ĐỀ tài ỨNG PHÓ đại DỊCH COVID 19 THÚC đẩy HIỆU QUẢ làm VIỆC của NHÂN VIÊN KHI áp DỤNG PHƯƠNG THỨC làm VIỆC từ XA THÔNG QUA mô HÌNH AMO

TỔNG LIÊN ĐỒN LAO ĐỘNG VIỆT NAM ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC
THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO NHĨM
MƠN: QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CƠNG VIỆC

ĐỀ TÀI:
ỨNG PHĨ ĐẠI DỊCH COVID-19:
THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
KHI ÁP DỤNG PHƯƠNG THỨC LÀM VIỆC TỪ XA

THƠNG QUA MƠ HÌNH AMO

Giảng

viên

hướng dẫn: Th.S LÂM HỒNG

PHƯƠNG
Nhóm thực hiện: Nhóm 1

4

2


Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2021

2

4

2


BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HỒN THÀNH

STT Họ và tên

1

Ngơ Thị Ngọc 71802383

Bích

AMO là gì? Các thành
phần của AMO và
Phân tích các thành
phần.
AMO là gì? Các thành
phần của AMO? Phân
tích các thành phần.

2

Trình bày kết luận.

Nguyễn Hồng

71802409

Định nghĩa về làm việc
từ xa. Giải thích nó
nằm trong yếu tố nào?

3
Tơn Thị Kim 71801526
Tuyền
4

Đặng Ngọc

Trình bày mở đầu

71802461

Khánh Tâm

5

6

7

Thực hiện mục Tài liệu
tham khảo

Trình bày mở đầu
Trình bày các lợi ích,
bất lợi của phương

pháp làm việc mới.

Trần
Huyền Trân

Dò lỗi sai.

Nguyễn Nhật 71802429
Linh
Đặng

Định nghĩa về làm việc
từ xa. Giải thích nó
nằm trong yếu tố nào?

Thị

71802434

4

Trình bày các lợi ích,
bất lợi của phương
pháp làm việc mới.
Làm bìa, chỉnh sửa báo
cáo.
Đề xuất về hoạt động
3

2

Quỳnh Mai

8

Nguyễn Huỳnh
Thi
Thực hiện mục Tài liệu
tham khảo

4

4

2


MỤC LỤC
I.

LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................

II.

NỘI DUNG CHÍNH..........................................................................

1.Giới thiệu về AMO..............................................................................

2.Làm việc từ xa.....................................................................................

2.1.

Định nghĩa làm việc

2.2.

Ví dụ doanh nghiệp

2.3.

Làm việc từ xa và m

3.Lợi ích và bất lợi của các phương pháp làm việc mới.........................
3.1.

Lợi ích.....................

3.2.

Bất lợi......................

4.Đề xuất về hoạt động của bộ phận nhân sự cần triển khai...................

III.

4.1.

Khắc phục khó khăn

4.2.

Đề xuất duy trì, thúc

KẾT LUẬN.........................................................................................

TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................

5

4

2


I. LỜI MỞ ĐẦU
Do ảnh hưởng nặng nề của đại dịch COVID-19, để đáp ứng yêu cầu giãn cách xã
hội, hạn chế giao tiếp một cách trực tiếp (Prin và Bartels, 2020) thì “làm việc từ xa” là
hết sức cần thiết. Chính vì lẽ đó, đến thời điểm hiện tại thì “làm việc từ xa” hoặc “làm
việc tại nhà” đã tăng trưởng nhanh chóng dẫn đến những thay đổi đáng kể trong phương
pháp làm việc. Những thay đổi này đề cập đến phương pháp làm việc linh hoạt, không
bị giới hạn bởi thời gian, vị trí, loại cơng nghệ truyền thông và sử dụng thông tin. Việc
thực hiện thành công phương pháp làm việc từ xa đòi hỏi sự hỗ trợ về công nghệ, xã
hội, kỹ thuật số và dịch vụ Internet để tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình làm. Tuy
nhiên để doanh nghiệp áp dụng làm việc từ xa hiệu quả thì cần phải đảm bảo được hiệu
quả làm việc của nhân viên và một trong những mơ hình lý thuyết giúp xác định yếu tố
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó là AMO của Bailey (1993). Bài
nghiên cứu của chúng tôi sẽ xoay quanh việc tìm hiểu mối liên hệ giữa làm việc từ xa
và những yếu tố của mơ hình AMO (Ability, Motivation, Opportunity) trong giai đoạn
đại dịch COVID-19 như hiện nay, từ đó nêu ra được những lợi ích và bất lợi của
phương pháp này để đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên

trong tổ chức.

6

4

2


II.
1.

NỘI DUNG CHÍNH

Giới thiệu về AMO
Trong bối cảnh của mơi trường kinh tế hiện nay, xu thế tồn cầu hóa và cạnh

tranh trực tiếp buộc các tổ chức phải đối phó với một số thách thức như nhanh chóng
tăng cường năng suất, giảm chi phí, quản lý các vấn đề thiếu kỹ năng và đa kỹ năng
(Budhwar & Varma, 2011). Những nhà quản lý ở các doanh nghiệp buộc phải nghĩ đến
“yếu tố con người” làm cơ sở để họ có thể tồn tại và cạnh tranh (Kundu & Gahlawat,
2016). Sự nỗ lực của cá nhân nhân viên đóng góp đáng kể vào sự thành công của tổ
chức (Almutawa và cộng sự, 2015). Các nhà nghiên cứu luôn quan tâm đến việc khám
phá một cơ chế có thể quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên tốt hơn.
Mơ hình AMO do Bailey đề xuất lần đầu vào năm 1993 và được phát triển bởi
Appelbaum và cộng sự năm 2000 được xem là một cơ chế giúp các nhà quản trị quản lý
hiệu suất vượt trội. Mơ hình AMO được viết tắt từ ba yếu tố: Năng lực (Ability), Động
lực (Motivation), Cơ hội (Opportunity) và được xây dựng dựa trên lý thuyết hiệu suất
làm việc ở cấp độ cá nhân (Campbell và cộng sự, 1993). Hầu hết các nghiên cứu về
phương thức làm việc hiệu quả cao đều sử dụng nền tảng của mơ hình này (Macky và

Boxall, 2007). Theo đó, mơ hình giải thích vai trị của các chính sách nhân sự trong việc
tác động, thúc đẩy, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hướng dẫn lựa chọn
các chính sách phù hợp với tổ chức. Đặc biệt, mơ hình AMO cung cấp mơ tả tồn diện
về cách thức thực hành nhân sự có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty
thông qua việc xác định động lực và sự tham gia của nhân viên (ví dụ: sử dụng điều tra
thái độ) (Obeidat, Mitchell, & Bray, 2016). Hiệu suất làm việc bị ảnh hưởng bởi mức độ
kiến thức (K), kỹ năng (S), năng lực (A) của nhân viên và động lực để họ thực hiện
công việc một cách hiệu quả (Campbell và cộng sự, 1993). Tuy nhiên, những nhân viên
có kỹ năng và động lực cần có khơng gian riêng để áp dụng KSA của mình. Do đó, yếu
tố cơ hội được đề xuất đóng vai trị là khía cạnh thứ ba của lý thuyết cấp độ cá nhân về
hiệu suất làm việc (Lepak và cộng sự, 2006). Vì vậy, hiệu quả hoạt động của tổ chức bị
ảnh hưởng bởi những thay đổi về năng lực, động lực và cơ hội của nhân
7

