công ty tham gia
cạnh tranh.
Thứ hai, xác lập định nghĩa về ranh giới hoạt động của ngành giúp tập trung sự chú
ý vào các đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba, xác định được ranh giới hoạt động của ngành giúp cho các nhà quản trị cấp
cao quyết định các yếu tố chủ chốt nào tạo nên sự thành công của công ty.
2. Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành:
Sự phát triển của các ngành theo thời gian tạo ra những cơ hội và đe dọa mới
Sự phát triển của các ngành tạo ra những ngành mới trong phạm vi một ngành
Các ngành hiện nay đã tồn cầu hóa về phạm vi
3. Hình thành 1 định nghĩa có tính khả thi về ngành:
Điểm xuất phát đầu tiên là cần đưa ra một định nghĩa về ngành dưới góc độ tồn
cầu: những bộ phận nào cấu thành nên ngành trên phạm vi thị trường nội địa và toàn cầu.
Các nhà quản trị cấp cao cần bổ sung các yếu tố cấu thành hiện tại của nó. Việc này

được thực hiện thơng qua hoạt động xác định các phân khúc sản phẩm. Các nhà quản trị
cần lựa chọn phạm vi thị trưởng tiềm năng của công ty từ những thị trường có liên quan
những thuộc các lĩnh vực khác nhau.
Các nhà quản trị nên có một góc nhìn lịch sử. Họ cần khảo sát sự xuất hiện và phát
triển của các dòng sản phẩm. Tại sao các dòng sản phẩm này xuất hiện ? Tại sao chủng
thay đổi và thay đổi như thế nào ? Việc trả lời những câu hỏi như vậy sẽ giúp cho nhà
quản trị có những manh mối về các yếu tố thúc đẩy sự cạnh tranh trong ngành.
4. Đường cong năng lực
Đường cong năng lực rất hữu ích cho các nhà quản trị chiến lược trong việc thấu
hiểu tính năng động của cấu trúc ngành và đổi chuẩn kết quả hoạt động của công ty. Do
11


đường cong năng lực tiến triển theo thời gian trong nhiều năm, một sự đi chệch khỏi hệ
số góc sẽ thế hiện việc xuất hiện các sự cố bất thường như sự vượt trội về kkết quả thực
hiện của một cơng ty nào đó hay sự khơng ổn định của thị trưởng.

5. Làm thể nào để phân tích cạnh tranh?
Để nhận dạng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, các nhà quản trị cấp cao
cần xem xét những yếu tố sau đây:
1.

Các công ty khác xác định phạm vi thị trường như thế nào? Mức độ tương đồng

của phạm vi thị trường càng cao thì những cơng ty này sẽ là các đối thủ cạnh tranh.
2.

Mức độ tương đồng về lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng các sản phẩm và

dịch vụ mà các công ty khác tạo ra so với công ty chúng ta như thế nào? Sự tương đồng

này càng cao thì mức độ thay thế giữa chúng càng lớn. Mức độ thay thế càng lớn buộc
các công ty phải cạnh tranh càng gay gắt.
3. Mức độ gắn kết với ngành của các công ty như thế nào? Mặc dù câu hỏi này
dường như không liên quan trực tiếp với việc nhận dạng đối thủ cạnh tranh
nhưng nó là một trong những câu hỏi quan trọng cần giải quyết trong phân tích
cạnh tranh, vì nó làm sáng tỏ các ý định và mục tiêu dài hạn. Để đánh giá sự
gắn kết với ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, các thông tin tình báo
về đối thủ cạnh tranh cần được thu thập. Những thơng tin này có thể liên quan
đến các nguồn lực cam kết của đối thủ cạnh tranh.
6.

Các sai lầm thường gặp khi phân tích đối thủ cạnh tranh

Nhận dạng đối thủ cạnh tranh là một cột mốc quan trọng trong việc hình thành
chiến lược. Nhưng nó là một quy trình đầy những bất ổn và rủi ro trong q trình đó các
nhà quản trị cấp cao có thể phạm những sai lầm phải trả giá rất cao.
IV. Môi trường hoạt động là gì?
Mơi trường là mơi trường cạnh tranh hay môi trường công việc, bao gồm các yếu tố
thuộc về ngữ cảnh cạnh tranh có tác động đến sự thành công của công ty trong việc nắm
bắt những nguồn lực cần thiết hay thực hiện marketing sinh lợi cho hàng hóa và dịch vụ.
12


Môi trường hoạt động là đối tượng bị tác động hay kiểm sốt nhiều hơn bởi cơng ty so
với mơi trường vĩ mơ. Vì vậy các cơng ty có thể chủ động thay vì bị động trong việc giải
quyết các vấn đề thuộc mơi trường hoạt động.

