Một số biện pháp nhằm nâng cao,hiệu quả công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
lời mở đầu
Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (tháng 8/96) là một bớc ngoặt quan
trọng đa nền kinh tế nớc ta chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế thị tr-
ờng theo sự định hớng xã hội chủ nghĩa. Con ngời trong hoạt động sản xuất
kinh doanh là một vấn đề rất quan trọng, không phải chỉ có Đại Hội VI mới đề
cập đến mà nó liên tục đợc đề cập đến trong các kỳ Đại Hội VII (năm 1991) và
đặc biệt là Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII (ngày 28/6/1996 cho đến ngày
1/ 7/1996 tại Hà Nội) Đại Hội nhấn mạnh: Đào tạo bồi dỡng và nâng cao
nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại
hoá.
Thực tế cho thấy vấn đề về nhân sự đợc lãnh đạo của Công ty Cơ khí Ngô
Gia Tự rất quan tâm, Công ty đang cố gắng tìm ra những giải pháp thích hợp để
nhằm hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Là một sinh viên theo học năm thứ t của trờng Đại học Kinh tế Quốc dân
chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Tổng hợp em đã nhận thức đợc rõ ràng:
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu trong
công tác quản trị kinh doanh trong các loại hình doanh nghiệp. Quản trị nhân
lực không những mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mà
còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho ngời
lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự cùng với sự kết
hợp giữa lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu
công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận
văn tốt nghiệp là: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nhân lực ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự làm đề tài tốt nghiệp. Về kết cấu
chuyên đề gồm 3 chơng:
Chơng I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực tại Công ty.
Chơng II: Thực trạng quản trị nhân lực ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự.
Chơng III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nhân lực tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự.

Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú
trong Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình
nghiên cứu và thực tập tại Công ty. Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của Cô giáo
Nguyễn Thu Thuỷ đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời
gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết vẫn không thể
tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Em rất mong đợc sự nhận xét, góp ý của
các Cô,Thầy và các bạn để bài viết đợc hoàn thiện một cách tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
1
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Chơng I
Một số vấn đề lý luận cơ Bản về
quản trị nhân lực
I. vai trò của quản trị nhân lực (qtnl)trong công ty
1. Khái niệm và đối tợng nghiên cứu
1.1. Khái niệm Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.Các học thuyết về quản trị nhân lực.
Có rất nhiều các triết lý về QTNL trong doanh nghiệp của các nhà quản trị
gia. Những triết lý này rất quan trọng, nó tác động trực tiếp tới các quyết định
nhân lực nh tuyển chọn ai, đào tạo ai, khen thởng, kỷ luật nh thế nào... Triết lý
về nhân lực, về cách xử sự của các nhà quản trị sẽ ảnh hởng trực tiếp tới hiệu
quả làm việc của nhân viên, nó tác động trực tiếp đến bầu không khí tập thể,
đến hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên có 3 học thuyết về QTNL đáng chú ý đó là:
+ Theo thuyết X (học thuyết của trờng phái cổ điển Taylor):
Với nhận thức con ngời nh một loại công cụ lao động, quan niệm này cho
rằng về bản chất đa số con ngời không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều tới
cái họ kiếm đợc chứ không phải việc họ làm, ít ngời muốn và có thể làm những
công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát.
+ Theo thuyết Y (Gregor, Maslow):

Cho rằng con ngời luôn tiềm ẩn những khả năng rất lớn, cần đợc khơi gợi
và khai thác dù cho họ ở cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn
làm việc tốt. Họ luôn thấy mình có ích, thích đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách
nhiệm, đợc tự khẳng định mình.
+ Theo thuyết Z (Elton Mayo):
Quan điểm này là của nhà tâm lý xã hội học ở các nớc t bản công nghiệp
đã phát triển, đặc biệt là ở Nhật Bản. Họ quan niệm về ngời lao động nh sau:
Ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin t-
ởng tuyệt đối, sự tế nhị trong c xử, và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu
tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Từ các học thuyết khác nhau, dẫn tới các hệ thống QTNL tơng ứng với các
quan điểm nh sau:
2
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
- Hệ thống quản trị theo quan điểm X: Phân chia công việc thành các
thao tác, động tác, cử động đơn giản lặp đi lặp lại để học, thờng xuyên
giám sát đốc thúc, kiểm tra hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và có hệ
thống chế độ khen thởng, kỷ luật nghiêm minh, rõ ràng.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Y: Các nhà quản trị phải động viên
khuyến khích con ngời đem hết sức của họ tham gia vào công việc
chung. Mở rộng quyền độc lập, tự chủ của họ sẽ có lợi cho việc khai
thác các tiềm năng trong con ngời. Đồng thời cũng xuất hiện những
chính sách thơng lợng, thoã thuận giữa chủ và thợ trên một số mặt nào
đó.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Z; Quan niệm này lu ý ngời quản trị phải
tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ hơn, thông tin cho những ngời
giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ.
1.1.2. Khái niệm Quản trị nhân lực
Trong sự phát triển của lực lợng sản xuất những năm cuối thế kỷ XX đã
mang lại viễn cảnh to lớn thức đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai

thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con ngời. Ngày nay ng-
ời ta buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con ngời trong sản xuất
cũng nh trong các lĩnh vực khác của đời sống xã hội.
Với cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngời bao
gồm thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu nh trong sản xuất kinh
doanh truyền thống trớc đây, việc tận dụng tiềm năng con ngời về thể lực làn
chủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn tiềm năng về trí
lực của con ngời đang đợc các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đã đa ra khá nhiều
các ý kiến khác nhau về các khía cạnh của Quản trị nhân lực.
* Có ý kiến cho rằng: Quản trị nhân lực (hay còn gọi là Quản trị nhân
sự hay Quản trị lao động) là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm
tra sự trao đổi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố
vật chất tự nhiên (công cụ, đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra
của cải vật chất, để thõa mãn nhu cầu con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát
triển tiềm năng vô tận của con ngời.
(1`)
(1:PGS. TS Lê Minh Thạch, Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội 1998).
3
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu Quản
trị nhân lực. Quản trị nhân lực là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại
trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức
nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích
của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành quản trị doanh
nghiệp.
Quản trị nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hớng tác động
vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là gồm các khâu: Sản xuất, phân phối,
trao đổi, tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu thụ sức lao động
(nhân lực). Bởi vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chất

(công cụ, nguyên vật liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao vật chất của con ngời
(năng lợng, thần kinh, bắp thịt).
* Ngoài ra có ý kiến cho rằng : Quản trị nhân sự ( gọi tắt là quản trị tài
nguyên nhân sự Human resource management ) là việc tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tài nguyên nhân thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức. Tài
nguyên nhân sự ở đây bao gồm cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động
nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một
doanh nghiệp, một cơ quan Nhà nớc, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một
hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn nhân lực con ngời.
(2)

Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, tuyển chọn,
đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con ngời
tham gia lao động, bao gồm trong quá trình trực tiếp sản xuất cũng nh trong các
mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ.
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất
kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm
việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đạt ra; tìm kiếm và phát triển những
hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực
cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng chính bản thân con ngời.
Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản
trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh
doanh đạt đợc kết quả cao nhất có thể.
(2: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực,Nxb Thống kê - 1996).
4
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
1.2. Vai trò của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thức đẩy, phát

triển và duy trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ
chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh
nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực
kỳ quan trọng, là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh
tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động,
tổ chức. Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì
việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản
xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con ngời và công tác QTNL của doanh
nghiệp đó.
Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để
tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản
phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm đợc điềun đó, một trong những
yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới
vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con ngời, hay nói
cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đạt đợc hiệu quả
một cách cao nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay
đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định
nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết.
Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có đợc nguồn nhân lực một cách kịp
thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết của hoạt dộng sản xuất kinh doanh.
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to
lớn nh:
+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm đợc chi phí trong kinh
doanh.
+Hạn chế đợc rủi ro trong kinh doanh do công ty dự báo trớc đợc nhu cầu
lao động của công ty khi sản xuất kinh doanh có sự thay đổi.
+Đáp ứng đợc tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lài hiệu quả sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Nh vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự

thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó.
5
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
II. Nội dung của Quản trị nhân lực
Các nội dung có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó
làm thành hệ thống, cơ chế bảo quản mối quan hệ tác động qua lại giữa những
ngời làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy, các kích thích,
phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngời nối kết (liên kết) những cố gắng của
từng ngời thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lợng và hiệu quả công
tác của tổ chức (doanh nghiệp).
1.Phân tích công việc
1.1. Khái niệm về công việc
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Những công việc tơng tự nhau đợc thực hiên trong những điều
kiện, những trình độ tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tập
hợp lại thành một nhóm hoạt động. Một phần của công việc đợc thực hiện bởi
một ngời lao động riêng đợc gọi là một vị trí.
Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một ngời lao động phải
thực hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền
hạn và trách nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải đợc thực hiện
bởi những ngời có bổn phận về công việc. Hơn nữa, công việc còn là cơ sở để
lựa chọn và đào tạo ngời lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.
Nội dung công việc đợc tạo nên từ một số loại công việc (bộ phận) và mối
quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn những công việc đó đợc minh hoạ rõ
ràng về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó và những hiểu
biết toàn diện của ngời lao động trong công việc. Đó là điều kiện thuận lợi để
thực hiện tất cả mọi công việc cần thiết, để hoàn thành một sản phẩm hay một
quá trình, đồng thời cũng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản
lý, tự điều chỉnh.

