(Luận văn thạc sĩ) hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của công ty bảo hiểm bảo việt đăk lăk

[1]
MỞ ĐẦU1
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tại Việt Nam, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ là một thị trường rộng
lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm ở quốc gia với dân số trên
86 triệu, tốc độ GDP trung bình 7,5%. Trong quá trình phát triển, doanh
nghiệp luôn luôn phải đối mặt những rủi ro phát sinh khơng thể tính tốn do
ảnh hưởng của mơi trường vi mô và vĩ mô. Các doanh nghiệp thường đặt ra
mục tiêu doanh thu, lợi nhuận sau đó áp dụng mọi phương thức để đạt được
nên chưa có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có thói quen
mua bảo hiểm để phịng ngừa rủi ro. Vì vậy, mục tiêu của các công ty kinh
doanh bảo hiểm phi nhân thọ là mua lại các rủi ro trong quá trình hoạt động
kinh doanh của khách hàng, đánh giá phân tích để chuyển rủi ro thành lợi
nhuận. Tuy nhiên, hiện nay thị trường bảo hiểm Việt Nam đang phát triển rất
nhanh, các cơng ty vẫn chưa hồn thiện được quy trình đánh giá, kiểm soát
hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách khoa học, chi tiết, hệ thống sản
phẩm bảo hiểm cần mang tính sáng tạo hơn, nhằm đáp ứng đúng nhu cầu
khách hàng.
Để hồn chỉnh các mục tiêu này, cơng ty kinh doanh bảo hiểm cần có
một chiến lược kinh doanh cụ thể trước những thách thức và cơ hội mới khi
Việt Nam gia nhập WTO, làm thế nào để hoạch định chiến lược kinh doanh
bảo hiểm hiệu quả đang là vấn đề thu hút và quan tâm của các doanh nghiệp
kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, trong đó có các doanh nghiệp bảo hiểm
phi nhân thọ.
Đắk Lắk là trung tâm kinh tế, văn hóa, chính trị của khu vực Tây
Nguyên, có tiềm năng lớn về công nghiệp, thủ công nghiệp, thương mại dịch
vụ và du lịch... Do đó, đây là địa bàn tiềm năng về phát triển ngành Bảo hiểm
khi các Công ty Bảo hiểm muốn mở rộng mạng lưới tại các tỉnh Tây Nguyên.

Luan van

[2]
Xuất phát từ thực tế trên, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh Bảo hiểm Phi nhân thọ của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk” để
làm luận văn cao học cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của việc nghiên cứu là phản ánh một cách thực tế chiến lược
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại
đã phù hợp với môi truờng kinh doanh, tâm lý khách hàng, chỉ ra điểm yếu,
phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp.
Trên cơ sở lý luận chuyên ngành, tìm hiểu thực tế, phân tích, đánh giá
dựa trên các nguồn lực của Cơng ty và kế hoạch thực hiện. Đề xuất chỉnh sửa,
xây dựng một kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh hơn nhằm mở rộng thị phần,
tăng lợi nhuận, đáp ứng sự phát triển trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu nội dung và tiến trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk trong lĩnh vực bảo hiểm
phi nhân thọ.
4. Phạm vi nghiên cứu
4.1. Về không gian
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Bảo hiểm Bảo Việt
Đắk Lắk.
4.2. Về thời gian
Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ cho
Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk trong những năm đến. Nguồn số liệu
được sử dụng trong những năm 2008, 2009 và 2010 để phân tích đánh giá
chiến lược kinh doanh của công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử, đề tài đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong kinh tế

Luan van


[3]
như: phương pháp thống kê, phương pháp so sánh và đánh giá, phương
pháp tổng hợp và phân tích, phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến,
nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động các yếu tố đối với công
ty.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tiến trình hoạch định chiến lược
kinh doanh. Đánh giá mơi trường kinh doanh với những cơ hội và thách thức
mới. Phân tích thực trạng kinh doanh và chiến lược kinh doanh, vạch ra các
năng lực cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh của cơng ty.
Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định
chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài
này sẽ trình bày một phương pháp hoạch định chiến lược cụ thể, nhằm đưa ra
giải pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, và xác
định đúng hướng đi của mình.
Đồng thời đề xuất những chính sách triển khai chiến lược, góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh, lựa chọn chiến lược tối ưu, từ đó nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk là điều
hết sức có ý nghĩa và mang tính cấp bách.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phần phụ lục, danh mục tài liệu
tham khảo, nội dung luận văn bao gồm các chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh bảo
hiểm phi nhân thọ của Công ty bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ Bảo Việt

Đắk Lắk

Luan van


[4]
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định
nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau tùy
thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Jonhson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện mơi
trường có nhiều sự thay đổi như sau:
Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan.
Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn.
Theo Michael E. Porter:
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt.
Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của cơng ty.
Trong khi đó, Raymond Alain – Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổng
thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện
và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định, ở đây cũng

không đề cập đến hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của một chiến lược”…
Những khái niệm về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt, do
được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm
những nội dung cơ bản sau:

Luan van


[5]
- Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
- Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thực
hiện mục tiêu đề ra.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với
doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để
tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi
thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu
quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình
thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra.
- Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động phịng ngừa và đối phó với
các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
- Chiến lược kinh doanh có vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh
chóng của mơi trường. Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và
kết hợp giữa quá khứ - hiện tại – tương lai.

