Liên hệ thực tiễn công tác kiểm soát quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC KIỂM SOÁT QTNL TẠI
DOANH NGHIỆP PANDA UNIFORM

Giáo viên hướng dẫn: Bùi Thị Thu Hà
Nhóm : 7
Lớp học phần :2074CEMG0111

Hà Nợi, 2020

1


MỤC LỤC

Phần 1: LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................3
Phần 2: NỘI DUNG...........................................................................................................4
I. Cơ sở lý thuyết.............................................................................................................4
1. Khái niệm và vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực..............................................4
2. Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực......................................................................5
3. Nội dung kiểm soát quản trị nhân lực.......................................................................6
4. Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực......................................................................7
II. Liên hệ thực tiễn công tác kiếm soát quản trị nhân lực.......................................11
1. Sơ lược về doanh nghiệp Panda Uniform...............................................................11
2. Công tác kiểm soát quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Panda Uniform...............12
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong công tác kiểm soát nhân lực tại doanh nghiệp
Panda Uniform. Đề xuất giải pháp.............................................................................20
Phần 3: KẾT LUẬN........................................................................................................25

Phần 1: LỜI MỞ ĐẦU
2


Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội và thách
thức. Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu,
chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thơng tin nhằm giải quyết và sáng tạo các
vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực
có chất lượng mới, vì thế chúng ta cần phải phát huy đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn
nhân lực con người.
Để tạo nên thành công của một doanh nghiệp cần liên quan đến rất nhiều yếu tố,
trong đó đặc biệt quan trọng đó chính là vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Việc kiểm soát
quản trị nguồn nhân lực bao gồm các công việc như mô tả công việc, xây dựng cơ cấu bộ
máy quản lý, vấn đề tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như việc bố
trí, sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực. Để cho vấn đề kiểm soát quản trị nhân lực đạt
được hiệu quả như mong muốn thì từng cơng việc nêu ở trên cần được xây dựng một
cách rõ ràng, thực hiện một cách đúng đắn và chặt chẽ. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
nhận thức
được tầm quan trọng của hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực trong việc phát triển của
công ty, vậy đối với 1 doanh nghiệp trẻ, họ thực hiện hoạt động kiểm soát quản trị nhân
lực ra sao và nó đã mang lại kết quả gì? Để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này , nhóm chúng
tôi đã quyết định lựa chọn Panda Uniform - 1 công ty trẻ về thiết kế đồng phục và tiến
hành nghiên cứu đề tài “Liên hệ thực tiễn công tác kiểm soát quản trị nhân lực tại các
doanh nghiệp Việt Nam”

3


Phần 2: NỘI DUNG

I. Cơ sở lý thuyết
1. Khái niệm và vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực
1.1. Khái niệm
Kiểm soát quản trị nhân lực được hiểu như là một q trình bao gồm ba giai đoạn
chính đó là xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân
lực và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được
mục tiêu mong muốn hoặc có thể là xem xét và điều chỉnh mục tiêu ban đầu.
Từ khái niệm có thể thấy:
-

Thứ nhất, kiểm sốt quản trị nhân lực vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu nhân
lực, vừa là việc theo dõi các ứng xửcủa đối tượng.

-

Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực là một q trình có tính hai mặt, quá trình thụ
động và quá trình chủ động.

-

Thứ ba, kiểm sốt quản trị nhân lực có sự tham gia của chủ thể kiểm soát và đối
tượng kiểm soát và đối tượng kiểm soát với sự hỗ trợ của các phương tiện, cơng cụ...

-

Thứ tư, kiểm sốt quản trị nhân lực là quá trình cấu thành bởi hai nhân tố nhận thức
và phản ứng của chủ thể kiểm soát và đối tượng kiểm sốt.

1.2. Vai trò
Có thể đề cập tới những vai trị của kiểm sốt quản trị nhân lực sau:

-

Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm dảm bảo cho kết quả quản trị nhân lực
phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.

-

Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp thời những dấu
hiệu, những sai lệch nếu có để tìm phượng án phù hợp điều chỉnh.

-

Thứ ba, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp thời những dấu hiệu,
những sai lệch nhằm tránh lãng phí nguồn lực tổ chức/ doanh nghiệp.

4


1.3. Nguyên tắc kiểm soát
-

Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính thống nhất mục tiêu.nguyên
tác này cần phải xác lập sự liên kết chặt chẽ giữa tồn bộ cơng việc kiểm sốt quản trị
nhân lực, các đối tượng tham gia kiểm soát quản trị nhan lực với các mục tiêu kiểm
soát.

