Quản trị rủi ro trong thời kỳ biến động pdf

Quản trị rủi ro trong thời kỳ biến động
Lớp học diễn ra khá suôn sẻ không có bài tập nhóm hoặc kiểm tra giữa kỳ
nhưng chỉ có một bài kiểm tra cuối khóa với một câu hỏi duy nhất. Khi mọi
người nhận được bài kiểm tra trên trang giấy trắng chỉ có đơn độc một câu
hỏi “Rủi ro là gì?”.
Hầu hết mọi sinh viên đều có thể đậu nhưng chỉ có một sinh viên được
100% điểm số!
Điều kỳ lạ là sinh viên này chỉ viết một từ duy nhất là “This” (Cái này, bài
kiểm tra này, câu hỏi này, cách thức đánh giá này). Ngay khi vị giáo sư đặt
câu hỏi này cho sinh viên rủi ro đã tồn tại.
Chúng ta cần phải chấp nhận một thực tế là rủi ro luôn tồn tại cho dù nền
kinh tế có biến động hay không biến động. Điều quan trọng là DN và CEO
đã chuẩn bị gì, đã có định hướng gì, đã có chiến lược gì và hệ thống nào để
quản lý hiệu quả. Chỉ có một điều chắc chắn trong nền kinh tế đó là sự
không chắc chắn.
Để có thể giải quyết rủi ro, chúng ta cần phải nhận dạng và phân loại rủi ro.
Bài viết chỉ tập trung vào 3 loại rủi ro: rủi ro kinh doanh, rủi ro tài chính, và
rủi ro chiến lược.
Trong đó, rủi ro chiến lược liên quan đến các sự biến đổi cơ bản trong môi
trường vĩ mô như kinh tế, chính trị. Nền kinh tế Việt Nam đang là một nền
kinh tế mới nổi và đầy tiềm năng tuy vậy vẫn còn nhiều thách thức trong giai
đoạn chuyển đổi.
Trong đó, cơ hội luôn đi đôi với thách thức, rủi ro lớn thì lợi nhuận cũng
cao, quan trọng là CEO và DN đã làm gì để nhận dạng sớm rủi ro và quản lý
hiệu quả.
Quản trị rủi ro có thể phân thành một số loại hình phổ biến: Quản trị rủi ro
dự án, quản trị rủi ro vận hành, quản trị rủi ro tài chính, quản trị rủi ro định
lượng, quản trị rủi ro công nợ, quản trị rủi ro thị trường.
Chúng ta hãy cùng xem xét kinh nghiệm quản trị rủi ro của các tập đoàn
hàng đầu trên thế giới gần đây. BP đã trên bờ vực phá sản và phải bán đi
phần lớn tài sản với sự cố rủi ro tràn dầu ở Vịnh Mexico.

Toyota phải đối mặt với khủng hoảng về sự cố kỹ thuật trong xe hơi trên
toàn cầu. Bài học ta có thể rút ra ở đây là cho dù DN bạn thuộc loại hình nào
tư nhân, TNHH, tập đoàn, chúng ta cũng cần phải chú trọng đến quản trị
rủi ro và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro cả trong giai đoạn kinh tế phát
triển lẫn suy thoái hoặc khủng hoảng.
Sau khi sự cố kỹ thuật xảy ra, Ban giám đốc của Toyota đã lập tức đưa ra
các giải pháp để quản trị rủi ro hiện tại và cũng như hoàn thiện hệ thống
quản trị rủi ro cho tập đoàn bao gồm:
- Thành lập nhóm quản trị rủi ro với sự tham gia của nhiều chuyên gia từ bên
ngoài.
- Thay đổi văn hóa kinh doanh chú trọng quản trị rủi ro, bắt đầu từ giám đốc
điều hành và cấp quản lý.
- Nhóm điều hành cao cấp phải lắng nghe nhân viên cấp thấp và chuyên gia.
- Các cấp nhân viên từ công nhân đến quản lý được khuyến khích tìm ra vấn
đề hoặc rủi ro
Đối với tập đoàn BP họ đã nhận ra một điều là quy mô về quản trị an toàn và
rủi ro quá rộng và tập trung là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc
phát hiện rủi ro cũng như phản ứng chậm. BP đã chia nhỏ quy mô các nhà
máy và văn phòng để phân quyền quản trị rủi ro và an toàn cho các cấp quản
lý và nhân viên.
Tuy nhiên, so với các giải pháp của Toyota, BP chỉ là giải pháp mang tính
tình thế để đối phó khi rủi ro đã xảy ra. Điều quan trọng của rủi ro là chúng
ta phải “phòng bệnh hơn là chữa bệnh”.
Rủi ro có thể xảy ra ở bất kỳ chức năng nào trong chuỗi giá trị (value chain)
từ những hoạt động hỗ trợ như hành chánh, tài chính, cơ sở hạ tầng, phát
triển sản phẩm và công nghệ, mua hàng cho đến những hoạt động sơ cấp
như hậu cần nội bộ, vận hành, hậu cần bên ngoài, bán hàng và tiếp thị và các
dịch vụ. Sự cảnh giác ở tất cả các cấp là cần thiết để nhận dạng và quản trị
rủi ro kịp thời.