Có 5 yếu tố trong môi trường hoạt động:
1.

Vị thế cạnh tranh của công ty

2.

Nhận dạng khánh hàng

3.

Các nhà cung ứng

4.

Các nhà cung cấp tín dụng

5.

Nguồn nhân lực: Bản chất của thị trường lao động

B.HOW
V. Các yếu tố môi trường được nhấn mạnh như thế nào?
Môi trường vĩ mô, ngành, và hoạt động và mỗi loại như vậy bao gồm 5 yếu tố. Sự
mô tả này có tính chất khái qt và đơi khi tạo ra cảm nhận sai rằng các yếu tố này rất dễ
dàng nhận dạng, có tính chất riêng biệt, và áp dụng như nhau cho tất cả các tình huống.
Trong thực tế các áp lực từ mơi trường bên ngồi có tính năng động và tương tác với
nhau do đó sự tác động của bất kỳ một yếu tố riêng lẻ nào cũng có sự tương tác song
hành từ những yếu tố.
Các yếu tố bên ngoài khác nhau sẽ tác động khác nhau đến các chiến lược ở những
thời điểm và cường độ tác động khác nhau.
Thẩm định các tác động tiềm năng từ các thay đổi trong môi trường bên ngồi
thường tạo ra những lợi thế. Nó giúp cho những người ra quyết định thu hẹp ranh giới

của các đề xuất và bỏ đi các đề xuất tỏ ra không phù hợp với các cơ hội dự báo. Đánh giá
môi trường đôi khi cũng tạo ra những cơ hội nhận dạng các chiến lược tốt nhất, nhưng nó
thường giúp cho việc loại bỏ những phương án khơng có sự hứa hẹn thành công.

13


C. WHY
Vì sao mơi trường bên ngồi quan trọng đến chiến lược kinh doanh?
Phân tích mơi trường bên ngồi là một quá trình xem xét và đánh giá các yếu tố
thuộc mơi trường bên ngồi của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay
tiêu cực (mối đe dọa hoặc nguy cơ) có thể tác động đến kết quả của tổ chức.
Môi trường kinh doanh sẽ tạo ra sân chơi lớn cho nhiều doanh nghiệp trong cùng
thời kỳ, đem đến cho họ tính cạnh tranh lành mạnh để khẳng định sự phát triển; thúc đẩy
họ thay đổi, sáng tạo, phát triển những cái mới, thường xuyên học tập… để phát triển
vững mạnh hơn. Đối với những doanh nghiệp lạc hậu, lỗi thời thì sẽ tự đào thải mình
sớm.
Mơi trường kinh doanh góp phần tạo ra xu hướng kinh tế cho mỗi giai đoạn, định
hướng vào kinh tế chung và tạo ra những đột phá mới.

14


CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH NỘI BỘ
A. WHAT
I.

SWOT là gì?
1. Khái niệm
SWOT là một từ viết tắt được hình thành từ các chữ đầu của bốn thuật ngữ

Strengths (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu), các cơ hội từ môi trường (Opportunities),
và các đe dọa từ môi trường (Threats) đặt ra cho công ty. SWOT là một kỹ thuật phân
tích phổ biến có tính lâu đời và thơng qua việc sử dụng nó, các nhà quản trị có được góc
nhìn tổng thể và nhanh nhất về tình huống hiện tại của cơng ty. Cách tiếp cận này dựa
trên giả định rằng một chiến lược có hiệu quả phải xuất phát từ một sự “tương thích” tốt
giữa nguồn lực nội tại của cơng ty (điểm mạnh và yếu) và ngữ cảnh môi trường (cơ hội
và đe dọa).
Cơ hội (Opportunities)
Cơ hội là một tình huống thuận lợi đến từ môi trường. Những xu hướng phát triển là
nguồn tạo ra cơ hội. Nhận dạng các phân khúc thị trường đã bị bỏ qua trước đây, các thay
đổi trong cạnh tranh, các vấn đề liên quan đến sự kiểm sốt từ chính phủ, sự thay đổi
cơng nghệ và hành vi của người tiêu dùng, các mối quan hệ với nhà cung ứng giúp nhà
quản trị nhận dạng các cơ hội.
Đe dọa (Threats)
Đe dọa thể hiện một tình huống bất lợi lớn đến từ môi trường. Đe dọa là những
chướng ngại vật quan trọng làm cho công ty không đạt được vị thế hiện tại và mong đợi.
Điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh thể hiện nguồn lực hay năng lực được kiểm sốt hay đang sẵn có tại
cơng ty giúp cho nó có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu
15


cầu của khách hàng mục tiêu. Các điểm mạnh hình thành từ các nguồn lực và năng lực
mà công ty đang nắm giữ.

Điểm yếu (Weakness)
Điểm yếu thể hiện những giới hạn hay sự thiếu hụt về một hay nhiều nguồn lực hay
công suất so với đối thủ cạnh tranh và nó tạo ra sự bất lợi khi khơng đáp ứng có hiệu quả
nhu cầu khách hàng.

2. SWOT được sử dụng trong phân tích chiến lược như thế nào?
SWOT được sử dụng để hình thành một khung phân tích hợp lý nhằm định hướng
các thảo luận và phản ánh tình thể hiện tại của công ty cũng như các phương án thay thế
cơ bản. Việc này thưởng diễn ra thông qua một loạt các cuộc thảo luận của một nhóm các
nhà quản trị. Những gì mà một nhà quản trị xem như là cơ hội thì người khác lại cho là
các đe dọa tiềm năng. Tương tự một điểm mạnh được đưa ra bởi một người thì người
khác lại cho đó là điểm yếu. Khung phân tích SWOT cung cấp một nền tảng cấu trúc cho
các cuộc thảo luận sâu sắc và chia sẻ thơng tin, giúp hồn thiện chất lượng các lựa chọn
và quyết định được đưa ra sau đó.
3. Những giới hạn của phân tích SWOT
Phân tích SWOT cung cấp khung chọn lựa cho các nhà quản trị trong phạm vi dài
hạn do tính đơn giản và thể hiện được các điểm thiết yếu của việc thiết kế chiến lược:
làm thích ứng các cơ hội và đe dọa của cơng ty với những điểm mạnh và yếu. Nhưng
phân tích SWOT là cách tiếp cận có nhiều tính lý thuyết làm cho nó có nhiều hạn chế.
Phân tích SWOT có thể dẫn đến sự nhấn mạnh quá mức vào sức mạnh bên trong
và xem nhẹ những đe dọa từ môi trưởng.
Phân tích SWOT là phân tích tĩnh và gặp nhiều rủi ro khi phớt lờ bối cảnh môi
trường thay đổi.

16


Phân tích SWOT có thể tập trung q mức vào sức mạnh đơn lẻ hay thành phần
của chiến lược.
Một điểm mạnh không nhất thiết là nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh.
II.

Phân tích chuỗi giá trị (VCA)

Thuật ngữ chuỗi giá trị thể hiện việc xem xét hoạt động kinh doanh của công ty như

một chuỗi các hoạt động được thực hiện nhằm chuyển hóa các nhập lượng đầu vào để tạo
ra thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận của khách hàng.
Các hoạt động chủ yếu: hậu cần đầu vào, hoạt động sản xuất hay điều hành, hầu cần
đầu ra, marketting và bán hàng, dịch vụ.
Các hoạt đọng hỗ trợ: quản lý chung, quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu công
nghệ và phát triển hệ thống, cung ứng
1. Các khó khăn khi hạch tốn chi phí theo hoạt động
Điều quan trọng cần lưu ý chính là hệ thống kế tốn và quản trị tài chính hiện áp
dụng tại nhiều công ty không tạo thuận lợi cho việc hạch tốn chi phí theo hoạt động.
2. Nhận dạng các hoạt động làm khác biệt hóa cơng ty
Xem xét cẩn trọng chuỗi giá trị của công ty không chỉ phát hiện lợi thế hay bắt lợi
thế về chi phí, nó còn tạo sự quan tâm nhiều nguồn tạo nên lợi thế khác biệt hóa so với
đối thủ.
Khảo sát chuỗi giá trị:
Thứ nhất, sử mệnh cơ bản của công ty là nền tảng cho việc lựa chọn các hoạt động
cần được phân tích chi tiết.
Thứ hai, bản chất của chuỗi giá trị và tầm quan trọng tương đối của các hoạt động
xét trong phạm vi một công ty biến đổi theo ngành.
Thứ ba, tầm quan trọng tương đối của các hoạt động tạo nên giá trị có thể biến đổi
tùy thuộc vào vị thế của công ty trong một hệ thống giá trị rộng lớn hơn bao gồm chuỗi
giá trị hướng về nhà cung ứng (upstream) và chuỗi giá trị hướng về người tiêu dùng
(downstream) hay những đối tác có liên quan trọng quá trình cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ cho người sử dụng cuối cùng.
17