Kết quả của một chiến lược kinh doanh thành công là:
+ Tạo ra giá trị cạnh tranh chiến lược, phát triển và thực hiện tạo ra giá
trị ưu việt cho khách hàng, đây là nhân tố chủ yếu tạo ra sự thành công của
Công ty.
+ Lợi thế cạnh tranh bền vững, phát triển một chiến lược đặc thù tạo ra
những lợi ích mà đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước.

Luan van


[6]
+ Cao hơn lợi tức bình quân, đạt được thu nhập trên đầu tư cao hơn so
với mức các nhà đầu tư mong đạt được từ các khoản đầu tư khác với các rủi
ro tương tự.
1.1.3. Hệ thống chiến lược trong công ty
Chiến lược được phân thành 3 cấp độ như sau:
1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lược chung và chủ đạo (chiến lược cấp công ty hướng tới mục
đích và phạm vi tổng thể của tổ chức). Điểm căn bản của chiến lược ở cấp
công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Chiến
lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến
lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc.
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: (chiến lược kinh doanh)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể. Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn
vị kinh doanh, gồm các chiến lược đẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác
biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.
1.1.3.3. Chiến lược chức năng: ( chiến lược hoạt động)
Là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công
ty được thực thi một cách hữu hiệu nhờ vào các bộ phận cấu thành trên

phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết.
Chiến lược chức năng mang tính hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược
SBU và chiến lược cấp công ty, bao gồm:
Chiến lược Marketing;
Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng;
Chiến lược sản xuất (dịch vụ)/ hoạt động
Chiến lược tài chính
Chiến lược nguồn nhân lực

Luan van


[7]
Ngồi ra đối với các cơng ty đa quốc gia cịn có chiến lược tồn cầu.
Với xu thế tồn cầu hóa, các cơng ty đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra
khỏi ranh giới quốc gia. Do đó, chiến lược tồn cầu là chiến lược phổ biến để
cơng ty đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính tồn cầu.
Hình 1.1: Phân cấp chiến lược

1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.4. Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành cơng lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần
giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch

vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm dịch vụ đến cho khách hàng. Do
vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp
về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với
các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là

Luan van


[8]
"lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện
các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
1.1.4.2. Vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Là nền tảng của mọi quá trình quản trị, là chức năng căn bản và đầu
tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa
chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được
mục tiêu. Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển
các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại
lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
Là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định chiến lược kinh
doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó
bao gồm từ việc phân tích mơi trường để xác định điểm mạnh điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ xác định mục tiêu dài hạn. Trên cơ sở đó xây dựng triển khai
thực hiện các chiến lược sao cho phát huy đầy đủ các điểm mạnh khắc phục
tối đa điểm yếu tận dụng nhiều nhất các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.
1.1.4.3. Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện thơng qua
q trình đánh giá 2 nội dung chủ yếu sau:
a. Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức
nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Trước

hết, cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của công ty, họ
đang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo ra sự khác biệt, hay chỉ
là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị trường…Nhà quản trị cũng phải
tìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn
nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại.
Hơn nữa, cơng ty có thể phát động một vài dịch chuyển chiến lược cần
thiết cho chiến lược của nó, (thiết kế các mẫu sản phẩm mới, quảng cáo để

Luan van


[9]
thâm nhập vào thị trường mới…) nhằm bảo đảm cải thiện vị thế và lợi thế
cạnh tranh một cách tối ưu.
b. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty:
 Điểm mạnh: là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp
nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:
- Khả năng hay kinh nghiệm quan trọng như bí quyết công nghệ, sản
xuất không khuyết tật, kỹ năng cải tiến sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi độc
đáo.
- Các tài sản vật chất có giá trị như nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn,
dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên tồn thế giới...
- Tài sản nguồn nhân lực có giá trị như nhân viên quản lý có trình độ và
kinh nghiệm, cơng nhân có tay nghề cao.
- Tài sản tổ chức có giá trị như hệ thống kiểm sốt chất lượng, sở hữu
cơng nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng...
- Tài sản vơ hình đáng giá như các hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng...
- Khả năng cạnh tranh: Là thời gian phát triển sản phẩm và thương mại
hóa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh....
 Điểm yếu: là những khiếm khuyết, kém cõi hay một điều kiện nào

đó đặt cơng ty vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu của cơng ty có thể biểu
hiện:
- Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.
- Thiếu các tài sản vơ hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự,...
- Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then
chốt.

Luan van


[10]
1.2. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
 Điều cốt lõi của chiến lược này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là
rẻ nhất trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trường.
Điều cần lưu ý là ở chỗ: giá thấp ở đây là giá đến tay người tiêu dùng - trong
đó đã bao gồm tất cả các chi phí phát sinh như chi phí phân phối, chi phí vận
chuyển,... chứ khơng chỉ là giá xuất xưởng. Khi một doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp đó cần phải tiếp cận được hầu hết các
nguồn lực dẫn đến lợi thế về chi phí. Chiến lược này sẽ khơng thành cơng nếu
có được chi phí thấp ở khâu sản xuất nhưng lại bán thông qua một hệ thống
phân phối tốn kém với chi phí cao.
Một doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp cần phải thống
nhất trong mọi quyết định được đưa ra. Duy trì lợi thế cạnh tranh về giá đồng
nghĩa với việc hiểu rõ các loại chi phí để tính tốn được điểm tối ưu nhờ tiết
kiệm về quy mô sản lượng (economies of scale), tiết kiệm nhờ kinh nghiệm
(experience curve), có chính sách dãy sản phẩm giới hạn, chi phí chung thấp,
có quy trình vận hành hiệu quả và quản trị vốn hoạt động hiệu quả.
Porter đã từng nói rằng: “Chiến lược dẫn đầu về chi phí u cầu phải
xây dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy mô

đạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ việc tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản
lý chặt chẽ về chi phí và chi phí chung, và giảm thiểu chi phí ở những lĩnh
vực như nghiên cứu phát triển, dịch vụ, bán hàng, quảng cáo, vv…”
Porter cũng cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách tồn diện,
thơng thường cần phải có được thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh
tranh khác như là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản
phẩm sao cho có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dây
chuyền rộng và phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.

Luan van


[11]
1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế
cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ)
mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.
Cơng ty tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm
(một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập
bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong
trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức
trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất
thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí địi hỏi, và khách hàng sẵn
lịng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản
phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những
gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
1.2.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược này là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm

hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào
khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách
hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
Đối với các nhóm khách hàng, một công ty tập trung chọn một khe hở
cụ thể để cạnh tranh trong đó hơn là hành động trên tồn bộ thị trường như
một nhà dẫn đạo chi phí làm hay thoả mãn một số lớn các khe hở như người
khác biệt hóa rộng rãi tiến hành. Một cơng ty tập trung có thể theo đuổi bất kỳ
một khả năng khác biệt hóa nào bởi vì nó có thể theo đuổi bất kỳ loại phân
biệt hay lợi thế chi phí nào. Có nhiều con đường để một người tập trung có
thể phát triển một lợi thế cạnh tranh.

Luan van


[12]
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Q trình hoạch định chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, bao
gồm:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu của Cơng ty
(2) Phân tích mơi trường bên ngồi
(3) Phân tích mơi trường bên trong
(4) Xác định thị trường mục tiêu
(5) Lựa chọn các chiến lược
(6) Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược
1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh chiến lược của Công ty
1.3.1.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của doanh nghiệp là bản tun ngơn về mục đích, lý do, ý
nghĩa tồn tại của doanh nghiệp, thể hiện nguyên tắc và triết lý kinh doanh, lý
tưởng niềm tin, khát vọng đạt được trong tương lai, những gì mà doanh
nghiệp hướng đến. Đó là "Cơng ty tồn tại nhằm mục đích gì?". Nội dung của

một bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp thường đề cập đến các khía
cạnh như: sản phẩm hoặc dịch vụ chính của Cơng ty là gì?" Ai là người tiêu
thụ các sản phẩm (dịch vụ) của công ty? Công ty cạnh tranh tại đâu? Phạm vi
cạnh tranh ra sao? Lựa chọn cơng nghệ gì để sản xuất ra những sản phẩm/
dịch vụ có hàm lượng chất xám vượt trội so với các sản phẩm/ dịch vụ cùng
loại trên thế giới? Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả
năng sinh lợi? Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết
lý của cơng ty? Hình ảnh trước cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với
cơng ty hay khơng?
Mục đích của doanh nghiệp sẽ được cụ thể, xác định bởi những mục
tiêu.

