Bài giảng quản trị đổi mới sáng tạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
TS. Kiều Thị Hường

TÀI LIỆU GIẢNG DẠY
QUẢN TRỊ SỰ ĐỔI MỚI
(TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC, NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH)

BÌNH ĐỊNH NĂM 2021


MỤC LỤC
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SỰ ĐỔI MỚI
1.1 Bản chất của sự đổi mới
1.1.1. Khái niệm sự đổi mới
1.1.2. Các đặc trưng của sự đổi mới trong doanh nghiệp
1.1.3. Sự cần thiết và áp lực đổi mới trong các doanh nghiệp
1.1.4. Phân loại sự đổi mới
1.2. Khái quát về quản trị sự đổi mới
1.2.1. Khái niệm quản trị sự đổi mới
1.2.2. Lợi ích của quản trị đổi mới
1.2.3. Các mơ hình quản trị sự đổi mới1.2.4. Quy trình quản trị sự đổi mới
Chương 2. HOẠCH ĐỊNH SỰ ĐỔI MỚI
2.1. Khái quát về hoạch định sự đổi mới
2.1.1. Khái niệm hoạch định sự đổi mới
2.1.2. Vai trò và ý nghĩa của hoạch định sự đổi mới
2.1.3. Quy trình và các phương pháp hoạch định sự đổi mới
2.2. Mục tiêu đổi mới
2.2.1. Khái niệm mục tiêu
2.2.2. Yêu cầu đối với mục tiêu đổi mới
2.2.3. Các phương pháp xác định mục tiêu đổi mới

2.3. Chiến lược và chính sách đổi mới
2.3.1. Các chiến lược đổi mới của doanh nghiệp
2.3.2. Các chính sách hỗ trợ sự đổi mới 2.3.3. Xây dựng chiến lược và chính sách đổi
mới
Chương 3. TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI
3.1. Thiết kế và tái thiết kế cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới
3.2. Phân bổ và sử dụng các nguồn lực trong đổi mới
3.2.1. Tài chính cho sự đổi mới
3.2.2. Nhân lực cho sự đổi mới
3.2.3. Thông tin cho sự đổi mới
3.2.4. Công nghệ cho sự đổi mới
3.3. Sáng tạo và nuôi dưỡng sự sáng tạo trong quá trình đổi mới
3.4. Rào cản và cách thức vượt qua rào cản trong quá trình đổi mới
Chương 4. ĐÁNH GIÁ SỰ ĐỔI MỚI
4.1. Khái niệm đánh giá sự đổi mới
4.2. Các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá
4.2.1. Các tiêu chuẩn đánh giá sự đổi mới
4.2.2. Các phương pháp đánh giá sự đổi mới
4.3. Quy trình đánh giá
Chương 5. CHUỖI GIÁ TRỊ GIA TĂNG CỦA ĐỔI MỚI


5.1. Nguồn giá trị gia tăng
5.1.1. Khác biệt về kinh tế
5.1.2. Đặc trưng của sản phẩm
5.1.3. Chuyển giao công nghệ
5.1.4. Thương mại hóa
5.2. Cơ sở tạo ra lợi nhuận từ đổi mới
5.2.1. Tài sản
5.2.2. Năng lực hoạt động

5.2.3. Tri thức
5.3. Cạnh trạnh trong việc tạo giá trị gia tăng của đổi mới
5.3.1. Khái niệm cạnh tranh
5.3.2. Ý nghĩa của cạnh trạnh trong việc tạo giá trị gia tăng của đổi mới
5.3.3. Cạnh tranh vì lợi nhuận ở mỗi giai đoạn của chuỗi giá trị đổi mới
Chương 6. NHÀ QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI
6.1. Đặc điểm bối cảnh mới
6.2. Chân dung nhà quản trị đổi mới
6.3. Các kỹ năng cần thiết cho nhà quản trị sự đổi mới
6.3.1. Tư duy và phân tích chiến lược
6.3.2. Kích thích suy nghĩ, thể hiện và phát triển trí tị mị
6.3.3. Lãnh đạo can đảm
6.3.4. Kỹ năng quản trị rủi ro


Chương 1: Tổng quan về quản trị sự đổi mới
1.1.Khái lược về thay đổi và phát triển.
1.1.1. Đổi mới
 Khái niệm Đổi mới (innovation) là một từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin nghĩa
là “mới”. Đổi mới thường được hiểu là sự mở đầu cho một giải pháp nào đó khác với
các giải pháp đã triển khai. Đổi mới cũng được định nghĩa là “việc áp dụng những ý
tưởng mới vào tổ chức”. Một số định nghĩa cụ thể hơn về đổi mới cho rằng đổi mới là
một quá trình biến các ý tưởng thành các sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản xuất đại trà
và thương mại hóa các sản phẩm và dịch vụ đó. Vì vậy đổi mới bắt nguồn từ những ý
tưởng mới, những ý tưởng này được phát triển thành các sản phẩm/dịch vụ mới của tổ
chức. Đổi mới không chỉ dừng lại ở việc phát minh ra các ý tưởng, mà các ý tưởng này
cần được đưa vào khai thác. Giáo sư Ed Robert của tổ chức MIT đã định nghĩa “đổi
mới” là phát minh kèm theo khai thác1. Hơn nữa, một khía cạnh quan trọng của đổi mới
là nó phải tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho tổ chức. Việc tạo ra ý tưởng và áp dụng
các ý tưởng để tạo ra sản phẩm mới chỉ là giai đoạn khởi đầu. Để trở thành đổi mới, các