Cuối cùng, sự phát triển nhanh chóng tồn cầu của các hoạt động tìm kiếm thơng tin
và truyền thơng trên nền tảng internet đang làm thay đổi các nguồn lực tạo lợi thế tiềm
năng cho hầu hết các ngành.
III.

1.

Quan điểm dựa trên nguồn lực
Các năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng hay kỹ năng mà công ty nhấn mạnh và thực hiện
vượt trội trong quá trình theo đuổi sứ mệnh.
2. Ba nguồn lực cơ bản:
Tài sản hữu hình là loại nguồn lực dễ nhận dạng nhất và được nhìn thấy thơng qua
bảng cân đổi kế tốn
Tài sản vơ hình là “những nguồn lực” như tên thương hiệu, danh tiếng của công ty,
tinh thần làm việc trong tổ chức, các kiến thức chuyên môn, bản quyền phát minh và
nhãn hiệu, và những kinh nghiệm được tích lũy trong tổ chức.
Các năng lực của tổ chức không phải là các loại “nhập lượng” như tài sản hữu hình
hay vơ hình mà chúng thường là các kỹ năng thể hiện khả năng và cách thức kết hợp con
người, tài sản, và quy trình được cơng ty sử dụng trong q trình chuyển hóa nhập lượng
thành xuất lượng.
3. Điều gì làm cho nguồn lực tổ chức có giá trị
Một khi các nhà quản trị đã nhận dạng các tài sản hữu hình, vơ hình, và năng lực
chức, họ sẽ ứng dụng các nguyên tắc của RBV để xác định loại nguồn lực nào thể hiện
các điểm mạnh và yếu-nguồn lực nào làm phát sinh các năng lực cốt lõi, là dạng năng lực
tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Những nguyên tắc của RBV phát sinh tử ý tưởng
cho rằng các nguồn lực sẽ trở nên có giá trị khi chúng:
1.

Rất cần thiết tạo ra năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn

những nguồn lực khác.
2.
Là nguồn lực khan hiếm: rất ít đơn vị sở hữu những nguồn lực mà chúng ta

đang có.
3.

Thúc đẩy một tỷ lệ sinh lợi cao và được kiểm soát bởi bản thân cơng ty.

4.

Có tính bền vững hay lâu dài theo thời gian.
18


4. Sử dụng quan điểm dựa trên nguồn lực trong phân tích nội bộ
Để sử dụng RBV trong phân tích nội bộ, việc đầu tiên các nhà quản trị phải làm
chính là nhận dạng và đánh giá các nguồn lực của cơng ty để phát hiện những gì cung cấp
những nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong tương lai.

B. HOW
IV. Làm thế nào để phân tích nội bộ?
1. So sánh với kết quả hoạt động trong quá khứ
Các nhà chiến lược nên tránh tư duy “lầm nhìn trong đường hầm” khi tiến hành so
sánh với kết quả thực hiện trong quá khứ. Điều này có thể làm cho nó trở thành một tác
lực chống lại sự thay đổi; việc tiếp tục thỏa mãn với những cải tiến so với những gì được
thực hiện trong năm trước hay trong quá khứ xa hơn, sẽ trả giá bằng việc không nhận ra
những gì được xem là thể mạnh trong quá khứ sẽ mờ nhạt dần đi và khơng cịn tương
thích khi tổ chức đang trên lộ trinh dịch chuyển về tương lai.