Thái độ trách nhiệm có nghĩa là:
+ Thừa nhận về trách nhiệm của các cá nhân hay các nhóm ngời lao động
đối với những hoạt động, đòi hỏi phải hoàn thành đầy đủ những sản phẩm,
những công việc phục vụ.
+ Thừa nhận về trách nhiệm đối với số lợng, chất lợng và sự xếp loại của
sản phẩm.
6
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
+ Nhận rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân và các nhóm
ngời lao động để thực hiện có hiệu quả của một chu kỳ hoạt động.
Tơng tự nh vậy, thái độ tự chủ (tự quản lý, tự điều chỉnh) thể hiện:
+ Tự điều chỉnh công việc ở những nơi công việc đợc phân công.
+ Tự ớc định nội dung công việc và quá trình thực hiện.
+ Tự điều chỉnh những thay đổi đặt ra do có những biến đổi về kỷ thuật.
+ Tham gia vào xây dựng những mục đích hay kết quả công việc.
1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan
sát - theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và
những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có
hiệu quả.
Yêu cầu cần thiết cho việc phân tích công việc là:
+ Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng nh tiêu chuẩn của công việc
phải đợc mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đối với ngời công nhân để thực hiện công
việc có hiệu quả phải đợc trình bày không thiếu sót.
Dới đây là những bớc thực hiện phân tích công việc:
Bớc một: tìm ngời biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập
hợp tài liệu (hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và
những tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bớc hai: thiết kế câu hỏi
Phơng pháp này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặc cả
hai phải hoàn thành bảng câu hỏi. Điều đó là logic vì những ngời lao động quen
thuộc với những chi tiết tỉ mỉ của công việc của họ; với sự hớng dẫn đầy đủ họ
sẽ cung cấp số liệu một cách dễ dàng. Ngời phân tích công việc, thiết kế bảng
câu hỏi và phân phát chúng cho ngời lao động, thông qua ngời quản lý (giám sát
họ). Sau khi hoàn thành bản câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời quản lý
(giám sát) của họ.
Bớc ba: phỏng vấn với những câu hỏi thích hợp, những ngời phân tích
công việc đợc tạo, có thể có những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua
7
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
những cuộc phỏng vấn. Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công
việc. Với những ngời giám sát (quản lý) và với những ngời lao động khác, để
sữa đổi những chỗ cần sữa và để có đợc sự chấp thuận chung cần phải:
+ Giải thích mục đích.
+ Thảo luận, bàn bạc phơng pháp đề nghị để thu đợc tài liệu thực tế (thực
hiện).
+ Đảm bảo sự hợp tác và phối hợp.
+ Lập danh mục tất cả những công việc trong một đơn vị tên gọi và số ng-
ời lao động trong mỗi công việc.
+ Thảo luận tính chất của công việc làm và những vấn đề chi tiết của công
việc.
+ Đa ra đợc một ngời lao động tốt nhất (giới thiệu ra) để quan sát trong
quá trình nghiên cứu trên cơ sở của sự hợp tác có hiệu quả và tự giác với những
ngời phân tích.
Bớcbốn: Quan sát ngời lao động khi làm việc
Sau đây là những hớng dẫn trong quá trình quan sát ngời lao động tại nơi
làm việc, nhằm khắc phục hiện tợng bỏ sót trong các bớc trên, đó là:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi một hoạt động đợc thực

hiện.
+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép.
+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích công việc.
+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng pháp, những dụng cụ
và những vật liệu đã dùng.
+ Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể quan sát đợc. Cố
gắng có đợc những đánh giá của họ (ngời công nhân) về tỉ lệ phần trăm của thời
gian đã đợc dùng trong mỗi hoạt động đã đợc thực hiện.
+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố của công việc
cùng với ngời công nhân và đề nghị họ cho ý kiến.
+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhng với cấp trên trực tiếp của
ngời công nhân đó.
+ Xác định xem công việc đã đợc quan sát và ghi chép đầy đủ không?
+ Sự đánh giá về tỉ lệ phần trăm thời gian mỗi hoạt động đã chính xác cha?
8
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của ngời công nhân và công
ty (doanh nghiệp) cung cấp?
Bớcnăm: viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên
môn, và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Sau khi một công việc đợc phân tích, tài liệu, số liệu về công việc đó đợc
thu thập và tổng kết lại. Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao trùm về bổn
phận (nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của công việc đó với
các công việc khác trong đơn vị. Tiêu chuẩn về chuyên môn là xác định rõ trình
độ chuyên môn của cá nhân ngời lao động phải có. Tiêu chuẩn thực hiện công
việc là những tiêu chuẩn dùng để đánh giá ngời công nhân khi họ làm công việc
đó.
Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm:
Một là: Những yêu cầu của công việc
- Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào tạo).

- Những bằng cấp về đào tạo (hay chứng chỉ nghề nghiệp đợc đào tạo).
- Kinh nghiệm và những yêu cầu về đào tạo.
- Những yêu cầu về kiến thức.
- Những yêu cầu về kỹ năng thực hành.
- Những yêu cầu về thái độ và thói quen.
Hai là: Những yêu cầu về thân thể (bên ngoài) gồm:
- Sự sử dụng sức cơ thể.
- Những điều kiện làm việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: Những sản phẩm, những kết quả
mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lợng, chất lợng và thời gian trung
bình đòi hỏi một công việc.
Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thực
hiện công việc có những nguyên tắc chỉ đạo dới đây:
+ Nên trình bày ngắn gọn và trực tiếp dùng những từ đơn giản nhất có thể
đợc.
+ Tất cả những từ, những đoạn không có tác dụng, không giúp cho mô tả
công việc nên bỏ đi.
9
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
+ Nên nhấn mạnh vào những kỹ năng có liên quan và những phơng tiện
dụng cụ đã đợc sử dụng.
+ Từ đôi khi nên dùng để diển tả bổn phận (nghĩa vụ) đã thực hiện một
lần trong một lúc và có thể nên dùng để diễn tả những nghĩa vụ chỉ đợc thực
hiện bởi một số ngời lao động.
Bớc sáu: duyệt lại ở cấp cao nhất.
+ Cho phép tất cả (để cho tất cả) những ngời quan sát (quản lý) có liên
quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc.
+ Đọc lại bản vản phác thảo trên cơ sở những chú thích, những sửa đổi và
những ý kiến phê bình của ngời tham gia duyệt lại.
Bớc bảy: thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.

Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã đợc chỉnh lý về tất cả các công việc
của một khu vực phòng ban, phạm vi đợc phân chia, mô tả công việc cuối cùng,
trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc,
nên đem ra thảo luận để duyệt một lần nữa. Nếu thấy cần thiết, tổ chức một
cuộc thảo luận thích hợp bao gồm những nhà quản lý nguồn nhân lực và những
cấp lãnh đạo của các cơ sở, đơn vị có liên quan.
Bớc tám: bớc cuối cùng.
+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những
thành viên của hội thảo đa ra.
+ Viết những nội dung đợc chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trớc khi
đem đi đánh máy cuối cùng.
+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị có liên quan.
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình xác định nhu cầu nhân lực xuất
phát từ các mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực để đáp
ứng các nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác
QTNL. Nó giúp cho tổ chức nắm đợc thực chất đội ngũ ngời làm việc và trình
độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng đợc khai thác để có thể nâng
cao tốc độ phát triển của tổ chức.
10
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu
nhiệm vụ của mình. Đồng thời kế hoạch hoá nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ
quá trình biên chế nhân lực là điều kiện để có thể biên chế đúng số ngời trong
từng bộ phận. Nó giúp cho tổ chức có thể thực hiện đợc các hoạt động tuyển mộ
và tuyển chọn một cách có hiệu quả về kinh tế và tạo thuận lợi cho việc hoàn
thiện, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực của mình. Bên cạnh đó kế hoạch hoá
nguồn nhân lực là cơ sở để xây dựng các chơng trình đào tạo và phát triển con
ngời tạo ra sự hài hoà và phối hợp nguồn nhân lực cho tổ chức. Tiến trình thực

hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực là ,một công việc khó khăn đòi hỏi sự kết
hợp các nhiệm vụ, mục tiêu, định hớng chiến lợc phát triển trong tơng lai của tổ
chức.
Tiến trình này gồm ba giai đoạn cụ thể:
Giai đoạn 1: Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là đa ra những hớng dẫn về
sự phát triển trong tơng lai. Nó bao gồm: dự đoán cầu ngắn hạn và dài hạn. Nhà
quản trị dựa vào các phơng pháp tính toán cần thiết để thực hiện công việc dự
đoán.
Giai đoạn 2: Dự đoán cung về nhân lực gồm dự đoán cung về bên trong và
dự đoán cung về bên ngoài. Dự đoán cung từ bên ngoài là công việc dự tính khả
năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên việc phân tích lực lợng lao động từ
môi trờng bên ngoài và các yếu tố ảnh hởng. Dự tính cung từ bên trong là dự
tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa tren sự phân tích lực lợng lao
động hiện có của tổ chức.
Giai đoạn 3: Cân đối cung, cầu nguồn nhân lực
Sau khi dự tính đợc số lợng ngời lao động cần có của công việc và khả
năng cung cấp nguồn nhân lực từ bên trong và bên ngoài ra tổng hợp, so sánh l-
ợng cung, cầu và lựa chọn giải pháp thích hợp để đáp ứng. Khi dự đoán lợng
cung bé hơn lợng cầu chứng tỏ tổ chức thiếu lao động và cần thiết đề ra các biện
pháp bổ sung. Tơng tự nh vậy, khi lực lợng cung lớn hơn lực lợng cầu, tổ chức
phải xem xét và đa ra đợc chính sách phù hợp để đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Sơ đồ1 : Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
11
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
3. Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trong đối với một doanh
nghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay
không. Nếu quá trình tuyển dụng đợc thực hiện tốt sẽ giúp công ty tìm đợc
những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ
năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất l-

ợng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ
nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác
tuyển dụng không đạt đợc yêu cầu sẽ làm lãng phí cho công ty cả về thời gian
lẫn chi phí.
* Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp
phải đảm bảo:
- Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới
năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó công việc, với
doanh nghiệp.
- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp.
Nếu tuyển chọn không kỹ,tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoạc theo
một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực
đã đợc tuyển chọn.
12
Phân
tích
môi
trường
xác
định
mục
tiêu
lựa
chọn
chiến
lược
Dự
báo
PTCV

Phân
tích
hiện
trạng
QTNL
Dự báo
xác
định
nhu cầu
Phân
tích
cung cầu
khả năng
điều
chỉnh
Kế
hoạch
chương
trình
Chính
sách
- Thực
hiện
thu hút
đào
tạo -
Trả
công
kích
thích

Quan
hệ
lao
động
Kiểm
tra
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
* Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên
ngoài.
- Nguồn nội bộ: nguồn này đợc tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển,
cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm
việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lợng và hiệu quả hơn.
Họ là ngời đã quen thuộc, nắm vững đợc điều lệ, phong cách hoạt
động, mục tiêu chiến lợc công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới
họi dễ dàng thích nghi hơn.
Các nhân viên này đã đợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức
làm việc cũng nh các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty.
+ Nhợc điểm:
Nhân viên đã quá quen thuộc với lối làm việc cũ nên rất khó có thể có
khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc.
Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thực hiện quyền lực lãnh đạo

và quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trớc đó.
- Nguồn bên ngoài: bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao
động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Ngời thân của các cán bộ, nhân viên trong công ty giới thiệu.
Các nhân viên cũ của công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc.
+ Ưu điểm: là việc đa nhân lực mới vào tổ chức sẽ mang lại nguồn sinh
khí mới cho tổ chức.
+ Nhợc điểm: mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do
đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
* Quá trình tuyển dụng nhân viên:
13
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu thập ngời có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác
tuyển dụng gồm các bớc:
- Bớc 1: chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng:
Cần xác định đợc số lợng nhân viên cần tuyển vào các bộ phận phòng, ban
và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của công ty để quá trình tuyển
dụng có thể diễn ra một cách hợp lý.
- Bớc 2: thông báo tuyển dụng
Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Ngời quản lý và các phòng ban
thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân
viên cần tuyển vào các phòng ban, tổ chức nào đó. Bớc này bảo đảm tạo cơ hội
cho tất cả mọi ngời muốn tham gia thi tuyển, có cơ hội tuyển vào các vị trí phù
hợp nhất.
- Bớc 3: thu thập, điều tra và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên.
+ Bớc này phải bảo đảm đợc một sự công bằng trong việc xét chọn ứng

viên nào phù hợp với công việc nhất.
+ Đơn xin phải đảm bảo theo mẫu của công ty trong đó thể hiện các thông
tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng nh kinh nghiệm đã đạt đợc trớc đây,
những điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc
có thể sử dụng đợc trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt đợc (bản sao
hoặc bản gốc).
+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ đợc hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
- Bớc 4: kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.
Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ thực hiện công tác phỏng
vấn và đa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng,
trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bớc khó
khăn nhất với mỗi ứng viên và cũng là bớc quan trọng nhất trong công tác tuyển
dụng nhằm chọn ra đợc một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng đợc yêu cầu
công việc.
- Bớc 5: quyết định tuyển dụng.
Sau khi thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đa ra
các quyết định lựa chọn các ứng viên thoã mãn các yêu cầu khác nhau của công
việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trởng phòng nhân sự sẽ đề
14
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên
mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lơng bổng, thời gian
thử việc,khế ớc.
- Bớc 6: thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng.
Ngời lao động mới đợc tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc,đây là
thời gian ngời lao động đợc quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với
công việc và khả năng đảm nhận công việc của mình.Thời kỳ thử việc này sẽ
không đợc phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc.
Nếu ngời lao động không đạt đợc những đòi hỏi của công ty về công việc
đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc ngời đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu

sau thời gian thử việc anh ta đạt đợc yêu cầu đòi hỏi công việc và chấp nhận
thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty.
Tuy nhiên, trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng đòi hỏi của công việc
mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác
nhau. Việc tuyển một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với một nhân viên, do
yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó ngời thực hiện công tác tuyển
chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa
học.
Nh vây, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công
hay thất bại tới công tác QTNL của công ty. Nó giúp công ty có đợc lực lợng
lao động đáp ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý
với công ty. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả công ty, ngời lao động và xã hội.
4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4.1. Nội dung và tác dụng
4.1.1. Nội dung
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, đ-
ợc điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục
và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngời và tổ chức.
Đào tạo: là qúa trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu qủa hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai; có thể
cho ngời đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
15
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời. Vì vậy phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát

triển đã đợc thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những
hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện từ bên
ngoài, bao gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).
Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì ba lí
do sau:
+ Lí do thứ nhất: để chuẩn bị và bù đắp những chổ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự
bù đắp và bổ sung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt
động trôi chảy.
+ Lí do thứ hai: để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợc những
trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những
thay đổi về luật pháp, chính sách và công nghệ mới tạo ra.
+ Lí do thứ ba: để hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện những
nhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách có hiệu quả hơn).
4.1.2. Tác dụng.
Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nguồn nhân
lực, những sự thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kinh doanh và sự phát triển
của tổ chức. Đó là;
Một là: giảm bớt đợc sự giám sát, vì đối với ngời lao động đợc đào tạo, họ
là ngời có thể tự giám sát.
Hai là: giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn
chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế
do những điều kiện làm việc.
Ba là: sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ
vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ
chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
4.2.Nguyên tắc và phơng pháp của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
4.2.1. Nguyên tắc.
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau đây:
16
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc

Thứ nhất: con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển.Mọi ngời
trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển
để giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ.
Thứ hai: mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời
cụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng
kiến.
Thứ ba: lợi ích của ngời lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp đ-
ợc với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đóng góp
của họ cho tổ chức.
+ Thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực, trình độ.
+ Đạt đợc giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của ngời lao động
làm ra đẻ bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo và phát triển là:
+ ổn định để phát triển.
+ Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.
+ Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến đ-
ợc nhiều nhất.
+ Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Doanh nghiệp hoàn toàn có thể đạt đợc các mục tiêu của mình và lợi ích
của lao động nếu thực hiện tốt công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực. Sự
phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Khi nhu cầu cơ bản của họ đợc thừa nhận và bảo đảm, các thành viên trong
tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ t: phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu t
sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phơng tiện
để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
4.2.2. Phơng pháp
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đợc đối với bất cứ
một loại hình tổ chức nào. Một xã hội có thể tồn tại đợc hay không là do đáp

ứng đợc sự thay đổi, một xã hội tiến hay lùi là do các nhà lãnh đạo thấy đợc sự
thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lợng lao động của mình. Mục tiêu
17
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng nh nâng cao khả năng thích ứng công
việc trong tơng lai. Đồng thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động,
giảm thiểu công tác kiểm tra, kiểm soát. Ngoài ra nó còn nâng cao tính ổn định
và năng động của tổ chức.
Đào tạo bao gồm:
- Đào tạo kĩ năng cho ngời lao động.
- Đào tạo các phơng pháp quản lí.
Đối với hai hình thức này có hai nhóm phơng pháp đào tạo: đào tạo trong
công việc và đào tạo ngoài công việc.
Đào tạo trong công việc có hai cách thức: Kèm cặp và luân phiên công
việc.
Đào tạo ngoài công việc bao gồm các hình thức cụ thể sau:
+ Cử ngời đi học ngoài ở các trờng chính quy.
+ Tổ chức các bài giảng.
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
+ Mô hình hoá các hành vi.
+ Đào tạo các kĩ năng để xử lí các công văn, giấy tờ.
Tiến trình đào tạo đợc thực hiện thông thờng nh sau:
+ Xác định nhu cầu đào tạo.
+ Xây dựng các kế hoạch đào tạo.
+ Đánh giá các kết quả đào tạo.
18
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc

Sơ đồ 2: Quá trình đào tạo
19
Dự định, động cơ cái nhân
Nhu cầu học tập của cá nhân
Chiến lợc của tổ chức
Xây dựng các thủ tục đánh giá
Mục tiêu đào tạo của tổ chức Mục tiêu đào tạo của cá nhân
Lựa chọn đào tạo nhân viênDự tính chi phí đào tạo
Lựa chọn đối tợng đào tạo
Xây dựng chơng trình lựa chọn phơng pháp
đào tạo
Yêu cầu về chất lợng nguồn nhân lực
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
5. Đãi ngộ nhân sự
Tạo động lực cho ngời lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra
đối với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyển
chọn phụ thuộc vào công tác tạo động lực cho ngời lao động trong quá trình lao
động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ
giúp cho ngời lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lợng
công việc đợc giao.
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thể
hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân
viên lao động trong công ty ( CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và
tinh thần đối với CBCNV-LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các
nhân viên trong công ty, kích thích đợc những sáng kiến mới, cải tiến kỷ thuật,
phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm đ-
ợc nguyên vật liệu, tạo ra cho ngời lao động một không khí làm việc thoải mái,
đầm ấm nh trong một gia đình.
20
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực

Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
5.1.Khuyến khích vật chất
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt
tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh
doanh.Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố
nh: tiền thởng, hình thức trả lơng, mức lơng khác nhau, các hình thức phạt, kỷ
luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
- Đối với hệ thống tiền lơng: Toàn bộ tiền lơng của các đơn vị công ty,xí
nghiệp trả cho nhân viên do công việc họ làm là động lực chủ yếu giúp nhân
viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, do đó đối với
mỗi mức độ lơng đợc trả khác nhau sẽ có các mức chất lợng công việc khác
nhau đợc thực hiện tơng ứng.
- Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng:
+ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.
+ Trong tiền lơng phải có hai phần cứng và mềm: phần cứng là thu nhập
ổn định tơng đối theo thời gian, phần mềm là phần lơng thay đổi theo từng giai
đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh đợc.
+ Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lí, thể hiện đợc
tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền
lơng của các công ty khác và mức lơng trung bình của toàn xã hội.
+Trả lơng phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên
đối với sự phát triển của công ty. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối
tợng đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên
trong các trờng hợp đặc biệt khó khăn.
- Các hình thức trả lơng chủ yếu hiện nay gồm có:
+ Trả lơng theo sản phẩm, chất lợng sản phẩm: căn cứ vào số lợng và đơn
giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lơng hợp lí cho ngời
lao động. Đây là hình thức trả lơng phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các
công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình
thức trả lơng này gắn liền mức độ hoàn thành công việc của mình.

+ Trả lơng theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không
thể tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc. Ví
dụ: nh những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị...
+ Trả lơng khoán theo doanh số: đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng
lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lơng. Hình
21
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
thức trả lơng này đôi khi không phù hợp do ngời lao động sẽ chỉ quan tâm đến
doanh số bán ra mà không để ý đến uy tín, chất lợng của sản phẩm. Điều này sẽ
gây khó khăn cho doanh nghiệp.
+ Lơng kết hợp với thởng: hình thức này nhằm khắc phục đối với những
hạn chế của các hình thức trả lơng trên và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân
viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thởng phải đi đôi với phạt trong một số
trờng hợp vi phạm kỷ luật.
5.2. Những khuyến khích về mặt tinh thần
Kích thích vật chất đối với ngời lao động là những điều kiện cần thiết
trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên,
nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì cha đủ, do nhu cầu, mong muốn của con ng-
ời là vô tận. Ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là
một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu đợc. Khi đời sống vật chất ngày
càng đợc nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn.
Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm tới đời sống tinh thần của ngời lao động sẽ
thúc đẩy đợc năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với
doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên, tạo động lực cho sự phát triển của ngời lao động
và gắn đời sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ
phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công
nhân viên nh: Tổ chức tham quan du lịch cho ngời lao động; tổ chức thăm hỏi
tặng quà nhân nhịp cuối năm, ngày lễ, ngày tết, ngày kỷ niệm của công ty, ngày
cới xin của ngời lao động; thăm hỏi ủng hộ những gia đình có hoàn cảnh đặc

biệt; tổ chức các hoạt động thể thao văn nghệ... Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào
đặc điểm lao động của mỗi nớc, mỗi khu vực do tính chất đặc thù về văn hoá và
truyền thống dân tộc quyết định.
Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngời lao động rất đa dạng và linh hoạt.
Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nh các doanh nghiệp khác
nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân
viên của mình cả về vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện
pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lờng trớc đối
với ngời lao động. Nh vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL
phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt đợc các kết quả mong muốn.
6. Đánh giá tình hình thực hiện công việc.
* Khái niệm:
22
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một thủ tục đã đợc tiêu
chuẩn hoá, đợc tiến hành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về nghề nghiệp,
kết quả công tác nguyện vọng cá nhân và triển vọng phát triển của mỗi ngời.
* Mục đích ý nghĩa việc đánh giá:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã là một hoạt động quan
trọng trong quản lý nhân lực. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa
thẩm định lợng giá mà có ý nghĩa công nhận khả năng thành tích của nhân viên
trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng nh đền bù, đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và tơng quan nhân lực, giúp đỡ nhà quản trị đánh giá
tiềm năng của nhân viên.
Việc đánh giá thành tích công tác công bằng , chính xác sẽ có tác dụng
sau:
- Biết rõ năng lực, thành tích và triển vọng của mỗi ngời. Từ đó có những
quyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó.
- Xây dựng nề nếp tổ chức và văn hoá công ty.

- Qua đánh giá sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm cho cả hai phía: ngời bị
đánh giá và hội đồng đánh giá.
- Nếu việc đánh giá là hời hợt chủ quan sẽ tạo nên tâm trạng ấm ức nơi ng-
ời bị đánh giá và dẫn đến nhân viên làm việc kém hiệu quả, mâu thuẫn nội bộ
làm vẩn đực bầu không khí văn hoá công ty và có khi còn gây thiết hại cho
công ty.
Tóm lại, việc đánh giá thành tích công tác hết sức quan trọng. Nó là cơ sở
để động viện khen thởng hoặc kỷ luật cũng nh giúp đỡ nhà quản trị trả lơng một
cách công bằng. Việc đánh giá sai lệch chủ quan sẽ dẫn đến những thiệt hại lớn
nhất trong hoạt động quản trị nhân lực.
* Các phơng pháp đánh giá.
Tuy theo và mục tiêu của việc đánh giá mà cấp quản trị áp dụng các phơng
pháp đánh giá thành tích công tác cho phù hợp.
Các phơng pháp sau: phơng pháp xếp hạng, ghi chép các nghiệp vụ quan
trọng, đánh giá văn bản tờng thuật, phơng pháp theo tiểu chuẩn công việc, quản
trị bằng mục tiêu...Việc đánh giá sẽ đợc thực hiên trên cơ sở định kỳ hàng
tháng,hàng quý, 6 tháng, cuối năm. Nhân viên tập sự sẽ đợc đánh sau khi hết
hạn tập sự.
23
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
II. Các nhân tố ảnh hởng đến môi trờng của quản trị nhân
lực trong tổ chức
1. Các nhân tố thuộc môi trờng bên trong tổ chức ảnh hởng đến QTNL.
Nhân tố bên trong tổ chức có ảnh hởng quan trọng tới hoạt động của công
tác quản trị nhân lực. Dới đây chúng ta xem xét một số đặc điểm quan trọng
trong nhân tố này.
1.1. Mục tiêu của tổ chức:
Mỗi một tổ chức có một nhiệm vụ và mục đích riêng của mình. Do đó
các nhà quản lý đều nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi một bộ phận,
mỗi phòng đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện đợc mục tiêu chung của tổ chức.

Đặc biệt đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển dụng đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hởng quan trọng. Dựa
vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có
hiệu quả nhất.
1.2. Bầu không khí văn hoá của tổ chức.
Một tổ chức bất kỳ cũng có bầu không khí riêng, đó chính là môi trờng
tâm lý xã hội.
Nó đợc định nghĩa nh một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen đợc
chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra chuẩn
mực hành vi. Nó điều khiển các thành viên của mình nên xử sự nh thế nào.
Trong mọi tổ chức có một hệ thống khuôn mẫu riêng, các giá trị các biểu tợng,
nghi thức, lịch sử.
Trong một tổ chức có thể xảy ra: một cực là bầu không khí khép kín, các
quyết định đều đợc cấp quản trị cấp cao làm ra, cấp quản trị và cấp dới thiếu tin
tởng lẩn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không đợc khuyến khích đề ra
các sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
Thông thờng thì bầu không khí văn hoá chung của một tổ chức trong thực
tế rơi vào hai cực nói trên. Chính vì vậy bầu không khí văn hoá của tổ chức ảnh
hởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hởng đến
sự thoã mãn của công nhân viên . Điều này càng khẳng định rõ bầu không khí
văn hoá có ảnh hởng đến công tác QTNL.
1.3.Chất lợng nguồn nhân lực.
Chất lợng nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu tố nh trình độ chuyên môn,
kỹ năng kỹ xảo, khả năng đáp ứng công việc, khả năng thích nghi vào công
24
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
việc. Một tổ chức muốn hoạt động tốt, có hiệu quả cao thì bên cạnh các mặt
nh:tài chính, marketing, máy móc thiết bị, cơ hội tốt thì chắc chắn chất lợng
nguồn nhân lực là nhân tố không kém phần quan trọng. Nếu nguồn nhân lực có
chất lợng tốt thì việc quản lý và sử dụng con ngời trong tổ chức trở nên dễ dàng

hơn, thuận tiện hơn. Và ngợc lại, với một đội ngũ chất lợng kém thì hiệu quả
làm việc của tổ chức giảm đi rất nhiều. Và lúc đó các nhà quản lý cần có một
chính sách để nhằm mục đích nâng cao chất lợng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu
cầu công việc.
1.4. Chính sách của công ty.
Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của công ty. Các
chính sách là chỉ nam hớng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó cần
linh hoạt, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hởng quan
trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn nh công ty
có chính sách mở cửa cho phép nhân viên đa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn
nếu không đợc giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Biết rằng cấp dới có thể
đa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp
mình cho xong.
1.5. Nguồn tài chính của công ty.
Công ty sử dụng nguồn vốn của mình để đầu t trang thiết bị, đổi mới dây
chuyền sản xuất, mua dự trữ nguyên vật liệu, đầu t cho công tác đào tạo nguồn
nhân lực, chi phí cho công tác tuyển dụng Nh vậy nguồn tài chính công ty có
ảnh hởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực của công ty, công ty có nguồn
tài chính vững mạnh sẽ giúp cho công tác quản trị nhân lực đợc tiến hành dễ
dàng hơn. Ví dụ: khi đòi hỏi cần phải đào tạo nguồn nhân lực thì công ty dễ
dàng cấp kinh phí cho công tác này hơn và khi đó công tác đào tạo sẽ tiến hành
nhanh chóng và kịp thời hơn.
1.6. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty bao gồm: máy móc thiết bị, dây
chuyền sản xuất, thiết bị văn phòng, phơng tiện vận chuyển, bến bãi kho hàng
Máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất có công nghệ hiện đại phải đòi hỏi ngời
công nhân có kỹ năng sử dụng thành thạo, có sự am hiểu về máy móc thiết bị,
dây chuyền sản xuất. Do đó đòi hỏi nhà QTNL phải biết sử dụng và bố trí đúng
ngời vào những công việc cụ thể sao cho ngời lao động đã đợc bố trí đáp ứng đ-
ợc yêu cầu công việc đề ra. Thiết bị văn phòng tốt trực tiếp giúp cho các nhà

QTNL thực hiện công việc của mình nhanh chóng, dễ dàng, chính xác hơn. Do
vậy cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đã có ảnh hởng đến công tác QTNL vì
25