-

-

-

Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo sự thừa nhận tích cực của các đối
tượng kiểm soát. Nguyên tắc này cần xác lập sự thừa nhận của các đối tượng kiểm
soát đối với mục tiêu, tiêu chuẩn kiểm soát một cách tích cực và tránh được các phản
ứng tiêu cực.
Thứ ba, kiểm soát quản trị nhân lực phải dựa trên mối quan hệ tốt đẹp giữa người
kiểm soát và người bị kiểm sốt.ngun tắc này có hiệu quả cần phải hạn chế tối đa
những khúc mắc, mâu thuẫn giữa người kiểm soát và người bị kiểm soát trên cơ sở
của sự hiểu biết, tôn trọng và chia sẻ giữa hai bên.
Thứ tư, kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt. Nguyên tác này phải
đảm bảo tuân thủ mục tiêu, chính xác song cần thích ứng khi cần thiết.

2. Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực
Căn cứ vào thời điểm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm soát được chia
làm các loại: kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm soát trong
khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị
nhân lực.
2.1. Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
- Đây là q trình kiểm sốt để thực hiện đề tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh từ khi
lên ý tưởng, xây dựng kế hoạch cho đến khi bắt đầu triển khai thực hiện hoạt động.
- Mục đích: kiểm sốt tiến trình hoạch định và kiểm soát các nội dung kế hoạch hoạt
động.
2.2. Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
- Đây là kiểm sốt tiến trình triển khai kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực.
- Mục đích: đánh giá các quá trình, các thao tác tiến hành thực hiện mục tiêu nhân lực
đặt trong bối cảnh môi trường thực tế để kịp thời phát hiện ra những sai lệch thuộc về
quá trình tác nghiệp.
5

2.3. Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
- Đây là việc kiểm soát được thực hiện để đánh giá kết quả đạt được cuối cùng của hoạt
động quản trị nhân lực.
- Mục đích: Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu, những thành công, thất bại và những
bài học kinh nghiệm của hoạt động quản trị nhân lực đã hoàn thành.
- Hạn chế: độ trễ về thời gian thường khá lớn từ khi sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát
hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ vào kế hoạch hoặc tiêu chuẩn
đã đặt ra.
- Ưu điểm: cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhân lực, giúp họ có thể
điều chỉnh hoạt động hoạch định trong giai đoạn tiếp theo; có thể thúc đẩy động cơ
làm việc của người lao động tốt hơn dựa trên việc phân tích nguyên nhân kết quả của
chu kỳ trước đó.
3. Nợi dung kiểm soát quản trị nhân lực
3.1. Theo cách tiếp cận q trình
Kiểm sốt quản trị nhân lực gồm các loại sau:
-

-

-

Kiểm soát hoạch định nhân lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực hiện
các nội dung, quy trình trong cơng tác hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo
đúng quy trình hoạch định và đảm bảo kết quả quá trình hoạch định nhân lực tương
thích với chiến lược của doanh nghệp trong từng giai đoạn nhất định.
Kiểm soát tổ chức nhân lực: Đây là hoạt đông kiểm tra giám sát với hai phần nội dung
là kiểm soát tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và kiểm soát tổ chức hoạt động quản trị
nhâm lực.
Kiểm sốt tạo động lực: Góp phần phát hiện những sai lệch cũng như điều chỉnh kịp

thời nhằm lơi kéo, kích thích, thúc đẩy, động viên người lao động làm việc hăng say,
nhiệt tình, sáng tạo đạt năng suất và chất lượng công việc.

3.2. Theo cách tiếp cận tác nghiệp
Kiểm soát quản trị nhân lực bao gồm:
-

Kiểm soát tuyển dụng nhân lực: Là việc kiểm tra, đánh giá sự phù hợp giữa mục tiêu
tuyển dụng nhân lực với những kết quả đạt được. Hoạt động này thường được thực
hiện gắn với một đợt tuyển dụng.
6


-

-

-

-

Kiểm sốt hoạt động bố trí, sử dụng nhân lực: Là việc kiểm tra, đánh giá sự phù hợp
trong phân cơng lao động, bố trí nhân lực và tính hiệu quả trong khai thác năng lực
cửa tổ chức.
Kiểm soát hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực: Là việc kiểm tra, giám sát nội
dung, phương pháp, hình thức, quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Kiểm sốt đánh giá thực hiện cơng việc: Là q trình kiểm tra các tiêu chuẩn, tần suất,
phương pháp, đối tượng đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá nhân lực với mục
đích bảo đảm chính xác trong cơng việc.
Kiểm sốt đãi ngộ lao động: Là quá trình kiểm tra, giám sát ngun tắc, các chính

sách, các hình thức, các kỹ thuật trả công lao động đảm bảo trả đúng, trả đủ cho người
lao động.
Kiểm soát tổ chức, định mức lao động: Là quá trình kiểm tra,giám sát lực chọn
phương pháp, quy trình xây dựng định mức lao động và tổ chức lao động khoa học.
Kiểm sốt an tồn, vệ sinh lao động: Là quá trình kiểm tra, giám sát việc tổ chức điều
kiện làm việc, môi trường làm việc an tồn, vệ sinh nhằm đảm bảo sức khỏe, tính
mạng cho người lao động.

4. Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực

7


Quy trình kiểm sốt hoạt động nhân lực gồm 4 bước
4.1. Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động nhân lực
4.1.1. Yêu cầu đối với tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
Công việc đầu tiên cần làm là thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát. Đây là cơ sở để đo
lường kết quả bao gồm các tiêu chuẩn định tính, định lượng. Các tiêu chuẩn đó phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
-

Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu, phải xuất phát từ mục tiêu. Mục tiêu
được thiết lập là kim chỉ nam cho mọi hoạt động quản trị nhân lực nên để đánh giá
hoạt động quản trị nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu.

-

Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với dấu hiệu thường xuyên và phải đo lường được.
Các tiêu chuẩn kiểm sốt phải có tính phổ biến, phản ánh bản chất của sự vật, sự
việc chứ khơng phải mang tính đối phó

8


-

Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với sự quan sát tổng hợp. Mỗi tiêu chuẩn kiểm sốt
khơng tồn tại độc lập mà cần đặt trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn khác.

-

-

Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với trách nhiệm người thực hiện. Cùng một tiêu
chuẩn kiểm soát nhưng những người thực hiện khác nhau với chức trách, nhiệm vụ,
quyền hạn và mức độ khác nhau thì tiêu chuẩn khác nhau.
Các tiêu chuẩn kiểm sốt phải khơng mâu thuẫn. Khi có nhiều tiêu chuẩn đồng thời
được thực hiện trong một hoạt động, cần tránh tình trạng các tiêu chuẩn mâu thuẫn
nhau dẫn đến việc chủ thể/ khách thể kiểm sốt khó đưa ra đánh giá chính xác.

4.1.2. Tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực
a. Tiêu chuẩn định tính
Tiêu chuẩn định tính là những tiêu chuẩn khơng biểu hiện dưới dạng số đo, là
những phản ánh về mặt thái độ, hành vi xử sự… Những chỉ số đó có thể bao gồm: Thái
độ làm việc của nhân viên; mức độ hài lòng của nhân viên, động cơ làm việc của nhân
viên.
b. Tiêu chuẩn định lượng
Tiêu chuẩn định lượng là những con số, có thể đo lường được. Nó phản ánh mức
độ hoàn thành kế hoạch đã được thiết lập.

4.2. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
4.2.1. Yêu cầu đối với đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực:
Đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đáp ứng 4 yêu cầu sau:
-

Kết quả đo lường phải hữu ích tức q trình kiểm sốt phải cho phép nhà quản trị
nhân lực kiểm soát kết quả và tổ chức hoạt động động điều chỉnh phù hợp.

-

Kết quả đo lường phải đáng tin cậy. Nếu tiến hành các phương pháp khác nhau lại cho
những kết quả khác nhau thì đó khơng phải sự kiểm sốt đáng tin cậy.

9


-

Kết quả đo lường không lạc hậu, phải đảm bảo tính thời gian, khơng lỗi thời. Nếu sử
dụng thơng tin lỗi thời sẽ dẫn đến những hậu quả tai hại.

-

Đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm báo tính hiệu quả kinh tế. Cần phải
tìm ra “điểm dừng” thích hợp trong khoảng giữa quá nhiều và quá ít, trong đó tiêu
chuẩn cơ bản là lợi ích của cơng ty và chi phí để có nó.

4.2.2. Phương pháp đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
Khi thực hiện đo lường, doanh nghiệp có thể thực hiện các phương pháp chủ yếu sau:
-

Phương pháp phân tích số liệu thống kê: khi dùng phương pháp này cần đả

-

Phương pháp sử dung các dấu hiệu báo trước

-

Phương pháp quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân

-

Phương pháp dự báo

-

Phương pháp bảng hỏi
Ngoài những phương pháp đã nêu trên, hiện nay các công ty thường kết hợp với các

phương pháp có sử dụng các thiết bị hiện đại để theo dõi và kiểm soát như thẻ từ, camera,
máy soi vân tay,…
4.3. Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực
4.3.1. Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch
-

Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản. Có thể sử dụng các tài liệu như Kế hoạch
quản trị nhân lực hàng năm, các báo cáo tiến độ, báo cáo sơ kết,…

-

Phương pháp quan sát các dữ kiện. Với phương pháp này, người giám sát cần thu
thập thơng tin đang bộ lộ có liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực.

-

Phương pháp thảo luận nhóm. Qua q trình thảo luận nhóm, các đối tượng cùng
nhau trao đổi, đóng góp ý kiến về các cơng việc quản trị, từ đó đưa ea những dự
báo về tiến độ, kết quả mục tiêu,…

4.3.2. Phương pháp phân tích chênh lệch
Phương pháp phân tích tương quan: được sử dụng để xác định trạng thái giữa tiêu
chuẩn kiểm soát và kết quả đạt được. Kết quả của phương pháp này và kết quả quản trị

10


nhân lực mang lai giúp nhà quản trị thấy được thực trạng quản trị nhân lực tại doanh
nghiệp.
4.4. Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực
4.4.1. Yêu cầu đối với hoạt động điều chỉnh
-

Phải nhanh chóng, vì nếu điều chỉnh không kịp thời sẽ giảm hiệu qủa, thậm chí
khơng có ý nghĩa.

-

Điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp, vì nếu áp dụng q mạnh mẽ có thể gây
tác dụng ngược, q ít sẽ khơng tạo ra được những thay đổi cần thiết.

4.4.2. Các loại hoạt động điều chỉnh
Có 4 loại điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu
-

-

-

Điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến (gồm mục tiêu tổng thể, mục tiêu
đãi độ, mục tiêu đào tạo,…). Nếu q trình kiểm sốt thấy những mục tiêu đã
hoạch định là chưa đầy thì cần bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp. Trong quá trình
thực hiện, rất nhiều yếu tố bên ngoài dẫn đến mục tiêu đã được xây dựng khơng
cịn phù hợp nên cần cân nhắc thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế
Điều chỉnh chương trình hành động: quá trình thực hiện thực tế có thể một số cơng
việc thực hiện nhanh hơn dự kiến, một số chương trình lại địi hỏi thêm thời gian.
Khi đó cần điều chỉnh chương trình hành động, có thể bao gồm trình tự cơng việc,
phương pháp thực hiện hay các chính sách quản trị nhân lực đã được triển khai.
Tiến hành những hành động dự phòng nhằm chuyển hướng kết quả đến tương lai,
khi phương án ưu tiên 1 gặp sự cố thì chuyển qua phương án dự phịng
Khơng hành động gì cả: trong một số trường hợp, vấn đề tự sinh ra rồi tự mất đi.
Cần phải kiên trì, bình tĩnh khơng nóng vội giải quyết dẫn đến kết quả không
mong muốn

11


II. Liên hệ thực tiễn công tác kiếm soát quản trị nhân lực
1. Sơ lược về doanh nghiệp Panda Uniform
1.1. Giới thiệu doanh nghiệp

Panda Uniform là công ty chuyên nghiệp về thiết kế - may đồng phục hàng đầu Việt
Nam với các sản phẩm áothun, áo polo, hoodie và các kiểu dáng áo đồng phục thời trang
khác.
Panda Uniform có tên gọi nhận diện thương hiệu là: Đồng phục Xịn Mịn – Panda
Uniform, được thành lập vào ngày 18/01/2016 với sứ mệnh mang đến những sản phẩm
đồng phục đẹp chất lượng cao tới tất cả các tổ chức, tập thể trên khắp mọi miền Tổ Quốc.
Với mong muốn góp phần tạo nên văn hố đồng phục và sự đồn kết tập thể trên toàn
lãnh thổ Việt Nam.
1.2. Quá trình phát triển của doanh nghiệp
PANDA Uniform được thành lập từ tháng 1 năm 2016 với mục tiêu - sứ mệnh phủ
sóng đồng phục Xịn Mịn chất lượng cao tới 100% các tập thể dù lớn hay nhỏ trên khắp
đất nước Việt Nam. Sau hơn 3 năm hoạt động và phát triển, Panda Uniform hiện đang có
lượng khách hàng đơng đảo - 70.000 khách hàng đã tin tưởng và đặt đồng phục tại Panda
Uniform. Tới nay, Panda Uniform là đơn vị đầu tiên và duy nhất cung cấp và phân phối
sản phẩm đồng phục học sinh Hàn Quốc, đồng phục học sinh Nhật bản bao gồm Sơ mi,
chân váy, quần âu, vest, cà vạt... và các loại phụ kiện đi kèm khác. Panda Uniform cũng
là nhà cung cấp và sản xuất đồng phục theo yêu cầu hàng đầu miền bắc với sản phẩm
đồng phục Xịn Mịn - 100% cotton cao cấp nhất trên thị trường hiện nay. Với mục tiêu
không ngừng tăng trưởng và mở rộng về quy mô, Panda Uniform đang liên tục tìm kiếm
những nhân tố tiềm năng để trở thành chiến binh Panda tài giỏi.Năm 2019 này, Panda
chào đón và mong đợi ở bạn sự bứt phá!
2. Công tác kiểm soát quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Panda Uniform

12


2.1. Khái quát về hoạt động quản trị nhân lực ở doanh nghiệp
2.1.1. Hoạt động tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
Đối với hoạt động tuyển dụng của Panda Uniform được chia ra làm nhiều vị trí để
tuyển dụng bao gồm vị trí như nhân viên kinh doanh mảng đồng phục học sinh và mảng

đồng phục doanh nghiệp, vị trí Designer Marketing thay vị trí quản lý cửa hàng.
Đối với mỗi vị trí tuyển dụng doanh nghiệp là đưa ra 3 phần quan trọng đó là mơ
tả cơng việc, lương-thưởng quyền lợi và kỹ năng yêu cầu của công việc.
a. Mơ tả cơng việc
Tùy thuộc vào từng vị trí ta có phần mơ tả cơng việc khác nhau
 Nhân viên kinh doanh: chỉ cần bạn có:
-

Laptop cá nhân,

-

Sinh năm 1997 – 2000

-

u thích kinh doanh

-

Có trách nhiệm, nhiệt huyết trong cơng việc

-

Tìm kiếm thơng tin khách hàng, xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng
là các bạn học sinh/ sinh viên đối với bộ phận Đồng Phục Học Sinh, khách hàng
là các doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với bộ phận Đồng Phục Doanh Nghiệp.

-

Giới thiệu, quảng bá, tư vấn sản phẩm, dịch vụ đồng phục của công ty

-

Thực hiện ký kết hợp đồng, mang lại doanh thu cho công ty
Tham gia các chiến lược kinh doanh, quảng cáo cho sản phẩm hiện có, sản phẩm
mới và các dự án của công ty

 Thực hiện các công việc liên quan theo sự phân cơng của trưởng nhóm
Quản lý cửa hàng:
-

Nhận khu vực, khai thác và mở rộng thị trường được giao.

-

Tuyển dụng và quản lý 30 - 50 CTV KINH DOANH trên địa bàn, định hướng và
hỗ trợ nhân sự hoàn thành mục tiêu doanh số đề ra.

13


-

Xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng để giới thiệu, quảng bá, tư vấn
sản phẩm, dịch vụ đồng phục của công ty và thực hiện ký kết hợp đồng, mang lại
doanh thu cho công ty.

-

Xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh của khu vực phụ trách theo chiến
lược của công ty.

 Desinger maketing:
-

Thiết kế ấn phẩm phục vụ quảng cáo online và các kênh truyền thông: banner,
cover, inforgraphic…

-

Thiết kế các ấn phẩm phục vụ truyền thông offline: standee, banner, voucher,
……

-

Thực hiện các công việc được phân cơng thêm từ leader, trưởng phịng

b. Lương – thưởng và quyền lợi

 Nhân viên kinh doanh:
-

Lương thưởng xứng đáng theo năng lực.

-

Mơi trường làm việc hồ đồng, nhiều hoạt động tập thể sau giờ làm.

-

Được là thành viên của đại gia đình Panda Family: năng động, trẻ trung, sáng tạo,
nhiệt huyết.

-

Được tham gia các buổi đào tạo kiến thức, kỹ năng mềm tồn diện từ Team
Leader, CEO của cơng ty và các doanh nghiệp đối tác.

-

Được tham gia các hoạt động tham quan, du lịch, team buidling cùng đội ngũ
nhân sự 100% đều là các chiến binh.

-

Được định hướng lộ trình phát triển nghề nghiệp, có cơ hội thăng tiến lên các vị
trí cao hơn trong thời gian ngắn nếu có năng lực.

 Quản lý cửa hàng:
-

Mức Lương: Lương Kinh doanh + Thưởng (từ 3.000.000 - 12.000.000/tháng
hưởng theo năng lực)

14


-

Được tham gia các buổi đào tạo kiến thức, kỹ năng mềm tồn diện từ Team
Leader, CEO của cơng ty và các doanh nghiệp đối tác.

-

Được định hướng lộ trình phát triển nghề nghiệp, có cơ hội thăng tiến cao trong
tương lai.

-

Mơi trường làm việc hồ đồng, nhiều hoạt động tập thể sau giờ làm.

-

Được là thành viên của đại gia đình PANDA Family: năng động, trẻ trung, sáng
tạo, nhiệt huyết.  Được tham gia các hoạt động tham quan, du lịch, team building
cùng đội ngũ nhân sự 100% đều là các chiến binh.

 Desinger maketing:
-

Lương: Thỏa thuận

-

Làm việc trong môi trường năng động, sáng tạo

-

Tham gia các buổi training, chia sẻ kiến thức từ các trưởng phịng, founder của

cơng ty

-

Tham gia teambuilding, trải nghiệm, du lịch cùng cơng ty

-

Có cơ hội thăng tiến trong công việc.

c. Kỹ năng yêu cầu

 Quản lý bán hàng:
-

Yêu cầu: Nam/nữ từ độ 20-25 tuổi; Ưu tiên sinh viên các trường Cao đẳng/ Đại
học khối ngành Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh.

-

Có khả năng hệ thống và lập kế hoạch và làm việc nhóm tốt.

-

Kỹ năng giao tiếp và truyền tải thông tin tốt. Không sử dụng ngôn ngữ địa
phương.

-

Sử dụng thành thạo Google Driver, Facebook, Email.

-

Thái độ làm việc trách nhiệm, chịu được áp lực công việc

-

Tham vọng trong công việc, muốn được thăng tiến.

 Desinger maketing:
-

Thành thạo AI và kỹ năng cơ bản với các phần mềm thiết kế khác

-

Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm hoạt động trong ngành thời trang

-

Có khả năng vẽ tay cơ bản là một lợi thế.
15


-

Có laptop cá nhân

2.1.2. Bớ trí và sử dụng nhân lực
Ví dụ như nhân viên kinh doanh, sau khi được bố trí vào làm việc theo từng nhóm

thì việc kiểm sốt nhân lực sau đó sẽ được tiến hành bằng cách áp dụng KPI. KPI của 1
nhân viên kinh doanh được tính như sau:
-

1 ngày phải có tối thiểu 15 cuộc gọi, 1 tuần là 100 cuộc gọi với khách hàng và 1
tháng cần có 5 đơn đặt hàng thành cơng tương đương vơi 30tr

-

Với mức độ hồn thành cơng việc thì nhân viên kinh doanh sẽ nhận được mức
lương tương ứng 80%, 100%, 120%… lương. Ngồi ra cịn có thưởng, phạt.

Từ đó có thể thấy được năng lực, mức độ phù hợp với công việc của nhân viên để
thực hiện đào tạo, phát triển, luân chuyển, sa thải…
2.1.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
- Ví dụ 1 số yêu cầu năng lực đối với 1 nhân viên kinh doanh ở Panda uniform như sau:
Thái độ chuyên cần, tinh thần làm việc nhóm, kỹ năng đàm phán, hiểu biết thị trường, sản
phẩm, năng động, tự tin, hiệu quả bán hàng…
- Tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng, văn hóa doanh nghiệp, team-building…
2.1.4. Đánh giá nhân lực
Ví dụ đánh giá để trả lương, thưởng đốivới 1 nhân viên kinh doanh ở Panda uniform:
-

Diễn ra hàng tháng. Dùng KPI để đo lường, tùy theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu
mà sẽ nhận được phần trăm lương khác nhau

-

Hàng tháng các cá nhân, teamwork hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu sẽ nhận được
các danh hiệu như: nhân viên kinh doanh xuất sắc của tháng, team có doanh số

cao nhất… cùng với các phần thưởng đi kèm

16


2.2. Hoạt động Kiểm soát quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
2.2.1. Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động QTNL
a. Tiêu chuẩn định tính
 Thái độ làm việc của nhân viên:
“ Thái độ làm việc không chỉ quyết định chất lượng hồn thành cơng việc mà cịn
quyết định sự thành cơng trong sự nghiệp”. Nhân viên panda cũng vậy, đội ngũ nhân viên
ln tập trung hết sức để hồn thành cơng việc một cách nhanh và chất lượng nhất. Họ
luôn niềm nở, tự tin lạc quan dù là khi gặp khó khăn họ vẫn k bỏ cuộc mà vững vàng hơn
đẻ vượt qua những thử thách, gian nan trong công việc.
 Mức độ hài lịng của nhân viên
Nhân viên panda ln nhận rõ được những công việc mà họ đang làm và rất hài
lịng với cơng việc hiện tại của họ. Mỗi mảng sẽ có những cơng việc khác nhau như về
mảng marketing, mảng kinh doanh, mảng sản xuất, mảng thiết kế...điều đó làm cho tất
cả các nhân viên tại pandan ln hứng thú và có được sự nhiệt huyết trong cơng việc của
mình.
Từng tháng hoặc các dịp lễ thì panda luôn mở các cuộc vui chơi vào các ngày lễ,
đi du lịch ở Sapa, tổ chức các bữa ăn cùng nhau vào cuối tháng để cho tất cả các nhân
viên có thể tụ họp gắn kết với nhau và giúp đỡ nhau trong công việc.
 Động cơ làm việc
Mỗi tháng thì Panda ln đưa ra chỉ tiêu doanh số cho mỗi team nếu team nào đạt
được đúng mục tiêu thì sẽ có thưởng cịn team nào chưa đạt mục tiêu thì sẽ có hình phạt
hay những nhân viên làm trong Panda khi mua áo cho gia đình hay bản thân sẽ được mức
giá ưu đãi... để từ đó là chính là động cơ để cho tất cả mọi người ngày càng nỗ lực không
ngừng nghỉ để đạt được những thành tựu, kiế cho mình doanh số cao trong mỗi tháng.

17


Ngồi ra thì panda ln mở rộng cho tất cả các thành viên tự do sáng tạo như sáng tạo về
logo trên áo, form áo để tạo ra các sản phẩm chất lượng, đa dạng và phong phú nhất.
b. Tiêu chuẩn định lượng
Các tiêu chuẩn định lượng vô cùng quan trọng trong hoạt động kiểm soát nhân lực,
những chỉ tiêu này phản ánh mức độ hoành thành kế hoạch đã được thiết lập, làm căn cứ
để chỉ ra chênh lệch giữa kết quả thực hiện công tác quản trị nhân lực trên thực tế so với
kế hoạch đặt ra :
-

Thời gian đào tạo bình quân: 1 tuần 1 lần

-

Tỷ lệ nghỉ việc: thường thì chiếm khoảng 50% vì nhân viên làm khoảng 1-2 tháng
mà chưa kiếm được doanh số thì họ sẽ tự nghỉ nhưng trong khoảng thời gian đó
nếu họ hịa nhập tốt và kiếm được doanh số thì khả năng thăng tiến sẽ rất cao

-

Thu nhập bình quân: 11400000đ

-

Tỷ lệ nam nữ: thì nam chiếm 60%, nữ chiếm 40%

2.2.2. Kết quả kiểm soát hoạt động QTNL
Bảng kết quả kiểm sốt hoạt động QTNL

Tuyển dụng

Mức độ hài
lịng

Đào tạo, phát
triển

-Số hồ sơ/vị trí cần tuyển: bao gồm nhân viên kinh doanh, nhân viên sản xuất, nhân viên
marketing, nhân viên phòng design…
-Thời gian tuyển dụng bình qn/vị trí: tuyển dụng cả năm
-Chi phí tuyển dụng bình qn/vị trí: gần như bằng 0
-Tỷ lệ nhân viên hội nhập thành công: 100%
-Tỷ lệ nghỉ việc: thường thì chiếm khoảng 50% vì nhân viên làm khoảng 1-2 tháng mà
chưa kiếm được doanh số thì họ sẽ tự nghỉ nhưng trong khoảng thời gian đó nếu họ hịa
nhập tốt và kiếm được doanh số thì khả năng thăng tiến sẽ rất cao
-Tỷ lệ hài lòng: hài lòng 100%
-Tỷ lệ vòng đời nhân viên: 1-2 năm
-Tỷ lệ nhân viên về muộn:chiếm 60% vì nhân viên muốn ở lại làm thêm để kiếm thêm
doanh số
-Thời gian đào tạo bình quân: 1 tuần 1 lần
-Ngân sách đào tạo bình quân: chiếm khoảng 20%
-Tỷ lệ thăng tiến: chiếm 1/10 tính ra cứ khoảng 10 người thì trong 1 năm đó sẽ có 1
người sẽ được thăng tiến
18


-Tỷ lệ ln chuyển: thường thì rất ít chiếm khoảng 10%
-Tỷ lệ nhân viên được đào tạo: 100%

-Tỷ lệ hài lịng về đào tạo: 100%
-Chi phí đào tạo nhân viên: chiếm 10% ngân sách
-Tỷ lệ nhân viên khơng hồng thành nhiệm vụ: Đầu mỗi tháng thì mỗi team sẽ đưa ra
doanh số nhất định nếu như cuối tháng nếu không đạt được doanh số đó thì xem như
team đó chưa hồn thành được nhiệm vụ được giao( thường thì chiếm 25% nhân viên
Đánh giá cơng khơng hồnh thành được nhiêm vụ được giao)
việc
-Tỷ lệ nhân viên vi phạm nội quy lao động: khơng có
-Tỷ lệ thu nhập gắn với đánh giá hịan thành nhiêm vụ: thì nếu nhân viên hồn thành
được nhiệm vụ thì được thưởng 10% trên tổng doanh số, cịn nếu nhân viên đó khơng
hồn thành được thì sẽ bị phạt hoặc cảnh cáo

Đãi ngộ nhân
lực

Các chỉ số
khác

-Thu nhập bình quân: 11400000đ
-Thu nhập theo chức danh: tùy theo mỗi chức danh và doanh số đạt được
-Mức tăng lương bình quân: chỉ dành cho từ nhân viên lên leader sẽ cộng thêm 5% là
tổng cộng 15% trên cho tổng số đơn
-Tỷ lệ bình quân nhân viên được tăng lương: rất ít, thường thì chỉ khi lên được leader thì
được tăn thêm 1%
-Phụ cấp bình quân nhân viên/năm: 1000000đ
-Các khoản đãi ngộ khác: được đi du lịch, nghỉ mát, team building, các hoạt động vui
chơi vào các ngày lễ…
-Tỷ lệ nam nữ: thì nam chiếm 60%, nữ chiếm 40%
-Tháp tuổi bình quân: 20,3 tuổi
-Trình độ học vấn: tốt nghiệp từ THPT, sinh viên đang học đại học

2.2.3 Chênh lệnh giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện QTNL
2.2.3.1 Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch
- Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản: Ban giám đốc cũng như bộ phận quản trị
nhân lực của Panda sẽ sử dụng các tài liệu văn bản như: kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,
bồi dưỡng, kế hoạch thực hiện đánh giá công việc và báo cáo tiến độ, sơ kết, tổng kết các
hoạt động quản trị nhân lực đã diễn ra để làm rõ tiến độ thực hiện hoạt động quản trị nhân
lực để có thể so sánh với tiêu chuẩn đã đặt ra nhằm phát hiện ra những chênh lệch trong
những giai đoạn nhất định.

19


- Phương pháp quan sát dữ kiện: Các leader, ban phụ trách tuyển dụng của Panda
thường xuyên quan sát các nhân viên mới xem các nhân viên mới đó có thái độ nghiêm
túc khơng, có hay nói chuyện riêng trong các buổi hội thảo giới thiệu về lịch sử phát triển
và văn hóa của cơng ty hay khơng. Bên cạnh đó, các leader của mỗi team sẽ quan sát kĩ
càng các thành viên của mình, ( đặt biệt là các thành viên mới) để xem tinh thần, thái độ
cũng như độ hiệu quả trong cơng việc. Từ đó có thể sử dụng những dữ kiện này để báo
cáo chênh lệch giữa kết quả hội nhập nhân viên mới với kế hoạch, tiêu chuẩn đã đặt ra.
- Phương pháp thảo luận nhóm: hàng tháng ban giám đốc cũng như các leader của
Panda sẽ cùng nhau họp, thảo luận để báo cáo kết quả đã đạt được trong tháng cũng như
những dự định trong tháng tiếp theo. Qua quá trình thảo luận đó sẽ giúp cho ban giám
đốc cũng như ban phụ trách tuyển dụng nhân lực xem được công ty đã và đang làm được
những gì và liệu rằng những dự định, mục tiêu sắp tới có thể thực hiện hay khơng. Từ đó
cho ra kết quả phân tích chênh lệch giữa mục tiêu, kế hoạch đặt ra với những hoạt động
quản trị nhân lực trên thực tế.
2.2.3.2 Phương pháp phân tích chênh lệch
- Phương pháp phân tích tương quan: được sử dụng để ban giám đốc của Panda xác
định các trạng thái giữa tiêu chuẩn kiểm soát và kết quả đạt được. Kết quả phân tích

tương quan sẽ giúp ban giám đốc của Panda thấy được thực trạng quản trị nhân lực trong
cơng ty mình.
Phân tích cho thấy, Panda đang có kết quả chưa đáp ứng các tiêu chuẩn đã đặt ra. Mục
tiêu của Panda Uniform là đứng đầu về công ty đồng phục tại Việt Nam, tuy nhiên hiện
tại Panda dù đã có những bước chuyển mình nhưng vẫn chưa vượt qua được Hải Anh
Uniform- 1 công ty được thành lập trước Panda rất lâu. Hơn nữa thực tế thì tuyển dụng
của Panda đang khơng như kì vọng so với kế hoạch đặt ra thì một vài team đang thiếu
nhân sự. Đó là vấn đề mà các leader cùng với phịng nhân sự phải tìm cách giải quyết. Vì
vậy, vẫn cần các nhà quản trị có tư duy quản trị động, quản trị tư duy thay đổi để tránh
bất ngờ, thụ động trong mọi tình huống.
20