ý tưởng cần được phát triển nhằm tạo ra các sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu khách hàng.
Vì vậy, “đổi mới là việc sử dụng các kiến thức mới nhằm cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng”
2. Sản phẩm mới Kiến thức mới về thị trường
- Chi phí thấp Năng lực đổi mới
- Cải thiện các thuộc tính Khả năng và tài sản
- Các thuộc tính mới Kiến thức mới về công nghệ
 Một số thuộc tính của đổi mới:
Đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng trong và ngoài tổ chức. Những ý tưởng trong
tổ chức có được từ tính sáng tạo của tổ chức. Tuy nhiên tính sáng tạo chỉ là một phần
của sự đổi mới. Nếu nói đổi mới chỉ là sáng tạo ra các ý tưởng thì khơng đầy đủ. Đổi
mới bắt nguồn từ những kiến thức mới về công nghệ và thị trường có liên  quan của
những con người, các nhóm trong tổ chức và của cả tổ chức. Kiến thức về công nghệ
bao gồm kiến thức về các yếu tố cấu thành, mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành, các
phương pháp, quá trình và kỹ thuật sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Kiến thức về thị
trường bao gồm kiến thức về kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở thích,
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Đổi mới là do sức ép phải đáp ứng những nhu cầu thay đổi của môi trường, đặc 
biệt là từ thay đổi nhu cầu khách hàng.  Đổi mới không chỉ đề cập đến phát minh hay
ý tưởng mới mà cần bảo vệ, nuôi dưỡng và phát triển ý tưởng đó trở thành các sản phẩm
dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Vì vậy đổi mới bao gồm ý tưởng, phát minh và
thương mại hóa các sản phẩm dịch vụ có được từ phát minh đó. Thương mại hóa là một


quá trình sản xuất đại trà và đưa sản phẩm tới người tiêu dùng nhằm tạo lợi nhuận cho
tổ chức.
Kết quả của đổi mới là những sản phẩm/dịch vụ mới có được những thuộc tính có
lợi thế được khách hàng chấp nhận, mua và tạo ra lợi nhuận cho tổ chức. Những đổi mới
bắt nguồn từ những kiến thức mới và đảm bảo sự tồn tại và phát triển của các tổ chức.
Ví dụ, nghiên cứu thành cơng vi mạch SiGe có khả năng chuyển đổi gấp bốn lần vi mạch

silicon thông thường đã được phát triển trong các ứng dụng thế hệ mới như điện thoại
di động, máy tính xách tay, thiết bị kỹ thuật số và nhiều thiết bị cầm tay khác, điều này
đã mang lại hàng triệu USD lợi nhuận cho các tổ chức hoạt động trong ngành điện tử.
1.1.2. Sáng tạo
 Sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong
giải quyết các vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội. Tính sáng tạo là điều kiện đầu tiên
để có được những phát minh và từ đó là sự đổi mới. Tính sáng tạo là một trong những
tài sản quý giá nhất của tổ chức, là kết quả của tính sáng tạo cá nhân và tính sáng tạo
của nhóm.
 Tính sáng tạo của cá nhân là khả năng phát triển và diễn đạt ý tưởng mới lạ của
cá nhân để giải quyết vấn đề. Có ba yếu tố được xác định là nền tảng để tính sáng tạo cá
nhân trỗi dậy, đó là:
 Sự thơng thạo: Là am hiểu về kiến thức, quy trình, kỹ năng và kỹ thuật nghiệp
vụ thành thạo của một cá nhân.
 Kỹ năng tư duy sáng tạo: Là cách thức tiếp cận vấn đề một cách linh hoạt và sức
tưởng tượng của cá nhân.
 Động lực cá nhân: Là yếu tố thúc đẩy tính sáng tạo. Động lực bên trong hay nội
lực là sự yêu thích hay niềm đam mê nội tại. Mặc dù tính sáng tạo thường là một hoạt
động cá nhân nhưng rất nhiều ý tưởng hay sáng kiến lại là sản phẩm của một nhóm sáng
tạo. Làm việc nhóm có thể đạt được kết quả sáng tạo cao hơn so với làm việc độc lập.
Một nhóm sáng tạo thường sở hữu những đặc điểm: (1) sự đa dạng hóa về kỹ năng và
tư duy; (2) sự tự do; (3) sự linh hoạt (4) suy nghĩ bất đồng và suy nghĩ hịa hợp.
Tính sáng tạo là tiền đề cơ bản của những đổi mới tổ chức. Tính sáng tạo làm phát
sinh những ý tưởng ban đầu đồng thời giúp cải thiện ý tưởng trong quá trình phát triển.
Trong thiên niên kỷ 21, các tổ chức muốn thành công cần phát triển sáng kiến và sáng
tạo một cách nghiêm túc hơn, chính vì vậy nhiều tổ chức hiện nay đang đầu tư cho những
“phịng thí nghiệm ý tưởng” để giải quyết nhiều vấn đề đổi mới tổ chức.
1.1.3. Sức ép đổi mới Những sức ép đổi mới có thể xuất phát từ các tác động bên
ngồi mơi trường và có thể từ lực lượng tác động bên trong tổ chức. Các lực lượng bên
ngồi có nguồn gốc từ tất cả các yếu tố mơi trường gián tiếp như cơng nghệ, kinh tế,

chính trị, xã hội hay từ các yếu tố môi trường trực tiếp như khách hàng, đối tác liên


quan, các nhà tài trợ… Thay đổi Lực lượng Tác động Hội nhập quốc tế Tác động kinh
tế công nghệ chính trị xã hội Thay đổi đối thủ Thay đổi của Thay đổi Thay đổi Thay đổi
của tạo ra các đối thủ của các nhà của các nhà khách hàng sản phẩm cạnh tranh phân
phối cung cấp thay thế trong ngành
Những sức ép bên ngoài dẫn đến đổi mới Tuy nhiên, những đổi mới tổ chức chủ
yếu bắt nguồn từ môi trường trực tiếp, đặc biệt là sự thay đổi nhanh chóng của đối thủ
cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng và nhu cầu của khách hàng. Những
thay đổi của các lực lượng này bắt buộc mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp phải tự đổi mới
các sản phẩm dịch vụ nhằm giành được lợi thế cạnh tranh và giá trị gia tăng một cách
bền vững.
1.1.4. Tổng quát về các loại hình đổi mới Đổi mới có thể được phân loại theo một
số tiêu chí khác nhau, có thể theo tính chất, theo độ sâu hoặc theo lĩnh vực đổi mới
Theo tính chất đổi mới Đổi mới bao gồm đổi mới hành chính tổ chức
(administrative innovation) và đổi mới kỹ thuật (technical innovation).
Đổi mới hành chính tổ chức: là việc hoàn thiện hoặc làm biến đổi cơ cấu tổ chức
hoặc các quy trình hành chính của doanh nghiệp. Ví dụ, sự thay đổi từ một cơ cấu máy
móc sang một cơ cấu hữu cơ linh hoạt làm cho doanh nghiệp hấp thụ tốt hơn và linh
hoạt hơn với những nhu cầu thị trường là một đổi mới về chất của cơ cấu tổ chức. Hay
một doanh nghiệp có thể sắp xếp lại các bước trong quy trình nhận đơn đặt hàng để cải
thiện thời gian nhận đơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng là việc hoàn thiện quy trình
hành chính của tổ chức.
 Đổi mới kỹ thuật: là việc cải thiện hoặc làm tốt hơn những sản phẩm, dịch vụ,
các quá trình hay tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và q trình mới hồn tồn về chất.
1.1.5. Tác nhân đổi mới Muốn đổi mới thành công trong các tổ chức và các doanh
nghiệp, chúng ta cần đến những cá nhân với vai trò là những tác nhân đổi mới tổ
chức.Tác nhân đổi mới là khái niệm đề cập đến khả năng của một cá nhân trong việc tác
động đến cách mà tổ chức, các doanh nghiệp phản ứng với sự thay đổi từ thị trường. Tác

nhân đổi mới là “người khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi và liên kết”, “người
thúc đẩy”, “người bảo trợ” và “người quản lý dự án” của những đổi mới trong các tổ
chức và doanh nghiệp.
 Người khởi xướng ý tưởng Người khởi xướng là những người có vai trị chuyển
đổi những kiến thức của thị trường và công nghệ thành những ý tưởng và sáng kiến mới
lạ, là nền tảng cho việc tạo ra những sản phẩm/dịch vụ mới. Người khởi xướng cần sở
hữu: Những kiến thức và trí tuệ nhằm tìm ra những quy trình, cách thức tiếp cận hay
phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả và tiết kiệm hơn. Những kỹ năng chuyên môn
trong một lĩnh vực nhất định, đồng thời có đủ những kiến thức tổng hợp về những lĩnh
vực khác giúp phối hợp và liên kết các kiến thức chuyên môn khác nhau như kiến thức
về nghiên cứu và phát triển, marketing, sản xuất, thị trường và khách hàng cho đổi mới


sản phẩm/dịch vụ. Những kiến thức nói trên giúp người khởi xướng thấy được mối quan
hệ giữa công nghệ và áp dụng công nghệ cũng như việc chuyển đổi những kỳ vọng và
mong muốn của khách hàng thành sản phẩm
 Người chuyển đổi và liên kết Những ý tưởng đổi mới có thể có thể có nguồn gốc
bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Người chuyển đổi và liên kết có vai trị kết nối nội bộ
tổ chức với những nguồn thơng tin bên ngồi. Được coi như một “bộ chuyển đổi ngôn
ngữ”, người chuyển đổi nắm bắt những đặc điểm, những vấn đề của tổ chức và chuyển
tải chúng bằng những “ngôn ngữ” và cách thức mà những lực lượng bên ngồi có thể
hiểu được. Đồng thời họ thu nhận cách giải quyết vấn đề và phổ biến chúng bằng “ngơn
ngữ riêng” mà tổ chức có thể hiểu. Đơi khi người chuyển đổi cịn có vai trị lưu giữ
thơng tin cho tổ chức và định hướng cho các cá nhân trong tổ chức tìm đến những nguồn
thơng tin đáng tin cậy.
 Người lãnh đạo và thúc đẩy Người lãnh đạo và thúc đẩy có vai trị đảm bảo sự
thành công cho công cuộc đổi mới trên cơ sở quyền lực sẵn có. Nhiệm vụ là xúc tiến và
hỗ trợ những ý tưởng đổi mới, truyền thơng tầm nhìn, những lý do thuyết phục và lợi
ích kỳ vọng của đổi mới, theo sát quá trình đổi mới, xử lý các vấn đề phát sinh, tạo điều
kiện giảm thiểu những kháng cự, hướng dẫn và tư vấn trong quá trình đổi mới.

 Người bảo trợ Thường là những nhà quản lý cấp cao của tổ chức, người bảo trợ
thường “đứng sau” những đổi mới. Họ có vai trị hậu thuẫn, tạo điều kiện tiếp cận các
nguồn lực, và bảo vệ tổ chức khỏi những thế lực cản trở về mặt chính trị. Đối với bất kỳ
cuộc đổi mới nào, sự bảo trợ thường nhằm đạt được hai mục đích, thứ nhất là nhằm
tuyên bố cho các thế lực chính trị đối lập nhận thấy những nhà quản lý cấp cao đang ủng
hộ và hỗ trợ cho sự đổi mới, thứ hai là nhằm củng cố và tăng cường niềm tin của các cá
nhân vào sự thành công của công cuộc đổi mới.
 Người quản lý dự án Người quản lý dự án có vai trị biến những tầm nhìn thay
đổi do người lãnh đạo và thúc đẩy vạch ra thành hiện thực. Nhiệm vụ của họ là ra quyết
định tác nghiệp dựa trên những quyết định chiến lược định hướng của những nhà lãnh
đạo. Các công việc chủ yếu là lập kế hoạch về các hoạt động cần thực hiện, thời gian
thực hiện và chi phí thực hiện theo những nguyên tắc kế toán nhất định.
1.1.1. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
1. Sự tồn tại và thích ứng của tổ chức
2. Tác nhân gây ra sự thay đổi
3. Những phản ứng trước sự thay đổi
4. Vượt qua những phản ứng đối với sự thay đổi – làm chủ sự thay đổi.
1.1.2. Sự tồn tại và thích ứng của tổ chức


 Tổ chức (doanh nghiệp) tồn tại và phát triển trong một môi trường thay đổi
thường xuyên và sự tồn tại của nó phụ thuộc vào mức độ thích ứng với những cơ hội
và những đòi hỏi mới.
 Một tổ chức dù đang phát triển tốt nhưng nó vẫn có thể bị già cỗi, suy tàn theo
thời gian nếu không được đổi mới (thay đổi) để duy trì sức sống.
 Q trình thay đổi liên quan đến tồn bộ tổ chức, nhóm và từng cá nhân, vì
vậy nó cần được quản lý tốt.
1.2.Tính tất yếu phải thay đổi và phát triển.
1.2.1. Tác nhân gây ra sự thay đổi
1)

Khoa học và công nghệ:
 Kỹ thuật , công nghệ mới
 Sự bùng nổ kiến thức
 Phương pháp mới do ứng dụng KHKT
 Sự bùng nổ thông tin Nhà quản trị khôn ngoan luôn theo dõi chặt chẽ
mọi thay đổi xảy ra trong lĩnh vực liên quan đến công việc hay ngành nghề của
mình.
2) Chính trị xã hội và pháp luật:
 Sự quan tâm của con người đến môi trường sống của họ ngày càng
tăng.
 Sự thay đổi về nhu cầu tiêu dùng.
 Sự thay đổi giá trị cuộc sống, công việc
 Sự thay đổi về chính trị – xã hội.
 Sự thay đổi quốc tế (tồn cầu hố và hội nhập)
 Sự điều chỉnh của pháp luật
3) Kinh tế :
 Áp lực cạnh tranh
 Những đòi hỏi của người lao động
 Sức ép từ nhà cung cấp
 Sự thay đổi về nguồn lực…  Quyết định về sự thay đổi cần phải xét
trên các khía cạnh tác động này.
1.2.2. Các đối tượng chủ yếu của sự thay đổi trong tổ chức (dn)
Mục tiêu và chiến lược


Cơng nghệ
Sản phẩm
Cơ cấu tổ chức
Chính sách nhân sự
Văn hố tổ chức…

1.2.3. Đặc điểm của sự thay đổi
Chưa được thử nghiệm (cần thơng tin để điều chỉnh)
Phức tạp, khó quản lý (cần lập kế hoạch cho sự thay đổi)
Chứa đựng rủi ro (cần chấp nhận rủi ro)
1.2.4. Chuỗi phản ứng thường xảy ra khi có sự thay đổi
1. Khơng đồng tình, hồi nghi với sự thay đổi, chống cự lại sự thay đổi
2. Quan sát ,thăm dò diễn biến của sự thay đổi
3. Chấp nhận sự thay đổi
4. Tích cực thực hiện sự thay đổi  Một bầu khơng khí làm việc cởi mở,
thân thiện, chia sẻ hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực
hiện thay đổi dễ dàng hơn.  Hội chứng “mệt mỏi với sự thay đổi”
1.2.5. Nguyên nhân của kháng cự với sự thay đổi
1. Lo sợ mất mát chức vụ hay vị trí hiện tại
2. Lo lắng triển vọng nghề nghiệp sẽ bị ảnh hưởng.
3. Sợ bị ảnh hưởng thu nhập
4. Lo sợ phải học tập mới
5. Sợ mất mát mối quan hệ bạn bè ổn định
6. Sợ rủi ro
7. Không tin vào đội ngũ quản lý
8. Lo sợ những điều khơng biết vì thiếu thơng tin.
1.2.6. Quản lý sự thay đổi như thế nào ?
1.

Hoạch định sự thay đổi.

Lập kế hoạch hợp lý là đã giải quyết được hơn một nửa vấn đề.
 Lý do phải thay đổi ?
 Mục tiêu đặt ra cho sự thay đổi ( do ban giám đốc đặt ra).
 Cần điều chỉnh gì cho phù hợp với điều kiện thực tế.

 Liên quan đến bộ phận nào ?
 Thời gian dự tính thực hiện
 Các nguồn lực có thể sử dụng
 Lường trước các khó khăn và hạn chế
2. Thơng tin đầy đủ, rõ ràng về sự thay đổi để tránh sự mơ hồ hoặc hoang mang.
3. Tạo ra cơ hội tham gia cho nhân viên để trao đổi về sự thay đổi.4. Nêu bật
những khía cạnh tích cực của thay đổi
 Tạo hứng thú mới cho công việc
 Triển vọng thăng tiến
 Cơ hội tiếp thu những kỹ năng mới
 Được trao thêm quyền
5. Nhà quản trị thể hiện lịng nhiệt tình đối với sự thay đổi. “Lịng nhiệt tình có
hiệu ứng lây lan tới mọi người”
6. Đánh giá những đóng góp tích cực của nhân viên với sự thay đổi. Đôi khi cần
đến biện pháp cứng rắn để sự thay đổi được thành công.
Để sự thay đổi thành công
1. Chuẩn bị về mặt tâm lý cho sự thay đổi (giai đoạn “Rã đơng” ) Làm
nóng bầu nhiệt huyết của mọi người trước những tư tưởng đổi mới.
2. Chuẩn bị đủ thời gian để nhân viên làm quen với kỹ năng mới, cách làm
việc mới. (giai đoạn tái định hình )
3. Xử lý tinh tế những khủng hoảng sau sự thay đổi : - Giảm biên chế Thuyên chuyển sang việc khác,… . Gia tăng nhịp độ làm việc để tập trung sự
chú ý vào công việc và khen thưởng thoả đáng cho những đóng góp của nhân
viên cho sự thay đổi thành công.
1.3.Các phương thức thay đổi và phát triển DN.
1.3.1 Mơ hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.:
Theo hai học giả người Mỹ, Hellriegel D. và Sculum J. (2004) thì muốn quản lý
thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và ln khuyến
khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt qua trở ngại. Tiếp theo, lãnh đạo
phải xây dựng nên chính sách hỗ trợ (đánh giá sức mạnh của thay đổi, xác định những

bên tham gia trong tiến trình thay đổi với những vai trò và tác động của họ). Nhà lãnh
đạo cần có năng lực quản lý tiến trình thay đổi và duy trì tiến trình thay đổi trong tổ
chức.


Sơ đồ dưới đây cho thấy mơ hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình
thay đổi phải theo một trình tự nhất định. Tổ chức có thể thực hiện lần lượt từng hoạt
động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được
bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả. Trong
tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức
chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm
chí dẫn đến thất bại.
Hai khâu tiếp theo thực hiện vừa tuần tự vừa đan xen nhau. Trong bước quản lý
tiến trình thay đổi thì lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch cho sự tham gia là sự
chuẩn bị cần thiết để thực hiện thay đổi, trong đó có cả việc điều chỉnh cần thiết các cơ
cấu quản lý và các quy trình hoạt động của tổ chức. Việc duy trì tiến trình thay đổi là
khơng thể bỏ qua nếu khơng thì hiệu ứng thay đổi khó giữ được và lãnh phí nguồn lực
cũng như sự hào hứng của những người tham gia. Để làm được như vậy, nhất thiết người
chỉ đạo thay đổi phải có phương án bố trí và cung cấp đủ nguồn lực (nhân, tài, vật lực
và thời gian) cần thiết và có hệ thống hỗ trợ cho đơn vị cần thay đổi. Đối với các nhân
viên, cần đặc biệt chú ý tới việc bổ sung và tăng cường kiến thức cũng như kỹ năng cần
thiết, do mỗi thay đổi đều đặt ra những yêu cầu mới đối với phương thức hoạt động tại
từng đơn vị hay vị trí việc làm. Nếu xem nhẹ việc đào tạo, hướng dẫn năng lực này thì
nỗ lực thay đổi khó mang lại kết quả mong muốn cho tổ chức.

1.3.2. Mơ hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P.:
Trong ấn phẩm lần thứ nhất vào năm 1983, Lý thuyết tổ chức: Thiết kế cơ cấu và
vận dụng, Robbins S. P. đưa ra các bước cơ bản như sau:
- Xác định những yếu tố cơ bản mang lại sự thay đổi trong tổ chức;
- Trên cơ sở phân tích những yếu tố này, đề xuất thay đổi cần thiết;

- Đưa ra những can thiệp về mặt cơ cấu, công nghệ, quy trình v.v. đối với thay đổi
tổ chức;
- Thực hiện thay đổi;
- Đánh giá kết quả.
Qua sơ đồ dưới đây, có thể nhận thấy ngay rằng đây là một mơ hình khép kín, từ
việc phân tích các yếu tố mang lại thay đổi cho tổ chức, đưa ra các giải pháp can thiệp
để thay đổi, thực hiện các giải pháp thay đổi và đánh giá kết quả. Chính những phản hồi
sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi tiếp theo. Bằng cách
này, sự thay đổi diễn ra không ngừng trong tổ chức. Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385),
“nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục”. Tổ chức vận hành
theo xu hướng này có thể coi là một tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm
kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện hơn.


Theo tác giả, tiến trình diễn ra thay đổi muốn thành cơng thì cần phải theo các
bước “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi
được ổn định” (Robbins, 1990, tr: 393). Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề
cần thay đổi thì phải có những chiến lược can thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể
của việc thay đổi đó. Trong q trình thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt
các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết
các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn. Sau thay
đổi, công tác đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt được,
đồng thời đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo. Một nguồn lực tài
chính dồi dào cùng với trình độ tinh thơng nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu óc cởi
mở, dám đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành cơng của mơ
hình quản lý thay đổi này.
Theo Kotter tám bước thay đổi bao gồm:
1. Hình thành ý thức khẩn trương. Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty
thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Khơng có động lực,
mọi người sẽ khơng hỗ trợ q trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà

điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó
như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ
thói tự mãn và tính trì trệ.
2. Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ. Một nhóm các nhà lãnh đạo đồn kết và
mạnh mẽ có thể điều khiển q trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong tồn tổ chức.
3. Tạo một tầm nhìn. Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết
quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả.
4. Truyền đạt tầm nhìn. Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông
tin đến những người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các
hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động
như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.
5. Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn. Nếu các thủ tục cũ và
các trở ngại vẫn còn tồn tại trong q trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động
lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và
hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở
thường xuyên về việc phải tiến lên.
6. Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn. Tìm cách khởi động quá
trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ nhặt. Thúc
đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành
cơng. Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi.


7. Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển. Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi
quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lịng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh
lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong cơng ty.
8. Thể chế hóa những phương pháp mới. Neo giữ chắc chắn những đổi mới
đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt
được hiệu quả cao nhất.
Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong đầu, điều quan
trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo đúng

trình tự. Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách liên tục và kiên
nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về
tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý. Mắc phải sai lầm nghiêm trọng
ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát
triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn”.
Mơ hình này có một số ưu điểm và nhược điểm. Các ưu điểm chính là: (1) Kotter
lấy con người làm trung tâm trong quá trình thay đổi, ông chỉ ra các bước cụ thể, phù
hợp trong những tổ chức lớn và phức tạp; (2) Tạo sự cấp bách phải thay đổi trong tổ
chức, từ đó có sự đồng thuận đối với thay đổi; (3) Thành lập nhóm dẫn đường, phối kết
hợp giữa các thành viên; (4) Xây dựng viễn cảnh cho tổ chức; (5) Khuyến khích các
quản lý đơn vị và nhân viên qua việc trao quyền thực hiện theo định hướng tầm nhìn;
(6) Duy trì được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên; và (7) Thay đổi trở nên bền
vững khi hành vi, thái độ mới được thể chế hóa thành văn hóa của tổ chức.
Bên cạnh những ưu điểm đã nêu, mơ hình của Kotter cũng có một số tồn tại nhất
định: (1) Việc thay đổi đi theo các bước tuần tự, mỗi bước phải được giải quyết dứt
điểm; (2) Phù hợp với những thay đổi tại các doanh nghiệp hay tổ chức lớn và phức tạp;
(3) Đòi hỏi nhân viên phải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc; (4) Khơng
dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; (5)
Thực hiện giao quyền khơng dễ, có thể gây nên sự đố kỵ hay thậm chí tạo thành xung
đột giữa các cá nhân hay đơn vị trong tổ chức; và (6) Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ
chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.
Mực dù cịn một số tồn tại nêu trên, mơ hình thay đổi này được khá nhiều tổ chức,
doanh nghiệp trên thế giới áp dụng bởi các ưu điểm của nó. Hơn nữa, tám bước thay đổi
của Kotter giúp có những gợi ý cụ thể đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp
như trong bảng dưới đây.
Bảng 1: Gợi ý đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp
Bước
Bước 1: Hình thành
ý thức khẩn trương

Gợi ý đối với nhà quản lý, lãnh đạo
- Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh


- Xác định cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh
nghiệp
- Thảo luận thẳng thắn để mọi người suy nghĩ và
trình bày về địi hỏi thay đổi
Bước 2: Tạo sự phối
hợp chỉ đạo mạnh mẽ

- Chỉ rõ người lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp
- Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt
- Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
- Rà sốt, phát hiện những khâu cịn yếu nhằm tăng
cường phối hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp

Bước 3: Tạo một
tầm nhìn

- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi
- Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi
- Thiết kế chiến lược thực hiện nhằm đạt được tầm
nhìn

Bước 4: Truyền đạt
- Truyền đạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược
tầm nhìn
cũng như tầm nhìn tới các nhân viên
- Các hoạt động của doanh nghiệp dẫn chiếu theo

tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước đo hiệu quả và động lực
cho doanh nghiệp
Bước 5: Trao quyền
- Tháo gỡ những rào cản có thể đối với việc thực
cho người khác hành hiện của cá nhân nhân viên hay các đơn vị
động theo tầm nhìn
- Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận rủi ro
Bước 6: Lập kế
- Cố gắng tạo nên sự đổi mới hay thành công, dù là
hoạch và tạo những chiến ngắn hạn
thắng ngắn hạn
- Động viên, khen thưởng kịp thời những cá nhân
hay đơn vị đã mang lại thành cơng đó
Bước 7: Củng cố
- Sau mỗi thành cơng, phân tích những mặt được và
các tiến bộ và duy trì đà chưa được
phát triển
- Tận dụng sự tin tưởng đạt được để điều chỉnh hay
thay đổi những cơ cấu hay hệ thống không phù hợp với
tầm nhìn mới của doanh nghiệp
- Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi


Bước 8: Thể chế
- Kế thừa và phát triển năng lực lãnh đạo doanh
hóa những phương pháp nghiệp
mới
- Chuyển hóa những hành động đúng đắn, phù hợp
thành các hành vi, văn hóa của cơng ty

