Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
Trong quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức, cơ cấu tổ chức
đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, môi
trường hoạt động sản xuất kinh doanh có nhiều thay đổi và biến động, các tổ
chức, các doanh nghiệp lớn, nhỏ càng cần phải chú ý đến cơ cấu tổ chức để có
thể phát huy được hết những tiềm năng của mình. Với sự nhận thức về tầm
quan trọng của cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp và qua thời gian thực tập
tại Trung tâm Phụ nữ và Phát triển - một đơn vị sự nghiệp có thu phục vụ các
nhiệm vụ chính trị của Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam, em nhận thấy đây là
một đề tài hay có thể đóng góp để xây dựng Trung tâm ngày càng tốt hơn. Vì
vậy, em xin chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của Trung tâm
Phụ nữ và Phát triển” để hoàn thành chuyên đề thực tập.
1. Mục đích nghiên cứu
- Tìm hiểu về mặt lý luận về tổ chức bộ máy quản lý nói chung
- Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển
- Đưa ra giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
Trung tâm
2. Đối tượng nghiên cứu
- Là hình thức và nội dung của bộ máy quản lý
3. Phạm vi nghiên cứu
- Là bộ máy quản lý bao gồm các phòng ban bộ phận của Trung tâm Phụ
nữ và phát triển
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, thống kê
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
Kết cấu chuyên đề:
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Chương 2: Thực trạng về cơ cấu bộ máy quản lý ở Trung tâm Phụ
nữ và Phát triển
Chương 3: Một số kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ
máy quản lý của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển
Do còn hạn chế về kinh nghiệm và kiến thức, chuyên đề có thể có một số
điểm cần khắc phục. Rất mong được sự giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo để
chuyên đề được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Tổ chức và cơ cấu tổ chức
Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm
việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được
xác định theo cơ cấu nhất định (Ducan, 1981).
Hay theo T.D. Mooney và A.C. Reiley thì tổ chức được định nghĩa như sau:
“Tổ chức là một hình thức tổ hợp của những người có mục đích chung. Một
quần thể tổ chức muốn đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả thì mỗi người
làm một việc khác nhau, nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác”.
Như vậy, tổ chức bao gồm nhiều nhiều cá nhân song phải có cùng mục
tiêu và có tôn chỉ mục đích hoạt động. Đó có thể là một công ty, một cơ quan,
một doanh nghiệp, một trung tâm nghiên cứu, v.v…
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổ chức ra những bộ phận nhỏ theo các
tiêu thức khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt
của mình nhưng chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ
mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2. Bộ máy quản lý

1.1.2.1. Khái niệm và phân loại lao động quản lý
Xét theo quan điểm của lý thuyết hệ thống thì bất cứ một tổ chức nào
cũng bao gồm hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý.
Với tư cách là chủ thể quản lý, bộ máy quản lý bao gồm các cán bộ, nhân
viên có trình độ tác động vào đối tượng bị quản lý là các công nhân hay các
lao động khác nhằm thống nhất hành động, đảm bảo mối quan hệ tương hỗ
thống nhất mục đích công tác của tất cả các bộ phận thành viên trong tổ chức.
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bộ máy này có thể được xem như đầu não của một tổ chức và bao gồm
những người gọi là lao động quản lý. Có thể phân chia lao động quản lý theo
chức năng và theo vai trò của họ đối với việc thực hiện chức năng quản lý.
Theo chức năng: lao động quản lý được chia thành:
- Nhân viên quản lý kỹ thuật: Đây là những người có trình độ kỹ thuật,
đã được đào tạo tại các trường kỹ thuật và được rèn luyện trên thực tế,
được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là
người chỉ đạo trực tiếp hoặc trực tiếp làm công tác kỹ thuật trong xí
nghiệp. Đó là Giám đốc, Phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật,
Trưởng phó phòng ban kỹ thuật, các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên
các phòng ban.
- Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổ
chức, quản lý các hoạt động kinh doanh của xí nghiệp, gồm: Giám
đốc hoặc Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng các bộ
phận, nhân viên các phòng kế hoạch, thống kê, lao động - tiền
lương…
- Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức,
nhân sự, thi đua, khen thưởng, lái xe, bảo vệ thường trực, phòng cháy
chữa cháy, tạp vụ, văn thư đánh máy, v.v…
Theo vai trò quản lý đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động

quản lý bao gồm:
- Cán bộ lãnh đạo: bao gồm giám đốc, phó giám đốc, quản đốc, phó quản
đốc, trưởng, phó các phòng ban, v.v…Họ là những người trực tiếp thực hiện
các công việc chủ yếu trong quá trình quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyết
định quản lý và tổ chức thực hiện các quyết định đó.
- Các chuyên gia: bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết
kế và công nghệ, những người cộng tác khoa học như nhà toán học, tâm lý
học, xã hội học, v.v…Họ là những lao động quản lý không thực hiện chức
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật: bao gồm các nhân viên làm công tác
hạch toán và kiểm tra, các nhân viên làm công tác hành chính, các nhân viên
làm công tác phục vụ. Nhiệm vụ của họ là thực hiện các thông tin ban đầu và
xử lý chúng thành các bản, biểu, bản vẽ, lưu giữ tài liệu, chuẩn bị và giải
quyết các thủ tục hành chính v.v…
Việc thực hiện các chức năng quản lý chỉ có thể diễn ra trôi chảy và đạt
hiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp hài hòa, thống nhất giữa các hoạt
động của ba loại lao động quản lý đó.
Ngoài ra, lao động quản lý còn được phân loại theo các cấp:
- Quản trị cấp cao
- Quản trị cấp trung
- Quản trị cấp cơ sở
1.1.2.2. Nội dung và đặc điểm của hoạt động lao động quản lý
Nội dung lao động của cán bộ, nhân viên quản lý chứa đựng 5 yếu tố
thành phần sau:
- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở các công việc mang tính chất thiết kế và
phân tích chuyên môn như: thiết kế, ứng dụng sản xuất mới, phân tích, thiết
kế các phương án cải tiến công nghệ sản xuất, tổ chức lao động, v.v…

- Yếu tố tổ chức – hành chính: thể hiện ở các công việc tổ chức thực hiện
các phương án thiết kế, các quyết định về lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá, v.v…
- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở sự tìm tòi, phát minh ra các kiến thức mới,
các quyết định, các phương pháp để hoàn thành công việc quản lý.
- Yếu tố thực hành giản đơn: thể hiện ở sự thực hành các công việc đơn
giản, được thực hiện theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như thu thập thông
tin, truyền tin và các công việc phục vụ.
- Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở việc tham gia các cuộc họp về
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
chuyên môn hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục…
Những đặc điểm của hoạt động lao động quản lý bao gồm:
Thứ nhất, hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và
mang nhiều đặc tính sáng tạo. Đây là đặc điểm cơ bản mà từ đó dẫn đến
những đặc điểm khác của hoạt động lao động quản lý. Lao động trí óc được
định nghĩa là: “Sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về các khả
năng, trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động”
( Theo từ điển kinh tế Lao động, giáo dục và xã hội, Nhà xuất bản kinh tế -
Beclin 1982). Vì là hoạt động lao động chủ yếu về trí óc nên nó mang đặc
tính sáng tạo nhiều hơn so với lao động chân tay.
Thứ hai, hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động mang đặc tính
tâm lý - xã hội cao. Hoạt động của họ yêu cầu cao về yếu tố thần kinh – tâm
lý, khả năng nhận biết, khả năng thu nhận thông tin, tư duy logic, khái quát và
tổng hợp. Đồng thời, trong quá trình giải quyết nhiệm vụ, nhan viên quản lý
phải có nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau, do đó, yếu tố tâm lý xã
hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động.
Thứ ba, thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động,
vừa là phương tiện lao động của lao động quản lý. Trong quá trình lao động
quản lý, đối tượng lao động không phải là các yếu tố vật chất thông thường

mà là các thông tin kinh tế. Bằng hoạt động lao động của mình, họ thu nhận
và biến đổi các thông tin để phục vụ cho mục đích quản lý ở các cấp quản lý
trong xí nghiệp.
Thứ tư, hoạt động lao động quản lý phục vụ cho việc hình thành và thực
hiện các quyết định quản lý. Một sai sót nhỏ trong hoạt động quản lý có thể
dẫn tới ảnh hưỏng lớn trong sản xuất, nên đòi hỏi các cán bộ và nhân viên
quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao.
Và cuối cùng, hoạt động lao động quản lý đa dạng, khó xác định và kết
quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp. Chính vì thế mà
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hoạt động quản lý khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức.
Tất cả các đặc điểm trên dẫn tới những yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn
và bồi dưỡng cán bộ, khi định mức lao động, và yêu cầu xác định rõ trách
nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.
1.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý
Tổ chức bộ máy quản lý là sự bố trí sắp xếp các lao động quản lý được
chuyên môn hóa theo chức năng, nhiệm vụ sao cho họ phối hợp nhịp nhàng,
không chồng chéo hay trùng lắp các nhiệm vụ và trách nhiệm để tổ chức có
thể hoạt động một cách có hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là sự phân chia tổng thể bộ máy quản lý
ra thành các phòng ban, bộ phận chức năng và bố trí sắp xếp lao động quản lý
vào các bộ phận, phòng ban đó để đảm bảo cho công tác quản lý được tiến
hành trôi chảy.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có quan hệ
chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức. Trong một
doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất bao gồm những phân xưởng,
tổ, đội… thực hiện nhiệm vụ sản xuất.
1.1.4. Các hình thức tổ chức bộ máy quản lý

Cách tổ chức bộ máy quản lý trong các tổ chức rất đa dạng. Tùy vào từng
điều kiện cụ thể của tổ chức mà các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy này
khác nhau. Về cơ bản, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có các loại sau:
1.1.4.1. Cơ cấu theo trực tuyến
Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất. Trong cơ cấu này, người lãnh đạo
phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.
Trong tình huống này, một chủ doanh nghiệp thường điều hành hầu hết các
chức năng quản lý.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này: Người lãnh đạo sẽ kiểm soát và nắm rất rõ
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
được tình hình thực hiện tất cả các chức năng, chế độ thủ trưởng được phát
huy tối đa.
Nhược điểm của kiểu cơ cấu này: Không có sự bố trí tổ chức chính thức
nào và việc phân công các chức năng là rất thấp bởi vì các nhân viên thực
hiện nhiều nhiệm vụ một lúc, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
cao theo chuyên môn. Và kiểu cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến
thức toàn diện, tổng hợp.
Kiểu cơ cấu này thường áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc
quản lý không quá phức tạp.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
1.1.4.2. Cơ cấu theo chức năng
Khi các tổ chức phát triển và có quy mô lớn hơn thì việc quản lý theo
chức năng là cần thiết để tránh chồng chéo khi các thành viên thực hiện
nhiệm vụ của mình. Cơ cấu chức năng nhóm các nhân viên lại trên cơ sở kiến
thức và kinh nghiệm chung của họ có liên quan mật thiết với nhau.
Ưu điểm của cơ cấu này: Cơ cấu này đem lại hiệu quả tác nghiệp cao nếu
nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày, phát huy đầy đủ hơn những lợi thế
của việc chuyên môn hóa, thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn

Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo và việc đào
tạo chuyên gia quản lý cũng đơn giản hơn.
Nhược điểm của cơ cấu này: Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ
chức rất phức tạp và đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ
trưởng khác nhau nên nó khiến cho chế độ thủ trưởng bị suy yếu. Ngoài ra, sự
chuyên môn hóa quá mức giữa các phòng ban chức năng có thể làm hạn chế
năng lực quản trị tổng hợp và gây khó khăn cho việc phối hợp hành động giữa
các phòng ban chức năng để đi tới mục tiêu chung của tổ chức.
Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp có
quy mô lớn, có những chuyên gia hoạt động theo những chức năng khác nhau.
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng
1.1.4.3. Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức
năng, theo đó những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời
chỉ dẫn, lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này: Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo

chức năng A
Đối tượng quản lý
2
Đối tượng quản lý
1
Đối tượng quản lý
3
Người lãnh đạo
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lãnh đạo, có sự phối hợp chức năng với cấp dưới, giảm bớt được gánh nặng
cho cấp trên.
Nhược điểm của kiểu cơ cấu này: Một đối tượng quản lý phải chịu sự
lãnh đạo của nhiều người, hay nói cách khác, những người lãnh đạo các chức
năng có thể phải tranh giành nguồn lực với nhau. Cơ cấu này đòi hỏi người
lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến
với bộ phận chức năng.
Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng thường áp dụng đối với các tổ chức có
quy mô lớn, có phạm vi hoạt động rộng, nhiều chi nhánh ở các nơi khác nhau.
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.1.4.4. Cơ cấu theo trực tuyến - tham mưu
Theo cơ cấu này, người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên
gia ở bộ phận tham mưu giúp việc khi họ gặp phải những vấn đề phức tạp.
Ưu điểm của cơ cấu này: Kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu cho phép
người lãnh đạo tận dụng được những ý kiến của các chuyên gia để giải quyết
vấn đề một cách tối ưu nhất.
Nhược điểm của cơ cấu này: đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được

các chuyên gia giỏi của các lĩnh vực.
Cơ cấu này thường áp dụng đối với các tổ chức lớn, hoạt động trong môi
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
Người lãnh đạo
cấp1
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo cấp
2
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản lý
2
Đối tượng quản lý
1
Đối tượng quản lý
3
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
trường cạnh tranh cao, có nhiều biến động.
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu
1.1.5. Nội dung của tổ chức lao động cho lao động quản lý

1.1.5.1. Phân công và hiệp tác lao động
Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý là sự chia nhỏ toàn bộ các
công việc quản lý để giao cho từng người hoặc nhóm người lao động quản lý
có nghề nghiệp và trình độ phù hợp đảm nhận.
Các hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý bao gồm:
- Phân công lao động theo ý nghĩa của công việc đối với quá trình quản
lý sản xuất : các công việc quản lý được phân chia ra thành các chức năng
quản lý. Ví dụ: chức năng kế hoạch hóa, chức năng hạch toán, chức năng
chuẩn bị sản xuất, v.v…. Hình thức phân công này biểu hiện dạng tổng quát
nhất của sự phân chia các công việc quản lý trong xí nghiệp. Đây cũng là một
trong những nhân tố quyết định đặc thù cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, cơ cấu
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
Người lãnh đạo
Tham mưu 2 Tham mưu 3
Tham mưu 1
Người lãnh đạo
tuyến 1
Người lãnh đạo
tuyến 2
Tham mưu 2Tham mưu 1
Tham mưu 2Tham mưu 1
Các đối tượng
quản lý
Các đối tượng
quản lý
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lao động quản lý về nghề nghiệp và trình độ chuyên môn.
- Phân công lao động theo công nghệ quản lý: thực chất đây là sự phân
chia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông tin, trên cơ sở đó mà bố

trí lao động có trình độ, nghề nghiệp phù hợp vào các khâu của quá trình
thông tin để có thể xử lý thông tin chính xác, nhanh chóng, và giúp cán bộ
lãnh đạo đưa ra được các quyết định quản lý đúng đắn.
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc quản lý: toàn
bộ công việc quản lý được phân chia ra thành những phần việc nhỏ và giao
cho từng người thực hiện. Những phần việc đó có mức độ dễ khó khác nhau
và đòi hỏi lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân đáp ứng
được yêu cầu của công việc.
Trên đây là ba hình thức phân công lao động đối với lao động quản lý.
Phân công lao động theo hình thức nào thì cũng đặt ra yêu cầu phải hiệp tác
lao động. Hiệp tác lao động là sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân trong
nội bộ nhóm, tổ, giữa các nhóm, tổ trong nội bộ phận và giữa các bộ phận
quản lý với nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý.
Các hình thức hiệp tác lao động bao gồm:
- Về mặt không gian, có những hình thức hiệp tác lao động của lao động
quản lý như:
a. Hiệp tác giữa các phòng ban chuyên môn
b. Hiệp tác giữa các lao động quản lý trong một phòng ban
- Về mặt thời gian thì có sự tổ chức các ca làm việc trong một ngày đêm.
Đối với lao động quản lý, thường thì thời gian làm việc theo hành chính, hoặc
có thể làm việc hai ca, việc đảo ca tương đối đơn giản. Còn đối với lao động
quản lý sản xuất, có thể làm việc ba ca.
Lựa chọn và áp dụn các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý
là điều kiện để sử dụng hợp lý sức lao động và nâng cao năng suất lao động.
Để đảm bảo phân công và hiệp tác lao động có hiệu quả thì cần phải chú ý tới
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
các giới hạn cho phép về kinh tế, về tâm – sinh lý và về xã hội.
- Về kinh tế: Phân công và hiệp tác lao động phải đảm bảo rút ngắn chu

trình quản lý, nâng cao mức đảm nhận của lao động quản lý.
- Về tâm sinh lý: Phải chú ý tới khả năng tiếp nhận thông tin của con
người. Nếu như công việc quản lý đòi hỏi phải tiếp nhận tín hiệu vượt quá
những giới hạn cho phép thì hiệu quả quản lý sẽ giảm do không đảm bảo
được chất lượng thông tin.
- Về xã hội: Phân công và hiệp tác lao động phải đảm bảo cho người lao
động phát huy tính sáng tạo, có sự phù hợp giữa nội dung lao động với năng
khiếu và sở thích của họ.
1.1.5.2. Tổ chức và phục vụ nơi làm việc
Tổ chức và phục vụ nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc các loại
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tạo các điều kiện thuận lợi để tiến
hành quá trình lao động.
Các hình thức tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm:
- Hình thức phục vụ tập trung: là hình thức trong đó tất cả các nhu cầu
phục vụ theo chức năng đều do các trung tâm phục vụ đáp ứng.
- Hình thức phục vụ phân tán: là hình thức phục vụ trong đó các chức
năng phục vụ không tập trung thành các trung tâm mà các phân xưởng, bộ
phận phòng ban tự đảm nhiệm lấy việc phục vụ của mình.
- Hình thức phục vụ hỗn hợp là hình thức phục vụ trong đó có chức năng
thì phục vụ tập trung, có chức năng thì phục vụ phân tán.
Để tổ chức tốt nơi làm việc cho lao động quản lý thì trước tiên, ta cần
phân loại chúng.
a. Theo tư thế lao động, nơi làm việc của lao động quản lý gồm hai loại.
- Nơi làm việc ngồi: phổ biến ở hầu hết các loại lao động quản lý.
- Nơi làm việc đứng: xuất hiện ở một số công việc đặc biệt như vẽ kỹ
thuật, thiết kế.
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
b. Theo mức độ chuyên môn hóa, nơi làm việc của lao động quản lý

được chia thành:
- Nơi làm việc chuyên môn hóa: được thiết kế cho những loại công việc
đặc biệt như nơi làm việc của giám đốc, phó giám đốc, nhân viên đánh máy
v.v…
- Nơi làm việc vạn năng: là những nơi làm việc không có yêu cầu đặc
biệt về trang bị, bố trí và điều kiện lao động.
c. Theo tính chất ổn định về địa điểm thì có nơi làm việc cố định và nơi
làm việc di động.
d. Theo sự ổn định về thời gian thì có nơi làm việc liên tục và nơi làm
việc tạm thời.
e. Theo số lượng người làm việc thì có nơi làm việc cá nhân và nơi làm
việc tập thể.
Các loại lao động quản lý khác nhau thì có sự khác nhau về đặc điểm của
các hoạt động lao động. Điều đó tạo ra sự khác biệt về nơi làm việc và đặt ra
những yêu cầu tổ chức riêng. Ví dụ như đối với các cán bộ lãnh đạo thì mục
tiêu của các biện pháp hợp lý hóa nơi làm việc là tạo ra các điều kiện phù hợp
với công tác lãnh đạo hàng ngày và tính chất các mối quan hệ giao tiếp, tạo
điều kiện kiểm tra và bao quát các nhân viên dưới quyền. Còn đối với các
nhân viên thừa hành, các công việc lặp đi lặp lại và được hình thành rõ ràng
nên vấn đề chủ yếu là thông qua các biện pháp tổ chức nơi làm việc mà hợp lý
hóa phương pháp và thao tác lao động.
1.1.5.3. Tiền lương
Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động trong một tổ
chức. Nó là thù lao cơ bản và chiếm một tỷ lệ lớn trong thù lao lao động. Giữa
tìên lương và sự hài lòng về công việc của người lao động, sự giảm lãng phí
ngày công, sự gắn bó với tổ chức có một mối quan hệ mật thiết.
Hệ thống tiền lương của nhà nước bao gồm hai chế độ là chế độ tiền
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ. Chế độ tiền lương cấp bậc được
thiết kế trả cho công nhân sản xuất. Còn chế độ tiền lương chức vụ được thiết
kế để trả lương cho người lao động trong các tổ chức quản lý nhà nước, các tổ
chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Để
áp dụng được các bản lương, các tổ chức và doanh nghiệp phải xây dựng các
tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hoá cán bộ.
Nếu thực hiện công tác lao động - tiền lương tốt thì tổ chức có thể duy
trì được một đội ngũ quản lý giỏi và trung thành với tổ chức.
1.1.5.4. Đào tạo
Đào tạo là một nội dung quan trọng trong tổ chức bộ máy quản lý. Để
đáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức, các lao động
quản lý phải không ngừng tiếp thu thêm các kiến thức mới. Đào tạo có ý
nghĩa quan trọng đối với cả người lao động và đối với tổ chức.
Đối với người lao động, đào tạo giúp cho họ có thể nâng cao trình độ
năng lực, chuyên môn nghiệp vụ và thoả mãn nhu cầu phát triển của bản thân.
Đối với tổ chức, công tác đào tạo giúp tổ chức có được nguồn nhân lực với
trình độ cao, đáp ứng mục tiêu công việc và mục tiêu của tổ chức. Hơn thế
nữa, các tổ chức có thể giữ chân người tài thong qua việc đào tạo họ.
Có nhiều phương pháp đào tạo nhưng có thể tóm lại trong hai phương
pháp chính: đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc.
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức và kỹ năng cần
thiết thong qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn
của những người lao động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc,
đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên
chuyển công việc. Hai phương pháp sau thường được áp dụng đối với các
công việc của cán bộ quản lý.
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
16

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Đào tạo ngoài công việc: là các phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp,
cử đi học ở các trường chính qui, các bài giảng, hội nghị, hội thảo, đào tạo
theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo phương
thức từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo
kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Các phương pháp này đều có thể áp dụng đối
với các công việc quản lý.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý
1.2.1. Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc hay phân công lao động là sự phân chia các
công việc của tổ chức thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ
khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau.
Như vậy, mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ
một hoạt động. Chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách
có hiệu quả và giảm được chi phí đào tạo vì có thể nhanh chóng tìm được và
đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại.
Mặt khác, do thực hành lặp lại nhiều lần các bước công việc đó, người lao
động sẽ có trình độ tay nghề thành thạo trong một thời gian tương đối ngắn,
hiệu quả và năng suất lao động được nâng cao.
Song, ở một mức độ nào đó, việc chuyên môn hóa quá mức sẽ ảnh hưởng
tiêu cực đến sự thỏa mãn công việc, tốc độ luân chuyển lao động và năng suất
lao động. Việc thực hiện lặp đi lặp lại một bước công việc nào đó trong một
khoảng thời gian khá lâu có thể làm cho người lao động thấy nhàm chán, từ
đó họ không hào hứng trong công việc và năng suất lao động sẽ giảm.
Do đó, khi thiết kế cơ cấu tổ chức, một trong những yêu cầu đặt ra là
phải đảm bảo sự chuyên môn hóa công việc nhưng ở mức độ hợp lý để tránh
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47

17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
gây nhàm chán cho người lao động.
1.2.2. Bộ phận hóa
Bộ phận hóa là việc tập hợp các công việc sau khi được chuyên môn hóa
để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau. Có 4 phương pháp bộ phận
hóa sau:
- Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp dựa trên các
chức năng kinh doanh như: marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài
chính… Bộ phận hóa theo chức năng có thể được áp dụng ở mọi dạng
tổ chức.
- Bộ phận hóa theo sản phẩm: theo phương pháp này, các bộ phận được
thiết kế tương ứng với các loại sản phẩm của công ty. Do đó, phương
pháp này được áp dụng với các doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản
phẩm khác nhau, và tương ứng với mỗi một bộ phận sản phẩm nào đó
sẽ có một giám đốc phụ trách.
- Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: những nhóm hoạt động
được tổ chức theo vùng địa lý, ví dụ như tại các khu vực phía Bắc,
miền Nam, miền Trung…
- Bộ phận hóa theo khách hàng: Cơ sở cho phương pháp này là những
nhu cầu khác nhau ở những nhóm khách hàng khác nhau và những
khách hàng trong cùng nhóm thì có nhu cầu giống nhau. Phương pháp
bộ phận hóa này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Trên thực tế, những tổ chức lớn hay các công ty liên doanh hiện nay có
thể áp dụng tất cả các hình thức bộ phận hóa trên.
1.2.3. Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp
mà một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả.
Phạm vi quản lý rộng được xác định là khi một người quản lý số lượng

Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lớn nhân viên, ngược lại, khi nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân
viên dưới quyền thì đó là phạm vi hẹp.
Trong cùng một tổ chức, nếu một người quản lý có phạm vi quản lý hẹp
thì số cấp quản lý sẽ nhiều hơn so với người quản lý có phạm vi quản lý rộng.
Khi đó, chi phí hành chính của tổ chức có phạm vi quản lý hẹp sẽ cao hơn.
1.2.4. Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên
tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức. Trong đó, quyền lực là
những quyền hạn gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh và đòi
hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành.
Hệ thống điều hành và phạm vi quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ ít đi và ngược lại.
Bên cạnh đó, hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tổ chức. Khi
quy mô của tổ chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức
cũng tăng lên, như vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn. Tuy
nhiên trên thực tế thì quan hệ đó chưa chắc đã là tỉ lệ thuận. Điều này được
thấy ở việc giảm biên chế của một số công ty lớn nhằm giảm chi phí hành
chính, tăng tốc độ ra quyết định để tăng hiệu quả hoạt động của công ty.
1.2.5. Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là thuật ngữ dùng để chỉ quyền ra quyết định được tập trung
tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức.
Ngược lại, một tổ chức có tính phân quyền cao khi các quyết định của tổ
chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý cấp
cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức.
Mức độ tập quyền hoặc phân quyền đối với những vấn đề khác nhau thì
cũng khác nhau. Ví dụ một tổ chức có thể có tính tập quyền cao đối với
những quyết định mang tính chiến lược nhưng lại là tổ chức có mức độ phân

Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
quyền cao đối với những quyết định có liên quan đến công việc.
1.2.6. Chính thức hóa
Chính thức hóa là mức độ tiêu chuẩn hóa của các công việc và hoạt động của
người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức.
Các luật lệ, quy định có thể rất rõ ràng dưới dạng văn bản như: bản mô tả
công việc, văn bản chính sách, hướng dẫn, biên bản ghi nhớ,v.v…, nhưng
cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức.
Những tổ chức có mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp đều có
ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Để biết xem cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả
không, người ta dựa trên rất nhiểu các chỉ tiêu, cả về định lượng và định tính.
Các chỉ tiêu đó gồm:
1.3.1 Các chỉ tiêu kinh tế
1.3.1.1. Doanh thu, lợi nhuận
Doanh thu và lợi nhuận là hai chỉ tiêu dễ dàng tính toán nhờ kết quả của
hoạt động sản xuất kinh doanh từ các báo cáo tài chính.
Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí
Bộ máy quản lý thực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình để vận
hành tổ chức tiến tới những mục tiêu của mình mà đối với doanh nghiệp thì
đó là lợi nhuận cao. Lợi nhuận cao hơn khi thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý phần nào phản ánh sự phù hợp hơn và hoạt động có hiệu quả hơn của
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới.
1.3.1.2. Tiền lương bình quân
Cũng giống như hai chỉ tiêu trên, tiền lương bình quân của người lao
động có gắn bó mật thiết với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Nó được tính
bằng quỹ tiền lương của kỳ chia cho số lao động trong kỳ của tổ chức.

Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.3.1.3. Chi phí quản lý
Chi phí quản lý là một nội dung rất quan trọng trong tổng chi phí của tổ
chức. Ở mọi tổ chức, người ta đều mong muốn giảm thiểu chi phí quản lý để
có được hiệu quả kinh tế cao. Nhưng quan trọng hơn đó là tỉ lệ chi phí quản lý
trên tổng chi phí. Tỉ lệ này càng nhỏ thì càng tốt trong trường hợp nó đem lại
doanh thu và lợi nhuận không đổi hoặc cao hơn so với tỉ lệ trước.
1.3.2. Các chỉ tiêu khác
1.3.2.1. Mức độ rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận,
phòng ban
Mỗi phòng ban, bộ phận phải được quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của
mình, điều này cũng thể hiện mức độ chuyên môn hóa công việc. Sự quy định
rõ ràng và được lập thành các văn bản gửi tới các phòng sẽ giúp cho các
phòng ban chức năng biết được nhiệm vụ cụ thể của mình và như thế sẽ tạo ra
sự chủ động trong thực hiện công việc. Bên cạnh đó, điều này cũng giúp họ
thấy được trách nhiệm của mình đối với những vấn đề nào, tránh gây ra sự
chồng chéo về chức năng nhiệm vụ hoặc xảy ra trường hợp không quy được
trách nhiệm cho ai khi công việc không được giải quyết ổn thỏa.
1.3.2.2. Hiệu lực của các quyết định
Các quyết định được những người lãnh đạo cấp cao đưa ra và được
những người cấp dưới tiếp nhận và thực hiện. Một cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tốt sẽ giúp cho việc thực hiện các quyết định nhanh chóng, các quyết
định không bị chồng chéo, mâu thuẫn nhau.
1.3.2.3. Hiệu quả của hệ thống chuyển tải thông tin
Việc chuyển tải thông tin trong tổ chức có ý nghĩa quan trọng để tổ chức
có thể hoạt động tốt và hiệu quả. Đường đi của thông tin là ngắn nhất, nhanh
nhất thì mới có thể đảm bảo cho tổ chức tiến hành các công việc kịp thời, đảm
bảo tiến độ, và tránh được những rủi ro mà môi trường kinh doanh đem lại.

Mỗi tổ chức cần phải xác định xem muốn chuyển tải thông tin nhanh chóng
và chuẩn xác thì thông tin phải được truyền đi như thế nào, qua những bộ
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phận nào, những ai, mức độ bí mật như thế nào, truyền đi bằng cách nào, …
1.3.2.4. Sự linh hoạt của tổ chức
Việc thiết kế cơ cấu tổ chức giúp cho tổ chức có thể phản ứng lại một
cách nhanh chóng trước sự biến động của môi trường là vô cùng quan trọng.
Tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ sẽ giúp cho tổ chức có tính thích ứng cao
với môi trường. Do đó, tổ chức có thể tránh được những rủi ro hoặc tận dụng
được cơ hội trên con đường hội nhập và phát triển của mình.
1.3.2.5. Sự nhịp nhàng trong việc phối hợp hoạt động và sự hài lòng
của nhân viên
Đây cũng chính là những yếu tố tạo nên động lực làm việc của các cán
bộ công nhân viên trong tổ chức. Khi bộ máy quản lý được xác định các
nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng, trách nhiệm rõ ràng, chắc chắn hoạt động
của tổ chức đó sẽ trở nên nhịp nhàng và tạo nên sự hài long và hăng hái làm
việc của các lao động quản lý cũng như các công nhân viên khác.
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Như đã đề cập ở trên, ngày nay, môi trường kinh doanh luôn biến động
và các doanh nghiệp, các tổ chức cũng phải thích ứng với sự biến động đó.
Chính vì thế, một bộ máy quản lý được tổ chức tốt sẽ dẫn dắt cả tổ chức đó đi
theo con đường đúng đắn nhất. Ngày nay, yếu tố cạnh tranh được đặt ở một vị
trí rất quan trọng trong chiến lược phát triển của các công ty, và một trong
những nhân tố giúp cho tổ chức có thể thực hiện được thắng lợi mục tiêu
chung đó chính là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Thứ nhất, thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giúp cho lao động
quản lý hiểu rõ vị trí, trách nhiệm, nhiệm vụ và quy trình hoạt động cũng
như mối quan hệ của họ với những lao động quản lý khác. Khi mỗi bộ

phận, phòng ban nắm rõ được các nhiệm vụ và quan hệ báo cáo cũng như
quyền hạn của mình, họ sẽ thực hiện công việc một cách chủ động hơn. Sự
phân tách rõ ràng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban có ý nghĩa rất lớn
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
để tạo ra một guồng máy làm việc trơn tru và hiệu quả. Nó sẽ hạn chế được
những chồng chéo về nhiệm vụ, và đặc biệt, trách nhiệm của mỗi bộ phận,
và cụ thể hơn là mỗi người cán bộ quản lý sẽ được qui định, sẽ không bị
đùn đẩy giữa các bên.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được thiết kế hợp lý sẽ điều
phối các hoạt động của lao động quản lý cũng như các công nhân viên khác
để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược, mục tiêu chung có
hiệu quả. Trong tổ chức, mỗi chức năng cần được chuyên môn hóa, tuy
nhiên, khi chúng càng được chuyên môn hóa thì chúng thường chỉ bắt đầu
theo đuổi mục tiêu riêng của mình mà quên mất sự cần thiết phải liên hệ và
phối hợp với các chức năng khác. Nếu để tự chúng thì các chức năng sẽ ít
liên hệ với nhau và khi đó sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi thực hiện.
Chính vì thế, mỗi tổ chức cần phải đưa ra một cơ chế mà qua đó các quản
trị viên có thể phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng nhằm đi đến
mục tiêu chung.
Thứ ba, việc thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽ giảm thiểu
những chi phí quản lý và những yếu tố tiêu cực khác của hoạt động quản lý.
Ví dụ như phải mất nhiều thời gian để đưa ra các quyết định, sự thiếu hợp tác
giữa các bộ phận, sự chậm chễ trong việc đổi mới sản phẩm, v.v… Ngoài
những chi phí có thể trông thấy được là chi phí cho bộ máy quản lý, còn có
thể có những chi phí không trông thấy hay cân đo đong đếm được như thái độ
của các cán bộ quản lý đối với công việc của họ và với nhau, thời gian lãng
phí khi các nhiệm vụ không được giải quyết do tranh chấp trách nhiệm của
các cá nhân, sự phối hợp không nhịp nhàng của các bộ phận, hay một yếu tố

khác cũng rất quan trọng đó là không thể hiện được văn hóa doanh nghiệp,
văn hóa tổ chức, người lao động không có động lực làm việc.
Và cuối cùng, việc thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hoạt có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp tổ chức thích nghi được với những biến
động của môi trường. Có được một cơ cấu bộ máy quản lý với số lượng người
hợp lý và được phân công rõ ràng, đầy đủ những công việc chuyên môn
không những giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí quản lý, chi phí hành
chính mà còn tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Tóm lại, từ các lý do trên, ta thấy sự cần thiết của việc phải hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý trong tổ chức. Đây là yếu tố căn bản để tổ chức
có thể thực hiện được các hoạt động khác của mình. Công tác này cần được
thường xuyên chú ý và phải được thực hiện một cách sáng tạo. Có như vậy thì
tổ chức mới có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình.
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM
PHỤ NỮ VÀ PHÁT TRIỂN
2.1. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của Trung tâm Phụ nữ và phát triển
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm PNVPT
2.1.1.1. Sự hình thành
Trung tâm Phụ nữ và Phát triển (tên tiếng Anh: Center for Women and
Development, viết tắt CWD) trực thuộc Trung ương Hội Liên hiệp Phụ nữ
Việt Nam, được tổ chức dưới hình thức là đơn vị sự nghiệp có thu phục vụ
các nhiệm vụ chính trị của Hội LHPN Việt Nam, sự phát triển toàn diện của

phụ nữ; đồng thời là nơi tập hợp, phát huy tiềm năng trí tuệ, sức sang tạo của
phụ nữ cả trong và ngoài nước.
Trung tâm có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán độc lập, có con
dấu, tài khoản nội, ngoại tệ Ngân hang, có trụ sở làm việc tại số 20 phố Thuỵ
Khuê, Quận Tây Hồ- Hà Nội và có cơ sở vật chất được xây dựng, trang bị phù
hợp với chức năng/nhiệm vụ hoạt động và tổ chức bộ máy của Trung tâm.
Đề án tổ chức hoạt động của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển được xây
dựng dựa trên những văn bản; các qui định về luật pháp, chính sách cụ thể sau:
1. Thông báo số 01/TB-VPCP ngày 4/1/2000 của Văn phòng Chính phủ
về kết luận của Thủ tướng Chính phủ cho phép Đoàn Chủ tịch Trung
ương Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam lập dự án xây dựng Trung tâm
Phụ nữ và Phát triển.
2. Chỉ thị số 41- CT/TW ngày 22/9/1998 của Bộ Chính trị Ban chấp
hành Trung ương Đảng về xuất khẩu lao động và chuyên gia.
3. Chỉ thị 17/TW ngày 23/10/2002 của Ban chấp hành TW Đảng về Phát
triển Thể dục thể thao đến năm 2010.
4. Nghị định số 19/2003/NĐ-CP ngày 7/3/2003 về Qui định trách nhiệm
Bùi Thị Huyền Trang QTNL47
25