Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (103.75 KB, 3 trang )
Làm sao dung hòa dị biệt văn hóa?
Sau khi điều tra đúng sự thật, bạn quyết định sa thải tay quản lý và tin rằng mọi
việc sẽ vào nề nếp trở lại. Nhưng rồi thì vụ sa thải gây “shock” tập thể. Nữ nhân
viên bị quấy rối lại tìm đến khóc lóc thảm thương: “Có nhất thiết phải sa thải anh
quản lý không?”. Bạn bị buộc phải rút lệnh, và quản lý kia tiếp tục giở thói “dê
xồm”…
Đó là ví dụ nhỏ về kinh nghiệm quái đản vì khác biệt văn hóa mà những nhà quản
lý nước ngoài có thể gặp phải… Làm việc tại nước ngoài là cơ hội để học tập và
nâng cao triển vọng nghề nghiệp, nhưng cũng có thể là giai đoạn bạn mắc sai lầm
nhiều nhất. Hòa mình vào môi trường văn hóa mới có thể thúc đẩy sáng tạo.
Nhưng nếu không hòa hợp tốt thì tạo nhiều rủi ro trong kinh doanh.
Cạm bẫy ở khắp mọi nơi. Ví dụ như ở Trung Quốc, những quản lý nước ngoài
thường hiểu sai ý các cuộc đối thoại vòng vo, bối rối khi không có bất đồng quan
điểm, và chưa thể nhận ra sự bùng nổ cảm xúc là vũ khí trong thương thuyết… Ở
Trung Đông và Mỹ Latinh, thì những nữ quản lý vừa có vẻ hăm dọa vừa đẹp kỳ lạ.
Những ai mới đến Nga làm việc lần đầu mà tỏ thái độ lịch sự đúng mực với nữ
nhân viên thì bị xem là đồng tính.
Ở bất cứ đâu thì thành viên mới cũng cần lưu ý các quy tắc bất thành văn: sống lâu
lên lão làng, thứ tự quyền lực ngầm trong tập thể đó, phong cách ăn mặc trong văn
phòng, những chuyện phiếm, việc hối lộ, bắt tay, không gian cá nhân, sự lãng
mạn… Những lần tụ tập đi chơi công sở càng kinh khủng nếu bạn không biết quy
tắc ăn nhậu của xứ đó.
Xung đột đặc biệt xuất hiện khi bảng lương bị rò rỉ. Nếu có sự chênh lệch lớn giữa
lương người quản lý từ nước ngoài đến và quản lý địa phương, thì nhân viên sẽ chỉ
bàn tán tiền bạc và gây mất đoàn kết nội bộ.
Khác biệt về quốc tịch, dân tộc, tôn giáo quả thật rất khó dung hòa. Thậm chí
những tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh nhất cũng không khỏi đau đầu nhức óc với
không khí bất hòa, bất tín nhiệm lẫn nhau trong trận chiến văn hóa của văn phòng.
Những câu chuyện trên không chỉ là giai thoại. Sau khi khảo sát 400 quản lý cấp
cao đã từng chịu trách nhiệm trực tiếp hoặc gián tiếp đến chi nhánh ở nước ngoài,