Báo cáo tốt nghiệp “Cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” docx

Báo cáo tốt nghiệp

“Cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh
Nam Hà Nội”


Mục lục
Báo cáo tốt nghiệp 1
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh Nam Hà
Nội” 1
Lời nói đầu 4
Chương 1 5
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức 5
I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức 5
I.1 Cơ cấu tổ chức 5
II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức 8
II.1. Chuyên môn hoá công việc 9
II.2. Bộ phận hoá 9
II.3. Phạm vi quản lý 11
II.4. Hệ thống điều hành 12
II.5. Tập quyền và phân quyền 13

II.6. Chính thức hoá 13
III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý 14
III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến 14
III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng 15
III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu 16
III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : 17
iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức 18
IV.1. Những yếu tố khách quan 18
IV.2. Những yếu tố chủ quan: 19
Chương 2: 20
Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn
0
Và ptnt chi nhánh nam
hà nội 20
I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ
chức 20
II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN
0
và phát triển nông
thôn chi nhánh Nam Hà Nội. 25
II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : 29
Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ 33

III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT. 37
Bảng 7: Bảng khảo sát thời gian làm việc của phòng HC-NS 44
Chương 3: 50
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh
NHN

0
Và PTNT Nam Hà Nội 50
I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới 50
II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại
NHN
0
Và PTNT chi nhánh nam Hà Nội : 56
Kết luận 63
Bảng danh mục tài liệu tham khảo 64


















Lời nói đầu

Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải

năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng
phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế .Nó
chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác
nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải được
tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất .
Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng
lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong
doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá
trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân
trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố
cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng
nhanh nhạy và luôn có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể
theo định hưóng phát triển lâu dài .

Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế
sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương
đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc phục và
hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ
lãnh đạo nói riêng cũng như cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em
nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ
cấu tổ chức và đã chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và
PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” làm chuyên đề thực tập với mục đích :
 Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.
 áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học
để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải
pháp hoàn thiện .
Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau :
Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi
nhánh Nam Hà Nội
Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và
PTNT chi nhánh Nam Hà Nội


Chương 1
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
I.1 Cơ cấu tổ chức
1. Khái niệm về cơ cấu
Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức
chất lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt
nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.
(1)
Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này
phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ,
marketing …các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp
chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức .

2.Khái niệm tổ chức :
Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm
khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc
quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng
khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng người “

(2).

Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên
tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn
.Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức
năng trong
1
một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng
,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng
lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối
quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định ”
(3)

Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn
mạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con
người trong tổ chức cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và
phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất
định .
3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :
Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn
nhất định được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo
những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.
(2)
Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu
cầu, nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu
tố chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các
doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu
tổ chức sản xuất .

( 1

)

(2)

(3
)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
(2

) (5)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :
Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc
với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc
nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của
hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định” (
3)
.Thực chất bộ máy quản lý là
chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống
:Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng .Hai hệ thống này có sự tách rời nhau
trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy .
Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý
áp dụng lên đối tượng bị quản lý .
Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng
cho từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực .
Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng
được thực hiện.

Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:
Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát
triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra .
Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ
phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả
năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống
,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống .
Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị,
xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ
quản lý .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các
bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý”
(4)
.



(4

)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh
vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt
phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác
động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức
3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :
Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm
vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành
cơ

i
cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh
nghiệp ,đó là những phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau
ii
trong
quá trính sản xuất .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá
một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà
quan trọng hơn là tập thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận
trong tổ chức được tách đến đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được
tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong
đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động .
II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những
nhiệm vụ và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để
phối hợp được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn
đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ
thống điều hành .
Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao
cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những
người lao động trong tổ chức .

II.1. Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các
công việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những
nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ
do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được
một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên

về một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng
lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có
thể nhanh chóng dễ dàng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện
những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động
của người lao động có thể được nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện
chuyên sâu một hoặc một số công việc .
Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh
hưởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên
chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm
chán ,căng thẳng cho người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc
Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là
phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất .
II.2. Bộ phận hoá
Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn
hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp
với nhau”
(5)
.Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những
nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm
làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn
phương pháp bộ phận hoá sau :
Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ
,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị
nhân lực ,tài chính Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường

(5

)
Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong
phòng ban này ,những người lao động cùng làm những công việc tương tự nhau
do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau
những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát
triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban
Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng
Error!
Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá
dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những người lao động
cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của
cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ
chức có thể là nơi hội nhập của nhiều người có chức năng chuyên môn sâu trong
các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần
làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa những người lao động trong sản
xuất .

Giám đốc

Phòng
NCvà PT

Phòng
S
ản
Phòng
Marketi
Phòng
Tài

Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm
Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay
nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một
bộ phận được tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức cư
trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát
huy tác dụng .
Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới :Cơ
sở cho phép phương pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng
khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và
chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở
từng loại khách hàng.
II.3. Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà
một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm
:Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp .
Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực
tiếp của một người quản lý .Ngược lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản
lý điều hành một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền .
Tổng giám
đ
ốc

Giám đốc bộ
ph
ận sản phẩm
A

Giám đốc bộ
phận sản phẩm

B

Giám đốc bộ
ph
ận sản phẩm
C

Phó giám đ
ốc
khu v
ực Châu
á

Phó giám đốc
khu vực Châu
âu

Phó giám đốc

khu vực Châu
M
ỹ


Người quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình
và sát sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,người quản lý có thể có những
hướng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh
trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao .Tuy nhiên
,vì người quản lý có xu hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có
thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên. Xu hướng trong những năm

gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy
mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi
hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm đảm bảo các
hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức
đã đầu tư đáng kể về công tác đào tạo nhân viên .
II.4. Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ
cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức .
Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý
trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức .
Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh
và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối
hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ
thống ra điều hành và trao cho người quản lý một mức độ quyền lực để người đó
thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp
duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ
nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ
,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hợc ưu tiên trái ngược nhau từ
một số cấp trên.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi
quản lý có thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm
vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ
thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức
tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong
tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên .

II.5. Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung
tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức .
Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi

vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các
thuộc cấp trong tổ chức .
Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết
định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà
quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác dụng
tăng sự thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều
cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự
tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định trong khi
đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ .
II.6. Chính thức hoá
1. Khái niệm
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động
của người lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức
.Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy
định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động
trong tổ chức
Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động
khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng
đưới dạng văn bản nhuưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ
chức .Những quy định ,luật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn
bản chính sách hay những hướng dẫn văn bản ghi nhớ Những nguyên tắc ngầm
định đựoc hình thành khi những người lao động trong tổ chức có thói quen làm
việc theo cách chung trong giai đoạn thời gian nhất định .
Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và
ngược lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không
tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý

cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng
dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức .
2.Các mức độ chính thức hoá

Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các
quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản .Nếu một công việc
được chính thức hoá cao,người lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong
những vấn đề như :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần
làm việc đó như thế nào ?.Người lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống
nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau .Do
vậy ,người lao động ít có cơ hội đưa ra những sáng kiến và các lựa chọn trong
khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu chuẩn hoá quá cao
không chỉ làm người lao động mất đi khả năng sấng tạo mà còn triệt tiêu nhu cầu
sáng tạo ở họ .
Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn
thành theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đối được tự chủ
trong công việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ
nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu
chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu tư của người lao động vào công việc càng ít
.Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó
khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu
chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ .
III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến
Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có
cơ cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao
nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều
hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất
của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh
của một người lãnh đạo cấp trên .Mọi chức năng quản lý như kế hoạch tài vụ
,nhân sự đều do một người chịu trách ngiệm

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến

Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện
thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng
Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều
ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi người
lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng được sự giúp đỡ của
các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị
III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp
dưới và người lãnh đạo là một đương thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm
nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động
của những cán bộ trực tuyến .
Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng:
Người l
ãnh
đạo chung

Người
lãnh đ
ạo
tuy
ến 1

Người

lãnh đ
ạo
tuy
ến 2

Đối
tượng
qu
ản lý

Đối
tượng
qu
ản lý

Đối
tượng
qu
ản lý

Đối
tượng
qu
ản lý




Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thực hiện chế độ một thủ trưởng .Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm

về kết quả công việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải
quyết các mâu thuẫn .Hệ thống này thực hiện hút được các chuyên gia vào lãnh
đạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng
trách nhiệm quản lý cho người lanhx đạo ở cấp cao nhất .
Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự
chồng chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải
thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng .Người lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng.
III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu
Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm
đối với người thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người
lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mưu giúp
việc .
Người lãnh
đạo cấp 1
Người lãnh
đạo chức
năng A

Người lãnh
đ
ạo chức
Đối
tư
ợng
Đối
tượng
Đối
tượng
Người lãnh

đạo chức
năng B

Người
lãnh đạo
c
ấp 2

Người lãnh
đ
ạo chức
Người lãnh
đạo chức
Người lãnh
đạo chức
năng C


Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những
tài năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng
góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu
tổ chức .
Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong những
lĩnh vực mà cần tham mưu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các
chuyên viên của tổ chức .
III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến :
Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này người
lãnh đạo trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định .
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành
chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do đó

giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được
những nhược của từng cơ cấu riêng lẻ .
Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức
năng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh được truyền
theo hướng quy định .Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết
định cho người thừa hành ở các tuyến .
Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó
thống nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những ưu nhược điểm trong
trường hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản
phẩm và dễ nắm bắt thị trường tiêu thụ .
Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức năng –trực tuyến


Ưu điểm :Phát huy được năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức năng
.Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp .
Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết
cho hoạt động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ .
Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ chức
họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian .Thêm vào đó là sự mâu
thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn
và quan điểm .Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên.
iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
IV.1. Những yếu tố khách quan
-Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với
chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa
cơ cấu tổ chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi
trường bên ngoài .Do vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường
–Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao :Là số lượng công việc mà cấp
trên giao cho một tổ chức để thực hiện .Khi khối lượng nhiệm vụ kế hoạch giao
càng lớn thì số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô

các phòng ban .Ngược lại khối lượng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp
Lãnh đạo của doanh
nghi
ệp

Tham mưu

Cấp
dưới
Lãnh đạo
chức
năng A

Lãnh đạo
chức
năng B

Lãnh đạo
chức
năng C

Lãnh đạo
chức
năng D

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới


quản lý cũng giảm xuống và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy khối lượng kế
hoạch nhiệm vụ được giao nhiều hay ít cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức .
- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua
nghiên cứu về mối quan hệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà
nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với
nhau .Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ
cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngược lại .
Môi trường tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ chức khác và các
yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trường có thể là các
yếu tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp
,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối
IV.2. Những yếu tố chủ quan:
-Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phương diện .Mức độ kiểm
soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên
Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là
mối quan hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp
Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ
với nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của
nhân viên đối với lãnh đạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựoc gia

Chương 2:
Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn
0
Và ptnt chi nhánh nam hà
nội
I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh
.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau:
1.1. Huy động vốn :
 Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền gửi
thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế
trong và ngoài nước bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ
 Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực
hiện các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà
nước
 Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ
,chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và
ngoài nước .
 Được cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong
nước khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay
1.2. Cho vay :
 Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và
ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế
 Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam đối
với các cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế .
1.3. Kinh doanh dịch vụ:
 Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại tệ
,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính

sách quản lý ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà nước và ngân
hàng nông nghiệp
 Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá quý
,máy rút tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất giữ
,chiết khấu tất cả các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán .
 Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và các
hình thức đầu tư khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế
khác .
 Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho người nghèo.
Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi
nhánh đã đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở
tại đây là chính xác ,có tầm nhìn chiến lược và có đường lối hoạt động đúng đắn
Kết quả sản xuất kinh doanh
a.Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu cơ bản

Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm
Đơn vị :Triệu đồng
Chỉ tiêu Thực hiện
2001
Thực
hiện
2002

2002/01
Thực
hiện
2003

2003/02
1.Huy động vốn

-Huy động từ
dân cư
-Tiền gửi của các
TCKT
-Tiền gửi từ kho
bạc
-tiền gửi từ các
TCTD
2.Sử dụng vốn
3.Thanh toán
quốc tế
4.Mua bán ngoại
tệ
5.Các sản pẩm
ngoại tệ khác
635.000

88.000

100.000

74.000

373.00

160.042


857.000

190.000

140.000

80.000

447.000

192.000
34,96%

159,0%

1,4%

8,104%

19,8%

20%
1154.000

452.000

220.000

102.000

480.000

237.000
34,65%

137,8%

57,2%

27,5%

73,8%

23,43%

Nhận xét :Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy chi
nhánh đã và đang hoạt động rất thuận lợi .So với năm 2001 thì sang năm 2002
với số lợng vốn huy động đợc là 857.000 triệu đồng tăng 34,96% trong đó huy
động từ vốn dân cư tăng với con số kỉ lục 159% và sang năm 2003 tăng 34.6 %
đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn huy động từ dân cư góp công lớn với tốc độ
tăng chóng mặt ba con số .

Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu
khả quan :tổng d nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt
237 tỉ tăng 23,43% so với năm trước .
b.Nhận khoán tài chính trước thời hạn 1 năm :Tăng cường mở rộng hoạt
động kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm
hiệu quả các nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo đủ
bù đắp chi phí ,đủ lượng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với
trung ương trước thời hạn 1 năm do đề án về tổ chức và điều hành ngân hàng
thương mại của thống đốc NHNNVN thành lập .

c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa
Mô hình ngân hàng bán lẻ và chương trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao
dịch của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp
với chủ trương cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nước .Ngay từ
ngày đầu thành lập ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đã được chỉ
định thực hiện mô hình này và sau một thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng
của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh với tinh thần làm việc hăng
say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành công nh mong đợi và đến tháng
4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002 chính thức khai trương hệ
thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc.
2. Đặc điểm về lao động-tiền lương
Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
rất chú trọng tới việc tối ưu hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình .Tính
đến 31/12/2003 thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 người
trong đó đa số là lao động trong hợp đồng .So với năm 2002 thì năm nay số lao
động của chi nhánh tăng 24,24% chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và
sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi vào hoạt động cũng như khai
trương thêm các chi nhánh con .

Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dưới
30 tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tương ứng
với 66 người .Như vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là không lớn vì
chi nhánh mới thành lập được gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động
trẻ chiếm đa số phần lớn đều có trình độ nhất định .
Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh là
1.250.000 nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạch
2004 thì sẽ tăng 16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1.500.000 .Đây là một tính
hiệu khả quan chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang trên đà phát
triển .
3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh

doanh của chi nhánh
1/Thuận lợi
- Được sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng quản
trị .Ban lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đường lối chiến
lược kinh doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất .Đây là thuận lợi cơ bản nhất
góp phần quyết định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh .
- Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh nghiệp
từ trung ương đến địa phương .
- Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành phố
có địa bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tương đối thuận lợi đối với hoạt
động kinh doanh của một ngân hàng thương mại .
- Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt tình
đoàn kết ,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới .
- Là đơn vị đầu tiên trong hệ thống NHN
0
áp dụng thí điểm chương trình giao
dịch bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng được yêu cầu tiến tới hiện đại hoá
ngân hàng .
2/ Khó khăn:
- Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc
doanh,ngân hành cổ phần …cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực như :quy mô
,lãi suất ,công nghệ cách phục vụ

- Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc nhiều
ngân hàng khác,việc chia sẻ thị trường ,thị phần đòi hỏi phải khẳng định mạnh
hơn hẳn về nguồn vốn ,lãi suất dịch vụ…
- Cán bộ công nhân viên chủ yếu được điều động từ nơi khác đến ,chưa chạm
trán với thương trường nhiều ,một số chưa qua thực tế về nghiệp vụ kinh doanh
cụ thể
II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN

0
và phát triển nông thôn chi
nhánh Nam Hà Nội.
II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức