Hcmute đo lường sự thỏa mãn trong công việc và đề xuất giải pháp động viên giảng viên đh sư phạm kỹ thuật tp hcm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO TỔNG KẾT
ÐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG TRỌNG ÐIỂM

ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN
GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

Mã số: T2013-33

Chủ nhiệm đề tài: THS. GV. NGUYỄN VĂN KHOA

SKC005676

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12/2013

Luan van


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG

ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN
GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM
Mã số: T2013-33

Chủ nhiệm đề tài: ThS. Nguyễn Văn Khoa

TP. HCM, 12/2013

Luan van


TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA XÂY DỰNG & CƠ HỌC ỨNG DỤNG

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG

ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN
GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM
Mã số: T2013-33

Chủ nhiệm đề tài: ThS. Nguyễn Văn Khoa

TP. HCM, 12/2013

Luan van

i

MỤC LỤC

MỤC LỤC ..........................................................................................i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................. v
THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................vi
MỞ ĐẦU............................................................................................ 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU THUỘC LĨNH VỰC ĐỀ TÀI
Ở TRONG VÀ NGỒI NƢỚC .......................................................................... 1
TÍNH CẤP THIẾT ................................................................................................. 3
MỤC TIÊU................................................................................................................ 5
CÁCH TIẾP CẬN .................................................................................................. 6
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 6
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................... 8
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ................................................................................. 9

CHƢƠNG 1: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT......................................... 10
1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................. 10

1.2.

MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................... 14

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ ............................................... 19
2.1

VÀI NÉT VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC SPKT TP. HCM.................... 19

2.2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ TẠI ĐHSPKT 21

Luan van


ii

2.2.1.

Tình hình nhân sự và chính sách tuyển dụng của ĐHSPKT ........ 21

2.2.2.

Tình hình giảng dạy để đảm bảo mục tiêu chất lƣợng ................... 22

2.2.3.

Chính sách đào tạo và thăng tiến ........................................................ 23

2.2.4.

Chế độ lƣơng, thƣởng và phụ cấp ....................................................... 24

2.2.5.

Chế độ phúc lợi........................................................................................ 25

2.3

KẾT QUẢ KHẢO SÁT ......................................................................... 25

2.3.1

Đặc điểm mẫu khảo sát.......................................................................... 25

2.3.2

Thống kê mô tả biến định lƣợng ......................................................... 28

2.4

KIỂM ĐỊNH SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁC

NHÓM GIẢNG VIÊN KHÁC NHAU ............................................................. 35

CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .............................................. 37
3.1

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ BẢN THÂN CÔNG VIỆC ............... 37

3.2

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CƠ HỘI ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN39

3.3

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ LỢI ÍCH VỀ THU NHẬP ................ 40

3.4

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CẤP TRÊN .......................................... 42

3.5

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐỒNG NGHIỆP ................................. 43

3.6

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐIỀU KIỆN CÔNG VIỆC ............... 43

3.7

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ TRUYỀN THÔNG - THÔNG TIN
CÔNG VIỆC ............................................................................................ 44

3.8

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ PHÚC LỢI ........................................... 44

3.9

ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC ......................................................................................................... 45

CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................... 47

Luan van


iii

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................ 49
PHỤ LỤC ........................................................................................ 51
PHỤ LỤC 1: Lƣu trình tuyển dụng giảng viên của ĐHSPKT.................... 51
PHỤ LỤC 2: Lƣu trình kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực 52
PHỤ LỤC 3: Phiếu khảo sát giấy gửi đi phỏng vấn ...................................... 52
PHỤ LỤC 4: Form khảo sát gửi đi phỏng vấn (trên Google Docs.) .......... 56
PHỤ LỤC 5: Kết quả xử lý SPSS ...................................................................... 65

Luan van


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

GV: Giảng viên

SV: Sinh viên
ĐH: Đại học

TB: Trung bình
CDIO: Conceive - Design - Implement - Operate (hình thành ý tưởng, thiết kế ý
tưởng, thực hiện và vận hành).

NCKH: Nghiên cứu khoa học
ĐHSPKT: Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật

Tp. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

Luan van


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg ........ 12
Bảng 2.1: Bảng mô tả mẫu khảo sát ......................................................................... 25
Bảng 2.2: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát
của yếu tố “Bản thân công việc” .............................................................. 28
Bảng 2.3: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố
“Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ................................................................... 29
Bảng 2.4: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Thu nhập”........... 30
Bảng 2.5: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Cấp trên” ............ 31
Bảng 2.6: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Đồng nghiệp”..... 31
Bảng 2.7: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố
“Điều kiện làm việc” ................................................................................. 32
Bảng 2.8: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố
“Truyền thông – thông tin công việc” ..................................................... 32
Bảng 2.9: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Phúc lợi”............. 33
Bảng 2.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố
“Đánh giá thực hiện công việc” ............................................................. 34
Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố
“Hài lòng chung” ..................................................................................... 34
Bảng 2.12: Bảng tóm tắt kết quả thống kê sự thỏa mãn

cơng việc theo các nhóm GV khác nhau ............................................... 35
Bảng 3.1: Bảng thống kê mơ tả biến quan sát
“thích thú với việc áp dụng CDIO”, phân theo độ tuổi ......................... 39

Luan van


-1-

TỔNG QUAN
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU THUỘC LĨNH VỰC ĐỀ TÀI Ở
TRONG VÀ NGỒI NƢỚC
Nói đến nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc không thể không đề cập
đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell.
Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa
mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền
lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên.
Cụ thể: trong nghiên cứu luận án tốt nghiệp tiến sĩ, Wallace D.Boeve (2007) tại
trường đại học Michigan, đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc
của các GV khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng
lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc J D I của Smith,
Kendall & Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai
nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm cơng việc và cơ hội phát triển thăng tiến và
nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với
đồng nghiệp. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai
lý thuyết trên. Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự
thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố cơng việc, mối quan hệ với
đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn
cơng việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối
với sự thỏa mãn cơng việc của các GV. Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét

trong nghiên cứu này thì nhân tố cơng việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến
sự thỏa mãn cơng việc nói chung.
Ngồi ra, mơ hình 2 nhân tố của Herzberg cũng được sử dụng phổ biến trong các
nghiên cứu sự thỏa mãn cơng việc. Nhóm nhân tố duy trì bao gồm: lương, quan hệ
với đồng nghiệp và cấp trên, chính sách và cách quản trị, điều kiện làm việc…;

Luan van


-2-

nhóm các nhân tố động viên bao gồm: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc,
trách nhiệm, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc…
Cụ thể: trong nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của GV trường đại học
Balochistan của Nadeem Malik (2011), mơ hình Herzberg đã được sử dụng. Mục
đích của nghiên cứu này là kiểm nghiệm lại sự thỏa mãn công việc của GV
Balochistan theo 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên; đồng thời, mô tả sự khác
biệt về thỏa mãn công việc theo các đối tượng: giới tính, độ tuổi, thâm niên, bằng
cấp. Kết quả, các GV nữ cho thấy có sự hài lịng cao hơn so với GV nam. Bên cạnh
đó, yếu tố bản thân cơng việc là yếu tố có tính động viên quan trọng nhất. Ngồi ra,
các yếu tố phụ thuộc như tuổi tác, thâm niên, bằng cấp không ảnh hưởng đáng kể
đến sự thỏa mãn chung.
Ngoài ra, trong nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của đối tượng GV (Davis,
1991; King-Lawrence, 2003; Hellman, 1997), các yếu tố nội tại sau được đặc biệt
chú trọng: kênh truyền thông tốt (Taylor & Cosenza, 1997), sự công nhận (Harkins,
1998), cơ hội phát triển cá nhân (Garber, 2003), sự hỗ trợ của tổ chức (Dee, 2002),
hiệu suất và đánh giá của khoa (Koller, 1992).
Khi nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của GV các trường đại học, có các yếu
tố phi nội tại quan trọng sau: đào tạo và làm việc nhóm (Grace & Khalsa, 2003;
Murphy, 2003; West, 1996), lương và phúc lợi (Ehrenberg, Kasper, & Rees, 1990;

Harkins, 1998), thời gian biểu và khối lượng công việc linh hoạt (Middlebrook,
1999), hỗ trợ cho nghiên cứu và các cơ hội phát triển (Davis, 2001; Overman,
2001), vai trò của lãnh đạo (Miller, Jackson, & Pope, 2001; Nienhuis, 1994).
Ở Việt Nam, trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu
đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử
dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm
nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi
công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục
tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là

Luan van


-3-

xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân
viên ở Việt Nam. Gần đây, có nghiên cứu của Trần Thị Thu Thủy (2011), Đại Học
Kinh Tế TP.HCM, nghiên cứu khảo sát các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công
việc của GV tại TP.HCM và nghiên cứu của Nguyễn Thị Anh Thư (2012), nghiên
cứu về sự thỏa mãn trong công việc của GV trường ĐH Khoa Học Tự Nhiên
TP.HCM.
TÍNH CẤP THIẾT
Phát triển giáo dục luôn là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia trên thế giới. Ở
Việt Nam cũng vậy, chất lượng giáo dục luôn là một vấn đề thời sự và gây nhiều
tranh cãi. Một trong những yếu tố tác động mạnh lên chất lượng giáo dục khơng thể
khơng kể đến đó là chất lượng đội ngũ giảng viên (GV). Trong “giải pháp chiến
lược phát triển giáo dục Việt Nam 2009-2020” có đoạn “… Tập trung vào việc tạo
ra động lực dạy học và rèn luyện nâng cao năng lực nghề nghiệp bằng cách thay
đổi chính sách tuyển dụng, đánh giá, chế độ đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh
lành mạnh; đổi mới tồn diện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên theo các

chương trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhà khoa học trong và ngoài nước tham
gia giảng dạy ở các trường đại học…” , theo chiến lược này thì việc chọn quản lý
giáo dục và phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là những giải
pháp mang tính đột phá.
Số liệu thống kê hiện nay cho thấy đội ngũ GV tại các trường ĐH nhìn chung vẫn
cịn đang thiếu. Theo quy định hiện hành của Bộ Giáo dục – Đào tạo, tỉ lệ SV/GV
sau khi quy đổi của các trường ĐH phải đảm bảo ở mức không quá 10 SV/GV đối
với các ngành đào tạo năng khiếu; 15 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học
kỹ thuật và công nghệ; 25 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học xã hội và
nhân văn, kinh tế - quản trị kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế, rất nhiều trường
đang vượt quá những ngưỡng tối thiểu kể trên. Cụ thể đối với trường Đại học Sư
Phạm Kỹ Thuật TP.HCM (ĐHSPKT) tính đến tháng 7/2011 là khoảng 46,5 khơng
tính GV thỉnh giảng (khoảng 25.000 SV/538 GV). Với số liệu trên có thể thấy
ĐHSPKT đang thiếu nguồn nhân lực. Để bảo đảm và phát triển nguồn nhân lực,

Luan van


-4-

hàng năm ĐHSPKT tổ chức hai đợt tuyển dụng nhân sự và liên tục tổ chức cũng
như hỗ trợ cho cán bộ, viên chức theo học các chương trình nâng cao trình độ,
chun mơn.
Tuyển dụng GV đáp ứng được các yêu cầu đã khó, việc giữ chân các GV, nhất là
những GV giỏi, nhiều kinh nghiệm lại càng khó khăn. Sự ổn định trong đội ngũ GV
còn giúp nhà trường hoạt động hiệu quả, tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển
dụng, đào tạo, qui hoạch, ...), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ. Từ đó
GV sẽ xem đơn vị cơng tác là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình, yên
tâm giảng dạy tốt và gắn bó lâu dài. Chính đội ngũ GV giàu kinh nghiệm sư phạm
và kiến thức chuyên môn sẽ là nguồn nhân lực chủ yếu giúp nhà trường hoạt động

hiệu quả, nâng cao chất lượng giảng dạy, thu hút nhiều SV, đảm bảo chất lượng đầu
ra, góp phần xây dựng nguồn nhân lực có năng lực chuyên môn và đạo đức phục vụ
cho sự nghiệp phát triển đất nước.
Thực tế cho thấy khơng ít GV, đặc biệt là GV trẻ, năng lực thường hay chuyển công
tác, không tiếp tục công việc giảng dạy hay chuyển sang đơn vị giáo dục khác, thậm
chí chuyển sang ngành khác hay có khuynh hướng kiêm nhiệm thêm dưới nhiều
hình thức: thành lập các cơng ty bên ngồi, tư vấn thêm cho các dự án, cộng tác với
vai trò GV thỉnh giảng đối với các trường ĐH khác, đặc biệt là các trường ĐH liên
kết với nước ngoài…. Một trong những lý do có thể là do thu nhập khơng đáp ứng
được cuộc sống hàng ngày hay sự quan tâm của lãnh đạo nhà trường cịn hạn chế.
Lương bổng được tính theo bậc ngạch, thâm niên công tác và bằng cấp, học vị.
Thưởng chỉ tiến hành theo định kỳ hàng năm và có định mức thưởng nhất định. Chế
độ lương và thưởng cứng nhắc không phản ánh được hiệu suất công việc và năng
lực thực sự của từng cá nhân. Theo công bố của nhiều trường, thu nhập bình qn
của GV cịn thấp. Với mức lương bình quân như vậy, các trường ĐH khó giữ chân
GV, cũng như khó có thể thu hút được các GV có học hàm, học vị. Vậy làm thế nào
để duy trì đội ngũ GV ổn định cho ĐHSPKT nói riêng cũng như tồn ngành giáo
dục nói chung?

Luan van


-5-

Lý thuyết về động viên và nhu cầu của con người, cũng như nhiều nghiên cứu cho
rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động, tức GV. Khi đã có được
sự thỏa mãn cơng việc, GV sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu
suất và hiệu quả giảng dạy cao hơn. Đây cũng là điều mà cấp lãnh đạo mong muốn
đạt được. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích khảo sát, đánh giá các yếu
tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của GV tại ĐHSPKT. Với dữ liệu thu thập

được từ khảo sát mẫu và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu
này hy vọng cung cấp cho các cấp quản lý nhân sự của ĐHSPKT có cái nhìn tồn
diện, sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn cơng việc cho đội ngũ
GV. Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng, đào
tạo cũng như quy hoạch đội ngũ GV nhằm tạo nguồn nhân lực ổn định cho đơn vị
mình.
Ngồi ra, tác giả hiện là GV thuộc khoa Xây dựng và Cơ Học Ứng Dụng,
ĐHSPKT, tác giả mong muốn và hy vọng rằng nghiên cứu này có thể đóng góp một
phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển chung của ĐHSPKT. Vì vậy, tác giả chọn thực
hiện đề tài “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc và đề xuất giải pháp động viên
giảng viên trường đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM”.
MỤC TIÊU
Đề tài thực hiện nhằm mục đích đo lường sự thỏa mãn trong công việc của GV tại
ĐHSPKT, từ đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của GV
ĐHSPKT. Cụ thể:
 Đo lường mức độ thỏa mãn trong cơng việc nói chung và mức độ thỏa mãn
theo từng yếu tố, khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc của GV ĐHSPKT.
 So sánh mức độ thỏa mãn trong công việc giữa các GV theo giới tính, độ tuổi,
thời gian cơng tác, học vị, thu nhập, đơn vị công tác.
 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của GV.

Luan van


-6-

CÁCH TIẾP CẬN
Thang đo:


Sử dụng dạng câu hỏi đóng, nghĩa là người thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn
những lựa chọn trả lời. Các câu hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố ảnh hưởng
tới sự thỏa mãn công việc và sự thỏa mãn chung.

 Về thang đo lựa chọn sử dụng trong đề tài, quyết định chọn thang đo Likert năm
mức độ để đo lường sự thỏa mãn công việc của GV ở các nhân tố trong mơ hình
nghiên cứu ban đầu.
Chọn mẫu:
 Khơng gian mẫu: Đối tượng nghiên cứu là GV dạy tại trường ĐHSPKT
TP.HCM nên mẫu khảo sát là các GV dạy tại trường.
 Cỡ mẫu: Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng
biến được đưa trong phân tích nhân tố.
 Phương pháp lấy mẫu: phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng để tiến
hành khảo sát này vì ít tốn kém về thời gian và chi phí thu thập thơng tin.
 Phỏng vấn sâu: lựa chọn mẫu đặc trưng, đại diện cho từng nhóm đối tượng như
tuổi, thâm niên, học vị, đơn vị công tác.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đầu tiên, tìm hiểu các cơ sở lý thuyết có liên quan đến sự thỏa mãn cơng việc, đồng
thời tham khảo các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện để làm tiền đề hình
thành mơ hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ.
Tiếp theo, tiến hành khảo sát qua hai giai đoạn:

Luan van


-7-

Giai đoạn sơ bộ: thực hiện theo phương pháp định tính. Trước tiên, thảo luận về
tính hợp lý của mơ hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ với đồng nghiệp,
các học viên thực hiện đề tài tương tự, GV hướng dẫn; đồng thời, gửi mơ hình và

bảng câu hỏi sơ bộ đến ban chủ nhiệm khoa, bộ môn hay các GV dạy lâu năm tại
trường để xin ý kiến nhằm điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thù riêng của khoa.
Sau đó, tiến hành khảo sát thí điểm để đảm bảo rằng bảng câu hỏi là thích hợp và
được hầu hết mọi đối tượng trả lời hiểu. Khảo sát thí điểm với một vài GV thuộc
đối tượng khảo sát (chọn theo phương pháp thuận tiện), sau đó thảo luận trực tiếp
với từng GV để xem họ có hiểu ngơn từ và ý nghĩa từng câu hỏi hay không. Kết quả
là xây dựng được bảng câu hỏi khảo sát chính thức.
Khảo sát chính thức: thực hiện theo phương pháp định lượng. Bảng câu hỏi sẽ được
phát trực tiếp hay thông qua hệ thống email cho các GV thuộc đối tượng khảo sát,
sau đó được thu thập lại và xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS. Nhằm đảm
bảo tính bảo mật cho người trả lời, bảng câu hỏi không yêu cầu người trả lời cung
cấp họ tên, đồng thời thể hiện cam kết bảo mật các thơng tin cá nhân liên quan.
Sau đó tiến hành phỏng vấn sâu một số đối tượng đại diện để tìm hiểu về sự thỏa
mãn và mức độ thỏa mãn công việc của GV tại đơn vị, nắm bắt những nguyện vọng,
sự bất mãn hay sự hài lòng trong công việc hiện tại.
Cuối cùng, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu, tiến hành phân tích và đề xuất một
số giải pháp động viên thích hợp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc
của GV trường ĐHSPKT, từ đó giúp tăng cường tính cam kết và nâng cao hiệu quả
giảng dạy của GV đối với trường.

