Hãy trình bày các bài học cho hoạt động quản trị từ thí nghiệm của Milgram và thí nghiệm của Philip Zimbardo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG KINH DOANH UEH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ MARKETING

HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP NHÓM
Đề: Hãy trình bày các bài học cho hoạt động quản trị từ thí nghiệm
của Milgram và thí nghiệm của Philip Zimbardo.

Họ tên - MSSV:

Nguyễn Thúy Huỳnh - 31201021600
Ngơ Nguyễn Hồng Quỳnh - 31201027088
Nguyễn Huỳnh Anh Thư - 31201027013

GVHD:

Nguyễn Văn Chương

Lớp HP:

22C1MAN50200608

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 4 tháng 12 năm 2022

1


MỤC LỤC
1. Thí nghiệm Milgram

3

1.1. Stanley Milgram

3

1.2. Việc chuẩn bị thí nghiệm Milgram

3

1.3. Tiến hành thí nghiệm

4

1.4. Kết quả

5

2. Thí nghiệm Philip Zimbardo

5

2.1. Philip Zimbardo và thí nghiệm nhà tù Stanford

5

2.2. Chuẩn bị thí nghiệm

6

2.3. Tiến hành thí nghiệm

6

3. Các bài học rút ra
3.1. Từ thí nghiệm của Milgram
3.2. Từ thí nghiệm nhà tù Stanford
TÀI LIỆU THAM KHẢO

8
8
11
14

2


1. Thí nghiệm Milgram
1.1. Stanley Milgram
Tiền thân của loạt thí nghiệm này là nhà tâm lý học xã hội Stanley Milgram
(New York, 1933-1984), người thuộc Đại học Yale và là người đã tạo ra chúng trong
thập niên 60, sau những tội ác lớn đặc trưng cho cuộc tàn sát của Đức quốc xã Thế
chiến thứ hai.
Với mục đích là đo lường sự sẵn lòng của người tham gia tuân theo mệnh lệnh
của chính quyền, ngay cả khi những mệnh lệnh này có thể gây ra xung đột với hệ
thống giá trị của họ và lương tâm của anh ấy.

1.2. Việc chuẩn bị thí nghiệm Milgram
Có tổng cộng 40 người tham gia qua thư và bằng quảng cáo trên tờ báo được
mời tham gia một thí nghiệm về "trí nhớ và học tập", do đó, bằng hành động tham gia

đơn giản, họ sẽ được trả 4 đô la.
Họ đã được thông báo rằng cần có ba người cho thí nghiệm: nhà nghiên cứu
(người mặc áo khoác trắng và phục vụ như một người có thẩm quyền) giáo viên và
học sinh. Trong đó giáo viên sẽ là những tình nguyện viên tham gia thí nghiệm, cịn
người giám sát và học sinh là người trong đội nghiên cứu của Milgram. Cả giáo viên
và học sinh sẽ được chỉ định ở các phòng khác nhau nhưng giáo viên luôn quan sát
thấy học sinh bị trói vào ghế để "tránh các cử động khơng tự nguyện". Trước mặt giáo
viên là một tấm bảng dài với 30 công tắc được dán nhãn với các mức điện áp tăng dần,
cao nhất là 450 vơn. Trong khi đó, người giám sát sẽ ngồi cùng phòng với giáo viên,
giả vờ đưa bài kiểm tra cho đồng đội ở phòng bên cạnh đồng thời nhắc nhở và cảnh
báo điện áp cao được dán trên những công tắc điều khiển.
Trên thực tế, những học sinh sẽ có một cuộc trị truyện ngắn với giáo viên
trước khi đi sang phòng bên cạnh và kết nối máy ghi âm với công tắc điện để phát ra
những tiếng la hét khi mỗi cú sốc điện được truyền đi, bởi sẽ chẳng có cú sốc điện
thực sự nào được diễn ra, tất cả chỉ là một màn kịch. Dĩ nhiên những giáo viên sẽ
không hề biết rằng chẳng có ai bị điện giật cả, và những tiếng kêu la đau đớn hoặc đập
vào tường van xin dừng thí nghiệm chỉ là âm thanh được phát ra từ máy ghi âm.

3


1.3. Tiến hành thí nghiệm
Khi thử nghiệm được tiến hành, người giám sát sẽ đưa ra cho đồng đội của
mình (học sinh) một loạt các vấn đề cần ghi nhớ, sau đó yêu cầu câu anh ta trả lời. Khi
học sinh đưa ra câu trả lời sai, người giám sát sẽ hướng dẫn giáo viên bấm công tắc
tiếp theo theo trình tự, theo đó là mức điện áp cũng tăng dần, sẽ mạnh hơn 15 vôn sau
mỗi lỗi.
Khi công tắc được bấm, máy ghi âm sẽ phát ra tiếng kêu la hoặc hét lên, và ở
các cấp độ điện áp cao, sẽ có những tiếng đầu đập vào tường và yêu cầu được thả tự
do, học sinh cũng sẽ nói những lời thoại theo kịch bản về việc bản thân bị bệnh tim.

Sau cú sốc thứ bảy, học sinh sẽ hoàn toàn im lặng để tạo cảm giác rằng anh ta
đã ngất đi hoặc đã chết. Khi điều này xảy ra, người giám sát vẫn sẽ tiếp tục với các
câu hỏi của mình. Khi khơng nhận được phản hồi từ học sinh, người giám sát vẫn sẽ
yêu cầu giáo viên thực hiện những cú sốc điện với cú sau sẽ có điện áp cao hơn cú
trước, cho tới khi cơng tắc cao nhất - 450 vơn, có màu đỏ và được dán nhãn là có khả
năng gây chết người được bấm.
Khi đạt đến nút 75 vôn, các giáo viên bắt đầu lo lắng trước những đau đớn của
học sinh và muốn kết thúc thí nghiệm, mặc dù điều tra viên là người độc đoán và buộc
họ phải tiếp tục thử nghiệm. Khi họ đạt tới 135 vôn, thông thường giáo viên dừng lại
và đặt câu hỏi cho nhà nghiên cứu về mục đích thực sự của thí nghiệm. Một số người
trong số họ muốn dừng thử nghiệm và thậm chí khăng khăng rằng họ sẵn sàng trả lại
số tiền họ đã được cung cấp để tham gia.
Nếu giáo viên muốn kết thúc bài kiểm tra, nhà nghiên cứu ra lệnh cho nó tiếp
tục. Các câu trả lời phải đưa ra theo thứ tự như sau:
"Tiếp tục đi, làm ơn!"
"Thí nghiệm yêu cầu tiếp tục!"
"Điều hoàn toàn cần thiết là bạn tiếp tục!"
"Bạn khơng có lựa chọn! Nó phải tiếp tục! "
Nếu sau đó, giáo viên từ chối tiếp tục bài kiểm tra, thí nghiệm sẽ kết thúc.
Trong các trường hợp khác, các giáo viên tiếp tục khẳng định rằng họ khơng
chịu trách nhiệm về hậu quả có thể gây ra cho học sinh của họ. Thậm chí, một số câu
4


trả lời có tiếng cười đã được ghi lại trước tiếng la hét đau đớn và đau khổ của các học
sinh do tải trọng cao gây ra.

1.4. Kết quả
Trong hầu hết các thí nghiệm, nhiều đối tượng có dấu hiệu căng thẳng và thống
khổ khi nghe thấy tiếng la hét ở phịng bên cạnh trong đó, rõ ràng, được gây ra bởi các

cú sốc điện. Ba đối tượng có "các cuộc tấn cơng dài và khơng thể kiểm sốt" và trong
khi hầu hết các đối tượng cảm thấy không thoải mái khi làm như vậy, thì bốn mươi
đối tượng đã tuân theo tới 300 vôn trong khi 25 trong số 40 đối tượng tiếp tục áp dụng
các cú sốc lên đến mức tối đa 450 vôn.
Điều ngạc nhiên đã khiến Milgram và tất cả nhóm của ơng phải xác minh rằng
65% giáo viên đã đến áp dụng tới 450 vôn cho học sinh của họ, mặc dù một số người
trong số họ có vẻ khơng thoải mái khi làm như vậy.
Vào cuối thí nghiệm, các giáo viên được thơng báo rằng, trong thực tế, các sinh
viên là diễn viên và họ không phải chịu bất kỳ tổn hại nào. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng, khi nói, giáo viên cho thấy sự nhẹ nhõm. Ngoài ra, họ được hỏi liệu họ có nhận
thức được nỗi đau mà họ đã gây ra ở học sinh và trên thang điểm từ 1 đến 14, với 14
là mức độ đau cao nhất, trung bình là ở mức 13.
Từ đó, ơng đưa đến kết luận dưới sức ép của mệnh lệnh của những người có
quyền, khi tự cho rằng bản thân khơng phải chịu trách nhiệm thì con người có thể gây
ra những hành động độc ác, gây tổn thương đến người khác dù biết rằng chúng trái với
niềm tin và đạo đức.

