Luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

TÔ MINH TẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH
THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANVS

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

TÔ MINH TẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH
THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANVS

Chuyên ngành : Quản trị nhân lực
Mã số

: 834 04 04

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học

GS.TS Phạm Vũ Luận

Hà Nội - 2021


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh
tại Công ty TNHH thiết bị Viễn thông ANVS” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng
tôi, được viết dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu của Công ty
TNHH thiết bị Viễn thông ANVS. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố
tại các cơng trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng 11 năm 2021
Tác giả

Tô Minh Tấn


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tơi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc lịng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tơi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương
Mại, Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã
trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS

Phạm Vũ Luận, người đã trực tiếp hướng dẫn tơi trong suốt q trình nghiên cứu và
hoàn thiện đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức cịn hạn chế, luận văn được hồn thiện
khơng thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý
kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng 11 năm 2021

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Tô Minh Tấn


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ ii
TÁC GIẢ LUẬN VĂN .................................................................................. ii
MỤC LỤC .................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ........................................................ vii
MỞ ĐẦU........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
2. Tình hình nghiên cứu ................................................................................ 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................ 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................ 5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài ................................................................ 5
6. Kết cấu của luận văn ................................................................................. 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ................. 7
1.1. Khái niệm cơ bản .............................................................................................7
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc ...................................................................7
Tạo động lực làm việc .........................................................................8

1.1.2.
1.2. C c

c

cc

..........................10

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................10
1.2.2. Học thuyết nhu cầu thúc đ y động cơ của David Mc.Clelland ..............11
1.2.3. Học thuyết về sự k vọng của Victor Vroom .........................................13
1.2.4. Học thuyết hai nh m yếu tố của Fredric Herz erg ................................15
1.2.5. Học thuyết công

ng J.Stacy dam ...................................................16

1.2.6. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R. lderfert ............................................16
1.2.7. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ..................................17
1.2.8. Học thuyết đ t mục tiêu của Edwin Locke ............................................17
1.3.

c

1.4. N i dung củ

ố

c
c

1.4.1. Tạo động lực làm việc

c

m ệc.............................................18

m ệc c

.....................................20

ng công cụ tiền lương ....................................20


iv
1.4.2. Tạo động lực làm việc

ng hệ thống đánh giá thành tích .....................22

1.4.3. Tạo động lực làm việc

ng sự thăng tiến ..............................................23

1.4.4. Tạo động lực làm việc

ng công tác đào tạo ........................................24

1.4.5. Tạo động lực
1.5. Kinh nghiệm t

ng môi trường làm việc ................................................24
ng l c làm việc cho nhân viên t i các công ty thi t bị

viễn thông khác .....................................................................................................26
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của Công ty TNHH Điện tử Viễn
thông Hải Đăng.................................................................................................26
1.5.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của Công Ty TNHH Đầu Tư Và
Phát Triển Thương Mại Globejsc .....................................................................27
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH thiết bị viễn thông
ANVS. ..............................................................................................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ VIỄN THƠNG
ANVS ........................................................................................................... 30
2.1. Tổng quan về Cơng ty TNHH thi t bị viễn thơng ANVS. ............................30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................33
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh.............................................................34
2.2. Th c tr ng cơng tác t

ng l c cho nhân viên kinh doanh t i Công ty

TNHH thi t bị viễn thông ANVS .........................................................................36
2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh

ng công

cụ tiền lương .....................................................................................................36
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh

ng công

cụ đánh giá thành tích cơng việc ......................................................................44
2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc

ng sự thăng tiến ............................44

2.2.4. Thực trạng tạo động lực làm việc

ng công tác đào tạo .......................45

2.2.5. Thực trạng tạo động lực làm việc

ng môi trường làm việc ................46

2.3. Th c tr ng các nhân tố

c

ng l c cho nhân viên kinh doanh

t i Công ty tnhh thi t bị viễn thông ANVS ..........................................................48


v
2.4. Đ

c

ề cô

c

ng l c cho nhân viên kinh doanh t i Công

ty tnhh thi t bị viễn thông ANVS .........................................................................57
2.4.1. Ưu điểm ..................................................................................................57
2.4.2. Nhược điểm và nguyên nhân ..................................................................58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ VIỄN
THƠNG ANVS ............................................................................................ 60
3.1. Đị

ướng phát triển của Cơng ty TNHH thi t bị viễn thông ANVS .......60

3.2. Giải pháp t

ng l c cho nhân viên kinh doanh t i Công ty TNHH thi t

bị viễn thông ANVS ..............................................................................................61
3.2.1. Giải pháp 1: Xây dựng chế độ lương thưởng để tạo động lực cho nhân
viên kinh doanh ................................................................................................61
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân viên kinh doanh ..........65
3.2.3. Giải pháp 3: Tăng cường công tác đào tạo để tạo động lực cho nhân viên
kinh doanh ........................................................................................................66
3.2.4. Giải pháp 4: Phân cơng, bố trí lao động phù hợp ...................................69

3.2.5. Giải pháp 5: Phát huy văn h a doanh nghiệp .........................................70
3.2.6. Giải pháp 6: Một số giải pháp khác ........................................................72
3.3. M t số ki n nghị khác ...................................................................................74
KẾT LUẬN.................................................................................................. 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 1
PHỤ LỤC ...................................................................................................... 1


vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

ĐLLV

Động lực làm việc

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

LNST

Lợi nhuận sau thuế

NV

Nhân viên

QTNL

Quản trị nguồn lực

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mơ hình k vọng đơn giản hóa .................................................................14
Bảng 1.1. Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ..............................19
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty ......................................................................34
Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty ...........................................35
Bảng 2.2. Mức lương hàng tháng của Nhân viên tại Công ty, giai đoạn 2012-202038
Bảng 2.3. Mức độ hài lòng về lương.........................................................................38
Bảng 2.4. Mức chi các loại hình khen thưởng của Cơng ty, giai đoạn 2018-2020 ...39
Bảng 2.5. Tổng quỹ khen thưởng của Công ty, giai đoạn 2018-2020 ......................40
Bảng 2.6. Mức chi thưởng lễ trong năm của Công ty, giai đoạn 2018-2020 ............41
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng về thưởng.......................................................................41
Bảng 2.8. Mức chi thăm viếng, hiếu hỉ của Công ty, giai đoạn 2018-2020 .............42
Bảng 2.9. Mức chi quà cho con Nhân viên, giai đoạn 2018-2020 ............................43
Bảng 2.10. Mức độ hài lòng về phúc lợi ...................................................................43
Bảng 2.11. Mức độ hài lòng về các tiêu chu n ĐGTHCV .......................................44
Bảng 2.12. Mức độ hài lòng về các cơ hội thăng tiến, phát triển .............................45
Bảng 2.13. Mức độ hài lịng về chương trình đào tạo của Cơng ty ..........................46
Bảng 2.14. Mức độ hài lịng về mức độ phù hợp các khoá đào tạo ..........................46
Bảng 2.15. Mức độ hài lịng về bầu khơng khí làm việc ..........................................47
Bảng 2.16. Mức độ hài lòng về các phong trào văn h a – thể thao – văn nghệ .......48

Bảng 2.17. Đánh giá mức độ về nhu cầu tâm l của Nhân viên ...............................51
Bảng 2.18. Đánh giá mức độ về nhu cầu an toàn của Nhân viên .............................53
Bảng 2.19. Đánh giá mức độ về nhu cầu xã hội của Nhân viên ...............................54
Bảng 2.20. Đánh giá mức độ về nhu cầu được tôn trọng của Nhân viên kinh doanh 55
Bảng 2.21. Đánh giá mức độ về nhu cầu thể hiện bản thân của

Nhân viên kinh

doanh .........................................................................................................................56


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để doanh nghiệp c thể phát triển ền vững thì ngồi những yếu tố thuộc về
chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề về nguồn nhân lực.
Với thị trường cạnhtranh gay gắt, doanh nghiệp nào c nguồn nhân lực chất lượng cao
được cho là đã thành công ước đầu trên thương trường.
Một trong những nhân tố quan trọng mang lại hiệu quả công việc cao là động
lực làm việc của nhân viên, Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nh m hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự
thôi thúc, kiên định và ền ỉ trong quá trình làm việc Stee và Poter, 1983 . Tuy
nhiên, về m c l luận động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau,
c nhiều l thuyết và mơ hình tiếp cận động lực làm việc khác nhau nhưng tất cả đều
đi đến mục đích chung là khám phá những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động từ đ đưa ra các hàm quản trị nh m nâng cao động lực làm việc
cho người lao động.
Công ty TNHH Thiết ị Viễn thông ANVS là một trong những đơn vị kinh
doanh viễn thông lâu đời về lĩnh vực viễn thông, sau đ mở rộng lĩnh vực hoạt động

thúc đ y phát triển công nghệ, công nghiệp và dịch vụ viễn thông và công nghệ thông
tin. Tại ANVS sở hữu một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động nhưng hiện tại năng suất
làm việc chưa mang lại hiệu quả như mong muốn của an lãnh đạo. C rất nhiều
nguyên nhân làm cho năng suất và hiệu quả là việc chưa cao như: tiền lương, môi
trường làm việc, văn h a,… cịn một yếu tố nữa xuất phát từ chính ản thân người lao
động đ là động lực, ham muốn làm việc.
Trong những năm gần đây tỷ lệ nhân viên rời ỏ tổ chức tại NVS tăng từ 3%
năm 2019 lên 5% vào năm 2020, đ c iệt hiệu suất làm việc của nhân viên giảm đáng
kể là một thực trạng cần được quan tâm xử l để tránh ảnh hưởng đến hiệu quả kinh
doanh của công ty.
Xuất phát từ những l do trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc


2

cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS” làm đề
tài nghiên cứu trong luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Động lực làm việc là đề tài được nghiên cứu rộng rãi nh m không ngừng
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong sự vận động của nền kinh tế thị trường,
có một số đề tài nghiên cứu tiêu biểu như sau:
Nghiên cứu nƣớc ngoài:
Teck Hong Tan (2011) Thuyết động lực duy trì và sự hài lịng với cơng việc
của Herz erg trong lĩnh vực bán lẻ Malaysia: Ảnh hưởng trung gian của tình yêu tiền.
Nghiên cứu đã tập trung nghiên cứu về vấn đề duy trì động lực làm việc và sự
hài lịng với cơng việc đối với nhân viên, nghiên cứu áp dụng lý thuyết của Herzberg
làm nền tảng cho cơ sở lý luận, kết quả nghiên cứu đã chứng minh các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc bao gồm: Thành tích; Sự cơng nhận; Thăng tiến; Bản
chất cơng việc; Phát triển; Chính sách của cơng ty; An ninh tại nơi làm việc; Quan hệ
với các đồng nghiệp; Tiền; Quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc.

Kovach (1987) Điều gì thúc đ y nhân viên? Sự khác nhau của Công nhân và
giám sát viên.
Đối tượng của khảo sát này chia làm hai nhóm là cơng nhân và giám sát viên,
kết quả nghiên cứu cho thấy công nhân họ quan tâm nhiều hơn đến môi trường làm
việc và lương, hay n i cách khác thì yếu tố thúc đ y động lực làm việc của cơng
nhân chính là có một mơi trường làm việc tốt và mức lương hấp dẫn. Cịn giám sát
viên thì động lực thơi thúc họ làm việc là ) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp,
kế đến là sự tự chủ trong công việc.
Mơ hình nghiên cứu đã đề xuất 10 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
gồm: (1) Công việc thú vị; 2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; 3 Sự tự
chủ trong công việc; (4) Công việc ổn định; 5 Lương cao; 6 Sự thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp; 7 Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với
nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải
quyết những vấn đề cá nhân.


3

Seyyed (2014) Các yếu tố hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc của các
thành viên khoa tại Đại học Khoa học Y khoa Shahid Sadoughi: một ứng dụng của
lý thuyết động lực của Herzberg
Động lực làm việc là một yếu tố quan trọng cho chất lượng nghiên cứu và giáo
dục của mỗi quốc gia. Thiếu động lực và sự hài lịng trong cơng việc, có thể ảnh
hưởng đến sức khỏe thể chất và tinh thần của các khoa và chất lượng cuộc sống của
họ và do đ cản trở các thành tích chun mơn.
Nghiên cứu sử dụng mơ hình động lực của Herz erg để làm nền tảng nghiên
cứu. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp nghiên cứu cắt ngang.
Công cụ thu thập dữ liệu là một bảng câu hỏi gồm hai phần khác nhau, bao gồm 11
câu hỏi về dữ liệu nền và dữ liệu nhân kh u học trong phần đầu tiên và 40 mục dựa
trên lý thuyết hai yếu tố thúc đ y công việc của Herzberg trong một khung gồm

mười yếu tố (5 nội bộ và 6 lĩnh vực bên ngoài) trong phần thứ hai.
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, bảng câu hỏi đã được hoàn thành
bởi 230 khoa. Kết quả nghiên cứu cho thấy thu nhập, điều kiện làm việc, trình độ và
thăng tiến, điều kiện phát triển công việc là những yếu tố quan ảnh hưởng đến động
lực làm việc
Nghiên cứu trong nƣớc:
Lƣu Thị Bích Ngọc (2013), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên trong khách sạn, tạp chí đại học sư phạm Tp HCM, số 49
Nghiên cứu thực hiện nh m tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên trong khách sạn, mô hình nghiên cứu được xây dựng bao gồm
bốn nhân tố Quan hệ với cấp trên; Phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc; Bản
chất công việc. Kết quả nghiên cứu đã tìm thấy cả bốn nhân tố này đều tác động đến
động lực làm việc.
Bùi Thị Minh Thu (2014), nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam
(Lilama), Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 66-78


4

Nghiên cứu thực hiện với đối tượng là nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng
công ty lắp máy Việt Nam Lilama để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của họ, mơ hình nghiên cứu được xây dựng bao gồm tám nhân tố. Kết quả
nghiên cứu đã tìm thấy cả tám nhân tố này đều tác động đến động lực làm việc.
Phạm Thị Tân (2018), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
giảng viên trường đại học lâm nghiệp Việt Nam
Nghiên cứu thực hiện nh m tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của giảng viên trường đại học lâm nghiệp Việt Nam, tác giả đã xây dựng mơ
hình nghiên cứu bao gồm bảy nhân tố: 1 Đ c điểm công việc; (2) Thu nhập; (3)
Ghi nhận; 4 Thăng tiến; 5 Đồng nghiệp; 6 Lãnh đạo; 7 Thái độ.

Kết quả

nghiên cứu đã tìm thấy cả bảy nhân tố này đều tác động đến động lực làm việc.
Tóm lại, Tu theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa
học ở nước ngoài đều c ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng
hồn tồn một khung lí thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động
lực trong tổ chức. Các nghiên cứu về lí thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên
cứu, phát triển cho phù hợp với đ c thù của từng ngành khoa học. Các nghiên cứu
tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị
nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lí tốt hơn,
hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con
người vào sự phát triển chung của tổ chức.
Ở trong nước, vấn đề động lực và tạo động lực cũng đã được quan tâm nghiên
cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề
động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia đến
hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một
địa phương, cơ quan, tổ chức, công ty). Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy
đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho cơng tác quản lí nhân sự ở các cấp, phát huy
tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động n i chung, đội ngũ cán ộ nhà
nước nói riêng. Các nghiên cứu tùy theo hướng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm rõ
vai trò của một công cụ như công cụ lương ho c các công cụ khác như đào tạo bồi


5

dưỡng, tuyển dụng, đề bạt… nh m khuyến khích, tạo động lực cho người lao động
nói chung.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài: Tìm ra giải pháp để tạo động lực làm việc
cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu ở trên luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ
thể sau:
Hệ thống h a các l luận liên quan đến động lực làm việc.
Đánh giá thực trạng động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty
TNHH thiết ị viễn thông NVS.
Đưa ra giải pháp nh m động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại
Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực làm việc
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS.
Phạm vi thời gian: Số liệu thu thập từ 2016-2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứ định tính kết hợp nghiên cứu định
lượng cụ thể như sau:
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thu thập các số liệu thứ
cấp và cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc
Ngồi ra, đề tài cịn kết hợp nghiên cứu định lượng về các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc thông qua khảo sát 250 nhân viên đang làm việc tại
ANVS.


6

Khảo sát được tiến hành để đánh giá về các nội dung liên quan đến thực
trạng tạo động lực làm việc tại ANVS.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH thiết bị viễn
thông ANVS.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH thiết bị
viễn thông ANVS.


7

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Động lực được hiểu là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nh m tăng cường
sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đ

Nguyễn Văn Điềm,

2010 . Động lực làm việc là một tập hợp các động cơ c nguồn gốc cả bên trong
cũng như ên ngoài của một cá nhân, để bắt đầu hành vi “liên quan đến công việc
và” xác định hình thức, hướng đi, cường độ và thời gian thực hiện (Pinder 1998,
p.11). Theo cách hiểu này thì ĐLLV được xem như là “một quá trình” xuất phát từ
tâm lý mong muốn tương tác giữa cá nhân với môi trường.
Theo Bedeian (1993), Mathis và cộng sự (2002), La Motta 1995 thì động
lực làm việc là việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đ giúp
người lao động đạ tmục tiêu cá nhân, từ đ g p phần đạt mục tiêu của tổ chức.
“Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nh m hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định

và bền bỉ trong quá trình làm việc hu Stee và Porter, 1983 . Con người luôn luôn có
nhu cầu và mong muốn thỏa nhu cầu; do đ , cơ sở để thúc đ y con người hành động
có chủ đích là làm thỏa mãn nhu cầu của họ. Nói cách khác, muốn tạo động lực cho
cán bộ, công chức, trước hết lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhu cầu của họ, xem
họ có những nhu cầu gì và tạo điều kiện cho họ phấn đấu để thỏa mãn nhu cầu
Một cách cụ thể là, mọi hoạt động hay lao động của con người đều có chủ
đích, đ là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của
mình nh m đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đ . Động lực xuất phát từ bản
thân của mỗi người và sẽ thay đổi trong những điều kiện và thời điểm khác nhau.
Nhân viên c động lực làm việc cao sẽ cảm thấy có hứng thú về cơng việc
của họ và thực hiện tối ưu. Một số nhân viên được thúc đ y tiền lương trong khi
những người khác tìm thấy sự cơng nhận và phần thưởng làm thúc đ y cá nhân.
Mức độ động lực ở nơi làm việc c tác động trực tiếp đến năng suất của nhân viên.
Cán bộ, công chức c động lực và hứng thú với cơng việc của họ thì thực hiện trách


8

nhiệm của họ với khả năng tốt nhất. Vì thế, động lực của cán bộ, công chức luôn là
vấn đề trung“tâm của”các“nhà lãnh đạo và quản lý.”Cán bộ, công chức khơng có
động lực có thể dành ít ho c khơng nỗ lực trong công việc của họ, tránh nơi làm
việc càng nhiều càng tốt, rời khỏi tổ chức nếu c cơ hội và tạo ra công việc chất
lượng thấp. M t khác, những cán bộ, công chức cảm thấy c động lực làm việc có
khả năng phải kiên trì, sáng tạo và năng suất, tạo ra công việc chất lượng cao mà họ
sẵn sàng đảm nhận.
Thế thì, tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức là việc làm cần được
quan tâm đúng mức. Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện
pháp, giải pháp của nhà quản lý áp dụng nh m tạo động cơ cho người lao động như:
Thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động,
vừa đáp ứng được mục đích của cơ quan sử dụng lao động; sử dụng các chính sách

kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần.
Tóm lại, người quản lý cần hiểu lý do tại sao cán bộ, công chức làm việc và
cung cấp phần thưởng họ hy vọng sẽ nhận được. Cán bộ, công chức cần c động lực
để thành công trong công việc của họ. Các nhà quản lý không thể thúc đ y các cán
bộ, cơng chức của mình, nhưng họ có thể tạo ra một môi trường truyền cảm hứng và
hỗ trợ động lực họ mạnh mẽ.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích c điều kiện
nh m thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nãy sinh động lực, muốn
c được động lực phải tạo động lực.
Đối với người lao động thì lợi ích c được từ lao động phải thỏa mãn được
nhu cầu của cá nhân về vật chất ho c tinh thần. Đối với doanh nghiệp thì “tạo động
lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lý
tác động tới người lao động có mục đích nh m kích thích khả năng lao động và sáng
tạo trong cơng việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho
công việc”.
Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính
là q trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. “tạo


9

động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức
tác động đến người lao động nh m làm cho người lao động c động lực lao động
trong công việc, thúc đ y họ hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt
được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Hay theo Lê Thanh Hà (2011) cho r ng: “Tạo động lực là xây dựng và thực
thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người
lao động khiến cho người lao động u thích và sáng tạo hơn trong cơng việc để đạt
được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”.

“Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản l tác động đến người lao động nh m làm cho người lao động c động
lực trong làm việc” Nguyễn Việt Đức, 2012).
Đối với người lao động, q trình lao động ở tổ chức ln c xu hướng bị
nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Do
vậy, tinh thần thái độ và tích cực của họ c xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm
cách rời khỏi tổ chức. Do đ , tổ chức cần sử dụng đúng đắn các biện pháp kích
thích động lực lao động để người lao động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần
trách nhiệm cao. Có những người lao động họ vẫn hồn thành nhiệm vụ dù khơng
c động lực làm việc nhưng là nhà quản lý thì ln muốn họ hồn thành vượt mức,
đạt kết quả xuất sắc nhất. Vì vậy các biện pháp tạo động lực sẽ giúp tổ chức thực
hiện được mục đích đ .
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích
cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chính
sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nh m tác động đến
người lao động giúp họ c động cơ, động lực làm việc nh m tạo ra năng suất, chất
lượng lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng cơng việc đồng thời người lao
động tự hồn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc.


10

1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho nhân viên
1.2.1.

c thu t nhu c u c

M

ow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) đã đưa ra thuyết mơ hình về nhu
cầu hay còn gọi là tháp nhu cầu Maslow, tác giả đã phát họa các nhu cầu con người
cụ thể như sau:
“Nhu cầu sinh l : Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu
thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ ản để duy trì cuộc sống của con người
như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả
mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con
người sẽ không thể tiến thêm nữa.
Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ ản nhất, là tiền đề cho
các nội dung khác như an tồn lao động, an tồn mơi trường, an toàn nghề nghiệp…
Đây là những nhu cầu khá cơ ản và phổ biến của con người.
Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần
gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hịa nhập, lịng thương, tình
u, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự
trọng và được người khác tơn trọng.
Nhu cầu tự hồn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đ là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, ho c là nhu
cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo”.
Cũng theo tác giả này, những nhu cầu bậc thấp là nhu cầu cần được đáp ứng
nhất, đáp ứng một cách cơ ản thì mới xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn. Do
đ ,

an lãnh đạo nếu“muốn tạo”ra“động lực”làm việc“cho cán bộ, cơng

chức”thì“cần phải hiểu được cán bộ, cơng chức đ đang ở đâu”trong tháp nhu cầu,

từ đ c những chính sách thỏa mãn được những nhu cầu khác phù hợp với mong
muốn của họ và điều kiện của tổ chức.


11

1.2.2.

c thu t nhu c u th c đ

động c c

vi Mc.

n

David Mc. Clelland và những người khác đã đề ra a động cơ hay nhu cầu
chủ yếu tại nơi làm việc: Bùi nh Tuấn và Phạm Thúy Hường, 2009 .
Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo
một loạt các tiêu chu n, để phấn đấu thành công.
Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu là gây ảnh hưởng tới hành vi và các ứng xử
của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
Nhu cầu về hịa nhập: Sự mong muốn c được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi giữa người với người.
Một số người c động cơ thúc đ y để thành công, nhưng họ lại đang phấn
đấu để c được thành tích cá nhân chứ khơng phải là phần thưởng của sự thành
cơng. Họ có mong muốn làm một cái gì đ tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó
được làm trước đ . Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Từ nghiên cứu trong lĩnh
vực nhu cầu về thành tích, Mc. Clelland đã phát hiện thấy r ng những người đạt
thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi

thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những có hội mà trong đ họ có thể có trách nhiệm cá
nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh
chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đ t ra các mục tiêu c độ khó
vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối
với sự thành bại hơn là để m c kết quả cho những người khác có dịp làm và hành
động.
Những người c thành tích cao thường được thể hiện tốt nhất khi họ nhận
thức khả năng thành công của họ là 0.5, nghĩa là khi họ đốn r ng cơ hội thành cơng
là 50-50. Họ khơng thích đánh ạc với những tỷ lệ đ t cọc cao nghĩa là khả năng
thất bại cao) bởi vì thành cơng trong tình huống này chỉ là may mắn hơn khôn, và
họ không c được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành cơng may hơn
khơn này. Tương tự, họ khơng thích những khoản tỷ lệ đ t cọc thấp nghĩa là c khả
năng thành cơng cao

ởi vì việc đ chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ. Họ

thích đ t ra các mục tiêu thực tế nhưng kh , đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình”


12

ra một chút. Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang b ng
nhau, đ sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực
của họ.
Nhu cầu vê quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và
có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân c điểm số nhu cầu
về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến
những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và
thường quan tâm hơn đến việc c được uy tín và ảnh hưởng đối với những người
khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.

Nhu cầu thứ a được Mc. Clelland xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu này
được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất. Hịa nhập có thể được xem như mong muốn
được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân c điểm số nhu cầu về
hòa nhập thường phấn đấu để c đươc tình ạn, ưa thích những tình huống hợp tác
hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn c được mối quan hệ dẫn đến
sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Rất nhiều nghiên cứu có mơ lớn cho thấy r ng có thể đưa ra một số dự đoán
được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ nhu cầu về thành tích và kết quả
cơng việc. M c dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song
cũng c những phát hiện nhất quán tronghai lĩnh vực này.
Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình
huống cơng việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải.
Khi mà những đ c điểm này trở nên phổ biến, những người lập thành cao sẽ có
động lực rất mạnh mẽ. B ng chứng cho thấy một cách nhất quán r ng những người
nhu cầu thành tích cao thường thành cơng trong các hoạt động quản lý doanh
nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một doanh
nghiệp lớn.
Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao khơng tất yếu sẽ là một nhà quản
lý tốt, đ c biệt là trong các doanh nghiệp lớn. Những người án hàng c điểm số
thành tích cao khơng nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý


13

tốt trong các tổ chức lớn lại thường khơng có nhu cầu thành tích cao. Ba là, nhu cầu
hịa nhập và quyền lực c xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong
quản lý. Các nhà quản lý giỏi nhất c điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số
thấp về nhu cầu hòa nhập. Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để
thúc đ y nhu cầu thành tích của họ. Nếu như cơng việc địi hỏi phải có một người
lập thành tích cao, ban quản lý có thể chọn một người c điểm số thành tích cao

ho c phát triển ứng cử viên của riêng mình thơng qua đào tạo về thành tích.
1.2.3.

c thu t v

ự

v ng c a Victor Vroom

M c dù học thuyết này cũng g p phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho
đến nay học thuyết này giải thích tồn diện nhất về động lực. Về căn ản, học
thuyết k vọng cho r ng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đ
phụ thuộc vào độ k vọng r ng hành động đ sẽ đem đến một kết quả nhất định và
tính hấp dẫn của kết quả đ đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến
số sau đây: Bùi nh Tuấn và Phạm Thúy Hường, 2009 .
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà các cá nhân đ t vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu
không được thỏa mãn của cá nhân.
- Mỗi liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin r ng thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đ sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả
mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được
r ng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
M c dù lý thuyết này nghe có vẻ phức tạp, song thực sự hình dung ra nó
khơng phải là kh khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất k một thời
điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của
người đ về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới
mục tiêu này.
Hình sau giản đồ hóa lý thuyết k vọng nhưng vẫn phát biểu được những
luận điểm chủ yếu của n . Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một

14

người phụ thuộc vào việc người đ mạnh mẽ nhu thế nào vào việc mình có thể đạt
được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đ c
được thưởng một cách thỏa đáng, và nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần
thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay khơng?

Dưới đây là

mơ hình k vọng đơn giản hóa

Nỗ lực

Kêt quả

Phần thưởng

Mục tiêu

cá nhân

cá nhân

tổ chức

cá nhân

Hình 1.1. Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2009).
Thứ nhất, người lao động nhận thấy cơng việc mang lại kết quả gì cho mình?
Kết quả có thể là tích cực: lương, sự đảm bảo, tình b ng hữu, sự tin cậy, phúc lợi,
cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. M c khác người
lao động cũng c thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng,
lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận
thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đ c chính xác hay khơng.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ
c đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá
nhân và n xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một
kết quả nào đ hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được
kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại khơng
muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập.
Thứ a, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết
quả? Những kết quả này dường như khơng thể có bất k tác động nào đối với kết
quả công việc của cá nhân đ trừ phi nhân viên đ
mình phải làm gì để đạt được chúng.

iết một cách rõ ràng và đích xác


15

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì
được yêu cầu? sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm sốt các biến số
quyết định sự thành cơng của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công
là bao nhiêu.
1.2.4.

c thu t h i nh m

u tố c

ic

g

Herz erg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai
nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu
tố duy trì thuộc về mơi trường tổ chức. Bùi

nh Tuấn và Phạm Thúy Hường,

2009).
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công
việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong công việc;
Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến.
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức như: Các chính sách và chế
độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan hệ con người;
Các điều kiện làm việc.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động
đến động lực lao động và sự thoả mãn cơng việc nh m 1 hay duy trì động lực và
sự thoả mãn (nhóm 2). M c dù vậy qua học thuyết này của Herz erg đã giúp các
nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Đội ngũ người lao động trong các doanh nghiệp là những người trực tiếp lao
động tạo ra giá trị sản ph m của doanh nghiệp. Do đ , một doanh nghiệp có uy tín
và danh tiếng là doanh nghiệp c đội ngũ người lao động chuyên môn cao và đam
mê, nhiệt huyết với công việc. Vì vậy, cơng tác tạo động lực cho lao động tại doanh
nghiệp là hết sức cần thiets, các học thuyết tạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý

doanh nghiệp có những hình thức tạo động lực phù hợp với đối tượng lao động mà
mình quản lý.


16

1.2.5.

c thu t c ng

ng

. t c

m

Thuyết“công b ng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do JohnStacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.”
Học thuyết“công b ng phát biểu r ng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một cơng việc đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đ

đầu ra) và

sau đ đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác.”Nếu tỷ suất của họ là ngang b ng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho r ng đang tồn tại một tình trạng cơng b ng.“Nếu như tỷ suất
này là khơng ngang b ng, thì họ cho r ng đang tồn tại một tình trạng bất công.”
Tuy nhiên,“học thuyết công b ng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.”
Chẳng hạn,“làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu?” Làm
thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác

để đi đến kết luận?”M t khác,“sự công b ng hay bất cơng chỉ có tính chất tương đối
và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm
và tổ chức.”M c dù có những vấn đề chưa rõ,“song lý thuyết công b ng được ủng
hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh
vực động lực lao động.”
1.2.6.

c thu t nhu c u . . c
Clayton

.

t

lderfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu

của . Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ơng cho ràng hành động của con người
bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song theo ông
con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ ản là nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu
an toàn của A. Maslovv.
Nhu cầu quan hệ Ik những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá
nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng được
tôn trọng).