Luan van


-8Cơ sở lý thuyết
và nghiên cứu
liên quan

Mơ hình khảo
sát, thang đo và
bảng câu hỏi

No
Khảo sát sơ bộ

Hiệu chỉnh mơ
hình khảo sát,
thang đo và bảng

Yes

câu hỏi

Khảo sát chính
thức

Phỏng vấn trực
Phân tích và đề
xuất giải pháp

tiếp với một số
giảng viên ở các
khoa khác nhau

Kết luận và kiến
nghị

Hình 1.1: Quy trình thực hiện
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi đối tượng là các GV cơ hữu hiện đang công tác tại
các khoa thuộc ĐHSPKT, bao gồm:

Luan van


- - 9--

- Khoa Công Nghệ Thông Tin

- Khoa In & Truyền Thơng

- Khoa Cơ Khí Chế Tạo Máy

- Khoa Khoa Học Cơ Bản

- Khoa Cơ Khí Động Lực

- Khoa Kinh Tế

- Khoa Cơng Nghệ Hóa Học & Thực
Phẩm

- Khoa Lý Luận Chính Trị
- Khoa Ngoại Ngữ

- Khoa Cơng Nghệ May & Thời Trang
- Khoa Đào Tạo Chất Lượng Cao
- Khoa Điện – Điện Tử

- Khoa Sư Phạm Kỹ Thuật
- Khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng

Dụng

Thời gian khảo sát từ 25/12/2012 đến 25/02/2013.
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
 Chương 1: Nền tảng lý thuyết
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết áp dụng vào nghiên cứu và đề xuất mô hình
nghiên cứu cho đề tài.
 Chương 2: Phân tích vấn đề
Giới thiệu vài nét về trường ĐHSPKT, phân tích một số thực trạng tại trường.
Thống kê kết quả khảo sát được và kiểm định sự thỏa mãn trong công việc của các
nhóm GV khác nhau
 Chương 3: Đề xuất giải pháp
Trên cơ sở phân tích số liệu ở chương 3 và kết quả phỏng vấn sâu, chương này sẽ
đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT.
 Chương 4: Kết luận
Tóm tắt các kết quả quan trọng mà đề tài đã làm được đồng thời nêu lên những hạn
chế của nghiên cứu và hướng phát triển cho các nghiên cứu sau.

Luan van


- 10 -

CHƢƠNG 1: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao
động, các học thuyết nổi tiếng về nhu cầu và động viên, một số nghiên cứu về thỏa
mãn cơng việc từ đó đề xuất mơ hình nghiên cứu.
1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lý thuyết về sự thỏa mãn
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan
trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.
2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
3. Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình
yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
4. Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị ...
5. Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện,
mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế
tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được
nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của
mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.

Luan van


- 11 Nhu cầu tự thân vận động
Lòng nhân đạo, lịng trắc ẩn, kiến thức, đẹp, ...

Nhu cầu tơn trọng
Được kính trọng, địa vị, uy tín, ...

Nhu cầu liên kết và chấp nhận
Giao tiếp, tình yêu ...

Nhu cầu an ninh/ an tồn

Cơng việc thử thách, cơ hội sáng tạo,
được đào tạo, ...
Tham gia các quyết định quan trọng,
được đề bạt chức vụ cao hơn, ...
Mối quan hệ thân thiện với đồng
nghiệp, cấp trên, khách hàng, ...
An toàn lao động, bảo hiểm tai nạn lao
động, phúc lợi xã hội, ...

Sức khỏe, an ninh ...

Nhu cầu sinh học

Tiền lương, điều kiện nơi làm việc, ...

Ăn, uống, mặc, ở ...

Hình 1. 1. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy
trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất
công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự
phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm

chính sách cơng ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí cơng việc và sự đảm
bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong cơng việc,
ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt
tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có
thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu khơng làm tốt các nhân tố duy trì sẽ
dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khơng
mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy
rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn

Luan van


- 12 -

trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được
tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công
việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên.

Hình 1.2. So sánh sự phân cấp nhu cầu theo Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg
Bảng 1. 1. Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg.
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì
Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Khơng có sự bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên

Ảnh hưởng tiêu cực Động viên tăng cường Khơng có sự bất mãn

 Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên
có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay vì
năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và

Luan van


- 13 -

nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho r ằng, có
thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có
một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các

nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác
(Kreitner & Kinicki, 2007) .Ví dụ: một nhân viên khơng được đáp ứng nhu cầu về
thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp,
cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì khơng thừa nhận điều đó.
Việc mơ hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó
biến phụ thuộc (sự thỏa mãn cơng việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa
mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu
chứ khơng phải là một.
 Thuyết thành tựu của David Mc. Clelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba lo ại nhu cầu của con người: nhu cầu về
thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa
như sau (Robbins, 2002):
 Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ
chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành cơng. Người có nhu cầu thành tựu cao là người
luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn,
trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của
những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính
thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt
hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
 Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
 Nhanh chóng, sớm làm chủ cơng việc của họ

Luan van


- 14 -

 Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi

trường làm việc của người khác, khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành
tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị
thành cơng là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu
và sau cùng là nhu c ầu cần liên minh.
 Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với người khác. Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận
tình u, bạn bè, .... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Nhu cầu thành tựu của
McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc.
Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong
muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
Ngoài ra, trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn cịn có “Thuyết hy vọng” của
Vroom, “Mơ hình động cơ thúc đẩy” của Porter và Lawler, thuyết về sự cơng bằng,
chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn…
1.2.

MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mơ hình áp dụng: kết hợp lý thuyết của Herzberg với mơ hình nghiên cứu JDI của
Smith (1969); đồng thời sử dụng thêm 4 biến độc lập là điều kiện làm việc, phúc
lợi, truyền thông – thông tin công việc và đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở
xem xét tình hình c ụ thể của mơi trường làm việc tại ĐHSPKT.
Ngun nhân chọn mơ hình: Thơng qua việc tìm hiểu các nghiên cứu liên quan đã
tiến hành, có thể thấy chỉ số mô tả công việc (JDI) đã được các nhà nghiên cứu
sử dụng khá phổ biến. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân
tố trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước
này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Cụ thể: sự thỏa

Luan van


- 15 -

mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào năm nhân tố chính: Bản thân cơng
việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; thu nhập; cấp trên và đồng nghiệp.
Tuy nhiên, để phù hợp với đặc thù riêng trong môi trường giáo dục, tác giả đề nghị
bổ sung thêm một số yếu tố dựa trên việc tham khảo các nghiên cứu có liên quan và
phù hợp với mơi trường giáo dục của Việt Nam: điều kiện làm việc; phúc lợi;
truyền thông – thông tin công việc; đánh giá thực hiện cơng việc.
Nhóm năm nhân tố trong chỉ số mô tả công việc JDI, khi kết hợp với 4 nhân tố mà
tác giả đề nghị cũng tương đồng với thuyết hai nhân tố của Herzberg. Nếu xét trên
quan điểm thuyết hai nhân tố của Herzberg, các nhân tố thỏa mãn cơng việc được
phân thành hai nhóm: các nhân tố bản chất (tính động viên): bao gồm bản thân cơng
việc và cơ hội đào tạo thăng tiến, và các nhân tố ngồi bản chất (tính duy trì) là các
nhân tố mang tính hỗ trợ gồm thu nhập, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc,
phúc lợi, truyền thông – thông tin công việc và đánh giá thực hiện công việc.
 Bản thân công việc:
Theo R. Hackman và G. Oldman: một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa
mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế cơng việc đó thỏa mãn
các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ cơng việc,
cơng việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hồn tất
cơng việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của
mình. Ngồi ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công
việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al. (1967); Bellingham (2004).
Ở nghiên cứu này, bản thân công việc thể hiện bao hàm cả yếu tố thỏa mãn trách
nhiệm và sự công nhận. Thỏa mãn về trách nhiệm là sự thỏa mãn có được từ việc
được giao phó, tự quyền quyết định cơng việc, đó chính là việc GV được quyền tự
quyết (trong giới hạn cho phép) trong việc chuẩn bị bài giảng, nội dung bài giảng,

nghiên cứu khoa học… Sự cơng nhận ở đây là sự được nhìn nhận trong xã hội, niềm

Luan van


- 16 -

tự hào về bản thân công việc. Cụ thể trong ngữ nghĩa của đề tài này, sự công nhận
là việc GV cảm thấy tự hào về công việc của mình và được xã hội nhìn nhận.
 Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm hai thành phần đào tạo và thăng tiến:
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ
thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc cơng việc quan trọng hơn trong một
tổ chức.
Trong phạm vi đề tài này, sự hài lòng về đào tạo với tiêu chí là được cung cấp các
kỹ năng và kiến thức để thực hiện tốt công việc giảng dạy. Cịn khía cạnh thăng tiến
thể hiện ở cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, chính sách thăng tiến là công
bằng với mọi GV.
 Thu nhập:
Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia … có được từ việc làm, việc đầu
tư, việc kinh doanh… Trong ngữ nghĩa của đề tài này, thu nhập là số tiền mà GV có
được từ việc giảng dạy cho một đơn vị giáo dục mà họ chính thức làm việc. Cụ thể:
nhu nhập này sẽ bao gồm: lương cơ bản, trợ cấp (trợ cấp tăng thu nhập, trợ cấp hỗ
trợ giảng dạy và phục vụ giảng dạy …), các khoản thưởng (thưởng tết, thưởng lễ,
thưởng theo danh hiệu thi đua …).
 Cấp trên:
Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong ngữ nghĩa của đề tài
này, cấp trên bao gồm trưởng, phó bộ mơn; trưởng, phó khoa; ban giám hiệu…
Sự hài lịng trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với
nhân viên cấp dưới của mình bao gồm: dễ giao tiếp với cấp trên (Ehler, 2003), sự hỗ
trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008), năng lực cấp trên, sự ủy quyền

(Weiss et al, 1967), sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với
cấp dưới (Warren, 2008).
 Đồng nghiệp:

Luan van


- 17 -

Là người bạn làm việc cùng nhau. Trong ngữ nghĩa của đề tài này, đồng nghiệp là
các giảng viên giảng dạy cùng khoa, cùng trường với nhau.
Sự hài lịng trong cơng việc mang lại từ yếu tố đồng nghiệp bao gồm: sự hỗ trợ
giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, sự thân thiện hòa đồng của đồng nghiệp
(Hill, 2008), sự luôn tận tâm trong công việc của đồng nghiệp (Bellingham, 2004),
đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002).
 Điều kiện làm việc:
Là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Trong ngữ nghĩa của đề tài này,
điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi cùa GV khi
làm việc.
Các yếu tố bao gồm: khối lượng và thời gian làm việc phù hợp (Skalli et al, 2007),
sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được cung cấp trang thiết bị cần thiết cho công
việc, áp lực công việc.
 Phúc lợi:
Là những lợi ích mà một người có được từ cơng ty của mình ngồi khoản tiền mà
người đó kiếm được. Trong ngữ nghĩa của đề tài này, phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép theo luật định, nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu,
được cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp, được đi du lịch hàng năm …
 Truyền thông – thông tin công việc:
Là những thông tin liên quan và hỗ trợ để thực hiện công việc. Ở đây là những
thông tin như tình hình nội bộ, những chính sách và chủ trương của trường … mà

GV có thể nắm bắt được từ sự hỗ trợ của ban giám hiệu, các phòng ban …
 Đánh giá thực hiện cơng việc:
Là q trình đánh giá và xếp loại lao động. Cụ thể ở nghiên cứu này đó là q trình
đánh giá và xếp loại GV, bình bầu lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua... Người GV
sẽ cảm thấy thỏa mãn và có động lực làm việc hơn nếu họ được đánh giá đúng và
công bằng.

Luan van