19


2. So sánh với đối thủ cạnh tranh

Tiêu điểm tập trung trong việc xác định nguồn lực và năng lực của cơng ty chính là
thực hiện so sánh với các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm năng
Các nguồn lực khác biệt này có thể trở thành những sức mạnh (hay điểm yếu) tương
đối tùy thuộc vào chiến lược mà công ty lựa chọn. Khi chọn một chiến lược, các nhà
quản trị cần so sánh các năng lực chủ yếu của công ty với các đối thủ cạnh tranh, nhờ vào
đó mới nhận dạng mình mạnh và yếu ở những điểm nào.
3. So sánh với các yếu tố thành công trong ngành
Yếu tố quyết định sự thành công trong 1 ngành có thể được sử dụng để nhận dạng
các điểm mạnh và yếu nội tại của một công ty. Bằng cách xem xét kỹ lưỡng các đối thủ
cạnh tranh cũng như nhu cầu của khách hàng, cấu trúc ngành theo chiều dọc, các kênh
phân phối, các chi phí, rào cản gia nhập, sự sẵn có của các sản phẩm thay thế, một nhà
chiến lược có thể xác định liệu năng lực nội tại hiện hành của cơng ty có thể hiện được
những điểm mạnh hay yếu trong đấu trường cạnh tranh.
4. Chu kì sống của sản phẩm:
Giai đoạn hình thành
Giai đoạn tăng trưởng
Giai đoạn bão hịa
Suy thối

C. WHY
Vì sao phải phân tích SWOT?
Phân tích SWOT là cách tiếp cận truyền thống được sử dụng trong nhiều thập kỷ
vừa qua tạo nên một khung phân tích giúp nhà quản trị trả lời những câu hỏi nêu trên. Là
một cách tiếp cận hợp lý vẫn còn được sử dụng bởi nhiều nhà quản trị tuy nhiên phân tích

20


SWOT cũng có những hạn chế liên quan đến chiều sâu của phân tích và rủi ro do phớt lờ
những vấn đề quan trọng cân xem xét.

Việc phân tích nội bộ giúp chúng ta như thế nào?
Thông hiểu cách thức phân tích chuỗi giá trị và cách thức sử dụng nó để tách các
yếu tố thành phần trong chuỗi các hoạt động của công ty và xác định yếu tố quan trọng
nào tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty.
Thông hiểu cách tiếp cận theo nguồn lực khi phân tích nội tại và cách thức sử dụng
nó để phân tích các bộ phận cấu thành nên các hoạt động và nguồn lực để xác định nguồn
lực nào có giá trị nhất trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh của cơng ty.
Sử dụng ba yếu tố phân tích chu kỳ như là một công cụ để khảo sát các đặc trưng về
sản phẩm và dịch vụ và so sánh với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng.
Phân tích bốn khía cạnh trong việc so sánh để đánh giá sức mạnh và điểm yếu của
công ty.
Nắm bắt cách phân tích các tỷ số và các kỹ thuật cơ bản trong phân tích tài chính và
sử dụng nó để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của công ty.

21


CHƯƠNG 7:

MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC

A. WHAT
I. Các mục tiêu dài hạn
1. Có 7 mục tiêu dài hạn:
Lợi nhuận: thu nhập trước thuế và lãi (EBIT), hệ số hoàn vốn so với tài sản (ROA),
hệ số hoàn vốn đầu tư, và hệ số hoàn vốn cổ phần (ROE).
Năng suất: số lượng sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra bởi một đơn vị nhập lượng.
Vị thế cạnh tranh: Các công ty lớn thường thiết lập mục tiêu về liên quan đến vị thế
cạnh tranh, sử dụng các chỉ tiêu như tổng doanh số hay thị phần như là một tiêu thức

đo lường vị thế cạnh tranh. Một mục tiêu liên quan đến vị thế cạnh tranh có thể chỉ ra
các trụ tiền dài hạn của doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực: Người lao động thường đánh giá cao các chương trình
giáo dục và đào tạo, do điều này phần nào giúp họ tăng thu nhập và có sự an tồn
trong cơng việc.
Các mới quan hệ lao động: Bất kể các cơng ty có hay khơng có những ràng buộc
bằng hợp đồng với các nghiệp đoàn, những doanh nghiệp này thường chủ động xây
dựng những mối quan hệ lao động tốt đẹp.
Dẫn đầu về công nghệ: Các doanh nghiệp cần xác định mình là người dẫn dắt hay đi
theo trên thị trường. Cách tiếp cận này hay khác có thể tạo sự thành cơng nhưng điều
đó phụ thuộc vào tình thế chiến lược khác nhau. Do đó, nhiều công ty đã tuyên bố
mục tiêu liên quan trở thành người dẫn dắt về công nghệ.
Trách nhiệm xã hội: Các nhà quản trị giờ đây đã nhận thức rất rõ trách nhiệm đối
với khách hàng của họ và cả xã hội nói chung.