1.3.4. Mơ hình 7S của McKinsey:
Tuy có nhiều mơ hình đã thất bại khi nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức,
nhưng mơ hình 7S của McKinsey vẫn cịn đứng vững. Đây là mơ hình do Tom Peters
và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company Hoa Kỳ
phát triển vào những năm đầu của thập niên 80 của Thế kỷ 20. Theo đó, ý tưởng chính
của mơ hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hịa để tổ
chức hoạt động thành cơng.
Mơ hình 7S được sử dụng trong rất nhiều trường hợp khi thống nhất quan điểm
về một số nội dung, ví dụ:
– Tăng cường hiệu quả của công ty;
– Kiểm tra ảnh hưởng về các thay đổi gần giống trong tương lai trong một cơng
ty;
– Sắp xếp lại phịng ban và quy trình khi sáp nhập hoặc mua lại;
– Tìm ra cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược.
Bạn cũng có thể áp dụng mơ hình 7S cho đội, nhóm hoặc một dự án nào đó.
7 yếu tố trong mơ hình:
Mơ hình 7S McKinsey bao gồm 7 yếu tố độc lập chia làm 2 danh mục là nhân tố
cứng và nhân tố mềm.
Những nhân tố cứng thường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh
hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thơng tin
và quy trình chính thống.
Ngược lại, những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vơ hình và thường bị ảnh
hưởng bởi văn hóa. Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính
để tổ chức có thể hoạt động thành cơng.
Sơ đồ dưới đây mơ tả tính phụ thuộc giữa các yếu tố và chỉ ra sự thay đổi của các
yếu tố khi một yếu tố thay đổi.
Xem xét từng yếu tố riêng biệt:
– Chiến lược (strategy): Kế hoạch chung giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế
cạnh tranh trước đối thủ.

– Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của tổ chức, doanh nghiệp và hệ
thống báo cáo liên cấp.
– Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình
mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.
– Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu khác
thường” bao gồm các giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa cơng
ty và đạo đức, hành vi làm việc chung.
– Phong cách (style): Phong cách của đội ngũ quản lý, lãnh đạo là gì.
– Nhân sự (staff): Bao gồm các nhân viên và khả năng của họ.
– Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất gắn với năng lực của nhân viên.
Trong đó, các giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh
rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các yếu tố cịn lại. Cấu
trúc cơng ty, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do
vì sao tổ chức được thành lập ra và tồn tại, và đại diện cho điều gì. Tầm nhìn ban đầu
của công ty được thành lập từ các giá trị của người sáng lập. Khi giá trị này thay đổi,
các yếu tố kia sẽ thay đổi theo.
Làm sao để sử dụng mơ hình này?
Lý thuyết của mơ hình này cho rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố
này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó khi sử dụng mơ hình
này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc
cần duy trì trong khi các yếu tố khác thay đổi.
Dù có thay đổi yếu tố nào – cấu trúc lại, lập ra quy trình mới, sáp nhập tổ chức,
tổ chức hệ thống mới, thay đổi công tác lãnh đạo, chỉ đạo… bạn đều có thể áp dụng
mơ hình này để hiểu từng yếu tố liên quan và đảm bảo hiệu quả thay đổi rộng lớn
trong mỗi lĩnh vực.
Bạn cũng có thể sử dụng mơ hình 7S để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí
mong đợi trong tương lai (điểm B) và phân tích điểm chênh và khơng đồng nhất giữa 2
điểm đó. Sau đó, điều chỉnh và sắp xếp lại các yếu tố trong 7S để đảm bảo tổ chức vẫn
hoạt động tốt một khi bạn đến được điểm B.

Mới xem qua thì áp dụng mơ hình này có vẻ dễ dàng, song trên thực tế thì không
như vậy. Thay đổi tổ chức là hoạt động không hề đơn giản, nếu khơng đã chẳng có
hàng tá cuốn sách và học thuyết ra đời chỉ để phân tích chiến lược tổ chức, nâng cao
khả năng và quản lý sự thay đổi. Tương tự, 7S của McKinsey có thể là mơ hình hữu
hiệu để giúp bạn nêu ra đúng câu hỏi, nhưng chưa chắc sẽ mang lại cho bạn mọi câu
trả lời. Để làm được điều đó đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng
đắn, gắn với sự thay đổi của từng tổ chức trong mơi trường cụ thể của nó.


Sau khi đã xác định đúng vấn đề, cần đối chiếu theo danh sách và ma trận để
kiểm tra cách 7 yếu tố hòa hợp với nhau thế nào. Mỗi tổ chức có thể thêm vào các câu
hỏi của riêng mình dựa trên điều kiện cụ thể của tổ chức.
Bảng câu hỏi 7S:
Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi
sử dụng mơ hình 7S. Bạn có thể sử dụng mơ hình này để phân tích vị trí hiện tại (điểm
A) và vị trí tương lai (điểm B).
Chiến lược:
– Chiến lược của cơng ty bạn là gì?
– Làm sao để đạt được mục tiêu?
– Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh
– Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng
– Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố mơi trường
Cấu trúc:
– Cơng ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?
– Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?
– Làm sao để các phịng ban khác nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?
– Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?
– Quy trình ra quyết định và kiểm sốt tập trung hay phân tán?
– Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?
Hệ thống

– Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và
nguồn nhân lực, cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu.
– Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?
– Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?
Giá trị được chia sẻ (giá trị cốt lõi):
– Giá trị cốt lõi của cơng ty là gì?
– Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?
– Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?
– Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?
Phong cách:
– Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào?


– Phong cách đó có hiệu quả ra sao?
– Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?
– Các nhóm trong cơng ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?
Nhân sự:
– Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?
– Vị trí nào cần được bổ sung?
– Có sự lệch pha nào trong năng lực khơng?
Kỹ năng:
– Đội nhóm/cơng ty mạnh về kỹ năng gì?
– Có kỹ năng nào lệch pha khơng?
– Cơng ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?
– Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hồn thành cơng việc khác?
– Kỹ năng được đo lường và đánh giá như thế nào?
Câu hỏi ma trận 7S:
Bây giờ sử dụng những thơng tin thu thập được và tìm ra đâu là sự lệch pha và
không đồng nhất giữa các yếu tố. Hãy nhớ bạn hồn tồn có thể sử dụng ma trận này
để tìm hiểu về tổ chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình.

Cần kiểm tra sự tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới:
– Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến
lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì?
– Nhìn lại các nhân tố cứng. Mỗi nhân tố hỗ trợ các nhân tố khác ra sao? Nhận
diện đâu là nơi cần phải thay đổi.
– Bây giờ nhìn tới các nhân tố mềm. Nhân tố này có trợ giúp cho các nhân tố
cứng khơng? Bản thân chúng có hỗ trợ lẫn nhau khơng? Nếu khơng, phải thay đổi cái
gì?
– Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố, bạn cần phải sử dụng quy
trình tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các
nhân tố khác và cách sắp xếp của chúng. Từ đó sẽ cho kết quả mỹ mãn hơn.
1.5 Mơ hình thay đổi tổ chức theo Kurt Lewin:
Theo nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Kurt Lewin (1890-1947), muốn thay đổi
thành cơng một tổ chức, địi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng
có thể được xem là trạng thái cân bằng hiện có của tổ chức. Trong mơ hình 3 bước của
Lewin (Sơ đồ dưới đây), sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm


mới một cách có hệ thống. Phá vỡ sự đơng cứng của hiện trạng chỉ rõ tầm quan trọng
của việc chuẩn bị cho sự thay đổi, phá vỡ cái cũ để bắt đầu cái mới. Giai đoạn tái đông
cứng phản ánh việc thực hiện thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu. Quá
trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3 giai đoạn là:
- Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng;
- Chuyển sang trạng thái mới;
- Tái đông cứng sau khi đã thay đổi.
Bước 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ
chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho
mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi này
đến công việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi
cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới… Trong

giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trợ
sự thay đổi của cá nhân và nhóm, tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của
hiện trạng. Tại đây, cần thu hút sự cam kết và tham gia tích cực của các bên lien quan.
Để thực hiện điều này, ta có những cách sau:
- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng. Đó là những áp lực nhằm
hướng hành vi của nhân viên ra khỏi trạng thái ổn định hiện tại.
- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi. Những cản trở này là những áp lực
nhằm ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định.
- Kết hợp cả hai cách trên.
Bước 2: Thay đổi hiện trạng
Trong giai đoạn này, tổ chức cần tiến hành cung cấp thông tin mới, hành vi mới,
cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao động trong tổ chức. Mặt khác, tổ chức
cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới để
áp dụng vào thực hiện thay đổi. Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều
kiện thuận lợi cho sự thay đổi diễn ra theo kế hoạch.
Bước 3: Giai đoạn tái đông cứng sau khi đã thay đổi.
Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa
các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này rất cần
thiết bởi vì nếu khơng có giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong
khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên. Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao
động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa
những hành vi, thái độ đó. Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự thay
đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi.


Tổng hợp phân tích về mơ hình này cho thấy có một số hàm ý quan trọng đối với
người quản lý, lãnh đạo: (1) Thừa nhận yêu cầu phải thay đổi, chuẩn bị và động viên
nhân viên có sự cam kết và tham gia trong quá trình thay đổi; (2) Chấp nhận có sự kháng
cự lại thay đổi, từ đó có phương án để vượt qua những kháng cự này; (3) Chú trọng tới
yếu tố con người là nguồn gốc học hỏi và thay đổi; và (4) Quan tâm tới các yếu tố văn

hóa và hành vi, tạo điều kiện để xây dựng những nhân tố mới trong tiến trình thay đổi.

Chương 2: Hoạch định sự đổi mới

2.1. Khái niệm hoạch định, hoạch định đổi mới
2.1.1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất
cùng những phương tiện để thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Hoạch định là chức năng
đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản trị, là cơ sở cho các chức năng quản trị khác.
Tất cả nhà quản trị đều thực hiện chức năng hoạch định, khi thực hiện chức năng
hoạch định nhà quản trị phải nghiên cứu quá khứ để ra quyết định trong hiện tại về việc
trong tương lai, đó là lựa chọn sứ mạng và mục tiêu của tổ chức và những chiến lược
nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định những mục tiêu của mỗi bộ
phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi
trường.
Thuật ngữ hoạch định ở đây chỉ hoạch định chính thức mà trong đó các nhà quản
trị sử dụng những kỹ thuật rõ ràng và những thủ tục chính xác để xây dựng nên những
kế hoạch có văn bản để các thành viên trong tổ chức thực hiện trong vài năm. Sau cùng,
Hoạch định là quá trình phát họa đường hướng tương lai của tổ chức thông qua việc
xác định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch