Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của bản thân, với sự giúp đỡ
của giáo viên hướng dẫn. Những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa ra trong luận văn được
trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc. Các số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân
đảm bảo tính khách quan, trung thực. Việc tham khảo các nguồn tài liệu được thực
hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Nguyễn Tất Thắng

i


LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera
Hà Nội” được hồn thành tại Trường Đại học Thủy lợi. Có được bản luận văn này, tác
giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Trường Đại học Thủy lợi,
Khoa Kinh tế và Quản lý, Bộ môn Quản lý xây dựng và các bộ môn khác thuộc
Trường Đại học Thủy lợi; đặc biệt là TS Lê Văn Chính đã trực tiếp hướng dẫn tác giả
trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tác giả xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến các Thầy, Cơ giáo - Các nhà khoa học đã
trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức chuyên ngành kinh tế thủy lợi và quản
lý xây dựng cho bản thân tác giả trong suốt quá trình học tập tại trường. Bạn bè, đồng
nghiệp, và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ tác giả hoàn thành
luận văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi về cung cấp số liệu, để tác giả hoàn thành các nội dung của đề tài.

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các cơ quan, đơn vị và cá
nhân đã giúp đỡ tác giả trong q trình học tập và hồn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày

ii

tháng

năm 2018


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................. v
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................... 6
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................. 6
1.1.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 6
1.1.2 Mục tiêu và những nội dung cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp ...............................................................................................................12
1.1.3 Tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
.......................................................................................................................... 33
1.1.4 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. ..............................................................................................................34
1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................ 38

1.2.1 Kinh nghiệm thực tế về quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp
và bài học rút ra ................................................................................................ 39
1.2.2 Tổng quan những cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ...........42
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI ............................................................ 46
2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Viglacera Hà Nn ......................................46
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 46
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty .....47
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ............................................................... 49
2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Viglacera Hà Nội ....54
2.2.1 Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng lao động tại cơng ty...................... 55
2.2.2 Tình hình tuyển dụng và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ....................... 59

iii


2.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty ................... 66
2.2.4 Đãi ngộ đối với người lao động .............................................................. 72
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viglacera Hà
Nội ............................................................................................................................. 77
2.3.1 Kết quả và ưu điểm ................................................................................. 77
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế ................................... 79
Kết luận chương 2 ............................................................................................ 81
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI ............... 83
3.1 Phương hướng phát triển và nhiệm vụ của Công ty trong những năm tới ......... 83
3.1.1 Phương hướng ......................................................................................... 83
3.1.2 Nhiệm vụ ................................................................................................. 83
3.1.3 Những thách thức và cơ hội phát triển .................................................... 84
3.2 Các giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viglacera

Hà Nội ....................................................................................................................... 87
3.2.1 Tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực ..................................................... 88
3.2.2 Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn lực .............................................. 91
3.2.3 Tăng cường chính sách đãi ngộ đối với nguồn nhân lực ........................ 95
3.2.4 Xây dựng hệ thống kỉ luật hợp lý ............................................................ 96
3.2.5 Ứng dụng hệ thống thông tin trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
.......................................................................................................................... 97
3.3 Kiến nghị ........................................................................................................... 101
3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera .................................................. 101
3.3.2 Kiến nghị với nhà nước ......................................................................... 102
Kết luận chương 3 .......................................................................................... 102
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 105

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Trình độ chun mơn CBCNV trong Công ty ..............................................52
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây ..........53
Bảng 2.3: Số mẫu điều tra tại Công ty...........................................................................54
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại công ty năm 2015-2017 ................................................55
Bảng 2.5: Thống kê về tuổi lao động đến 2017 ............................................................. 56
Bảng 2.6: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2017 ......................... 57
Bảng 2.7: Số lao động ở các phòng ban năm 2017 ....................................................... 59
Bảng 2.8 - Đánh giá về công tác KHNL tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội .........59
Bảng 2.9 - Đánh giá về cơng tác phân tích cơng việc tại Cơng ty ................................ 60
Bảng 2.10: Số lượng tuyển dụng lao động của công ty năm 2015-2017 ...................... 62
Bảng 2.11 - Đánh giá về công tác TDNS tại Công ty ...................................................63
Bảng 2.12 - Bố trí sử dụng lao động ở Cơng ty từ năm 2015 - 2017 ............................ 66

Bảng 2.13: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động của bộ máy lao động gián tiếp trong
công ty năm 2017 ..........................................................................................................66
Bảng 2.14: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty ..................................67
Bảng 2.15 - Đánh giá về công tác ĐTPT NL tại Công ty .............................................68
Bảng 2.16: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của công ty ............70
Bảng 2.17: Bảng kết quả đào tạo hai năm 2016-2017...................................................70
Bảng 2.18 - Đánh giá về công tác ĐNNL tại Công ty...................................................74
Bảng 2.19: Tổng hợp số lượng đào tạo nhân lực của Công ty từ năm 2015-2017 .......78

v


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình quản trị nhân lực ........................................................................... 14
Hình 1.2: Q trình phân tích cơng việc ....................................................................... 18
Hình 2.1: Gạch lát nền Ceramic .................................................................................... 48
Hình 2.2: Gạch lát nền Cotto ......................................................................................... 49
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần Viglacera Hà Nội ........ 50
Hình 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chun mơn năm 2017 ................................... 53
Hình 2.5: Biểu đồ thống kê về tuổi lao động đến 2017................................................. 57
Hình 2.6: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến 2017 ..................... 58

vi


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

ĐTPT NL

Đào tạo phát triển nhân lực

ĐNNL

Đãi ngộ nhân lực

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

KHNL

Kế hoạch nhân lực

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TDNS

Tuyển dụng nhân sự

vii



LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển
nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào thì con
người cũng đứng ở vị trí trung tâm, quan tâm đến sự phát triển của con người sẽ góp
phần đảm bảo cho sự phát triển của đất nước bởi vì quá trình phát triển nguồn nhân lực
là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội phát triển,
sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của mỗi quốc gia. Tuy nhiên, đây
cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong
đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người, giao đúng
việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện
nay.
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc những
người đứng đầu phát biết cách thay đổi để thích ứng. Do đó, việc tổ chức, tuyển chọn,
sắp xếp, đào tạo, điều động nguồn nhân lực nhằm đạt được hiệu quả tối đa là vấn đề
được quan tâm hàng đầu.
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hoạch toán độc lập

với số vốn điều lệ của Công ty là 28.000.000.000 VNĐ (hai mươi tám tỷ đồng), tương
đương 2.800.000 cổ phần, mệnh giá một cổ phần là 10.000 VNĐ, số lao động lên tới
420 cán bộ công nhân viên (năm 2017) thuộc nhiều phịng ban khác nhau, có trụ sở
chính trên Đại lộ Thăng Long, Phường Mễ Trì, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội. Công ty
Cổ phần Viglacera Hà Nội là một doanh nghiệp mạnh đã khẳng định được chỗ đứng
trên thị trường trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, Công ty hiện đang sản xuất
gạch ốp lát với sản lượng 6,8 triệu m2/năm (năm 2017). Cùng với sự mở rộng của thị
trường với quy mô và khối lượng công việc đặt ra địi hỏi cần có sự đi liên về nhân lực
cả về chất và lượng. Vì thế, cần có một phương pháp quản trị nguồn nhân lực một cách

1


hiệu quả, thống nhất và phát huy tối đa giá trị mỗi cá nhân trong một tổ chức. Hiện
nay, đã có nhiều bài báo khoa học, các cơng trình nghiên cứu, luận văn nghiên cứu về
vấn đề quản trị tuy nhiên chưa có cơng trình nào nghiên cứu về giải pháp quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội với một quy trình, một kế
hoạch cụ thể, có hệ thống và khoa học. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này
phù hợp với chuyên ngành tôi đang học cùng với sự hướng dẫn của Tiến Sĩ Lê Văn
Chính, sự giúp đỡ của các lãnh đạo và nhân viên trong Công ty tôi đã chọn vấn đề
“Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội”
làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích, phương pháp và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích của nghiên cứu:
Đề xuất được một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
ty CP Viglacera Hà Nội đủ về số lượng, mạnh về chất lượng để nâng cao hiệu quả
quản trị cũng như đáp ứng việc thực hiện đúng mục tiêu, nhiệm vụ đề ra của Công ty
trong bối cảnh hiện nay.
- Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp logic, lịch sử, thống kê.

+ Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp: Tài liệu được phân tích bao gồm các dữ liệu,
thông số được lấy từ Công ty CP Viglacera Hà Nội và các ấn phẩm tạp chí, báo cáo,
cơng trình nghiên cứu khoa học có liên quan.
+ Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thơng
tin về tình hình sản xuất và kinh doanh của Cơng ty, các chính sách và giải pháp tăng
cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hà Nội. Phỏng vấn tập
trung vào các đối tượng: Ban giám đốc Công ty, Trưởng, Phó các phịng ban Cơng ty
theo mẫu câu hỏi được thiết kế thành 2 phần: phần i) Phần các thông tin chung về
người được phỏng vấn; và phần ii) Phần liên quan đến câu hỏi về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty bao gồm: xác định nhu cầu nguồn nhân lực; phân tích vị trí
cơng việc; tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chế độ đãi

2


ngộ. Thang đo likert 5 điểm được xây dựng để đo mức độ đánh giá (Xem bảng câu
hỏi- Phụ lục). Các số liệu sơ cấp này được điều tra, phỏng vấn tại Công ty năm 2018
với tổng số 48 phiếu cho 48 người là cán bộ, công nhân viên, chiếm 11,4% tổng số cán
bộ, cơng nhân viên tồn cơng ty. Q trình điều tra có tiến hành điều tra thử nghiệm và
hồn thiện mẫu phiếu trước khi điều tra chính thức.
+ Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
+ Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Viglacera Hà
Nội.
+ Đề xuất giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Viglacera Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:

Quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung và không gian: Tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận, thực trạng và giải
pháp nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.
+ Thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
Viglacera Hà Nội trong giai đoạn 2015-2017, đề xuất giải pháp tăng cường công tác
quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn tiếp theo.
4.

nghĩa h a h c

a.

nghĩa h a h c

th c ti n của đề t i

Góp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nguồn

3


nhân lực trong loại hình doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Những nghiên cứu
này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu, giảng dạy về công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các công ty sản xuất vật liệu xây dựng trong điều kiện hiện
nay.
b.

nghĩa th c ti n

Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích, có giá trị
gợi mở trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở các công ty sản xuất vật liệu xây
dựng ở nước ta trong giai đoạn hiện nay.
5. Kết quả d

iến đạt được

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ phải nghiên cứu, giải quyết được những
vấn đề sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Phân tích, làm rõ thực trạng chất lượng cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong Công
ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trong thời gian vừa qua. Từ đó đánh giá những kết quả
đã đạt được cần phát huy, những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân cần nghiên cứu
tìm kiếm giải pháp khắc phục.
- Nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực cho
các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng trên địa bàn nói chung và Cơng ty Cổ
phần Viglacera Hà Nội nói riêng.
6. Cấu trúc của luận ăn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.

4


Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
Viglacera Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Viglacera Hà Nội.

5


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân l c trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm


Khái niệm nhân lực.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ
sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người,
mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể
lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian cơng tác...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người. Trong sản xuất kinh doanh
truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ
thiếu hoặc bị lãng quên và có thể nói là đã khai thác cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm
năng về trí lực của con người cịn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho
tàng cịn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Tóm lại, nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập và phát triển doanh nghiệp.


Khái niệm nguồn nhân lực.

Để phát triển, mỗi quốc gia đều phải dựa vào các nguồn lực cơ bản như: tài nguyên
thiên nhiên, nguồn nhân lực, tiềm lực về khoa học công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật,
nguồn vốn… trong đó, nguồn nhân lực (nguồn lực con người) luôn là nguồn lực cơ
bản và chủ yếu nhất quyết định cho sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia. Đứng
trên các góc độ và quan điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã đưa ra nhiều khái
niệm khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo quan điểm của Liên hợp quốc, “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Tiềm năng đó bao hàm tổng

6


hịa các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng
với một cơ cấu nhất định của lao động theo yêu cầu của nền kinh tế.
PGS.TS Nguyễn Tiệp cho rằng “Nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn
dưới của độ tuổi lao động trở lên và có khả năng lao động” [7, Tr.8], khái niệm này
chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Dưới một
góc độ khác “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn bao gồm nhóm dân cư
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [7, Tr.10], khái niệm này chỉ khả năng
đảm đương lao động chính của xã hội.
“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng
huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong
hiện tại cũng như tương lai. Nguồn nhân lực là một phần được thể hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nguồn nhân lực và chất lượng con người có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [4, Tr.13].
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn nhân
lực bao gồm tồn bộ dân cư có khả năng lao động, khơng phân biệt người đó đang
được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân

lực xã hội”
Theo Viện nghiên cứu kinh tế Trung ương: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người,
yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội”.
Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương (tỉnh,
thành phố…) và nó khác với các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, cơng nghệ…) ở
chỗ: nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới tự
nhiên, biến đổi thế giới tự nhiên và trong quá trình lao động nảy sinh các quan hệ lao
động và quan hệ xã hội.
Tổng hợp những phân tích trên, tơi cho rằng, nguồn nhân lực của tổ chức ( hay doanh
nghiệp) là tổng thể thể lực, trí lực của tất cả các thành viên làm việc trong tổ chức.
Nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và
được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với với

7


các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị
sức lao động của con người tạo ra.
 Khái niệm quản trị.
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có ý thức,
để nhằm hồn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó được gọi là các tổ chức
và tổ chức là môi trường hoạt động của quản trị.
 Khái niệm về quản trị nhân lực.
Khái niệm về quản trị nhân lực có nhiều cách để hiểu và được trình bày ở nhiều góc độ
khác nhau.
Theo Giáo trình quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế quốc dân, “Quản trị nguồn
nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những
khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người
lao động” [8, Tr.153].
Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và

cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người,
nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng
của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: cơng việc, quyền lợi, nghĩa
vụ trong tổ chức.
Quản trị bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành và
phát triển.

8


- Cơ cấu: Xây dựng các lãnh đạo cho nguồn lực, tạo cho nguồn lực các hệ thống (phù
hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của
nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân lực.
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục
việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con
người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu
hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật
liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như
vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người – một
nguồn nhân lực quan trọng của họ.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động
với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, vào đúng thời
điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân
lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài ngun vật tư phong
phú, hệ thống máy móc hiện đại đi chăng nữa cũng trở nên vơ ích nếu khơng biết hoặc
quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân lực
này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu khơng khí có sự đồn kết giúp đỡ lẫn
nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Tóm lại: Quản trị nhân lực bao gồm tổng hợp những hoạt động liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp, vì vậy nó cần phải thực hiện thơng qua các
lĩnh vực quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và
phối hợp chặt chẽ.

9


1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Bất kì một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai
trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,
năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người – với kỹ năng,
trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra
sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác

định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người
làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước
là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác… nhưng nhà quản
trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng công việc, hoặc
khơng biết khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả cần biết cách làm
việc và hịa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ

10


phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả của cơng tác tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể
tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò
của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận
hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì

vai trị quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực
quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.1.3 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị NNL có chức năng thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu quả,
tuân thủ theo luật Lao động của nhà nước, địa phương và các quy định, thực hành đạo
đức kinh doanh. Chức năng của quản trị NNL thể hiện ở các phương diện:
 Chức năng thu hút:
Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực, chủ
yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, thu thập và bố trí
cơng việc cho nhân viên. Trước hết phải thu hút nguồn nhân lực cần thiết, sau rồi mới
quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
 Chức năng điều chỉnh phối hợp:
Đây còn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa các bộ
phận nhân viên với nhau. Thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ
chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức,
hành động của cá nhân phù hợp với quy định của tổ chức.
 Chức năng động viên:
Chức năng động viên thơng qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những
người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân

11


viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì
phong trào thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.
 Chức năng điều chỉnh khống chế:
Đó là q trình quản lý hoạt động thực hiện một cách hợp lý, công bằng đối với các
nhân viên, bao gồm hai chức năng: điều chỉnh và khống chế. Trong quản lý phải đề ra
và thực hiện chế độ bình xét hợp lý và có hệ thống.

 Chức năng khai thác:
Đây là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực. Đó là cơng việc bồi dưỡng và
nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của nhân viên. Trong tổ chức, làm cho
họ phát huy được hết khả năng của nhân viên, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ,
có những giao ước thi đua, thực hiện kế hoạch sản xuất giữa tổ chức và cá nhân. Bồi
dưỡng thường xuyên cho các nhân viên, quan tâm đến đời sống của họ nhằm sử dụng
họ một cách có hiệu quả.
Tất cả các yếu tố trên có tác động quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi NNL là tài sản
cố định chính của doanh nghiệp.
1.1.2 Mục tiêu và những nội dung cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Mục tiêu
Hoạt động của quản trị nhân lực phải được định hướng theo 4 mục tiêu sau:
 Mục tiêu kinh tế:
Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng
năng suất lao động của doanh nghiệp.
 Mục tiêu xã hội:
Tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển văn hóa, nghề
nghiệp, phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội.
 Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức:

12


Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là phương tiện để
khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vơ hình
của tổ chức thực hiện mục tiêu kinh doanh.


Mục tiêu thực hiện, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức:

Tổ chức thực hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân lực và
tăng cường hoat động kiểm tra giám sát. Thông qua hoạt động quản trị nhân lực, nhà
quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện mục tiêu cá nhân của họ về
việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách.
Tóm lại, quản trị nhân lực phải đạt được 2 mục tiêu tổng quát: sử dụng hiệu quả yếu tố
nhân lực và bồi dưỡng kịp thời, thường xuyên năng lực làm việc của các thành viên
trên tất cả các mặt.
1.1.2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân l c

Phân tích cơng việc và tuyển dụng nhân l c

Bố trí, sử dụng nhân l c

Đ

Đánh giá

tạo và phát triển nguồn nhân l c

chính sách đãi ngộ với người la động

13


(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Đại học kinh tế quốc dân)
Hình 1.1: Quy trình quản trị nhân lực

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những
hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu hút NNL trước tiên,
doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách, từ đó nghiên cứu và hoạch
định NNL đáp ứng mục tiêu phát triển.
a.Hoạch định nguồn nhân lực


Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là q trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo thực hiện mục tiêu “ đúng
người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”. Hoạch định không phải là những con số cứng
nhắc mà phải dựa trên những thay đổi của doanh nghiệp, của thị trường mà đưa ra
những hoạch định hợp lý hơn. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những
câu hỏi sau:
+ Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
+ Khi nào doanh nghiệp cần họ?
+ Họ cần phải có những kỹ năng nào?
+ Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Sự thành cơng của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung cảnh
cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực
có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc
vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ
chức, đặc trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức và sự thay đổi của mơi trường. Do
đó, khi ra quyết định về nguồn nhân lực càng phải quan tâm đến các chiến lược khác
của tổ chức như: chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm cũng
như các thay đổi của môi trường kinh doanh.

14

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có
một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kĩ năng và khả năng cần thiết.
Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
 Các kế hoạch nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động
của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến
lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với mơi trường bên ngồi và bên trong tổ chức.
Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định vào kế hoạch
hoạt động của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục
tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi công việc, mỗi sản phẩm là
bao nhiêu?
Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn,
ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
về nguồn nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực xuất phát từ kế hoạch hoạt động của tổ
chức, gắn với kế hoạch hoạt động và phục vụ kế hoạch hoạt động đó.
 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
- Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ tương lai, doanh
nghiệp của bạn: mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những hoạt
động gì? Sản xuất những sản phẩm dịch vụ nào? Sản xuất ở quy mô như thế nào? Dựa
trên những thông tin này bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:
+ Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí cơng viêc?
+ Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
+ Thời gian: khi nào cần?
- Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.

15

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có
tại doanh nghiệp, số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc
thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân, cần căn cứ vào các yếu tố sau:


Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

+ Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ cơng
việc trong cơ cấu.
+ Các chính sách quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật.


Những yếu tố phân tích về mặt q trình:

+ Mức độ hấp dẫn của cơng việc đối với nhân viên
+ Sự thỏa mãn của nhân viên đối với cơng việc
+ Mơi trường văn hóa của doanh nghiệp
+ Phong cách quản lý
+ Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra
+ Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp
+ Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
-

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.

Trong bước này, so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực để xác định
liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, cần
lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hay thiếu hụt nhân lực.

- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
+ Kế hoạch tuyển dụng nhân viên
+ Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức
+ Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên
+ Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư
- Bước 5: Đánh giá và thực hiện kế hoạch.

16


+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch
+ Phân tích những ngun nhân dẫn đến sai lệch đó
+ Đề ra giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện
 Một số phương pháp xác định cầu nhân lực: Có nhiều phương pháp xác định nhu
cầu lao động. Tuy nhiên, tùy theo những điều kiện cụ thể khác nhau ở mỗi doanh
nghiệp mà có sự lựa chọn phương pháp khác nhau. Thơng thường có những phương
pháp sau:
- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu phân tích xu hướng tuyển dụng lao
động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn. Qua nghiên cứu rút ra tốc độ
phát triển nhu cầu nhân lực so với mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật cơng
nghệ trong kỳ, từ đó có thể xác định nhu cầu lao động.
- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng với một số
chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác.
+ Dựa vào mục tiêu doanh thu: Ví dụ mục tiêu doanh thu phải đạt 200 triệu đồng, định
mức mỗi nhân viên trong kỳ đạt 40 triệu đồng/ 1 người. Vậy cần có 5 nhân viên để đạt
được mục tiêu đề ra.
+ Dựa vào sản lượng và định mức thời gian cho lao động chính: Có 2 bước để xác
định.
Bước 1 : Xác định lao động cho từng nghề Ni = (Qi x ti ) / Tn (1.1)

Qi: Sản lượng sản phẩm loại i
ti: Định mức thời gian cho một sản phẩm
Tn: Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm / 1 nhân viên
Bước 2: Tổng số lao động cho các nghề.
Xác định lao động phụ trợ: Thường được xác định theo tỷ lệ so với lao động chính tùy
theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp, thông thường lao động gián tiếp
(lao động quản lý) < 10% tổng số lao động của doanh nghiệp.

17