22


2. Đặc trưng của các mục tiêu dài hạn: có 5 tiêu chuẩn
Linh hoạt
Có thể đo lường được
Có tính động viên
Tính phù hợp
Có thể thấu hiểu
3. Bảng điểm cân bằng

Một bảng điểm có cấu trúc phù hợp sẽ có sự cân đối giữa các phương tiện đo lường
ngắn và dài hạn, giữa các đo lường tài chính và phi tài chính, giữa kết quả thực hiện bên
trong và bên ngồi.

23


II.

Có 3 chiến lược cạnh tranh:

Dẫn đầu về chi phí: Một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp có khả năng sử dụng
lợi thế về chi phí để định ra giá bán thấp hay đạt một tỷ suất lợi nhuận cao trong khi vẫn
duy trì một mức giá như cũ. Bằng cách làm như thế, công ty sẽ tự bảo vệ mình một cách
có hiệu quả trong các cuộc chiến về giá cả, tấn công đối thủ cạnh tranh bằng cách hạ giá
để gia tăng thị phần; và một khi có được vị thế thống trị trong ngành, họ sẽ có lợi nhuận
cao nhờ những khoản thu nhập vượt trội khi có quyền định giá sản phẩm trong ngành.
Khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa được thiết kế để thu hút sự chú ý của
khách hàng về những đặc trưng của một sản phẩm cụ thể. Bằng cách nhấn mạnh vào một
đặc trưng vượt trội về chất lượng, công ty muốn tạo sự trung thành của khách hàng.
Thông thường sự tranh thành như vậy cho phép công ty đặt ra một giá cao hơn cho sản
phẩm của mình.
Tập trung: Một chiến lược tập trung, định vị bởi chi phí thấp hay sự khác biệt hóa,
nỗ lực thu hút sự chú ỷ của khách hàng trong một phân khúc thị trường cụ thể.
III. Các quy tắc tạo nên giá trị
Sự tuyệt hảo trong vận hành: là một cách tiếp cận chiến lược đặc biệt trong sản xuất
và phân phối các sản phẩm và dịch vụ.
Mối quan hệ mật thiết với khách hàng: Các công ty thực hiện chiến lược tạo mối
quan hệ mật thiết với khách hàng liên tục tạo sự thích ứng và định hình sản phẩm cũng
như dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng.
Dẫn đầu về sản phẩm: Các công ty theo đuổi quy tắc dẫn đầu về sản phẩm nỗ lực
tạo ra một chuỗi liên tục các sản phẩm và dịch vụ tuyệt hảo.
IV. Các chiến lược chính (15 chiến lược kinh doanh)
Là chiến lược tổng thể hay kinh doanh

1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược xâm nhập thị trường.

24


2. Chiến lược phát triển thị trường
Xét về phương diện chi phí thấp và ít rủi ro, chiến lược phát triển thị trường đứng
hàng thứ hai chỉ sau chiến lược tăng trưởng tập trung. Nó chỉ bao gồm chi phí marketing
cho các sản phẩm hiện tại, tuy nhiên trong lĩnh vực mỹ phẩm nó cịn có chi phí bổ sung
sản phẩm, để tiếp cận người tiêu dùng tại những khu vực thị trường có liên quan thơng
qua việc sử dụng thêm các kênh phân phối, hay bằng cách thay đổi nội dung quảng cáo
và xúc tiến.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm thường được thực hiện bằng cách kéo dài chu kỳ
sống của sản phẩm hiện tại hay tận dụng lợi thế về danh tiếng hoặc thương hiệu sẵn có.
4. Chiến lược đổi mới
Các thị trường sản phẩm cơng nghiệp và tiêu dùng ln địi hỏi những sự thay đổi
theo định kỳ cũng như những cải tiến về sản phẩm chào mới ra thị trường.
5. Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang
Khi chiến lược dài hạn của một công ty tạo sự tăng trưởng bằng cách một hay nhiều
công ty hoạt động trong cùng một ngành thì chiến lược chính này được gọi là hợp nhất
theo chiều ngang.
6. Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc
Khi chiến lược chính của một cơng ty hướng đến việc mua lại những đơn vị cung
ứng các nhập lượng đầu vào (chẳng hạn như nguyên liệu thô) hay những khách hàng mua
xuất lượng của nó (chẳng hạn như các nhà bán bn thành phẩm)
7. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm bao hàm việc mua lại những đơn vị kinh doanh có quan hệ
với cơng ty mua lại về phương diện công nghệ, thị trường, hay sản phẩm.

8. Chiến lược đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp (conglomerate)

25