2. Thí nghiệm Philip Zimbardo
2.1. Philip Zimbardo và thí nghiệm nhà tù Stanford
Thí nghiệm nhà tù Stanford được đưa ra bởi một nhà tâm lý học người Mỹ Philip Zimbardo. Ông là một giáo sư danh dự tại đại học Stanford. Năm 1971, cuộc thí
nghiệm của ơng đã dấy lên một làn sóng dư luận dữ dội khi thơng tin của thí nghiệm
được tiết lộ. Cuộc thí nghiệm nhà tù Stanford được coi là một trong những thí nghiệm
tâm lý khủng khiếp nhất lịch sử nhân loại.

5


Trước khi thực hiện thí nghiệm, Zimbardo giả thiết rằng hành vi chịu tác động
của hoàn cảnh hơn là do tính cách bẩm sinh. Mục đích của Philip Zimbardo khi thực
hiện cuộc thí nghiệm này là để tìm hiểu khả năng thích ứng của của con người với các

điều kiện trong tù, kể cả tù nhân lẫn cai ngục. Ông muốn tập trung vào sức mạnh của
vai trò, quy tắc, biểu tượng, đồng nhất nhóm và tình huống xác định của hành vi
thường sẽ đẩy lùi bản chất cá nhân.

2.2. Chuẩn bị thí nghiệm
Để có thể thực hiện thí nghiệm này, 24 thanh niên khoẻ mạnh, thuộc tầng lớp
trung lưu được mời tham gia và họ sẽ nhận được một khoản tiền. 24 người này được
chia ngẫu nhiên làm 2 nhóm: cai ngục và tù nhân.
Một nhà tù giả cũng được tạo ra trông giống như thật tại tầng hầm ở Stanford.
Các tù nhân bị giam trong buồng giam nhỏ với những cánh cửa có chấn song màu đen.
Vật dụng duy nhất trong buồng giam là chiếc giường. Phòng biệt giam chính là một tủ
quần áo nhỏ khơng có ánh sáng.
Các hoạt động cũng được mô phỏng thật hết sức có thể. Từ cảnh sát bắt giữ đến
chụp ảnh trước khi đưa vào tù. Lính canh sẽ mặc đồng phục cùng kính đen. Cịn tù
nhân sẽ mang trang phục nhà tù, khơng có quần áo lót, tên thật bị thay thành số trước
ngực và sau lưng. Họ phải cắt tóc theo quy định nhà tù, chân bị cùm xích sắt. 3 tù
nhân ở chung một buồng giam rộng 1,8 x 2,7m.
Chính Zimbardo đã tham gia vào nghiên cứu này, đóng vai trị là "giám thị nhà
tù", người có thể hịa giải các tranh chấp giữa lính canh và tù nhân. Ơng chỉ thị cho
lính canh tìm cách thống trị các tù nhân, không phải bằng bạo lực thể xác mà bằng các
chiến thuật khác, gần như tra tấn, chẳng hạn như cấm ngủ và trừng phạt biệt giam.

2.3. Tiến hành thí nghiệm
-

Trong ngày đầu tiên thực hiện thí nghiệm, khơng có gì đáng chú ý xảy ra. Cả tù
nhân và cai ngục đều chưa quen với nhiệm vụ của mình.

-

Ngày thứ hai, các lính canh đã làm quen được với vai trị của mình. Tuy nhiên,
tù nhân - những người thiệt thịi hơn lại khó chấp nhận và làm quen với vai trị
mới. Họ bắt đầu có một cuộc nổi loạn. Họ lấy giường chặn cửa ngăn không cho

6


cai ngục vào lấy đệm giường. Cai ngục cũng chống trả bằng cách dùng bình
chữa cháy để dẹp loạn.
-

Các hành động đàn áp như không cho tù nhân ngủ, bị bỏ đói,... đã làm tăng
thêm tính thống trị của cai ngục và sự bất cơng, căm phẫn trong lịng tù nhân.
Dù cho đây chỉ là tình huống giả lập.

-

Trong bốn ngày đầu tiên, ba tù nhân bị sang chấn tâm lý đến mức họ được thả
ra. Trong q trình thí nghiệm, một số lính canh trở nên tàn nhẫn và chuyên
chế, trong khi một số tù nhân trải qua các cảm giác ghê tởm, áp lực và tuyệt
vọng.

-

Thậm chí, khi được hỏi đến, các tù nhân khơng nói tên của mình mà thay vào
đó là số tù ghi trước ngực và sau lưng.
Thí nghiệm nhà tù Stanford đạt được sức mạnh lớn đến nỗi những người tham

gia và các nhà nghiên cứu đều khơng nhận ra rằng thí nghiệm nên dừng lại. Mọi người
đã tự nhận định rằng những gì xảy ra là một cách tự nhiên.

2.4. Kết quả
Sau khi kết thúc thí nghiệm, những người tham gia chịu ảnh hưởng tâm lý sâu
sắc. Trong số này, 1/3 số tù nhân mắc hội chứng “buồn chán”. Thậm chí, có người
mắc bệnh thần kinh nói năng lảm nhảm.
Đa số người tham gia thí nghiệm đều có biểu hiện mắc bệnh tâm thần nặng và
có cảm giác như mình là kẻ có lỗi. Về sau, khi thơng tin về cuộc thí nghiệm bị tiết lộ,
chúng đã vấp phải sự chỉ trích lớn của cơng chúng.
Vào cuối cuộc nghiên cứu, các lính canh đã giành được quyền kiểm sốt hồn
tồn đối với tất cả các tù nhân của họ và họ sử dụng quyền hạn của mình ở mức độ
cao nhất. Một tù nhân thậm chí đã đi xa đến mức tuyệt thực. Khi anh ta từ chối ăn,
lính canh đã biệt giam anh ta trong ba giờ (mặc dù các quy tắc riêng của họ quy định
giới hạn mà một tù nhân có thể bị biệt giam là một giờ đồng hồ). Thay vì các tù nhân
khác coi người tù này như một anh hùng và làm theo hành động của anh ta, họ lại
cùng nhau hô hào rằng anh ta là một tù nhân tồi và là một kẻ gây rối. Có thể thấy, các
tù nhân và lính canh đã nhanh chóng thích nghi với vai trị của họ, bước ra ngoài ranh

7


giới của những gì đã được dự đốn và dẫn đến những tình huống nguy hiểm và tổn hại
về mặt tâm lý.
Bản thân Zimbardo bắt đầu nhượng bộ các vai trị của tình huống. Zimbardo
sau đó tun bố "những áp lực xã hội và sự ngẫu nhiên mang tính hồn cảnh" của thí
nghiệm đã khiến cho những người đóng vai lính canh cư xử tồi tệ. Zimbardo cũng cho
rằng các tình huống có thể ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến hành vi của chúng ta hơn là
mọi người nghĩ và ít người nhận ra điều đó.

3. Các bài học rút ra
Khi quyền lực và đạo đức xung đột, con người sẽ nghiêng về phía nào?

Con người dễ dàng bị ảnh hưởng và phục tùng những người đứng đầu, dù điều
này có gây ra sự đau đớn hay tổn thương cho người vô tội khác. Trong cả hai trường
hợp, các quyết định của các cá nhân đôi lúc sẽ không thể kiểm sốt được, và đặc biệt
các phản ứng có thể được điều chỉnh bởi môi trường vi mô khi các quyết định được

đưa ra. Cả 2 thí nghiệm đều đã cho thấy được khía cạnh đúng đắn của nhận định trên,
mặc dù cả 2 thí nghiệm cũng đã vấp phải nhiều ý kiến trái chiều về tính phi đạo đức
của nó. Quyền lực được đưa ra làm đề tài thảo luận chính và ta bàn luận về quyền lực
và sự phục tùng của con người và áp dụng vào trong các hoạt động quản trị.
Trong hoạt động quản trị con người của một doanh nghiệp, tổ chức có thể vận
dụng được nhiều bài học đúc kết từ 2 thí nghiệm trên.

3.1. Từ thí nghiệm của Milgram
Từ kết quả có đến 65% người tham gia thí nghiệm tuân theo mệnh lệnh của
những người trong nhóm nghiên cứu và đẩy mức điện áp lên mức chết người ở 450
vôn, gần 2/3 người đã tuân theo quyền lực đến mức có thể làm tổn hại đến người khác,
kể cả tính mạng. Điều này dường như cho thấy rằng cái ác tồn tại ở bên trong mỗi con
người (Russel & Gregory, 2010).
Blass (2009) cho rằng có ba bài học rút ra từ thí nghiệm của Milgram:
Đầu tiên, thí nghiệm cho thấy rõ xu hướng vâng lời mạnh mẽ như thế nào. Thí
nghiệm của Milgram cũng cho thấy rõ rằng xu hướng phục tùng có thể khiến người ta

8


hành động trái với các nguyên tắc đạo đức của họ. Không cần những kẻ ác mới thực
hiện những hành động tàn bạo đó.
Thứ hai, thí nghiệm cho thấy những thay đổi bên trong đang làm cầu nối cho sự
phục tùng mang tính chất tàn phá, hủy diệt trở nên khả thi. Nó dẫn đến việc mọi người
sẵn sàng tuân theo những mệnh lệnh độc ác của nhà lãnh đạo, điều mà thơng thường

họ sẽ khơng tự mình thực hiện vì họ biết họ phải chịu trách nhiệm cho hành động sai
trái đó. Những thay đổi bên trong này phản ánh sự chấp nhận tính hợp pháp của chính
quyền, chấp nhận quyền của chính quyền trong việc quy định hành vi của một người
và do đó cảm thấy có nghĩa vụ phải phục tùng chính quyền đó.
Thứ ba, thí nghiệm đã chứng minh rằng hành vi của con người thường là sản
phẩm của hồn cảnh bên ngồi hơn là tính cách và giá trị bên trong được cho là của
một người.
Thí nghiệm Milgram phát hiện ra rằng mọi người có nhiều khả năng thực hiện
các hành vi tàn bạo và vơ nhân tính nếu họ có thể cảm thấy được cho phép bởi những
người có quyền lực hay một số cơ quan có thẩm quyền được cơng nhận, mức độ sẵn
sàng gây sốc điện của những người tham sẽ gia tăng lên khi họ cảm thấy rằng cơ quan
có thẩm quyền sẽ chịu trách nhiệm về mặt đạo đức đối với những hành động mà họ
làm.
Từ đó, có thể đưa đến kết luận rằng dưới sức ép từ mệnh lệnh của những người
có quyền lực, và khi con người tự cho rằng bản thân khơng phải chịu trách nhiệm thì
họ có thể gây ra những hành động độc ác, gây tổn thương đến người khác dù biết rằng
chúng trái với những giá trị về niềm tin và đạo đức.
❖ Bài học có thể được rút ra từ thí nghiệm của Milgram:
Nhìn chung, cách để người nhân viên khơng bị mù quáng trong hành động khi
chịu ảnh hưởng từ quyền lực, chìa khóa chính là nhân tố bên trong, nhận thức của họ,
nhận thức rõ về quyền lực. Một trong những cách để chúng ta hạn chế được ảnh
hưởng của địa vị quyền lực là loại đi tính bất ngờ của nó. Do nhìn nhận khơng đúng
đắn về tác động bên trong của quyền lực cũng như là cách nó thể hiện bên ngoài nên
con người thường ở trong trạng thái bất lợi, khơng cần xem trọng sự có mặt của các
9


tác động này trong các tình huống mình phải tuân thủ. Cách để có thể đối phó là có
nhận thức cao độ với sức mạnh của quyền lực.
Jean Lipman - Blumen, chuyên gia về thuật lãnh đạo cho hay, toxic leaders những nhà lãnh đạo độc tài, hững người này có “hành vi tàn phá và tính cách khơng

bình thường dẫn tới những hậu quả độc hại và nghiêm trọng kéo dài cho những người
tuân theo họ.”. Họ làm việc dựa trên lợi ích cá nhân trong khi đối xử tệ hại với những
người dưới quyền của mình. Bà tin rằng chúng ta đi theo những nhà lãnh đạo này vì
khao khát mù quáng mong muốn được họ bảo vệ. Để tránh bản thân rơi vào những
trường hợp bị điều khiển dẫn đến thực hiện những hành vi tàn bạo, đánh mất lương
tâm, chúng ta cần nhận thức rõ về những áp lực của quyền lực cũng như dũng cảm
không bao giờ phục tùng trước những mệnh lệnh mù quáng.
Tự vấn bản thân rằng người lãnh đạo đó có phải là chun gia khơng? Vì điều
này sẽ chứng minh được sự phục tùng quyền lực của mình có thật sự đáng tin cậy hay
không, để bản thân biết khi nào cần tuân theo, khi nào là cần cưỡng lại. Biết nhận
dạng được điều này, chúng ta sẽ tránh được sai lầm đồng thuận một cách máy móc mà
thường xuyên diễn ra tại nơi công sở. Hơn nữa, một cách để chứng minh cho sự hiệu
quả của đề xuất này, chính là nhìn vào sự phản biện của họ khi có ý kiến mâu thuẫn.
Những người thực sự có năng lực và đang tìm kiếm sự đồng thuận về mình, họ sẽ bảo
vệ những quan điểm của mình và tranh biện lại, điều này sẽ chứng minh phần nào tính
trung thực của nhà lãnh đạo đó.
Độc lập, chìa khóa của quyền lực. Một khía cạnh quan trọng của quyền lực
chính là chức năng độc lập. Sự hiểu biết về tính độc lập sẽ giúp chúng ta hiểu được
mức độ của quyền lực. Khi trong tay ta có nhiều hơn một giải pháp, một sự lựa chọn
thì ta sẽ càng ít phụ thuộc vào quyết định của kẻ khác.
Ví dụ: một cơng ty, doanh nghiệp thường chọn nhiều nhà cung cấp thay vì chỉ
có một để làm đa dạng hơn sự lựa chọn cho họ, cũng vì vậy mà khơng chịu ảnh hưởng
từ một nhà cung cấp nào, khi có vấn đề thì sẽ có phương án thay thế, dự phịng khác
để đảm bảo đủ nguồn cung.
Cho phép nhân viên nắm giữ những trọng trách nhất định, khơng chỉ trưởng
nhóm, quản lý chịu trách nhiệm, không cho phép nhân viên cảm thấy rằng họ sẽ được
10


“che chở” bởi một quyền lực nào đó hay cơ quan có thẩm quyền để có cơ hội phủi bỏ

trách nhiệm, lạm dụng quyền lực dung túng cho sự yếu kém về mặt đạo đức. Kèm
theo đó là sự giám sát chặt chẽ để những cá nhân đó khơng lạm dụng chức quyền mà
uy hiếp những tầng lớp nhân viên thấp hơn họ.
Một hướng tích cực để vận dụng kết quả từ thí nghiệm – con người sẽ phục
tùng quyền lực. Sử dụng quyền lực để lãnh đạo đội nhóm, tổ chức, … để họ khơng
có những cuộc nổi loạn, phản kháng. Những áp đặt từ trên xuống như 1 hồi chuông
cảnh tỉnh về sự hiện diện của quyền lực nhà lãnh đạo sẽ phù hợp để kiểm soát và quản
lý. Việc áp dụng quyền lực lãnh đạo có thể đưa đội nhóm, tổ chức,... đi theo một
khn khổ hoạt động nhất định, có quy củ.
Vấn đề về quyền lực và sự phục tùng này liên quan chặt chẽ đến đạo đức của
một cá nhân, vậy nên trong môi trường làm việc của một tổ chức, doanh nghiệp, tạo ra
môi trường làm việc minh bạch và có văn hóa, ở nơi đó đạo đức của nhân viên được
đặt lên hàng đầu và phải được mài dũa thường xuyên. Vì đạo đức rất dễ bị tác động
bởi các tác nhân tiêu cực xung quanh. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo của một tổ chức
phải thật sự có tố chất về năng lực và liêm chính.

3.2. Từ thí nghiệm nhà tù Stanford
“Khi những con người tốt đẹp bị đặt vào một nơi tồi tệ xấu xa thì sự tử tế của
họ liệu có cịn chỗ đứng?” đây là câu hỏi của Philip Zimbardo khi ơng bắt đầu thực
hiện thí nghiệm nổi tiếng của mình.
Thí nghiệm nhà tù Stanford đã chứng minh rằng chính nhà tù giả lập, chứ
khơng phải những đặc điểm tính cách cá nhân, đã gây ra hành vi của những người
tham gia. Ở thí nghiệm nhà tù Stanford, cho ta thấy rõ bản chất của con người được
bộc lộ khi gặp một hoàn cảnh cụ thể. Sự tiếp nhận những vai trị mà xã hội giao phó
giải thích cho hành vi tàn bạo của các cai ngục và sự phục tùng tuyệt đối của tù nhân.
Họ bị bắt phải tuân theo những yêu cầu được khắc họa bởi tính chất của vị trí xã hội
mà họ đảm nhận. Kết luận lại, thí nghiệm nhà tù Stanford đã chỉ ra rằng: hành động
của chúng ta chịu sự định hướng của sự kỳ vọng. Chúng ta được định hình bởi các
chuẩn mực và các khn mẫu hành vi có từ trước, bởi vậy ta có xu hướng hành động
theo những gì chúng ta được mong đợi.

11


Cuối cùng, bài học được nêu ra chính là: sự độc ác và tàn bạo được sinh ra từ
những loại thể chế và môi trường nhất định, bởi vậy, chúng ta có thể thay đổi chúng.
Do sự quy kết này, các kết quả của thí nghiệm nhà tù Stanford tương đồng với kết quả
của thí nghiệm Milgram.
❖ Bài học có thể rút ra từ thí nghiệm nhà tù Stanford:
Tại nơi làm việc, nhà quản trị cố gắng tạo ra môi trường làm việc tích cực và
tốt đẹp để nhân viên có thể được phát triển và thoải mái hơn trong vấn đề tâm lý của
mình. Cố gắng khơng gây ảnh hưởng xấu đến tinh thần làm việc của nhân viên. Từ thí
nghiệm nhà tù Stanford, người tham gia thí nghiệm đóng giả cai ngục cho hay, ơng
hứng thú với sự phục tùng và họ tiếp tục với những mệnh lệnh để nó có thể đi xa cho
đến khi ai đó cầu xin dừng lại. Vì thế, cần đảm bảo những giá trị đạo đức trong bản
chất của một con người, họ phải được sống và làm việc trong một môi trường với
những điều tích cực, khơng có tác động hay nhen nhóm của những sự xấu xa, ích kỷ
và duy ý chí.
Như thí nghiệm đã cho thấy, chúng ta cố gắng hồn thành tốt vai trị, vai diễn
mà xã hội giao phó cho. Theo một cách tích cực, nhà quản lý có thể giao cho nhân
viên của mình những cơng việc cũng như vai trò đáng mong đợi của xã hội. Đi
cùng với đó là những phần thưởng thi đua, khuyến khích để họ cố gắng nỗ lực đạt
được những mục tiêu đặt ra và có được thành tựu trong cơng việc.
Thêm vào đó, tại nơi làm việc, theo hiệu ứng Hawthorne có thể giải thích nhân
viên càng nhận được nhiều chú ý từ người quản lý, đồng nghiệp và khách hàng,
thì họ càng nỗ lực làm việc và năng suất càng tăng. Về cơ bản, năng suất tăng khi
nhân viên nghĩ rằng họ đang được theo dõi hoặc quan sát chặt chẽ. Trong trường hợp
thí nghiệm của Stanford, những quản giáo khơng những khơng tự kiềm chế vì sợ
nhóm thí nghiệm theo dõi, mà ngược lại họ cịn hành xử hung hăng hơn là khi khơng
có những người giám sát. Áp dụng thực tế, khi đồng nghiệp và quản lí ln có sự
tương tác chặt chẽ khi làm việc và ln khuyến khích, thúc đẩy nhau thì điều này sẽ

khiến cho cá nhân cộng tác tốt với đồng nghiệp và người quản lí. Họ sẽ có động lực để
làm cơng việc đó tốt hơn. Ngồi ra, họ cũng thấy được tinh thần đồng đội và mọi

12


người trong nhóm đều chia sẻ mục đích chung. Những yếu tố này giúp năng suất của
mỗi cá nhân tăng.
Một số điều góp phần xây dựng mơi trường làm việc lành mạnh, lý tưởng nhất cho
doanh nghiệp:
● Xây dựng một không gian làm việc lý tưởng về mặt vật chất: Một khơng
gian làm việc sạch sẽ, có thiết kế đẹp mắt, đầy đủ tiện nghi, không gian sáng
tạo giúp nhân viên được truyền thêm cảm hứng bứt phá trong tư duy.
● Xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên với nhân
viên: tạo dựng sự bình đẳng giữa môi trường doanh nghiệp, thu ngắn khoảng
cách giữa nhân viên và lãnh đạo để nhân viên có thể nói lên tiếng nói và ý kiến
của bản thân, lãnh đạo hiểu được mong muốn của nhân viên và ngược lại đối
với nhân viên tốt sẽ là sự cố gắng và nỗ lực khơng ngừng nghỉ để hướng đến
mục đích chung của công ty; xây dựng được mối quan hệ giữa các nhân viên
khăng khít, gần gũi, có tinh thần đội nhóm thì các nhân viên sẽ trở nên đồn kết
và giúp đỡ, thúc đẩy nhau để cùng hoàn thành cơng việc một cách tốt nhất.
● Xây dựng văn hóa làm việc: Môi trường làm việc cởi mở trong giao tiếp,
minh bạch, công bằng đối xử với các thành viên như nhau, thưởng phạt công
minh, thoải mái, lắng nghe, xem xét ý kiến của nhân viên, tiếp nhận và chỉnh
sửa sao cho phù hợp sẽ tạo nên một môi trường làm việc lành mạnh màc ở đó
nhân viên cảm thấy được tơn trọng và có giá trị, khơng cảm thấy bất cứ sự bất
công hay xung đột nào.
● Tạo điều kiện để nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo: tiếp cận với sáng
tạo đúng đắn, khơng chèn ép, gị bó, áp đặt. Việc ép buộc gị bó sẽ khơng cho
ra sự sáng tạo, độc đáo, mới lạ mà chỉ cho ra những ý tưởng gượng ép, tham

khảo từ khắp nơi. Tạo được khơng gian mở kích thích sự sáng tạo kèm với sự
thoải mái thời gian để nhân viên có thể đưa ra những ý tưởng độc lạ giúp công
ty phát triển hơn trong tương lai

13


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bật mí cách xây dựng mơi trường làm việc tốt thu hút người tài. (2022). Govi.
/>Đức Khương. (2021). Thí nghiệm Milgram: Con người có thể dễ dàng đánh mất đi
nhân tính khi họ có chỗ để dựa vào! Genk.
/>McLeod, S. (2020). Stanford prison experiment. Simply Psychology.
Milgram, S. (1963). Nghiên cứu hành vi vâng lời. Tạp chí Tâm lý học bất thường và
Xã hội, 67, 371-378.
Như Trang. (2018). Giới thiệu về Thí nghiệm nhà tù Stanford (Stanford Prison
Experiment).

g/2018/09/05/gioi-thieu-ve-thi-nghiem-nha-tu-

stanford-stanford-prison-experiment/
Phương pháp thí nghiệm Milgram, kết quả, bản sao. (2022). Thpanorama.
/>Reicher, S., Haslam, A., & Ito, J. (2021). Obedience, Power, and Leadership –
Principles

of

Social

Psychology

–

1st

International

H5P

Edition.

/>Thí nghiệm nhà tù Stanford (1971) - Một trong những thí nghiệm gây tranh cãi nhất
trong lịch sử. (2021).
/>Zimbardo, G. P. (2011). Hiệu ứng Lucifer: lý do của cái ác.

14