4

2


viên. Trên thực tế, quản lý nhân sự (HRM) góp phần cải thiện hiệu suất của nhân viên
bằng cách phát triển năng lực (A), kỹ năng làm việc đồng thời cải thiện động lực làm
việc (M) và cung cấp cơ hội (O) để họ có thể tận dụng tối đa khả năng trong quá trình
làm việc. Một vài nghiên cứu đã chứng minh được rằng, so với các lý thuyết khác, mơ
hình AMO có 3 đặc điểm vượt trội hơn: Tính đầy đủ, tính tổng quát và tính hiệu quả
trong việc xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên (B.
Liu, F. T. Xie và Q. C. Meng, 2011).
Sự ra đời của mô hình AMO đã góp phần đáng kể vào việc trả lời câu hỏi “Làm
thế nào để hình thành và vận hành HRM một cách hiệu quả?”. Thơng qua mơ hình
AMO, mục tiêu cuối cùng của hệ thống HRM là khơi gợi thái độ và hành vi mong
muốn ở nhân viên thơng qua việc thiết kế, thực hiện các chính sách (Nishii và cộng sự,

2008) và hiệu suất của nhân viên bị chi phối bởi năng lực, động lực và cơ hội tham gia
(Campbell và cộng sự, 1993). Ta có thể đưa ra giả định rằng để đạt được hiệu suất tốt
hơn, hệ thống HRM cần được thiết kế theo cách có thể nâng cao hiệu quả ba yếu tố của
mơ hình AMO. Cụ thể, ba thành phần trong mơ hình AMO bao gồm:
Ability (A) – Năng lực: Đề cập đến những khả năng tương đối ổn định mà con
người sẵn có để thực hiện một loạt các hoạt động khác nhau nhưng có liên quan với
nhau (Marin - Garcia và Tomas, 2016). Ngồi ra, năng lực cịn là sự kết hợp hài hòa
giữa kiến thức, kỹ năng, thái độ của con người để đáp ứng thực hiện một công việc nào
đó (Kim, Pathak và Werner, 2015). Khía cạnh này tập trung vào việc phát triển các năng
lực của nhân viên và bao gồm các hoạt động như bố trí nhân viên nghiêm ngặt, đào tạo
sâu rộng và huấn luyện (Boselie, 2010; Jiang, Lepak, Hu và Baer, 2012). Trái ngược với
kỹ năng - điều mà chúng ta có thể cải thiện nhờ vào sự rèn luyện và trải nghiệm, năng
lực rất khó để cải thiện hoặc nếu có sẽ rất chậm và phụ thuộc vào sự hướng dẫn, luyện
tập rất nhiều lần. Năng lực được xem là một chức năng của gen của chúng ta, hay chúng
là thứ mà chúng ta phát triển như một chức năng của kinh nghiệm và mơi trường xung
quanh mình. Chính vì thế, năng lực làm việc của nhân viên phần lớn được quyết định
bởi quy trình tuyển dụng và quá trình đào tạo - phát triển. Như đã đề cập, với yếu tố
năng lực tự bản thân mỗi nhân viên sẽ sở hữu ở các mức độ khác nhau, do đó tuyển
đúng người đúng việc là điều kiện quan trọng giúp các tổ chức nâng
8

4

2


cao yếu tố A. Mặc dù năng lực vẫn có thể được cải thiện thông qua đào tạo, tuy nhiên tổ
chức sẽ tốn nhiều cơng sức, chi phí hơn. Chính vì thế, để thúc đẩy yếu tố A, các tổ chức
cần quan tâm đến quy trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực; đồng thời tạo điều
kiện cho nhân viên có cơ hội học tập và trau dồi năng lực của bản thân.

Một công cụ đánh giá năng lực của nhân viên đó là Khung năng lực
(Competency framework). Khung năng lực là bản mô tả một danh sách các kiến thức,
kỹ năng, thái độ mà một cá nhân cần có để hồn thành tốt cơng việc tại vị trí của mình.
Mỗi cơng việc sẽ địi hỏi mức độ KSA khác nhau và có một bộ khung năng lực khác
nhau. Theo đó, các cấp độ trong khung năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức, kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực (Kendal và Stacey, 2001). Mỗi năng lực
sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó.
Thơng thường các cấp độ được chia dựa trên mức độ thuần thục và mỗi cấp độ sẽ được
mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của
cấp độ trước đó. Tức là, các hành vi của cấp độ trước đó là tiền đề đối với các hành vi
cao hơn (Kendal và Stacey, 2001). Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào
mức độ phức tạp của các hành vi được mô tả. Và mỗi năng lực có thể có từ 3 đến 7 cấp
độ. Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành
vi được mơ tả. Đây là cơng cụ hữu ích để đánh giá khả năng làm việc của nhân viên.
Motivation (M) – Động lực: Là sự thôi thúc con người nỗ lực, cố gắng để thực
hiện một công việc (Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge 1995, “Organizational
behavior”, Motivation concepts, trang 244) hay nói cách khác là làm gia tăng nỗ lực tuỳ
ý của nhân viên (Appelbaum và cộng sự, 2000; Jiang và cộng sự, 2012). Động lực bao
gồm phần thưởng bên ngồi (ví dụ: tài chính, mơi trường, v.v) và phần thưởng nội tại
(ví dụ như cơng việc thú vị, đảm bảo việc làm, v.v), đánh giá hiệu suất, phản hồi, phát
triển nghề nghiệp, đảm bảo việc làm và cân bằng giữa công việc - cuộc sống. Để tạo
động lực hiệu quả, cần nhận biết mong muốn và nhu cầu của nhân viên, từ đó trao cho
họ chính xác điều họ cần.
Như vậy, yếu tố động lực trong mơ hình AMO có ảnh hưởng đến hiệu quả làm
việc của nhân viên khơng? Câu trả lời là có. Trước tiên chúng ta cần phải xác định rõ,
9

