Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Vận tải & dịch vụ vận tải Liên San

Mở đầu
*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí
đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã
thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn
mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói rộng
hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các
kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó vớ những thay đổi của môi trờng kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đ-
ợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu
chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu
đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty vận tải,
việc tăng thị phần vận tải cũng nh dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn. Trớc
1
tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh toàn
diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại công

tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa
chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên
san
* Mục đích nghiên cứu:
- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lợc kinh
doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến
nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN.
* Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:
Chuyên đề tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. Đứng
trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện
công tác này của công ty.
* Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp:
- Hệ thống hoá lý luận về chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến l-
ợc kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở
công ty từ nay đến năm 2005.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực
hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải
liên san
- * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp:
2
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm
3 chơng:
Chơng I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh.
Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thực hiện
chiến lợc kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN
SAN.
3
Ch ơng I : Những vấn đề cơ bản để
hoạch định chiến lợc kinh doanh
I. Chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một
phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng
rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên
các mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng
phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng
kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của
doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế
hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là
ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh ?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh. Nhng
cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận

phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu
4
dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về
giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.
2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh:
* Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh
nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và
vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trờng.
*Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đợc
qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hớng
và khuôn khổ phác thảo chiến lợc bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra
trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban
đầu cho phù hợp với các biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh đã thay
đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức
kinh doanh.
* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc
thậm chí về những ngời đứng đầu công ty để đa ra quyết định những vấn đề lớn,
quan trọng đối với công ty . Chiến lợc chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề
nh:
- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?
Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất
động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi
ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của

5
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
6
CL cấp chức năng
CL cấp kinh doanh
Chiến lược cấp doanh nghiệp
SBU
1
SBU
2
SBU
3
R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính
b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.
Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp

kinh doanh của nó tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác
nhau, thông thờng, doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanh
chiến lợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau. Mỗi SBU
đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinh doanh
cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn doanh
nghiệp.
c. Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh
doanh, đợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lợc
cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp của
chiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lợc cấp doanh nghiệp.
- Chiến lợc cấp kinh doanh.
- Chiến lợc cấp chức năng.
3.2. Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp.
a. Các loại chiến lợc cấp doanh nghiệp.
a.1. Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó là
không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trớc đây doanh nghiệp nh thế nào thì
nay vẫn nh vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc đây bằng việc
cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì
mức thu hồi vốn nh trong quá khứ. Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện
môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt
động hiện tại của mình.
7
a.2. Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình. Chiến lợc này thờng
bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh
nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ
cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trởng của

doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở
đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2
hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.
- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản
xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm
năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ
có chất lợng cao, uy tín lớn.
8
- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm
kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng.
- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những
đổi mới này đã thành công.
- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những kiểu ra
quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trờng.

b.2. Chiến lợc cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích đợc đồng thời lợi thế cạnh
tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích đợc
5 yếu tố:
- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó.
- Mối đe doạ bị thay thế.
- Uy thế của khách hàng.
- Uy thế của ngời cung cấp.
- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh.
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lợc một doanh nghiệp theo đuổi khi nó
muốn là ngời sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.
- Chiến lợc độc đáo: là chiến lợc đợc theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở
thành độc đáo trong ngành về những thông số đợc khoa học đánh giá cao.
- Chiến lợc tiêu điểm: là chiến lợc khi doanh nghiệp hớng vào lợi thế giá cả
(tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của
thị trờng.
- Chiến lợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lợc trên.
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của
khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
9
c. Các loại chiến lợc cấp chức năng:
c.1. Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng
cáo xúc tiến... để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnh tranh trên
thị trờng.
c.2. Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u.
c.3. Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu

vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có
ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến
lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để
cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các
bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh
nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng.
10
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê m-
ớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí
dụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,
chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hội tồn
tại. Ngợc lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3 Những yếu tố xã hội.
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một
doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành

vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.
1.4 Những yếu tố tự nhiên.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này
liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn toàn bị bỏ quên
cho tới gần đây. Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh doanh ngày càng
tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trờng
kinh doanh.
1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp
11
2. Môi trờng vi mô.
2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về
các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ
cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2 là danh mục các
thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải
đợc đánh giá lại theo định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh
của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào

đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế
nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
12
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp
sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị.
2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật
kỹ lỡng.
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh.
5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không.
6)Phân tích các hợp đồng lao động.
7)Phân tích các quảng cáo.
8)Phỏng vấn các khách hàng, ngời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh.
9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngời cạnh tranh và

khách hàng.
10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản
xuất bao nhiêu.
11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh
tranh.
13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.
13
14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối
thủ cạnh tranh.
15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các
công ty mà họ đang làm việc.
16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các
nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.
17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên
kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối
thủ cạnh tranh trong quá khứ.
2.2 Ngời mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và t-
ơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing. Các biến số chính cần xem xét đợc nêu trong bảng 2.2:
14
B ảng 2.2 : Bảng phân loại khách hàng.
Các thông số Các nhóm phân loại điển hình
Về địa lý.

*Phân loại quận.
*Vùng.
*Dân số thành
phố hoặc SMSA
size.
*Mật độ.
*Khí hậu
Về nhân khẩu
học.
*Tuổi tác.
*Giới tính.
*Số ngời trong
gia đình.
*Tuổi của những
ngời trong gia
đình.
*Thu nhập.
*Nghề nghiệp.
Thái bình dơng, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung
đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dơng, trung đại tây d-
ơng
A, B, C, D
Dới 5000, từ 5000 20000, từ 20000 50000, 50000
100000, 100000 250000, 250000 500000, 500000
1000000, 1000000 4000000, và từ 4000000 trở lên.
Thành thị, ngoại thị và nông thôn.
Bắc, trung, nam.
Dới 6 tuổi, từ 6 11 tuổi, từ 12 19, từ 20 34, 35 49,
50 64, và từ 65 trở lên.
Nam, nữ.

Từ 1- 2, từ 3 4, và từ 5 trở lên.
Trẻ, độc thân; trẻ, đã xây dựng gia đình, cha có con; trẻ, đã
xây dựng gia đình, có con dới 6 tuổi; trẻ, đã xây dựng gia
đình, không có con dới 18 tuổi; trung niên, độc thân; các
thành phần khác.
Dới 2500 đôla; từ 2500 5000, 5000 7500, 7500
10000, 10000 15000, 15000 20000, 20000 30000,
30000 50000, và từ 50000 trở lên.
Có nghề nghiệp, kỹ thuật; quản lý; viên chức và chủ tài sản;
nhân viên văn phòng; bán hàng; thợ thủ công; quản đốc, đốc
15
*Trình độ văn
hoá.
*Tôn giáo.
*Chủng tộc.
*Quốc tịch.
Tâm lý.
*Tầng lớp xã hội.
*Lối sống.
*Cá tính.
Về thái độ.
*Vận dụng cơ hội
*Cầu lợi.
*Ngời tiêu dùng.
*Mức độ tín
nhiệm.
*Mức độ thiện ý.
*Thái độ đối với
sản phẩm.
công; công nhân vận hành; nông dân; đã về hu; học sinh, sinh

viên; nội trợ ; thất nghiệp.
Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốt
nghiệp cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học.
Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác.
Trắng, đen; ngời phơng đông.
Mỹ; Anh; Pháp; Đức; Xcăng-đi-na-vi; ý; Mỹ la tinh; Trung
đông; Nhật
Hạ lu bậc thấp; hạ lu bậc trên; trung lu bậc thấp; trung lu bậc
trên; thợng lu bậc thấp; thợng lu bậc trên.
Ngay thẳng; hoạt bát; văn nghệ sĩ
Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng.
Cơ hội thờng xuyên; cơ hội đặc biệt.
Chất lợng; dịch vụ; tiết kiệm.
Ngời tiêu dùng ít; ngời tiêu dùng trung bình; ngời tiêu dùng
nhiều.
Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối.
Không biết đến, có biết , dợc thông tin, có quan tâm, mong
muốn, dự định mua.
Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối.
16
2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
- Ngời bán vật t, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bớc trong việc phát triển một ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nh
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những
cơ hội và mối đe doạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tơng ứng của các
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội
thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận
đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức
phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh
thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại đợc ấn định
cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
17
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở công ty . Nh
vậy, sự phân loại này dựa trên công ty
4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
5)Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
III.Phân tích nội bộ.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong

của doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm
xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao
gồm các lĩnh vực chức năng sau
1. Marketing.
Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
18
- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo.
- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch
vụ ) hoặc thị trờng mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
2. Sản xuất.
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấp
hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyển
hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng các công suất;
- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;
- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị.
- Các phơng pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế
hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng.
- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh
tranh.
- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến.
19
- Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luật
pháp khác.
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công
suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm
đợc sản xuất của doanh nghiệp.
3.Tài chính kế toán.
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ
phần.
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Các vấn đề thuế.
- Tỷ lệ lãi.
- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t.
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành.
4.Nguồn nhân công.
Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân
tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh
nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn
đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng khong thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con ngời làm việc có hiệu quả.
Cũng tơng tự nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải đợc thu nhận và
bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu đề ra. Các thí dụ về yếu tố
nhân lực nh sau:
+Bộ máy lãnh đạo.
+Trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.
20
+Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
khác.
+Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+Sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên hoàn thành
nhiệm vụ.
+Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối
thiểu.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+Kinh nghiệm.
5.Nghiên cứu và phát triển.
Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:
1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành
hay không?
2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển hay không?
3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công
hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối

với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?
5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm
mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?
6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?
7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển không?
8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay
không?
21
9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời
gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?
10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử
nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?
11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát
minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?
12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân
hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho
công ty hay cha?
13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển
rõ ràng hay cha?
14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?
15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay
không?
16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng
sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan
đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không.
5.Hệ thống thông tin.
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung

cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông
tin của doanh nghiệp bao gồm:
1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra
các quyết định hay không?
2)Trong công ty có vị trí trởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông
tin hay không?
22
3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay
không?
4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng
góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không?
5)Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của
các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?
6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh
tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?
8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng
trình huấn luyện về máy điện toán hay không?
9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung và
tính dễ sử dụng hay không?
7. Ma trận nội bộ.
Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận
các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Tơng tự nh ma trận EFE, ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc.
1)Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm
yếu.
2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới

1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đợc ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
23
của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ
quan trọng này phải 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nh vậy sự phân loại này
dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng tổ chức.
IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu.
1.Xác định sứ mạng của tổ chức.
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này
nên đợc phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm
vụ) kinh doanh có thể đợc biểu hiện qua u thế cạnh tranh hay những bất lợi của
doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà
chiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng. Drucker cho rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lợc". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt
nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm
đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chính tiêu chuẩn cơ
bản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo
nhiệm vụ.
Bản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và
đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ

ràng là một trong những nhiệm vụ thờng bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến
lợc. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty
có thể bị phản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên đ-
24
ợc sửa thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn bị kỹ lỡng hiếm khi nó cần đến sự thay
đổi quan trọng.
2.Xác định mục tiêu.
2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn.
*Những mục tiêu dài hạn.
Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài.
Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phần
kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thờng thiết lập cho những
vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát
triển việc làm, (5) Quan hệ công nhân viên (6) vị trí dẫn đầu về công nghệ, (7)
trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu ra có thể liên quan tới
việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền thị tr-
ờng của mình chiếm lĩnh trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đa ra nhiều nội
dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể tách
biệt những quyết định thực hiện ngay.
Những mục tiêu ngắn hạn:
Phải hết sức cụ thể và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng
là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng
chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu :
Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:
- Tính cụ thể.
- Tính linh hoạt.

- Tính định lợng (khả năng có thể đo lờng đợc).
25