Báo cáo đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4 0

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

BÁO CÁO TỔNG KẾT
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG

Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng
(BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành trong bối cảnh cách
mạng công nghiệp 4.0

Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Thúy
Thành viên tham gia: Vũ Quang Trọng

Hà Nội, 2021


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài .............................................................................1
2. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ......................................................................12
3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................14
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................15
5. Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................................15
6. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................15
7. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................16
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU
KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................................17
1.1. Tổng quan về kế tốn quản trị ............................................................................17
1.1.1. Lịch sử hình thành của kế toán quản trị...........................................................17

1.1.2. Khái niệm và bản chất của kế tốn quản trị .....................................................19
1.1.3. Vai trị của kế toán quản trị trong doanh nghiệp..............................................22
1.2. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng.........................................................................23
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng.............................................................................23
1.2.2. Qúa trình phát triển của thẻ điểm cân bằng .....................................................26
1.2.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ...........................................................................27
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp ............................................................................................................................28
1.2.5. Quy trình triển khai vận dụng BSC trong doanh nghiệp .................................31
1.3. Tổng quan về thành quả hoạt động ....................................................................32
1.3.1. Khái niệm thành quả hoạt động ........................................................................32
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động ..........35
1.4. Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá
thành quả hoạt động của doanh nghiệp ....................................................................36
1.4.1. Thiết lập khung đo lường thành quả theo thẻ điểm cân bằng .........................36
1.4.2. Tổ chức thu nhận thông tin ...............................................................................39
1.4.3. Tổ chức phân tích thơng tin ...............................................................................40
1.4.4. Tổ chức cung cấp thơng tin ...............................................................................40
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................42
2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ....................................................................42
2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng .................................................................42
2.2.1. Xây dựng quy trình nghiên cứu .........................................................................42


2.2.2. Độ tin cậy và tính hợp lệ của các công cụ .........................................................44
2.2.3. Kết quả xử lý dữ liệu điều tra thực tế bằng phần mềm SPSS 20.0 ..................45
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH LỮ HÀNH VIỆT NAM ...................61
3.1. Tổng quan về các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam ..............................61

3.1.1. Giới thiệu chung .................................................................................................61
3.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh .........................................................64
3.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý ......................................................................64
3.1.4. Đặc điểm tổ chức cơng tác kế tốn ....................................................................66
3.2. Thực trạng kế tốn quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng ....66
3.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động ......................................................66
3.2.2. Tổ chức thu nhận thông tin ...............................................................................70
3.2.3. Tổ chức phân tích thơng tin ...............................................................................71
3.2.4. Tổ chức cung cấp thơng tin ...............................................................................72
CHƯƠNG IV: CÁC KHUYẾN NGHỊ VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VỚI VIỆC
VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH VIỆT NAM
TRONG BỐI CẢNH CMCN 4.0 ................................................................................73
4.1. Định hướng phát triển và nhu cầu thông tin về thành quả hoạt động của các
doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam ....................................................................73
4.1.1. Định hướng phát triển........................................................................................73
4.1.2. Nhu cầu thông tin về thành quả hoạt động.......................................................75
4.2. Các khuyến nghị ...................................................................................................75
4.2.1. Xây dựng mơ hình BSC để đánh giá thành quả hoạt động trong các DN lữ
hành Việt nam...............................................................................................................75
4.2.2. Nhóm khuyến nghị nhằm nâng cao khả năng vận dụng BSC thành công
trong các DN lữ hành Việt nam ...................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu phản ánh thành quả hoạt động của DN ................................................ 39
Bảng 2.1. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Quy mô doanh nghiệp – QM”......................... 86
Bảng 2.2. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Chiến lược kinh doanh – CL” ......................... 86
Bảng 2.3. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Tính dễ sử dụng của BSC – DSD”.................. 87
Bảng 2.4. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Chi phí vận hành BSC – CP” .......................... 87

Bảng 2.5. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Nhận thức của nhà quản lý các cấp về tính hữu
ích của BSC – NT” ................................................................................................................... 87
Bảng 2.6. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Yếu tố khác – YTK” ....................................... 87
Bảng 2.7. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Vận dụng – VD” ............................................. 88
Bảng 2.8: Bảng thống kê mô tả cho biến “QM” ....................................................................... 46
Bảng 2.9: Bảng thống kê mô tả cho biến “Chiến lược kinh doanh” ........................................ 47
Bảng 2.10: Bảng thống kê mơ tả cho biến “Tính dễ sử dụng của BSC” .................................. 47
Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tả cho biến “Chi phí vận hành BSC” ....................................... 48
Bảng 2.12: Bảng thống kê mô tả cho biến “NT” ...................................................................... 48
Bảng 2.13: Bảng thống kê mô tả cho biến “YTK” ................................................................... 49
Bảng 2.14: Bảng thống kê mô tả cho biến “VD” ..................................................................... 50
Bảng 2.15: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến ‘Qui mô doanh nghiệp - QM” ......................... 90
Bảng 2.16: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Chiến lược kinh doanh – CL” ....................... 90
Bảng 2.16: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Tính dễ sử dụng của BSC – DSD” ................ 91
Bảng 2.17: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Chi phí vận hành BSC – CP” ........................ 91
Bảng 2.18: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Nhận thức của nhà quản lý các cấp về tính hữu
ích của BSC” ............................................................................................................................ 92
Bảng 2.19: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Các yếu tố khác – YTK” ............................... 92
Bảng 2.20: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt
động – VD”............................................................................................................................... 92
Bảng 2.21: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ............................................ 52
Bảng 2.22a: KMO and Bartlett's Test (lần 1) ........................................................................... 53
Bảng 2.22b: Rotated Component Matrixa (lần 1)..................................................................... 54
Bảng 2.23a: KMO and Bartlett's Test (lần 2) ........................................................................... 55
Bảng 2.23b: Rotated Component Matrixa (lần 2) ..................................................................... 55
Bảng 2.24a: KMO and Bartlett's Test (lần 3) ........................................................................... 56
Bảng 2.24b: Rotated Component Matrixa (lần 2) ..................................................................... 56
Bảng 2.25a: Model Summaryb (lần 1) ...................................................................................... 57
Bảng 2.25b: ANOVAa (lần 1) .................................................................................................. 58

Bảng 2.25c: Coefficientsa (lần 1).............................................................................................. 58
Bảng 2.26a: Model Summaryb (lần 2) ...................................................................................... 59
Bảng 2.26b: ANOVAa (lần 2) .................................................................................................. 59
Bảng 2.26c: Coefficientsa (lần 2).............................................................................................. 59
Biểu 2.1: Số lượng và tăng trưởng khách năm 2019 từ các thị trường gửi khách quốc tế nhiều
nhất đến Việt nam ..................................................................................................................... 62
Biểu 2.2: Khách quốc tế đến Việt nam theo năm (giai đoạn 2015-2019) ................................ 63
Biểu 2.3a. Tổng thu từ khách du lịch năm 2019....................................................................... 63
Biểu 2.3b. Tổng thu từ du lịch quốc tế và du lịch nội địa giai đoạn 2015-2019 (nghìn tỷ đồng)
.................................................................................................................................................. 63
Bảng 3.1: Bảng các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động ...................................................... 67


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Các giai đoạn phát triển của KTQT .......................................................................... 17
Sơ đồ 1.1: Các khía cạnh thành quả hoạt động quan trọng theo mơ hình BSC........................ 24
Sơ đồ 1.2: Mơ hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong DN lữ hành
.................................................................................................................................................. 30
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu của đề tài ..................................................................... 44
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Khát Vọng Việt
.................................................................................................................................................. 65
Sơ đồ 3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Mặt trời Việt nam............................... 65


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu viết tắt

Nội dung

1

BSC

Balance Score Card - Thẻ điểm cân bằng

2

CMCN

Cách mạng công nghiệp

3

DN

Doanh nghiệp

4

DN VVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

5

EVA

Economic Value Added - Giá trị kinh tế gia tăng

6

KTQT

Kế toán quản trị

7

KTTC

Kế toán tài chính


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài
1.1. Tổng quan các nghiên cứu về kế toán quản trị (KTQT)
Tổng quan tài liệu về KTQT trên thế giới cho thấy, nội dung của KTQT thường
được các nhà nghiên cứu tiếp cận theo từng nội dung cụ thể của KTQT, chẳng hạn:
Điểm chuẩn (Bechmarks của Peter Bogetoft), Thẻ điểm cân bằng (Balance score card
– BSC của Kaplan & Jonjnson), Chuỗi giá trị (Value chain của Porter), Lăng kính
thành quả (Prim performance của Andrew Neely, Chris Adams và Mike
Kennerley),….Các nghiên cứu tổng hợp được số ít nhà khoa học thực hiện dưới dạng
các sách thuần túy về lý thuyết nội dung của KTQT (Essential tools for management
accounting - Các kỹ thuật của KTQT của tổ chức CGMA – Chartered Global
Managemet Accountant; Sách Review of Managemnt Accouting Resarch - Tổng quan
các nghiên cứu KTQT,…). Cuốn sách của CGMA đã tổng hợp các kiến thức về: (1)
Đo lường và quản trị thành quả (trong đó trình bày các chỉ số tài chính và phi tài
chính, điểm chuẩn, lăng kính thành quả); (2) Kế hoạch và dự toán (Dự toán tĩnh, dự

toán dựa trên hoạt động – ABB, dự tốn cho các tình huống, dự tốn dịng tiền); (3)
Cung cấp sản phẩm và dịch vụ (Chi phí dựa trên hoạt động ABC, các kỹ thuật quản lý
chất lượng như TQM, Six Sigma, …); (4) Ghi nhận giá trị (Phân tích chuỗi giá trị,
Quản trị mối quan hệ với khách hàng). Hay Abdel-Kader (2011) đã tổng hợp các
nghiên cứu về KTQT theo các nội dung: (1) Sự thay đổi vai trò của KTQT; (2) Quản
trị thành quả; (3) Quản trị chi phí và ra quyết định; (4) Vận dụng KTQT trong các lĩnh
vực cụ thể (khu vực công, lĩnh vực nông nghiệp). Các nghiên cứu khác tập trung vào
nghiên cứu mức độ sử dụng các kỹ thuật KTQT truyền thống và KTQT hiện đại trong
DN và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phổ biến của các kỹ thuật này trong các DN
(Chenhall và Langfield-Smith (1998), Leftesi, Abdulghani (2008), Carenzo và Turolla
(2010), Kamilah Ahmad (2012), …).
Ở Việt nam, cũng đã có khá nhiều luận án tiến sĩ đề cập tới nội dung KTQT
một cách toàn diện như nghiên cứu của Phạm Văn Dược (1997), Lưu Thị Hằng Nga
(2004), Hoàng Văn Tưởng (2010), Phạm Ngọc Toàn (2010), Ngụy Thu Hiền (2013),
Phạm Thị Tuyết Minh (2015), Nguyễn Minh Thành (2018),… Nhìn chung, các nghiên
cứu tồn diện về nội dung KTQT chủ yếu tập trung vào các vấn đề cơ bản của KTQT
như Phân loại chi phí, tính giá thành sản phẩm, lập dự tốn, phân tích mối quan hệ
CVP và KTQT phục vụ cho việc ra quyết định; Một số luận án đã đề cập đến thành lập
và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm (Phạm Văn Toàn, 2010; Hoàng
Văn Tưởng, 2010; Phạm Thị Tuyết Minh, 2015; Nguyễn Minh Thành, 2018); Trong
đó, đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm chính là đánh giá thành quả tác
nghiệp thơng qua nhóm chỉ tiêu đánh giá thành quả tài chính ngắn hạn và trung hạn như
1


ROI, ROE, ROS, Năng suất lao động, Vòng quay tài sản, Khả năng thanh tốn. Chỉ có luận
án của Nguyễn Minh Thành (2018) đề cập đến đánh giá hiệu quả chiến lược thơng qua việc
đánh giá thành quả tài chính dài hạn (tức đánh giá lại thành quả tài chính trong cả vòng đời
của dự án điện theo từng năm) và sử dụng điểm chuẩn (Benchmarking); Cuối cùng, luận án
của Bùi Tiến Dũng đã đề cập đến nội dung đánh giá thành quả hoạt động chung toàn DN,

nhưng nội dung cịn sơ sài, chỉ mang tính chất khuyến nghị các DN thực hiện, chưa trình
bày về nội dung, phương pháp đánh giá, lựa chọn kỹ thuật nào của KTQT để đánh giá
thành quả hoạt động.
Bên cạnh đó, cũng có nhiều LATS nghiên cứu nội dung cụ thể của KTQT như:
+ (1) Nghiên cứu về KTQT chi phí gồm: Phạm Thị Kim Vân (2002), Phạm Thị
Thủy (2007), Trần Văn Hợi (2007), Hồ Văn Nhàn (2010), Nguyễn Quốc Thắng
(2011), Vũ Thị Kinh Anh (2012), Đào Thúy Hà (2015), Nguyễn Thị Thái An (2018),
Đặng Nguyên Mạnh (2020), Đào Thị Hương (2020);
+ (2) Nghiên cứu KTQT doanh thu có: Nguyễn Vũ Việt (2007), Văn Thị Thái
Thu (2008), Hồ Văn Nhàn (2010)
+ (3) Nghiên cứu KTQT hàng hồn kho: Phan Hương Thảo (2019)
+ (4) Kế toán trách nhiệm: Nguyễn Hữu Phú (2014)
Như vậy, phần lớn các nghiên cứu tập trung vào KTQT chi phí, nhằm phân
loại, ước tính, phân tích biến động chi phí, phân bổ chi phí, xác định chi phí theo mức
độ hoạt động, xác định chi phí mục tiêu,… để giúp nhà quản trị kiểm sốt chi phí, hạ
giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận hay tạo ra giá trị cho tổ chức.
1.2. Tổng quan các nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
* Trên thế giới:
Năm 1992, Kaplan và Norton đã giới thiệu BSC như một cơng cụ tích hợp các
thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức
trên 4 khía cạnh. Trong cuốn sách dịch “Thẻ điểm cân bằng: Chuyển chiến lược thành
hành động” (1996) nhóm tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu
đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên các thước đo tài chính và sự cần thiết phải
bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. Nhóm tác giả cũng đã đề xuất xây dựng hệ thống
chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động theo BSC bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi
tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để chuyển chiến lược thành các
mục tiêu hoạt động cụ thể trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh
doanh nội bộ, Đào tạo và phát triển; Đồng thời chỉ rõ vai trị của những khía cạnh này
đối với sự thự hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng
BSC để diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức. Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh,

BSC khơng phải là một phép đo mà là một hệ thống quản lý; cơng cụ này là hiệu quả
nhất khi nói đến những thay đổi trong các tổ chức và môi trường của họ. BSC như một
2


công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi và tùy thuộc vào định hướng kinh
doanh, quan điểm và mục tiêu tương ứng của họ có thể được thêm vào hoặc thay đổi
các chỉ tiêu đánh giá.
Chow, C. W., và cộng sự (1997) đã thiết kế BSC riêng cho các doanh nghiệp
nhỏ, với sự tập trung vào việc tích hợp tồn bộ quy trình kinh doanh: Đầu tiên, thực
hiện đánh giá sơ bộ về chiến lược kinh doanh tổng thể. Xác định quy trình kinh doanh
và mục tiêu, sau đó xếp hạng các thước đo sẽ nắm bắt sự tiến bộ của tổ chức đối với
các mục tiêu đó. Mỗi DN có các mục tiêu khác nhau, chẳng hạn cơng ty thực phẩm
quan tâm nhất về khía cạnh tài chính, cơng ty cơng nghệ sinh học quan tâm đến khía
cạnh của khách hàng, ... Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý cần thiết kế, xác định
các mục tiêu và thước đo phù hợp với nhu cầu riêng của họ và khi đó, BSC mới thực
sự có hiệu quả. Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng đã phân tích sâu về 4 quy trình quản
lý mới, đó là: (1) Truyền tải tầm nhìn và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp thông
qua các hành động cụ thể để nhân viên hiểu. Chúng được trình bày như là một tập hợp
các mục tiêu và biện pháp tích hợp mơ tả sự thúc đẩy để đạt được thành công lâu dài
trong tương lai. Phương pháp này đảm bảo rằng tất cả các cấp trong doanh nghiệp đều
biết về chiến lược lâu dài của cơng ty; (2) Q trình thứ hai là giao tiếp và liên kết. Nó
liên kết các mục tiêu và chiến lược tổng thể với các phòng ban và các mục tiêu cá
nhân; (3) Quy trình thứ ba là lập kế hoạch kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể tích
hợp kế hoạch kinh doanh và tài chính của họ. Phiếu ghi điểm cân bằng giúp đặt mục
tiêu cung cấp cơ sở để phân bổ tài nguyên và đặt mức độ ưu tiên. Nó cũng giúp loại bỏ
một số sáng kiến và lựa chọn những người khác có hiệu quả hơn để giúp tổ chức theo
hướng mục tiêu chiến lược dài hạn của nó; (4) Cuối cùng, q trình thứ tư là phản hồi
và học tập. Nó giúp tạo điều kiện học tập và cung cấp phản hồi chiến lược. Nó có thể
giúp các tổ chức thay đổi chiến lược của họ để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi.

Banker và cộng sự (2000) Mối quan hệ giữa thành quả tài chính và hệ thống
đánh giá thành quả ứng dụng dựa trên các tiêu chí phi tài chính được đánh giá trong
chuỗi khách sạn. Kết quả nghiên cứu của họ cho thấy việc sử dụng thẻ điểm cân bằng
để cải thiện thành quả của các tổ chức đã dẫn đến một mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự
hài lòng của khách hàng và thành quả hoạt động của các khách sạn.
Ping (2006) nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và
quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp Hồng Kông. Tác giả đã tiến hành cuộc khảo
sát với 50 cơng ty trên sàn chứng khốn Hồng Kông trong các lĩnh vực kinh doanh
khác nhau. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử
dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC. Kết quả cho thấy, những công ty có
quy mơ lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những cơng ty có quy mơ nhỏ. Đồng thời,
tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có
3


quy mô nhỏ. Cuối cùng, tác giả khẳng định, mặc dù có những khó khăn nhất định khi
triển khai áp dụng BSC tại các công ty nhỏ, nhưng BSC vẫn được cho là có vai trị
quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty.
Blundell và cộng sự (2003) đã nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong 40
doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả nghiên cứu
cho thấy, các công ty này sử dụng cả 4 khía cạnh của mơ hình BSC mà Kaplan và
Norton đã xây dựng. Tuy nhiên, trong khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều
nhất, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng được các nhà quản trị doanh nghiệp quan
tâm.
Evan (2005) đã thực hiện nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một công
sụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn. Đối tượng khảo sát là các khách sạn ở khu vực
Đông Bắc Anh, quy mơ khách sạn từ 30 đến 200 phịng. Kết quả nghiên cứu cho thấy
hầu hết các khách sạn đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng
ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng và so sánh chi phí thực tế với chi phí dự tốn. Trong
khí cạnh “Khách hàng”, các khách sạn đều xem xét các chỉ tiêu liên quan đến sự hài

lòng của khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại. Tuy nhiên, các khách sạn lại
không chú trọng đến các chỉ tiêu như đánh giá của khách, số khách quay trở lại, hay
thị phần của mình trong khu vực. Đối với khía cạnh “Quy trình kinh doanh nội bộ”,
chỉ tiêu về thời gian giải quyết phản hồi của khách hàng được đặc biệt quan tâm và
đánh giá theo tháng. Đáng ngạc nhiên là chỉ tiêu “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” – một
chỉ tiêu quan trọng của ngành kinh doanh dịch vụ lại được đánh giá với tần suất thấp
hơn. Trong khía cạnh “Đào tạo và phát triển”, 5 chỉ tiêu đo lường thành quả được áp
dụng là: Thị trường mới được phát hiện, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu,
số khóa đào tạo trên nhân viên và số lượng sáng kiến cải tiến được ghi nhận. Các
thước đo thành quả quan trọng được đa số các doanh nghiệp xem xét thực hiện đánh
giá ít nhất là theo quý. Việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động thường
được thực hiện đồng thời bởi các cấp quản lý và phụ thuộc vào chiến lược của doanh
nghiệp.
BSC cũng được đánh giá cao với vai trò đánh giá thành quả hoạt động trong các
DN hàng đầu của Ấn độ (Anand và cộng sự, 2005). Kết quả khảo sát 579 DN hàng
đầu ở Ấn độ trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau cho thấy: Các DN đều
sử dụng BSC trên cả 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ;
Đào tạo và phát triển. Trong đó, các thước đo thành quả tài chính được sử dụng nhiều
nhất (87%), các khía cạnh cịn lại sử dụng ở mức độ tương đối (60%). Cuối cùng,
nhóm tác giả đã đề xuất ác thước đo thành quả hoạt động theo mơ hình BSC áp dụng
trong các DN sản xuất tại Ấn độ bao gồm: Với khía cạnh tài chính (ROI, ROE,
CFROI, EVA, MVA, CVA, Tốc độ tăng trưởng doanh thu); Khía cạnh khách hàng
4


(Chất lượng dịch vụ hậu mãi, Dịch vụ hậu mãi, Số lượng khách hàng phản hồi, Cung
cấp dịch vụ kịp thời, Hình ảnh, thương hiệu và uy tín của DN, Sự hài lòng của khách
hàng về sản phẩm, dịch vụ); Khía cạnh quy trình nội bộ (Đơn giá sản phểm, Tỷ lệ sản
phẩm sai hỏng, Chu kỳ sản phẩm, Tỷ lệ thiệt hại trên DT, Tỷ lệ lao động lành nghề
trong tổng lao động; Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng thời gian và yêu cầu, Số lượng

nhà cung cấp liên kết với DN); Khía cạnh đào tạo và phát triển (Tăng trưởng thị phần,
Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới, Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới, Tỷ lệ nhân viên
tham gia đóng góp ý kiến với DN, Tỷ lệ thời gian sản xuất được rút ngắn, Thời gian
đào tạo nhân viên); Khía cạnh mơi trường và xã hội (Tỷ lệ sự cố môi trường, Chất
lượng nguồn nước thải, Tỷ lệ sản phẩm bảo vệ môi trường, Đầu tư bảo vệ môi trường,
Tỷ lệ phần tram chất thải tái chế).
Kết quả nghiên cứu điển hình của các tác giả trên đã cho thấy: Có sự khác biệt
trong việc vận dụng BSC giữa các doanh nghiệp có quy mơ khác nhau; Hầu hết các
doanh nghiệp có quy mô lớn đều sử dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của
họ, và mức độ vận dụng BSC nhiều hơn so với các doanh nghiệp có quy mơ vừa và
nhỏ. Và thơng qua đó, chúng đều giúp cải thiện thành quả hoạt động của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất, các khía cạnh
cịn lại của mơ hình BSC cơ bản cũng đã được các nhà quản trị của công ty quan tâm
đến.
Tiếp tục quá trình nghiên cứu của mình về BSC, Kaplan và Norton (2004) đã
nhấn mạnh mối liên hệ giữa các thước đo thẻ điểm với bản đồ chiến lược của tổ chức.
Họ vạch ra cách một tổ chức có thể thiết lập mối liên kết mạnh mẽ từ chiến lược đến
hoạt động để các hoạt động hàng ngày của nhân viên sẽ hỗ trợ cho việc đạt được mục
tiêu chiến lược của tổ chức.
Safar Fazli và cộng sự (2013) đã lập luận rằng: Tầm quan trọng của đo lường
thành quả đối với tất cả các đơn vị công và khu vực tư nhân đóng một vai trị quan
trọng bởi vì nó giúp cung cấp các thơng tin rõ rang, minh bạch hơn. Việc đánh giá
thành quả hoạt động là một trong những cách tốt nhất để có được thơng tin cho việc ra
quyết định trong các tổ chức. Trong quá khứ, các tổ chức chỉ sử dụng các thước đo tài
chính thơng qua việc tính tốn các chỉ số dựa trên các chỉ tiêu của hệ thống báo cáo tài
chính để đánh giá thành quả hoạt động của mình. Nhưng với sự cạnh tranh ngày càng
tăng trên thị trường, cũng như các nhà quản lý tài chính cần phải nhận thức được các
khía cạnh khác về thành quả hoạt động. BSC là một cơng cụ mà trong đó cả thước đo
tài chính và phi tài chính đều được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức trên nhiều khía cạnh. Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy việc sử dụng BSC

đã cải thiện thành quả hoạt động của tổ chức.

5


Franziska Kahla (2017), đã nghiên cứu triển khai BSC trong các công ty liên
kết – một ứng dụng cho các công ty năng lượng tái tạo ở Đức. Qua xem xét kết quả
nghiên cứu của các công bố về BSC trước đây, tác giả kết luận rằng: BSC như một
công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi tùy thuộc vào định hướng kinh doanh,
khía cạnh và mục tiêu tương ứng của họ mà các khía cạnh đánh giá thành quả hoạt
động có thể được thêm vào hoặc thay đổi (Kaplan và Norton, 1996). Một số nghiên
cứu đã kiểm tra xem cơng cụ này có thể được sửa đổi như thế nào cho các cơng ty tìm
kiếm LN trong bối cảnh bền vững. Ngồi bốn khía cạnh được đưa vào BSC cho các
cơng ty tìm kiếm LN - tài chính, khách hàng, nội bộ và phát triển, thì một khía cạnh
khác “bền vững”, có thể được bổ sung cho các cơng ty tìm cách giải quyết các vấn đề
mơi trường. Do đó, ý tưởng về một phiếu ghi điểm cân bằng bền vững (SBSC) đã
được giới thiệu trong các tài liệu về quản lý bền vững (Arnold và cộng sự, 2003; Figge
và cộng sự, 2002; Hahn và Wagner, 2001). Những nghiên cứu này cho thấy rằng các
cơng ty tìm kiếm LN nên cố gắng tích hợp các mục tiêu bền vững vào hoạt động kinh
doanh thông thường của họ và thấy rằng một số công ty đã đưa ra các phép đo bền
vững theo định hướng chiến lược của họ. Ý tưởng rằng khía cạnh về mơi trường hoặc
xã hội cần và có thể được tích hợp trong q trình quản lý chiến lược bình thường,
trong khi sử dụng các mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu kinh doanh cổ điển và bền
vững, được xây dựng trong SBSC (Figge và cộng sự, 2002). Các mối quan hệ giữa các
khía cạnh cần được xác định để lồng ghép các nguyên tắc bền vững trong bối cảnh
kinh doanh ngày nay. Tác giả đã thừa kế kết quả nghiên cứu trước đó về Thẻ điểm cân
bằng bền vững (SBSC) để triển khai tại các công ty liên kết ở Đức. Kết quả nghiên
cứu này cho thấy với một sửa đổi của BSC (chính là Thẻ điểm cân bằng bền vững) với
việc bổ sung các mục tiêu xã hội hoặc môi trường cũng đóng vai trị quan trọng như
các mục tiêu tài chính.

Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC
Hoque và cộng sự (2000) đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận
dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. Nhóm tác gải đã tiến hành thực hiện
khảo sát 66 doanh nghiệp sản xuất ở Úc. Quy mơ tổ chức được nhóm tác giả đo lường
thông qua 3 chỉ tiêu là: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng lao động.
Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mơ càng lớn, mức độ
vận dụng BSC càng cao.
Tanyi E. (2011) đã thực hiện nghiên cứu “Factors influencing the use of
Balanced Scorecard” nhằm mục đích kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến
việc vận dụng BSC vào các DNNVV tại Phần Lan. Nghiên cứu sử dụng kết hợp
phương pháp nghiên cứu định tính thơng qua việc thảo luận với 34 nhà quản lý đã vận
dụng BSC vào danh nghiệp tại Phần Lan và phương pháp nghiên cứu định lượng với
6


kỹ thuật hồi quy tuyến tính. Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn trên 300 bảng khảo sát
bằng hình thức trực tuyến với ứng dụng Webropol. Các yếu tố tác động đến việc vận
dụng BSC gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được sử dụng trong tổ chức (OCS),
(2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM), (3) Cách các nhà quản lý tiếp nhận
thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của công nghệ (cụ thể như nhận thức
(PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC (PEOU). Kết quả nghiên cứu cho
thấy các cách nhà quản lý nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI) và mức độ dễ
sử dụng (PEOU) của hệ thống BSC bởi các nhà quản lý ảnh hưởng đến việc họ vận
dụng BSC vào doanh nghiệp của mình.
Tiếp theo, Koske and Muturi (2015) thực hiện nghiên cứu “Factors affecting
application of BSC: A case study of nongovernmental organizations in Eldoret,
Kenya”. Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC
của các tổ chức phi chính phủ. Bên cạnh đó, nghiên cứu đo lường sự tác động của các
yếu tố (1) Quy mô của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của hệ
thống và (4) việc sử dụng hệ thống dễ dàng như thế nào ảnh hưởng đến việc áp dụng

BSC. Nhóm tác giả đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính (với kỷ thuật thảo
luận chuyên gia) và nghiên cứu định lượng nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến
việc vận dụng BSC của các tổ chức phi chính phủ. Thơng tin được sử dụng trong
nghiên cứu được thu thập từ ban quản lý và các nhân viên khác của 11 tổ chức phi
chính phủ khác nhau tại Eldoret. Nhóm tác giả đã thực hiện nghiên cứu thí điểm để
đảm bảo rằng các câu hỏi là đáng tin cậy, trước khi tiến hành khảo sát chính thức. Dữ
liệu được phân tích bằng cách sử dụng số liệu thống kê mơ tả và được trình bày bằng
bảng, biểu đồ và đồ thị. Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra rằng quy mô của tổ chức
ảnh hưởng phần lớn đến việc áp dụng BSC trong các tổ chức phi chính phủ. Hầu hết
các tổ chức lớn áp dụng BSC để cải thiện hiệu quả của họ trong việc điều phối các
hoạt động của các tổ chức. 62% số người được hỏi chỉ ra rằng càng nhiều lợi ích nhận
được của BSC trong một tổ chức theo các nhà quản lý, họ càng có thể chấp nhận nó dễ
dàng hơn và nhanh hơn nhiều. Các nhà quản lý cũng sở hữu các đặc điểm khác nhau
và điều này ảnh hưởng đến việc họ áp dụng BSC. 80% khảo sát cho rằng các nhà quản
lý cũng bị ảnh hưởng bởi các chi phí áp dụng BSC. Nghiên cứu kết luận rằng dưới sự
hỗ trợ của lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên cũng được coi là yếu tố thành công
quan trọng trong việc sử dụng BSC và cải thiện thành quả.
Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
của Giannopoulos và cộng sự (2013): “The Use of the Balanced Scorecard in Small
Companies” được nghiên cứu tại Anh và Cyprus. Các tác giả tiến hành cuộc khảo
sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus. Bảng câu hỏi phần
lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh nghiệp này.
7


Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như thế
nào. Kết quả thu được cho thấy, các doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ đều đánh
giá cao vai trò của BSC trong đánh giá thành quả hoạt động mặc dù BSC mới chỉ
được đưa vào sử dụng trong vài năm gần đây. Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
đều được đánh giá cao. Tuy nhiên mức độ sử dụng của các chỉ tiêu tài chính vẫn là

chính (80%). Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tập trung vào các chỉ tiêu tăng
doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, yếu tố “hài lòng khách hàng” cũng được coi
trọng. Các chỉ tiêu “Tăng số lượng khách hàng”, “Tăng sự hài lòng của nhân viên”,
“Nâng cao kỹ năng của nhân viên” được các nhà quản lý đánh giá mức độ quan trọng
ở mức 40% - 55%. Như vậy, với kết quả nghiên cứu của George Giannopoulus và
cộng sự thì phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus khơng chính thức
vận dụng BSC. Khía cạnh chủ yếu vẫn là khía cạnh “Tài chính”. Điều này được các
tác giả lý giải do thiếu nhận thức và hiểu biết về BSC tại các doanh nghiệp này
(Giannopoulos và cộng sự, 2013).
* Tại Việt nam
Kỹ thuật thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan và David Norton xây dựng
vào năm 1992, đây là phương pháp nhằm triển khai việc thực hiện chiến lược dựa trên
4 khía cạnh chính là: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và
phát triển. BSC được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các khía cạnh
liên quan tới doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá thành quả hoạt động sao cho
phù hợp (Robert S. Kaplan & David P.Norton, 2013). BSC được xem là một công cụ
rất hữu ích đối với các nhà quản trị doanh nghiệp, vì nó có thể đánh giá thành quả của
việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, BSC đã thu
hút được khá nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, có một số nghiên cứu điển
hình về BSC có thể kể đến như là:
Nguyễn Thị Thanh Hải (2013) nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh
doanh trong các DN xây dựng cơng trình giao thơng thuộc Bộ giao thơng vận tải đã
chỉ ra trước đây hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD chỉ được coi là có vai trị quan trọng
trong ngắn hạn, nhưng gần đây vai trò quan trọng của hệ thống chỉ tiêu này được nhận
thức đầy đủ cả trong dài hạn. Luận án đã luận giải thông qua đánh giá HQKD, DN biết
được liệu có thực hiện thành cơng chiến lược hay khơng. Luận án cho rằng tính chất
đặc thù của đặc điểm ngành kinh doanh tác động đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQKD riêng của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. Do đó, địi hỏi phải có các chỉ
tiêu đánh giá tính sáng tạo và hiệu quả của việc sử dụng các giải pháp thi công hợp lý
thông qua các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Bên cạnh đó, DN cũng cần có hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD đánh giá được hiệu quả của công tác phục vụ thi công của các
DN, đánh giá sự hài lòng của chủ đầu tư về tiến độ, thời gian, chất lượng, giá cả.
8


Thông qua kết quả nghiên cứu thực trạng, luận án đã đưa ra kết luận rằng: Hệ thống
chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT mới tập trung chủ yếu
vào các chỉ tiêu tài chính và các thông tin quá khứ; tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn,
chưa gắn với chiến lược của DN. Luận án xây dựng mơ hình đánh giá HQKD cho các
DN XDCTGT gắn với chiến lược trên cơ sở vận dụng BSC. Mơ hình này bao gồm các
chỉ tiêu được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh: nhận thức và phát triển, đánh giá quy
trình nội bộ, khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài chính. Cụ thể, luận án tập trung
vào việc bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính, phân tích mối quan hệ nhân - quả giữa các
chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Thơng qua đó giúp DN dự đoán được về việc thực
hiện mục tiêu chiến lược của DN.
Mai Khắc Thành (2015) nghiên cứu ứng dụng BSC trong việc triển khi chiến lược
cho công ty cổ phần vận tải biển Việt nam: Bài viết tập trung vào việc phân tích định
hướng chiến lược của cơng ty cổ phần vận tải biển Việt nam để chỉ ra việc ứng dụng
của BSC vào công ty này, tác giả đã xây dựng được bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả
hoạt động phù hợp với Công ty này dưới 4 khía cạnh: Khía cạnh tài chính, khách hàng,
quy trình kinh doanh nội bộ. Trong mỗi khía cạnh, tác giả đều đưa ra đề xuất Công ty
nên tập trung vào những mục tiêu nào, sử dụng thước đo nào để đánh giá việc đạt được
mục tiêu đó và giải pháp hành động giúp DN hoàn thành mục tiêu đề ra.
Vũ Thùy Dương (2017) nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt nam: Luận án đã rút ra những điểm
mới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ)
trong các doanh nghiệp May Việt Nam. Cụ thể:
(1) Xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp May Việt Nam có quy
mô khác nhau dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng khác nhau. Đối với doanh
nghiệp May Việt Nam quy mơ lớn, các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân

bằng thể hiện chiến lược phát triển dài hạn. Còn Thẻ điểm cân bằng của các doanh
nghiệp May Việt Nam có quy mơ vừa và nhỏ thể hiện chiến lược phát triển ngắn hạn;
(2) Trong Thẻ điểm cân bằng tác giả vận dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động đối với
doanh nghiệp May Việt nam, yếu tố “Nhà cung cấp” mà tác giả đề xuất trong khía
cạnh Quy trình nội bộ được các nhà quản lý đánh giá cao. Điều này cũng xuất phát từ
đặc điểm sản xuất của ngành may Việt Nam chủ yếu là gia công, nhập nguyên vật liệu
từ các nhà cung cấp. Chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào sẽ ảnh hưởng đến chất
lượng sản xuất và chi phí của nguyên vật liệu đầu vào cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí
sản xuất kinh doanh. Những điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, thông qua việc nghiên cứu thực trạng, luận án đã đưa ra những
đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động trong doanh nghiệp May Việt Nam.
9


Lê Hồng Nhung (2017) nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt
động của các doanh nghiệp xây dựng Việt nam. Thơng qua việc phân tích nhân tố
khám phá, luận án đã chỉ ra sáu khía cạnh gồm 23 chỉ tiêu tài chính và phi tài chính cần
thiết để đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Luận
án kết hợp cả hai loại chỉ tiêu sẽ đảm bảo tính tồn diện và đầy đủ trong đo lường hiệu
quả hoạt động. Trên cơ sở đó, luận án đã đề xuất sáu khía cạnh trong hệ thống chỉ tiêu
đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng như sau: Khía cạnh đánh
giá khách hàng gồm bốn chỉ tiêu; khía cạnh qui trình nội bộ gồm năm chỉ tiêu; khía cạnh
an tồn lao động gồm ba chỉ tiêu; khía cạnh đào tạo và phát triển gồm bốn chỉ tiêu; khía
cạnh khả năng thanh tốn gồm ba chỉ tiêu và khía cạnh khả năng sinh lợi gồm bốn chỉ
tiêu. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của luận án còn cho thấy doanh nghiệp xây dựng
có qui mơ khác nhau cần sử dụng các chỉ tiêu ở mức độ khác nhau, từ đó khuyến cáo
những doanh nghiệp có qui mơ càng lớn thì càng nên sử dụng hệ thống chỉ tiêu đo
lường nhiều hơn các doanh nghiệp có qui mơ nhỏ.
Vũ Thị Sen (2018) nghiên cứu đánh giá hiệu quả hoạt động của các bệnh viện

công lập vùng Tây bắc dựa trên thẻ điểm cân bằng: Luận án đã vận dụng một số lý
thuyết, trong đó lý thuyết bất định (Contingency theory) là chủ yếu và mơ hình đánh
giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) dựa trên thẻ điểm cân bằng (BSC) để xây dựng các
tiêu chí đánh giá HQHĐ đối với các bệnh viện cơng lập vùng Tây Bắc về các khía
cạnh: Sứ mệnh, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển nhân viên, Tài
chính. Luận án đã chỉ ra các tiêu chí đánh giá và mơ hình các nhân tố ảnh hưởng đến
HQHĐ tổng thể các bệnh viện công lập vùng Tây Bắc dựa trên BSC như sau: (1) Khía
cạnh Sứ mệnh gồm 9 tiêu chí; (2) Khía cạnh Khách hàng gồm 10 tiêu chí; (3) Khía cạnh
Quy trình nội bộ gồm 8 tiêu chí; (4) Khía cạnh Đào tạo và phát triển nhân viên gồm 4
tiêu chí; (5) Khía cạnh Tài chính gồm 11 tiêu chí.
Đặng Thu Hà (2019) đã thực hiện nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân tố phi
tài chính đến hiệu quả tài chính trong các DN kinh doanh khách sạn Việt nam. Luận án
đã phát triển mơ hình lý thuyết xem xét tác động của các nhân tố phi tài chính nội bộ
đến hiệu quả tài chính trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Việt Nam theo
cách phân chia thành 5 nhóm nhân tố bộ phận cùng với xác định quan hệ và chiều tác
động của mỗi nhóm bộ phận, cụ thể: chất lượng dịch vụ, tính linh hoạt, và sử dụng
nguồn lực ảnh hưởng trực tiếp và cùng chiều với hiệu quả tài chính; sự đổi mới ảnh
hưởng trực tiếp và cùng chiều tới hiệu quả tài chính; định hướng thị trường ảnh hưởng
trực tiếp và cùng chiều tới hiệu quả tài chính và ảnh hưởng gián tiếp tới sự đổi mới.
Trong đo lường hiệu quả tài chính, tác giả phát triển cách đo lường kết hợp theo nhóm
các chỉ tiêu về khả năng sinh lời truyền thống và theo nhóm các chỉ số tài chính đặc
thù của ngành khách sạn. Kết quả nghiên cứu từ mơ hình chính thức với 38 biến quan
10


sát cho 5 nhân tố phi tài chính và 7 biến quan sát cho 2 khía cạnh của hiệu quả tài
chính trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Việt Nam.
Diệp Tố Un (2019) với cơng trình “Nghiên cứu hệ thơng chỉ tiêu phân tích hiệu
quả hoạt động của các doanh nghiệp giấy Việt nam” đã có một cách tiếp cận khác về
hiệu quả hoạt động của DN. Luận án chỉ ra rằng: Hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong

các doanh nghiệp là kết nối nhân - quả giữa hiệu quả từng quá trình của hoạt động sản
xuất kinh doanh đến hiệu quả chung toàn doanh nghiệp, bao gồm hiệu quả cung cấp
đầu vào, hiệu quả sản xuất, hiệu quả đầu ra và hiệu quả tổng thể. Luận án đã phát triển
hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trên cơ sở quan điểm HQHĐ đã đóng góp. Hệ
thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ bao gồm 04 nhóm: HQHĐ cung cấp đầu vào, HQHĐ
sản xuất, HQHĐ tiêu thụ đầu ra và HQHĐ tổng thể. Tính chất các chỉ tiêu là sự kết
hợp tính chất hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả sinh thái. Bằng kết quả điều
tra khảo sát thực tế 206 doanh nghiệp sản xuất giấy, nghiên cứu đã phát triển hệ thống
chỉ tiêu gồm 34 chỉ tiêu trong 04 nhóm để các doanh nghiệp giấy Việt Nam và các nhà
phân tích có thể sử dụng khi phân tích HQHĐ.
Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC
Nguyễn Cửu Đỉnh (2018) thực hiện nghiên cứu “Đo lường khả năng
DN lựa chọn áp dụng mơ hình BSC”. Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu
thập bằng phương pháp phỏng vấn ngẫu nhiên thơng qua bảng khảo sát có cấu trúc
gồm 22 biến độc lập theo thang đo Likert và 1 biến phụ thuộc có dạng nhị phân. Dữ
liệu được xử lý bằng công cụ SPSS bằng các kỹ thuật như: Kiểm định độ tin cậy của
thang đo; Kiểm định mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc; Xây
dựng và phân tích mơ hình hồi quy bội bằng mơ hình hồi quy nhị phân (BLR) để xử lý
250 mẫu được thu thập tại các DN trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Qua đó, xác định, đo
lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố có tác động đến quyết định chọn áp dụng
BSC, đồng thời đo lường khả năng các DN chọn áp dụng mơ hình này. Kết quả nghiên
cứu cho thấy, có ba nhân tố tác động đến quyết định chọn áp dụng BSC sắp xếp mức
độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là (1) Chính sách động viên nhân viên, (2) Quan điểm
của nhà quản trị và (3) Lợi ích mà BSC đem lại cho DN.
Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018) với nghiên cứu “Factors influencing to
the application of balanced scorecard among listed companies in Ho Chi Minh city.
Nghiên cứu xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong
số các công ty niêm yết tại TPHCM. Nghiên cứu đã phân tích 147 mẫu được liệt kê
các công ty tại TPHCM. Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả định tính và định lượng. Kỹ
thuật phân tích bao gồm mô tả thống kê, kiểm tra độ tin cậy, phân tích EFA và phân

tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 6 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến việc áp
dụng BSC tại các công ty niêm yết gồm: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của quản
11


lý, (3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa cơng ty, (5) Chi phí hoạt động của BSC và
(6) Khả năng của kế toán viên. Kết quả từ nghiên cứu này cho thấy vai trò của BSC
trong việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của DN. Ngoài ra, nghiên cứu
cũng cung cấp các giải pháp cho việc quản lý liên quan đến đo lường và đánh giá
thành quả hoạt động của DN.
Như vậy, các nghiên cứu nước ngồi đã chỉ ra nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến
việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được
sử dụng trong tổ chức, (2) Đánh giá của các nhà quản lý cấp dưới, (3) Cách nhà quản
lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới, (4) Tác động của công nghệ (cụ thể như nhận
thức và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC) (Eric Tanyi 2011). Bên cạnh đó,
Koske and Muturi (2015) chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC
vào các doanh nghiệp gồm: (1) Quy mơ của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận
thức lợi ích của hệ thống và (4) Tính dễ dàng khi sử dụng hệ thống BSC.
Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến
việc vận dụng BSC như: (1) Quy mô áp dụng BSC trong DN, (2) BSC được thiết kế
bới Ban điều hành DN, (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu, (4) Tính dễ sử dụng và
thuận lợi, (5) Mức độ tập trung hóa, (6) Quyền lực của Bộ phận Tài chính, (7) Sự
chuẩn hóa, (8) Truyền thơng nội bộ, (9) Sự năng động của sản phẩmthị trường, (10)
Trình độ nhân viên kế tốn, (11) Nhận thức của nhà quản lý, (12) Văn hóa cơng ty,
(13) Chiến lược kinh doanh, (14) Chi phí sử dụng BSC.
Các nghiên cứu trên đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương
pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát các DN bằng bảng câu hỏi với kỹ
thuật phân tích độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy.
Tuy nhiên, các nghiên cứu trên khảo sát với số lượng doanh nghiệp tương đối ít nên
chưa mang tính đại diện cho mẫu nghiên cứu; Và cũng chưa có nghiên cứu nào thực

hiện khảo sát tại các DN du lịch lữ hành. Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kế
thừa phương pháp nghiên cứu từ các nghiên cứu trước và tiến hành khảo sát trên quy
mơ mẫu đảm bảo tính đại diện hơn tại các DN du lịch lữ hành Việt nam.
2. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
* Về lý luận:
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp hiện nay,
nhu cầu thông tin của nhà quản trị cũng tăng dần theo thời gian. Khi đó, vai trị của hệ
thống thơng tin kế tốn nói chung và thơng tin kế tốn quản trị nói riêng càng trở nên
quan trọng. Do đó, kế tốn quản trị cần phải thay đổi, vận dụng các kỹ thuật kế toán
quản trị hiện đại được xem là thuộc về Kế toán quản trị chiến lược như Thẻ điểm cân
bằng, Chi phí dựa trên hoạt động, Chi phí mục tiêu, …Để ra quyết định kinh doanh,
đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhà quản trị cần thông tin về nhiều
12


khía cạnh khác nhau liên quan đến tiềm năng tác động, thúc đẩy thành quả hoạt động
của doanh nghiệp. Vì vậy, nhân viên kế toán quản trị cần thiết phải sử dụng công cụ
KTQT giúp đáp ứng yêu cầu thông tin của nhà quản lý. Và, BSC được cho là một
cơng cụ có thể giúp nhân viên kế tốn hồn thành được vai trị quan trọng đó của
mình. Kế tốn viên được đào tạo tốt và có khả năng đóng góp đáng kể cho các tổ chức
như là thành viên của đội ngũ quản lý chiến lược. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp,
quản lý cấp cao giữ lại quan điểm truyền thống về vai trị của một kế tốn chỉ như là
“một bộ máy đếm tiền”. Để loại bỏ các quan điểm cổ xưa này, các kế toán viên cần thể
hiện khả năng cao nhất có thể của mình cho ban lãnh đạo. Balanced Scorecard là một
cơng cụ có giá trị giúp các kế tốn củng cố vị trí của họ như là đối tác chiến lược. Vì lý
do này, cũng như giá trị nội tại của Balanced Scorecard cho một cơng ty, các kế tốn
viên cần phải dẫn đầu trong việc thực hiện Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp
của họ.
Kaplan và Norton – cha đẻ của công cụ BSC, 1992 đã cho rằng: Việc tập
trung hoàn toàn vào các thước đo tài chính để đo lường hiệu suất hoạt động là rất tốt

trong thời đại cơng nghiệp hóa, nhưng trong thời đại mà các năng lực mới đang nổi
lên, các thước đo tài chính vẫn chưa đủ. Đồng tình với quan điểm này, Niven (2006)
đã chỉ ra một số chỉ trích về việc sử dụng quá nhiều các thước đo tài chính như là: (1)
Các thước đo tài chính truyền thống không được thiết kế để nắm bắt các khía cạnh của
thành quả hoạt động liên quan đến các tài sản vơ hình như khách hàng, nhà cung cấp,
nhân viên, văn hóa cơng ty, chất lượng và cơ hội học tập và đổi mới, trong khi chính
các yếu tố này lại đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh
doanh, góp phần đạt được mục tiêu của doanh nghiệp; (2) là Các thước đo truyền
thống khơng có sức mạnh dự báo cho tương lai; (3) là Chúng không thể hiện được giá
trị kinh doanh được tạo ra bởi sự gắn kết giữa các cá nhân với nhau và các phòng ban
khác nhau trong doanh nghiệp; (4) Nếu chỉ tập trung vào các thước đo tài chính có thể
gây hại cho thành cơng lâu dài của doanh nghiệp (vì khơng quan tấm đến q trình
nghiên cứu và phát triển, đào tạo nhân viên hoặc quan hệ khách hàng); (5) là chúng
không liên quan đến thành quả của tất cả các cấp trong doanh nghiệp (Vì các thước đo
tài chính thường liên quan đến thơng tin từ các con số được tóm tắt trong báo cáo tài
chính tồn doanh nghiệp). Do đó, kế tốn quản trị cần thay đổi vai trị của mình để
cung cấp thơng tin giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp, giúp
doanh nghiệp đứng vững trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Tuy nhiên, các nghiên cứu được đề cập đến trong phần tổng quan cho thấy, hầu hết các
nhà nghiên cứu chỉ tập trung vào việc ứng dụng BSC vào các doanh nghiệp ở các lĩnh
vực kinh doanh riêng biệt, và nhằm trả lời câu hỏi “Liệu việc vận dụng BSC có cải
thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp?”, chưa có nghiên cứu nào chỉ ra việc tổ
13


chức kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động
của doanh nghiệp.
* Về thực tiễn:
Hiện nay, việc áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của các
doanh ngiệp Việt nam chưa phổ biến, nó được đánh giá là một cơng cụ khó. Liệu rằng,

một trong những yếu tố cản trợ việc áp dụng BSC trong các DN có phải là xuất phát từ
nhận thức của nhà quản trị về công cụ này? Hay do trình độ của nhân viên kế tốn nói
riêng và các chun viên thuộc các phịng ban khác có liên quan khơng đủ để áp dụng
cơng cụ này? Hay do chi phí để tổ chức vận dụng BSC quá cao? Tất cả các câu hỏi này
đều chưa được trả lời bởi các nghiên cứu trước đây tại các doanh nghiệp Việt nam.
Bên cạnh đó, phần lớn các doanh nghiệp lữ hành hiện nay chỉ đánh giá thành
quả hoạt động của mình thơng qua các chỉ số tài chính như Lợi nhuận thuần, lợi nhuận
biên, ROI, ROA, ROE, hay so sánh kết quả thực tế với dự toán ban đầu. Trong khi đó,
đứng trước bối cạnh cạnh tranh trên thị trường ngày càng cao, số lượng DN lữ hành
thành lập ngày càng nhiều, các DN lữ hành luôn phải mở các gói tour mới với mức giá
cạnh tranh, tạo sự khác biệt về chất lượng tour so với các DN lữ hành khác trên thị
trường để thu hút khách du lịch; Những chiến lược kinh doanh này chưa hề được đánh
giá thành quả thực hiện, chưa thể hiện được tác động của những chiến lược kinh doanh
mới tác động như thế nào đến thành quả tài chính của DN. Nói cách khác, các DN lữ
hành hiện nay mới chỉ quan tâm đến đánh giá thành quả tài chính qua một số chỉ tiêu
truyền thống, chưa phản ánh được bức tranh toàn cành về thành quả hoạt động của
DN.
Xuất phát từ những bất cập nêu trên (cả về lý luận và thực tiễn), nhóm tác giả
đã chọn đề tài “Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC)
tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam trong bối cảnh CMCN 4.0” làm đề
tài nghiên cứu khoa học cấp trường năm 2020-2021.
3. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu chung:
Giúp kế tốn quản trị có thể vận dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC) để
cung cấp thông tin cho nhà quản trị doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam trong đánh
giá thành quả hoạt động trên nhiều khía cạnh khác nhau bằng các thước đo tài chính và
phi tài chính.
* Mục tiêu cụ thể:
- Đề tài nhằm hoàn thiện những vấn đề lý luận về kế toán quản trị trong điều
kiện vận dụng kỹ thuật BSC tại doanh nghiệp.

- Nghiên cứu thực trạng việc vận dụng kỹ thuật BSC tại các doanh nghiệp du lịch
lữ hành Việt nam, từ đó rút ra những ưu điểm trong vận dụng công cụ này để đánh giá
14


thành quả hoạt động của doanh nghiệp và những hạn chế cịn tồn tại, ngun nhân của
những hạn chế đó.
- Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các doanh nghiệp
du lịch lữ hành Việt nam trong bối cảnh CMCN 4.0.
- Trên cơ sở những đánh giá về thực trạng kế toán quản trị trong điều kiện vận
dụng kỹ thuật BSC tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam, tìm ra những yếu tố
cản trở việc vận dụng kỹ thuật này (nếu có), đề tài sẽ đưa ra các khuyến nghị về kế
toán quản trị trong điều kiện vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của các
doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu lý luận và thực trạng kế toán quản trị trong điều kiện vận
dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của các DN du lịch lữ hành Việt nam
trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu tại các DN du lịch lữ hành Việt nam.
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực
tiễn liên quan kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng BSC để đánh giá thành quả
hoạt động của các DN du lịch lữ hành Việt nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp
4.0, tập trung vào việc tổ chức KTQT như thế nào khi vận dụng BSC, bộ các thước đo
đánh giá thành quả hoạt động của các DN du lịch lữ hành trong bối cảnh cách mạng
công nghiệp 4.0; vai trị của cơng cụ này trong đánh giá thành quả hoạt động của các
DN du lịch lữ hành, các yếu tố ảnh hưởng đến vận dụng BSC để đánh giá thành quả
hoạt động của các DN du lịch lữ hành Việt nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp
4.0.

5. Câu hỏi nghiên cứu
Các DN hiện nay đang thực hiện đo lường, đánh giá thành quả hoạt động như
thế nào?
Khung đo lường thành quả hoạt động theo mô hình BSC nên xây dựng như thế
nào để phù hợp với các DN lữ hành hiện nay?
Những yếu tố nào ảnh hưởng việc thực hiện BSC trong DN du lịch lữ hành Việt
nam?
Điều kiện cần thiết đề vận dụng BSC thành cơng trong DN du lịch lữ hành là
gì?
6. Phương pháp nghiên cứu
Để trả lời được các câu hỏi nghiên cứu, đề tài sử dụng kết hợp phương pháp
nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
15


* Phương pháp nghiên cứu định tính:
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng khi tổng quan tài liệu liên
quan đến nội dung đề tài nhằm thừa kế các kết quả nghiên cứu trước đo, xác định
khoảng trống nghiên cứu cho đề tài.
Đồng thời, thu thập các dữ liệu thứ thấp qua nguồn Niên giám thống kê, các
báo cáo đánh giá kết quả hoạt động của ngành du lịch trên web Tổng cục du lịch,…để
có được thơng tin về đặc điểm của các DN lữ hành, kết quả hoạt động của các DN du
lịch nói chung, DN lữ hành Việt nam nói riêng.
* Phương pháp nghiên cứu định lượng
- Phương pháp điều tra: Để thu thập dữ liệu, tác giả sử dụng phương pháp điều
tra khảo sát trên diện rộng thông qua phiếu khảo sát.
- Kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong mơ hình.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các yếu tố có ảnh hưởng đến việc
vận dụng BSC trong các DN lữ hành Việt nam.
7. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, giới thiệu chung các vấn đề liên quan, nội dung đề tài được
chia thành 4 chương: (1) Cơ sở lý luận về KTQT trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm
cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp; (2) Phương pháp nghiên
cứu; (3) Thực trạng kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng để
đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam; (4) Các
khuyến nghị về kế toán quản trị với việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp lữ
hành Việt nam trong bối cảnh CMCN 4.0

16


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU
KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
1.1. Tổng quan về kế tốn quản trị
1.1.1. Lịch sử hình thành của kế tốn quản trị
Năm 1989, Liên đồn Kế toán Quốc tế1 (IFAC) đã ban hành một tuyên bố tóm
tắt sự hiểu biết của họ về phạm vi và mục đích của kế tốn quản trị (KTQT) và các
khái niệm làm nền tảng cho nó. Tuyên bố đã được sửa đổi và phát hành vào năm 1998
với tên gọi “Các khái niệm KTQT - Số 1 trong các Báo cáo thực hành KTQT quốc tế”.
Theo đó, KTQT nói chung và các kỹ thuật KTQT nói riêng phát triển theo bốn giai
đoạn (như Hình 1.1) sau:

Hình 1.1. Các giai đoạn phát triển của KTQT
(Nguồn: IFAC, 1998)
Giai đoạn 1 - Xác định chi phí và Kiểm sốt tài chính (trước năm 1950)
IFAC mô tả KTQT trước năm 1950 như là “một hoạt động kỹ thuật cần thiết để
theo đuổi các mục tiêu của tổ chức” (đoạn 19). Trọng tâm của nó chủ yếu hướng vào
việc xác định chi phí, tính giá thành sản phẩm và kiểm sốt tài chính. Trong bối cảnh
công nghệ sản xuất tương đối đơn giản, với các sản phẩm trải qua một loạt các quy

trình riêng biệt; Dễ dàng xác định được chi phí lao động, chi phí ngun vật liệu và các
q trình sản xuất chủ yếu bị chi phối bởi tốc độ của các hoạt động thủ cơng, nên chi
phí lao động trực tiếp là cơ sở để phân bổ chi phí sản xuất chung chung cho các sản
phẩm riêng lẻ. Bên cạnh đó, vị thế vững chắc của các nước phương Tây trên thị trường
quốc tế khiến sản phẩm của họ được đánh giá cao, chúng có thể được bán tương đối dễ
dàng và cạnh tranh về giá cả hoặc chất lượng là tương đối thấp; Có rất ít sự đổi mới
trong sản phẩm hoặc quy trình sản xuất vì các sản phẩm hiện có được bán chạy và quy
trình sản xuất đã được hiểu rõ. Theo đó, ban lãnh đạo chủ yếu quan tâm đến các vấn đề
nội bộ, đặc biệt là năng lực sản xuất. Do đó, nguồn dữ liệu chính là từ báo cáo tài
chính, cịn KTQTchủ yếu là các hoạt động bên trong DN. Phương pháp mà KTQT thực
17


hiện chủ yếu là phân tích báo cáo tài chính, lập dự tốn và thực hiện kế tốn chi phí là
phổ biến.
Giai đoạn 2: Thông tin cho lập kế hoạch quản lý và kiểm soát (đến năm
1965).
Trong những năm 1950 và 1960, trọng tâm của KTQT đã chuyển sang việc
cung cấp thơng tin cho mục đích lập kế hoạch và kiểm sốt. Trong giai đoạn này,
KTQT được IFAC mơ tả là “một hoạt động quản lý nhưng ở vai trò nhân viên” (đoạn
19). Do đó, các kỹ thuật KTQT hỗ trợ cho việc ra quyết định và kế toán trách nhiệm
được giới thiệu. Việc sử dụng các kỹ thuật KTQT như xây dựng giá thành định mức,
phân tích chi phí – khối lượng – lợi nhuận, xác định điểm hòa vốn, chuyển giá và đánh
giá thành quả hoạt động của từng bộ phận trong DN là phù hợp trong giai đoạn này.
Giai đoạn 3: Giảm lãng phí nguồn lực trong q trình kinh doanh (đến năm
1985)
Suy thối kinh tế thế giới vào những năm 1970 (do khủng hoảng giá dầu) và sự
gia tăng cạnh tranh toàn cầu vào đầu những năm 1980 đã đe dọa các thị trường lâu đời
của phương Tây. Khơng chỉ có vậy, sự phát triển cơng nghệ nhanh chóng cũng tác
động mạnh đến nhiều khía cạnh của lĩnh vực cơng nghiệp. Ví dụ, việc sử dụng rơ bốt

và các quy trình do máy tính điều khiển đã cải thiện chất lượng hoạt động sản xuất
kinh doanh, giảm chi phí lao động. Cùng với nó, sự phát triển của máy tính, đặc biệt là
sự xuất hiện của máy tính cá nhân, đã làm thay đổi rõ rệt tính chất và số lượng dữ liệu
mà các nhà quản lý có thể truy cập. Do đó, việc thiết kế, duy trì và giải thích hệ thống
thơng tin trở nên có tầm quan trọng đáng kể trong việc điều hành quản lý (Ashton và
cộng sự, 1995). Do đó, hệ thống KTQT phải đảm bảo cung cấp các thông tin cần thiết
cho người sử dụng ở mọi cấp độ quản trị trong DN. “Thách thức của việc đáp ứng
cạnh tranh toàn cầu đã được giải quyết bằng cách giới thiệu các kỹ thuật quản lý và
sản xuất mới, đồng thời kiểm sốt chi phí thơng qua ‘‘giảm lãng phí nguồn lực sử
dụng trong các quy trình kinh doanh ’’ (IFAC, 1998, đoạn 7). Nói cách khác, vai trị
của KTQT đã thay đổi, dịch chuyển từ việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực thành mức
độ cắt giảm sự lãnh phí trong sử dụng các nguồn lực. Do đó, trong giai đoạn nay, một
số kỹ thuật KTQT tiên tiến như TQM (Quản lý chất lượng tổng thể), EOQ (Quản lý
chất lượng theo đặt hàng kinh tế), các kỹ thuật tính giá hàng tồn kho LIFO, FIFO, lập
kế hoạch quản trị nguồn lực, .. được giới thiệu.
Giai đoạn 4: Tạo ra giá trị thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực (đến
1995).
Trong những năm 1990, ngành cơng nghiệp trên tồn thế giới tiếp tục đối mặt
với môi trường kinh doanh ngày càng bất ổn và những tiến bộ chưa từng có trong công
nghệ sản xuất, xử lý thông tin và sự xuất hiện của Thương mại điện tử (Ashton và
18