4

2

động lực là tập hợp một loạt các lực năng lượng khác nhau, một con người sẽ có nhiều
loại nhu cầu từ đó sẽ có nhiều loại động lực. Những người trải qua mức độ động lực cao
hơn có xu hướng có mức “hiệu suất cơng việc” (Task Performance) cao hơn (Jiang và
cộng sự, 2013). Một động lực phù hợp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức của nhân
viên, từ đó họ phát sinh nỗ lực tuỳ ý và nâng cao hiệu suất của bản thân. Ví dụ, nhân
viên nhận thức được tổ chức đó cơng bằng, họ sẽ cảm thấy quyền lợi của mình được
bảo vệ, khơng bị phân biệt đối xử, từ đó gia tăng sự cam kết, gắn kết, phát huy tối đa
năng lực của bản thân và cống hiến hết mình cho tổ chức. Chính vì thế, cần thật sự
nghiêm túc quan tâm đến nhu cầu, mong muốn của nhân viên nếu muốn thúc đẩy hiệu
suất làm việc của họ và từ đó đề ra các chính sách tạo động lực phù hợp và hiệu quả
hơn.
Opportunity (O) – Cơ hội: Thể hiện mức độ tạo điều kiện cho nhân viên tham
gia đóng góp vào sự thành công của tổ chức (Gardner, Wright và Moynihan, 2011;
Jiang và cộng sự, 2012). Cơ hội bị ảnh hưởng bởi các sáng kiến tham gia, làm việc
nhóm, quyền tự chủ, chia sẻ thông tin, thiết kế công việc và luân chuyển công việc.
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng đây là đặc điểm khác biệt đánh dấu các phương pháp
làm việc hiệu suất cao so với các phương pháp nhân sự khác.
Mặc dù phần lớn các nghiên cứu được thực hiện sau năm 2000 đã sử dụng mơ
hình AMO (Boselie và cộng sự, 2005), nhưng các nghiên cứu thực nghiệm chỉ tập trung
vào một yếu tố của mơ hình (Jiang và cộng sự, 2013). Theo cơng trình kinh điển về lý
thuyết hiệu suất (Blumberg và Pringle, 1982), các yếu tố AMO phải được chú trọng như
nhau, ít nhất là ở một mức độ nào đó để nhiệm vụ được thực hiện (Bos ‐ Nehles và
cộng sự, 2013); một yếu tố trong AMO giảm xuống sẽ làm giảm hiệu suất làm việc. Do
đó, để thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên, cần thực hiện cùng lúc nhiều chính
sách nhân sự tác động lên cả 3 yếu tố trong mơ hình AMO. Ví dụ, một nhân viên có thể
có năng lực, kỹ năng và động lực để thực hiện tốt công việc, nhưng nếu không được
trao quyền để đưa ra quyết định hoặc bị hạn chế bởi mô tả công việc hay không được
cung cấp thông tin phù hợp, hiệu suất của người đó vẫn có thể bị hạn chế. Cuộc thảo

luận ban đầu về hiệu suất bắt nguồn từ hàm hiệu suất do Vroom (1964) đưa ra: Hiệu
suất công việc = f (Năng lực × Động lực). Sau đó, các học giả đã tích hợp
10

4

2


và hồn thiện khung cơ bản của mơ hình AMO (Năng lực, Động lực và Cơ hội) trên cơ
sở này. Cho đến ngày nay, rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng, chỉ khi cả 3
yếu tố trong mô hình AMO đều được chú trọng thì hiệu quả làm việc của nhân viên mới
được nâng cao.
Tóm lại, hiệu quả làm việc của nhân viên đóng vai trị trung gian trong mối quan
hệ giữa HRM và hiệu quả của tổ chức, trong đó, hiệu quả làm việc của nhân viên bị chi
phối bởi 3 yếu tố năng lực, động lực và cơ hội trong mơ hình AMO. Chính vì thế, để
thúc đẩy hiệu quả của tổ chức, phải thúc đẩy hiệu quả của nhân viên và đề thúc đẩy
hiệu quả của nhân viên, cần xây dựng hệ thống chính sách nhân sự tác động lên cả 3
yếu tố trong mô hình AMO.

2. Làm việc từ xa
2.1. Định nghĩa làm việc từ xa
Về cốt lõi, đại dịch COVID‐19 là một cuộc khủng hoảng của con người. Cùng
với sức khỏe, kinh tế và nhiều hậu quả khác, nó trực tiếp tác động đến các tổ chức và
nhân viên của tổ chức. Giới kinh doanh phải đối mặt với những điều không lường trước
được như các quy tắc và quy định từ chính phủ, dẫn đến việc các tổ chức buộc phải
đóng cửa văn phòng của họ hoặc thực hiện các biện pháp khác để giảm khả năng lây
nhiễm tại nơi làm việc. Do đó, nhân viên từ khắp nơi trên thế giới hiện buộc phải làm
việc tại nhà.
Làm việc từ xa đề cập đến việc làm việc tại nhà hoặc tại một địa điểm khác văn

phịng làm việc, thơng qua máy tính và cơng nghệ truyền thơng để giao tiếp với văn
phịng chính, người giám sát, đồng nghiệp và khách hàng (Gainey và cộng sự, 1999).
Làm việc từ xa được thực hiện khi một nhân viên được trả tiền cho công việc đó tại nơi
làm việc thay thế và do đó giảm được thời gian đi lại (Mariani, 2000). Tuy nhiên, điều
này không bao gồm những người tự làm chủ hoặc những công việc mà nhân viên bắt
buộc phải mang về nhà làm một cách thường xuyên (Jane Whitney và Gibson Charles,
2002)

11

4

2


Bên cạnh đó, Angel Belzunegui và Amaya Erro (2020) cho rằng công việc từ xa cho
phép người lao động làm việc tại nhà, từ các cơ sở dữ liệu dùng chung, tại các trang
web của khách hàng hoặc thông qua bất kỳ nền tảng nào với các công nghệ cần thiết.
2.2. Ví dụ doanh nghiệp trong thực tế
Làm việc trực tuyến không những giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đảm bảo
sức khỏe cho người lao động mà còn duy trì hoạt động kinh doanh trong tình hình dịch
bệnh COVID-19 diễn biến phức tạp.
Áp dụng vào tình hình thực tế, từ tháng 3 năm 2020 công ty du lịch Hà Nội (Hà
Nội Tourist) đã bắt đầu thực hiện kế hoạch cho nhân viên luân phiên làm việc tại nhà
nhằm phòng tránh dịch, mọi công việc được triển khai qua mạng Internet. Anh Ngô
Minh Tuấn – chuyên viên quản lý dự án Phòng Đầu tư và Phát triển của Hà Nội Tourist
cho biết: “Toàn bộ dữ liệu của Hà Nội Tourist được số hóa đã tạo thuận lợi cơ bản cho
tơi khi làm việc trực tuyến. Tôi và các đồng nghiệp cịn thành lập nhóm chung qua
mạng xã hội, bảo đảm kết nối thông suốt thông tin 24/24 giờ. Mọi chỉ đạo từ cấp trên
được truyền đạt và triển khai kịp thời...”. Đến hiện tại gần 100% cán bộ, nhân viên văn

phòng Hà Nội Tourist và các đơn vị trực thuộc đã thực hiện làm việc trực tuyến tại nhà.
Tổng Giám đốc Hà Nội Tourist, ông Nguyễn Văn Dũng thông tin: “Đây là giai đoạn Hà
Nội Tourist vừa chuẩn bị Đại hội Đảng Bộ các cấp, tiến tới Đại hội Đảng bộ tổng cơng
ty, vừa triển khai cổ phần hóa, đồng thời thực hiện các giải pháp hạn chế tác động của
dịch COVID-19, duy trì sản xuất, kinh doanh. Nền tảng công nghệ ổn định, đội ngũ cán
bộ tinh thông đã giúp chúng tôi triển khai làm việc trực tuyến và thực hiện những nhiệm
vụ trên đồng bộ, hiệu quả”.
Kết quả này cho thấy xu hướng làm việc mới trong thời kỳ đại dịch COVID-19
đang được các doanh nghiệp thích ứng dần. Chuyên gia kinh tế Nguyễn Minh Phong có
lời khẳng định: “Khi dịch bệnh qua đi, xu hướng làm việc trực tuyến sẽ tiếp tục được
duy trì và mở rộng. Đây sẽ trở thành một phương thức sản xuất mới, phương thức sinh
hoạt xã hội mới của đất nước trong thời gian tới”.

12

4

2


2.3. Làm việc từ xa và mơ hình AMO
Làm việc tại nhà sẽ khác nhiều so với làm việc trong văn phịng, do đó người
nhân viên phải thay đổi cách thức làm việc trước đây (Tjitske Elizabeth ten Boom,
2021). Dựa trên lý thuyết Nhu cầu Công việc - Nguồn lực (JD-R) (Bakker và
Demerouti, 2014, 2017), “tạo công việc mới” được định nghĩa là những thay đổi mà
nhân viên thực hiện để cân bằng nhu cầu công việc với các nguồn công việc phù hợp,
khả năng và nhu cầu cá nhân (Tims và Bakker, 2010; Tims, Bakker và Derks, 2012).
Theo thuyết JD-R thì chuyển từ làm việc tại văn phịng sang làm việc tại nhà như “tạo
ra một cơng việc” hồn tồn mới vì nhân viên phải thay đổi để phù hợp với cách thức
làm việc. Để kiểm tra cách thức thay đổi làm việc từ xa của nhân viên thì chúng ta có

thể dùng mơ hình AMO (Appelbaum, Bailey, Berg và Kalleberg, 2000), vì khi làm việc
từ xa nhân viên điều phải có cả ba khía cạnh: Năng lực (Ability), Động lực
(Motivation), Cơ hội (Opportunity). Vì vậy, cách thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng đến
hiệu suất của nhân viên bằng cách tác động đến năng lực (kiến thức và kỹ năng), động
lực và cơ hội để họ thực hiện cơng việc đó (Jiang, Lepak, Han, Hong và Kim, 2012;
Obeidat, Mitchell và Bray, 2016). Ví dụ thực tiễn về điều này chính là làm việc từ xa:
Về cách làm việc tại nhà (năng lực), đưa ra phản hồi hoặc khuyến khích về cơng việc
của nhân viên tại nhà (động lực) và sắp xếp công việc linh hoạt để tạo điều kiện thuận
lợi cho làm việc tại nhà (nâng cao cơ hội).
Năng lực (Ability) của nhân viên cần được nâng cao để đáp ứng nhu cầu làm
việc từ xa của doanh nghiệp (Tjitske Elizabeth ten Boom, 2021), nhu cầu công việc
ngày càng thách thức có thể kích thích nhân viên phát triển kiến thức, kỹ năng của họ
và đạt được những mục tiêu khó hơn (LePine, Podsakoff và LePine, 2005). Hơn nữa,
thách thức ngày càng tăng có liên quan tích cực đến sự tham gia vào công việc
(Crawford, LePine và Rich, 2010) cung cấp những kinh nghiệm có thể dẫn đến sự hài
lịng và mức độ hiệu quả cơng việc của nhân viên (Gorgievski và Hobfoll, 2008).
Làm việc từ xa không chỉ tạo ra thách thức mà còn tạo ra cơ hội cho nhân viên
(Tjitske Elizabeth ten Boom, 2021). Nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng một nhân viên có
thể đối phó với sự khơng chắc chắn và những thay đổi, đồng thời thích nghi với những
thách thức và khó khăn đó để tạo thành cơ hội cơng việc cho bản thân (Berg,
13

4

2


Wrzesniewski và Dutton, 2010). Như vậy, “tạo công việc mới” dường như có chức
năng mang lại lợi ích, cơ hội cho nhân viên (Akkermans và Tims, 2017). Petrou,
Demerouti và Schaufeli (2015) xác định rằng các nhân viên áp dụng chiến lược khác

nhau để tạo ra sự phù hợp với công việc trong quá trình thay đổi của tổ chức. Một mặt,
họ đối phó với căng thẳng áp lực bằng cách nâng cao năng lực bản thân. Mặt khác, họ
tạo ra cơ hội để tận dụng tối đa các tài nguyên, từ đó nâng cao hiệu suất.
Theo lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg, động lực làm việc bị ảnh hưởng bởi
những cơ hội mà công việc cung cấp và công nhận (Brown và cộng sự, 2017). Thành
tựu, trách nhiệm và sự phát triển đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy động lực
của nhân viên. Những yếu tố bên trong này được Herzberg gọi là động lực. Điều này rất
ý nghĩa vì có động lực làm việc thì mới tăng hiệu quả làm việc, từ đó phát triển cơ hội
nghề nghiệp của nhân viên. Mặc khác các yếu tố duy trì như vị trí văn phịng và chính
sách của cơng ty khơng góp phần tạo động lực lâu dài (Herzberg, 1971). Qua đó có thể
thấy rằng làm việc từ xa (thay đổi vị trí làm việc) khơng làm giảm đi động lực làm việc
của nhân viên trong tổ chức (Kaitlyn Fujii, 2020).
Làm việc từ xa qua các nền công nghệ kỹ thuật số như một phương pháp để tăng
động lực. Cụ thể, việc áp dụng các nền tảng viễn thơng cho phép các nhân viên có sự đa
dạng về khơng gian làm việc (Kaitlyn Fujii, 2020). Ngồi ra, tăng cường cân bằng giữa
công việc và cuộc sống là một hiệu ứng tích cực do kết hợp các yếu tố như công nghệ
truyền thông và đa dạng không gian văn phòng (Ankli & Palliam, 2012). Năng suất và
động lực là yếu tố chính của sự thành cơng tại nơi làm việc. Do đó, để tổ chức có hiệu
quả, điều cần thiết là phải hiểu làm thế nào để duy trì được năng suất và động lực của
người nhân viên.

3. Lợi ích và bất lợi của các phương pháp làm việc mới
3.1. Lợi ích
Đại dịch COVID-19 xuất hiện vào cuối tháng 12 năm 2019, sau hơn 1 năm thích
ứng với việc cách ly, giãn cách xã hội con người cũng dần quen với việc thay đổi cách
thức làm việc truyền thống sang làm việc trực tuyến tại nhà. Điều này thực tế
14

4

2


khơng khó khăn như chúng ta tưởng tượng mà cịn mang đến nhiều lợi ích. Theo khảo
sát năm 2020 của trang Flexjobs - một freelance website hợp pháp và được xếp hạng
A+ bởi Better Business Bureau cho thấy những người lao động nghĩ rằng họ có thể làm
việc tại nhà hiệu quả hơn, thực tế lại có năng suất cao hơn khi làm việc từ xa. Có hơn
một nửa số người được hỏi (51%) nói rằng họ làm việc tại nhà hiệu quả hơn trong thời
gian xảy ra đại dịch. Khi được hỏi tại sao, nhiều người cho rằng ít bị gián đoạn hơn và
môi trường làm việc yên tĩnh (68% cho cả hai ý kiến) là một phần lý do giúp họ tăng
năng suất. Và Flexjobs cũng đưa ra một số lợi ích do phương pháp làm việc mới mang
lại, đó là:
Người lao động có thể linh hoạt về thời gian làm việc, họ có thể bắt đầu và kết
thúc ngày làm việc tùy ý, miễn là công việc hoàn thành và mang lại kết quả tốt. Điều
này làm cho các nhu cầu của cuộc sống cá nhân người lao động dễ dàng được thoả mãn.
Làm việc tại nhà giúp nhân viên tiết kiệm thời gian, bỏ qua giai đoạn di chuyển
từ nhà đến nơi làm việc mỗi ngày, cho phép họ tập trung vào các ưu tiên ngoài công
việc như ngủ thêm vào buổi sáng, dành nhiều thời gian hơn cho gia đình, tập thể dục
hoặc ăn sáng lành mạnh, v.v. Việc hạn chế di chuyển ngoài đường cịn giúp những nhân
viên có nhà ở xa nơi làm việc có nhiều thời gian hơn và ít bị phân tâm hơn, điều này
góp phần làm tăng năng suất - một lợi ích to lớn của làm việc tại nhà cho cả người lao
động và người sử dụng lao động.
Một trong những lợi ích đáng kể của việc làm việc tại nhà là có thể làm việc ở
bất cứ đâu mà khơng bị giới hạn bởi vị trí địa lý. Điều này có thể đặc biệt hữu ích cho
những người sống ở nông thôn và các thị trấn nhỏ, giảm bớt gánh nặng dân số và ô
nhiễm môi trường cho các thành phố lớn. Ngoài ra, làm việc từ xa là một cách tuyệt vời
để tránh các khu vực có giá nhà ở, chi phí sinh hoạt cao.
Khi được thực hiện đúng, làm việc từ xa cho phép nhân viên và công ty tập
trung vào điều thực sự quan trọng, đó là hiệu suất. Mơi trường văn phịng có thể tạo ra
“những mặt tích cực giả” có thể dẫn đến sự thiên vị và thiếu cơng bằng. Ví dụ như việc

đến sớm, về muộn có thể trơng giống như người nhân viên làm việc nhiều hơn, chăm
chỉ hơn nhưng hiệu suất thực tế không chắc chắn là tốt.
15

4

2


Cuộc sống công việc của những nhân viên làm việc từ xa hạnh phúc hơn, khỏe
mạnh hơn và họ trung thành hơn, một phần vì làm việc tại nhà đã được chứng minh là
giúp giảm căng thẳng, cung cấp nhiều thời gian hơn cho các sở thích và thú vui, cũng
như cải thiện các mối quan hệ cá nhân, cùng những thứ khác. Ngoài sức khỏe và hạnh
phúc cá nhân, mối quan hệ đồng nghiệp và người quản lý có thể tích cực hơn nếu khơng
có những phiền nhiễu và các thủ tục hành chính đi kèm với cơng việc tại văn phòng.
Theo báo cáo của Flexjobs, 72% người sử dụng lao động nói rằng làm việc từ xa có tác
động lớn đến việc giữ chân nhân viên.
Làm việc từ xa cịn cho phép các cơng ty nắm bắt được sự đa dạng và hòa nhập
quốc tế bằng cách thuê nhân viên từ các nền kinh tế, xã hội, địa lý, văn hóa và quan
điểm sống khác nhau, mà điều này có thể khó hồn thành khi việc tuyển dụng bị hạn
chế ở một khu vực cụ thể tại nơi doanh nghiệp đặt trụ sở.
Khi càng có nhiều người làm việc tại nhà đồng nghĩa với việc ô nhiễm môi
trường sẽ được giảm đi càng nhiều. Các khí thải từ xe cộ, tiếng ồn động cơ, kèn xe giảm
bớt theo số lượng người ra đường; các tòa nhà cao tầng không cần thiết phải được xây
dựng nhiều hơn, do nhu cầu sử dụng văn phòng làm việc của các doanh nghiệp giảm đi;
giấy được sử dụng ít hơn, hệ thống đèn điện chiếu sáng, điều hịa, thơng gió cũng được
sử dụng ít hơn, làm giảm lượng điện năng tiêu thụ và làm giảm lượng khí thải carbon;
áp lực lên hệ thống giao thông công cộng và cơ sở hạ tầng, nhất là ở các thành phố lớn
cũng được giải tỏa phần nào. Có thể thấy được, phương pháp làm việc mới này có tác
động tích cực đến mơi trường tự nhiên và mơi trường sống của chúng ta.

Ngồi ra, làm việc tại nhà là một biện pháp thiết yếu lúc này. Khi đại dịch
COVID-19 vẫn đang là mối đe dọa hàng đầu đối với con người, phương pháp làm việc
mới này vừa đảm bảo người lao động không cần ra khỏi nhà, thực hiện đúng chỉ thị
giãn cách xã hội của Chính phủ, thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, vừa bảo vệ sức
khỏe của chính người lao động và người thân của họ.

16

4

2


3.2. Bất lợi
Khái niệm làm việc không cần đến văn phòng vẫn còn khá xa lạ với người Việt.
Tại Việt Nam, với một số nghề nghiệp mới như kỹ sư phần mềm (developer), nghiên
cứu và phân tích thị trường, làm việc tự do (freelancer), v.v. được nhiều người trẻ dần
lựa chọn làm từ xa. Tuy nhiên, đây hầu như là những công việc đặc thù.
Mặc dù làm việc tại nhà đem lại nhiều lợi ích to lớn, đa số doanh nghiệp chỉ
xem đây là giải pháp tình thế trước ngoại cảnh không thể tránh khỏi, chứ không phải
lựa chọn khả thi lâu dài.
Trong khi một số nhân viên khá hào hứng với ý tưởng làm việc một mình mà
khơng bị nơi làm việc phân tâm thì một số khác lại cảm thấy khó khăn do thiếu tính
cộng đồng và tinh thần đồng đội. Việc dành nhiều giờ làm việc với màn hình máy tính
và khơng có sự tương tác hay giao tiếp trực tiếp với các thành viên trong nhóm/phịng
ban/tổ chức có thể là một thách thức với khá nhiều người lao động. Có nhiều nền tảng
khác nhau như Zalo, Zoom, Skype, v.v. để nhân viên có thể kết nối thông qua các cuộc
gọi điện video và hội nghị, tuy nhiên điều này có thể khơng hiệu quả bằng việc ngồi lại
với nhau và suy nghĩ về các ý tưởng để làm việc hiệu quả.

Thiếu các yếu tố động viên cũng là một trong những bất lợi đáng xem xét khi áp
dụng các phương pháp làm việc mới. Động lực thúc đẩy mọi người làm việc, đạt được
mục tiêu của mình và nó có thể dễ dàng mất đi nhanh chóng khi một người bị đặt trong
tình huống làm việc không đúng nơi và không đúng thời gian. Làm việc tại văn phịng
với những đồng nghiệp có cùng mục tiêu và mục đích chung hoặc trị chuyện với cấp
trên tại nơi làm việc có thể là những yếu tố động viên từ bên ngoài tuyệt vời, trong khi
làm việc tại nhà thiếu môi trường như vậy. Điều này tạo ra nguy cơ tổ chức không đạt
được kết quả kinh doanh mong muốn. Việc thiếu sự động viên có thể làm cho người
nhân viên gặp khó khăn và có thể ảnh hưởng xấu đến năng suất của họ. Mặc dù động
lực bản thân đóng góp ở một mức độ nhất định nhưng nó khơng phải lúc nào cũng đủ
để một người có thể tiếp tục làm việc hiệu quả. Khi đó nơi làm việc tạo động lực bên
ngoài phát huy tác dụng của nó.

17

4

2


Làm việc tại nhà khiến hiệu suất không được giám sát và nhân viên có những
khoảng thời gian nghỉ thường xuyên hơn. Tự điều chỉnh bản thân là một việc khó khăn
và thời gian làm việc phụ thuộc vào quyết định và ý chí của nhân viên. Một số nhân
viên có thể thường xun lười biếng, trì hỗn và nghỉ giải lao dẫn đến thời gian làm
việc ít hơn, thời gian nghỉ giữa giờ quá nhiều và công việc không được quan tâm đúng
mức. Trong khi đó, ở nơi làm việc, người lao động thường xuyên được nhắc nhở để đi
đúng hướng và thực hiện một cách hiệu quả. Với làm việc từ xa, nhân viên phải tự kiểm
tra hiệu suất của họ trong cơng việc để đảm bảo hồn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Bên cạnh đó, khơng chỉ khó khăn ở việc kiểm sốt thời gian làm việc - nghỉ

ngơi, người lao động dễ dàng mất tập trung khi làm việc tại nhà và thiếu môi trường
làm việc tốt. Người nhân viên cần tập trung cao độ và chỉ khi thật sự tập trung lúc làm
việc thì mới đem lại kết quả như mong đợi nhưng sẽ rất khó khăn cho nhân viên khi gia
đình muốn gây sự chú ý hoặc những tiếng ồn khác trong nhà, từ hàng xóm, v.v. gây xao
nhãng. Khơng phải mọi hộ gia đình đều có thể cung cấp điều kiện làm việc tốt như
khơng gian văn phịng. Những điều phiền nhiễu hấp dẫn như giấc ngủ trưa, một bộ
phim hay, thời gian dành cho gia đình, v.v. đều có thể khiến nhân viên khó tập trung và
đánh mất hứng thú với công việc trong thời gian dài, dẫn đến việc giảm năng suất khi
làm việc tại nhà.
Giờ làm việc linh hoạt là một trong những lợi ích của cơng việc từ xa, nó cho
phép nhân viên sắp xếp thời gian một ngày dựa theo sự thuận tiện của họ nhưng điều
này có thể trở thành bất lợi cho một số nhân viên. Một số người có thể quên để ý và
phân biệt giữa cuộc sống công việc và cuộc sống gia đình. Điều này có thể làm cho thời
gian làm việc lâu hơn một chút, dẫn đến việc nhân viên kiệt sức và thêm căng thẳng.
Trong khi đó, làm việc trong văn phịng giúp tạo ra ranh giới giữa cơng việc và cuộc
sống riêng tư.
Mơ hình tổ chức của doanh nghiệp và vai trị thực tiễn của một số vị trí cơng
việc sẽ bị thay đổi. Ví dụ: Một nhân viên lễ tân của công ty khi làm việc từ xa sẽ khơng
thể trực sẵn tại quầy và trực tiếp đón khách hoặc một nhân viên tổ chức sự kiện
18

4

2


không thể đến địa điểm để chuẩn bị sự kiện như trước vì khi làm việc từ xa trong mùa
Covid này hầu hết các sự kiện đã bị hủy hoặc tổ chức trực tuyến.
Các phương pháp làm việc mới, nhất là làm việc tại nhà phải đối mặt với vấn đề
thiếu thiết bị văn phòng và mối quan ngại về an ninh. Việc thiết lập một văn phòng tại

nhà với máy tính xách tay/máy tính để bàn cao cấp, kết nối Internet tốc độ cao và các
thiết bị khác như máy in, máy fax có thể gây tốn kém và không quá thuận tiện cho tất
cả mọi người. Hơn nữa, làm việc thơng qua mạng Internet thơng thường có thể là một
vấn đề vì đơi khi để truy cập vào các tài liệu quan trọng của công ty, nhân viên cần sử
dụng mạng nội bộ. Việc chia sẻ những tài liệu đó có thể gây ra các vấn đề về bảo mật.
Một số quan ngại được đề cập ở trên về tính hiệu quả chưa được kiểm chứng của
mơ hình làm việc từ xa đặt ra nhiều thách thức cho cách vận hành doanh nghiệp, gây
khó khăn trong việc quản lý và xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bên cạnh đó là khó
khăn trong việc kết nối nhân viên và tạo động lực cống hiến. Các phương pháp làm việc
mới đòi hỏi mỗi tổ chức phải xác định lại các mục tiêu hoạt động, hồn thiện cơ sở hạ
tầng cơng nghệ thông tin dựa trên nền tảng đám mây, trang bị sẵn sàng khả năng kỹ
thuật số cho nhân viên và nâng cao năng lực tự chịu trách nhiệm của họ, đồng thời lên
kế hoạch cẩn thận và có văn hóa cơng ty linh hoạt.
Tóm lại, phương pháp làm việc từ xa, đặc biệt là làm việc tại nhà đem lại nhiều
lợi ích nhưng cũng tồn tại những bất lợi cho cả người lao động và doanh nghiệp. Do đó
các doanh nghiệp cần linh hoạt trong việc áp dụng, tận dụng cái lợi và giảm thiểu cái
hại do phương pháp này mang lại để có thể tiếp tục tồn tại và tối đa hóa lợi nhuận trong
khi dịch bệnh vẫn còn tiếp diễn.

4. Đề xuất về hoạt động của bộ phận nhân sự cần triển khai
4.1. Khắc phục khó khăn
Hiện nay, dịch bệnh COVID-19 đang diễn ra ngày càng nghiêm trọng, xu hướng
làm việc từ xa đã và đang được nhiều doanh nghiệp, tổ chức nhanh chóng áp dụng. Tuy
nhiên, phương thức làm việc mới này cũng tạo ra nhiều thách thức cho các

19

4

2

nhà quản lý và nhân viên của họ. Vì vậy, với tư cách là những nhà nhân sự trong tương
lai, chúng tôi sẽ đề xuất một số hoạt động để khắc phục những bất lợi trên.
Đối với những thách thức trong cách vận hành doanh nghiệp và trong việc quản
lý, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đồng thời khó khăn trong việc kết nối nhân viên và
tạo động lực cống hiến đang dần gây ra nhiều trở ngại, bộ phận nhân sự có thể đề xuất
lên ban lãnh đạo về việc áp dụng phương pháp quản lý theo kết quả (Management by
Results) để quản lý nhân viên làm việc từ xa. Theo đó, cả người quản lý và nhân viên
đều cùng đồng thuận một cơ chế đo lường năng suất chung (Sorensen, 2016). Đó có thể
bao gồm việc xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, các sự kiện quan trọng, theo dõi và thảo
luận về tiến độ mà không cần đến các báo cáo quá phiền toái, cho phép nhân sự linh
hoạt và tự chủ tổ chức công việc của họ mà không cần người quản lý phải liên tục kiểm
tra tiến độ. Kowalski và Swanson (2003) coi việc sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất
dựa trên kết quả là một thành phần quan trọng của nền văn hóa dựa trên sự tin tưởng.
Do đó, điều này rất cần thiết cho một mối quan hệ làm việc từ xa lành mạnh giữa nhà
quản lý và nhân viên.
Các hành động có thể bao gồm:
-

Làm rõ ràng mục tiêu mong đợi, càng cụ thể càng tốt; đề ra các kỳ vọng

mà nhà quản lý muốn nhân viên đạt được, qua đó làm giảm sự mơ hồ về mục tiêu và
các hiểu nhầm có thể xảy ra. Mặt khác, điều này góp phần vào việc trao quyền và sự tự
chủ cho nhân viên làm việc từ xa trong việc hoàn thành nhiệm vụ của họ.
-

Đảm bảo phản hồi kịp thời và thường xun cho người lao động bằng

cách mơ tả những gì người lao động đã làm và tập trung hướng dẫn họ về những thay

đổi giúp cải thiện đáng kể các kết quả của nhiệm vụ.
- Đảm bảo vẫn phản hồi tích cực cho nhân viên nếu họ làm tốt các
nhiệm
vụ được giao.
-

Thực hiện cuộc gọi video mỗi khi thảo luận về vấn đề hiệu suất công việc

để dễ dàng truyền đạt ý kiến của các bên.
Mặc dù mọi người trong nhóm/phịng ban/tổ chức khơng thể giao tiếp trực tiếp
với nhau nhưng bộ phận nhân sự có thể tạo điều kiện để mọi người trò chuyện với
nhau nhiều hơn bằng cách trình lên ban lãnh đạo về ý tưởng “giờ giải lao trực tuyến”.
20

4

2


Vào giờ nghỉ ngơi giữa ca hay giờ ăn trưa, nhân viên sẽ cùng nhau tham gia một cuộc
gọi video và trị chuyện bất cứ điều gì với mọi người.
Nhân viên không tập trung vào công việc và dành nhiều thời gian cho việc riêng
khác vì họ chưa có mục tiêu làm việc cụ thể. Do đó, cần xây dựng bản mô tả công việc
chi tiết hơn, tách nhỏ thành từng đầu việc, thời gian làm việc linh hoạt nhưng phải đặt
ra deadline cụ thể, phải giao công việc cho từng cá nhân thay vì cả nhóm.
Đa số người lao động dễ dàng mất tập trung khi làm việc tại nhà vì thiếu mơi
trường làm việc tốt. Do đó, việc khuyến khích nhân viên xây dựng một khơng gian làm
việc hiệu quả giống như một văn phòng là điều cần thiết. Bằng cách đưa ra bản hướng
dẫn cụ thể về cách bố trí phịng làm việc tại nhà như: nếu phịng có diện tích nhỏ thì
nên chọn bàn gấp để tiết kiệm không gian. Đặt bàn ở gần cửa sổ hoặc nơi có ánh sáng

chiếu vào, tránh xa phịng bếp (nơi chứa nhiều đồ ăn vặt có sức cám dỗ cực kỳ lớn),
trên bàn chỉ để một chai nước, một ly cafe hay một chậu cây nhỏ. Sau đó, tạo ra một
cuộc thi xem ai là người có góc làm việc đẹp nhất và ba người đứng đầu sẽ có phần
thưởng.
Khi làm việc từ xa, nhà quản lý rất khó để kiểm sốt những gì nhân viên đang
làm trên máy tính của họ và chỉ có thể quản lý bằng kết quả mà nhân viên đạt được. Do
đó, bộ phận nhân sự cần thực hiện một trong hai phương pháp đánh giá hiệu quả làm
việc của nhân viên sau đây:
-

Đánh giá hiệu suất KPI: KPI (Key Performance Indicator) đề cập đến một

tập hợp các phép đo có thể định lượng được, dùng để đánh giá hiệu suất làm việc. KPI
thường được đặt dưới dạng các con số đánh giá cụ thể tùy thuộc vào tính chất cơng việc
của từng cá nhân và bộ phận. Ví dụ: mang về doanh thu 2.5 tỷ đồng/quý, tỷ lệ đánh giá
của khách hàng đạt 4/5 sao, v.v.
-

Mơ hình OKRs: OKRs (Objective - Key Results) là mơ hình liên kết mục

tiêu với các kết quả then chốt. OKRs sẽ được chấm trên thang đo từ 0.0 đến 1.0. Trong
đó, 0 điểm là khơng thực hiện được phần nào của mục tiêu, từ 0.6-0.7 là đang thực hiện
đúng hướng và 1 điểm là hoàn thành.

21

4

2

Khi xây dựng các chỉ số KPI, OKRs cần dựa vào tình hình thực tế để tăng tính
khả thi cho nhân viên. Ứng với mỗi mức độ hoàn thành KPI, mỗi thang điểm OKR, bộ
phận nhân sự sẽ xác định được mức lương thưởng nhất định.
Để việc thiếu thiết bị văn phịng khơng gây cản trở đến hiệu quả làm việc của
nhân viên, bộ phận nhân sự đề xuất mở cuộc khảo sát nội bộ để xác định những trang
thiết bị mà nhân viên cần nhưng chưa có sẵn. Hầu hết mọi nhân viên đều có điện thoại
và laptop nhưng vẫn cần thêm webcam cho chuyên viên phỏng vấn tuyển dụng online,
các gói dữ liệu di động 4G, v.v. Sau đó, ghi lại thành một danh sách và trình lên ban
lãnh đạo để được hỗ trợ.
Xây dựng bộ tài liệu đào tạo chuyên sâu về cách sử dụng phần mềm online, quy
định làm việc từ xa cho từng bộ phận trong cơng ty. Nhân viên có thể phản hồi lại với
bộ phận nhân sự về bài giảng để nâng cao chất lượng đào tạo. Điều này sẽ khuyến
khích nhân viên chú ý vào các bài học mới và nhiệt tình đóng góp ý kiến thay vì chỉ
ngồi chờ đợi tài liệu từ xa.
Bộ phận nhân sự có thể tổng hợp danh sách những nhân viên làm việc từ xa xuất
sắc, thưởng tiền và đăng một bài viết khen thưởng công khai trên diễn đàn của cơng ty,
nêu đích danh các nhân viên đó để thúc đẩy động lực làm việc.
Đối với việc tăng cường độ bảo mật, bộ phận nhân sự nên tham mưu cho ban
lãnh đạo về việc xây dựng và sử dụng trang web truyền thông nội bộ dành riêng cho
doanh nghiệp. Mỗi người trong tổ chức sẽ được cấp 1 tài khoản để đăng nhập và tất cả
nhân viên sẽ ký bản cam kết với doanh nghiệp, yêu cầu nhân viên đảm bảo không cung
cấp tài khoản của mình và thơng tin nội bộ cho người khác. Trang web truyền thông nội
bộ được dùng để thông báo tin tức, gửi báo cáo, tài liệu, trao đổi công việc, v.v. thông
qua mạng nội bộ này. Đồng thời, các mạng xã hội khác như Facebook, Zalo, Messenger,
v.v. được dùng để trao đổi các công việc cá nhân, không liên quan đến cơng việc. Như
vậy, nhân viên sẽ ít bị sao nhãng bởi những thơng tin khơng chính thống.

Vì mơ hình tổ chức của doanh nghiệp và vai trị thực tiễn của một số vị trí cơng
việc sẽ bị thay đổi nên bộ phận nhân sự đề xuất về việc thay đổi một chút trong mô

22

4

2


hình tổ chức doanh nghiệp và vai trị của một số vị trí như nhân viên lễ tân có thể trở
thành quản trị viên của hệ thống làm việc từ xa, thay vì trực tiếp đón khách, nhân viên
lễ tân này sẽ sử dụng phần mềm để giải đáp thắc mắc và chỉ dẫn thông tin khách hàng.
4.2. Đề xuất duy trì, thúc đẩy
Bên cạnh những đề xuất để khắc phục khó khăn, bất lợi khi làm việc từ xa,
chúng tơi sẽ đưa ra những đề xuất để duy trì và thúc đẩy lợi ích của phương pháp làm
việc này:
Khi làm việc từ xa, các chi phí như tiền điện, tiền thuê mặt bằng sẽ giảm đáng
kể. Do đó, để khuyến khích nhân viên tích cực làm việc hơn, bộ phận nhân sự sẽ đề
xuất cho doanh nghiệp về việc trích 1 khoản tiền từ việc tiết kiệm chi phí này tặng cho
nhân viên.
Phương pháp làm việc mới này đảm bảo được sức khỏe của người lao động và
người thân của họ, vì vậy điều quan trọng là cần tuyên truyền, đưa ra những thông báo
về việc khi người lao động làm việc từ xa, phải đảm bảo sức khoẻ và thực hiện đúng chỉ
thị giãn cách xã hội của Chính phủ.
Nhiều nhân viên cho rằng làm việc tại nhà khiến họ ít bị gián đoạn hơn và mơi
trường làm việc yên tĩnh giúp họ tăng năng suất làm việc đáng kể. Theo đó, bộ phận
nhân sự sẽ đề xuất lên nhà quản lý cho phép nhân viên kết thúc ngày làm việc sớm
miễn là họ đã hoàn thành các kết quả làm việc như mong đợi, từ đó nhân viên có thể
dành nhiều thời gian hơn cho các lịch trình cá nhân, đảm bảo sự cân bằng giữa cơng
việc và đời sống.

23

4

2


KẾT LUẬN

III.

Tóm lại, để thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên, trước tiên tổ chức cần xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc thông qua mơ hình AMO, sau đó cần
xây dựng hệ thống chính sách nhân sự tác động lên cả 3 yếu tố (Năng lực, Động lực và
Cơ hội) trong mơ hình AMO vì chỉ khi chú trọng cả 3 yếu tố trong mơ hình AMO thì
hiệu quả làm việc của nhân viên mới được nâng cao. Hiện nay, dưới tác động của dịch
bệnh COVID-19, nhiều doanh nghiệp đã ứng phó bằng cách chuyển sang phương thức
làm việc tại nhà, làm việc trực tuyến. Phương thức làm việc mới này sẽ ảnh hưởng tới
cơ cấu việc làm và trở thành xu hướng mới trong tương lai. Dù là hình thức làm việc từ
xa hay trực tiếp tại văn phịng thì vẫn có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Chính
vì thế, ngồi những đề xuất mà nhóm chúng tơi đã nêu trên, nhân viên nên tự nhận thức
và chủ động điều chỉnh hành vi của bản thân. Việc tự lập ra cho mình một kế hoạch làm
việc và điều chỉnh thời gian phù hợp có thể tạo ra động lực làm việc và đảm bảo năng
suất công việc được nâng cao.

24

4

2

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Anh:
[1] Akkermans, J., & Tims, M. (2017). Crafting your career: How career competencies
relate to career success via job crafting. Applied Psychology, 66(1), 168-195.
[2]

Alexandra Twin, Margaret James. (2021). Key Performance Indicators (Kpis).

[3] Angel Belzunegui, Amaya Erro. (2020). Teleworking in the Context of the
Covid19 Crisis.
[4] Ankli, R., & Palliam, R. (2012). Enabling a motivated workforce: Exploring the
sources of motivation. Development and Learning in Organizations: An International
Journal.
[5] Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A.L. (2000). Manufacturing
advantage: Why high-performance work systems pay off. London: ILR Press.
[6] Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock
and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273– 285.
[7] Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator–mediator variable distinction
in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations.
Journal of personality and social psychology, vol. 51, no. 6, p. 1173.
[8] Bartel, A.P. (1991). Productivity gains from the implementation of employee
training programs. National Bureau of Economic Research.
[9] Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on
organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal,
vol. 39, no. 4, pp. 779-801.
[10] Berg, J.M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2010). Perceiving and responding to
challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity.
Journal of Organizational Behavior, 31(2-3).
25

4

2