Luan van


[13]
1.3.1.2. Mục tiêu (SMART)
Là những trạng thái, cột mốc, những tiêu đích, kết quả cụ thể hướng
đến mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoản thời gian nhất định. Mục
tiêu có những đặc điểm gắn liền sau:
+ Specific :

Rõ ràng, cụ thể.

+ Measurable: Có thể đo lường được.
+ Appropriate: Phù hợp.
+ Realistic:

Khả thi.

+ Time-based : Có thời hạn.
Căn cứ theo thứ bậc tổ chức có thể chia mục tiêu: Mục tiêu cấp tồn
cơng ty; Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh; Mục tiêu cấp chức năng.
Căn cứ theo thời gian có thể chia:
+ Mục tiêu ngắn hạn: Có thời hạn thực hiện dưới 01 năm, thường gắn
liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp, thực hiện theo sách lược.
+ Mục tiêu dài hạn: Những mục tiêu thời hạn thực hiện dài, thường gắn
liền với những quyết định mang tính chiến lược, phạm vi thường rộng hơn
nhiều.
+ Mục tiêu trung hạn: Mục tiêu nằm giữa trung hạn và dài hạn.

Luan van


[14]
1.3.2. Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi
1.3.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Hình: 1.2. Mơi trường vĩ mơ

Nhân khẩu học
Nhân khẩu
học
Bảng 1.1 : Tóm lược về phân tích mơi trường vĩ mơ
Dân số
Nhân
Cấu trúc tuổi
khẩu học
Phân bố địa lý

Cộng đồng dân tộc

Phân bổ thu nhập

Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất
Kinh tế
Cán cân thương mại
Cán cân ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
GDP

Chính trị Luật chống độc quyền Luật lao động
Chính sách và triết lý giáo dục
-Pháp Luật thuế
Các triết lý điêu chỉnh
luật

Luan van


[15]
Lực lượng lao động nữ
Văn hóa Đa dạng hóa lao động
xã hội Thái độ về chất lượng làm
việc
Công
nghệ

Cải tiên sản phẩm

Áp dụng kiến thức

Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và yêu thích
nghề nghiệp
Thay đổi quan niệm sản phẩm dịch vụ
Tập trung của tư nhân và hỗ trợ
Chính phủ về R&D

Các sự kiện chính trị quan Các quốc gia cơng nghiệp mới
Khác biệt về đặc điểm văn hóa thể
Tồn cầu trọng
Thị trường tồn cầu cơ bản chế

a. Mơi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế mà
trong đó doanh nghiệp đang hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến
doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn
nhân tố quan trọng trong mơi trường kinh tế vĩ mơ đó là tỷ lệ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đối và tỷ lệ lạm phát.
b. Mơi trường cơng nghệ
Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần
được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh, sự tiến bộ về
khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến
các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng. Hiện nay khơng
có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất
hiện.
c. Mơi trường văn hóa xã hội
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị
văn hóa. Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã

hội. Nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện cơng nghệ, chính trị -

Luan van


[16]
luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Giống như yếu tố công nghệ, các thay đổi về
xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.
d. Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,
cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, vì các tác động tiềm ẩn
của nó cịn vượt qua cả biên giới quốc gia và vì có nhiều doanh nghiệp cạnh
tranh trong điều kiện tồn cầu.
e. Mơi trường chính trị - luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của
các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Thay đổi liên lục phân đoạn này sẽ ảnh
hưởng đáng kể đến canh tranh, các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các
quy định, chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước.
f. Mơi trường tồn cầu
Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với
cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để bán các cải
tiến của họ bằng việc thâm nhập vào thị trường quốc tế mới. Thị trường càng
lớn càng làm tăng khả năng có được thu nhập tốt cho các cải tiến của nó. Các
doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể
chế của các thị trường tồn cầu.
1.3.2.2. Mơi trường ngành và cạnh tranh
Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
Khi tham gia vào một thị trường hay một phân khúc thị trường nào đó,
các cơng ty trong cùng ngành dĩ nhiên phải chấp nhận sự cạnh tranh và ln
tác động ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn

hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt
được mức thu nhập cao hơn trung bình. Và ở đây, một ngành được hiểu là
một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt

Luan van


[17]
chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm/ dịch
vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh, và
triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến
đổi tùy theo các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ
thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay tồn cầu),
số lượng, qui mơ của những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh
tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…
Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến
tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung
bình hay tuyệt vời. Sự khác biệt về các điều kiện ngành và tình trạng cạnh
tranh, có thể khiến các công ty trong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm
ra lợi nhuận, kể cả các cơng ty mạnh, trong khi đó các cơng ty yếu, nhưng ở
trong các ngành hấp dẫn, vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để
làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức
mạnh của mỗi lực lượng.
Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
Các cơng ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.

Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
Tính hấp dẫn của ngành nhằm đạt được lợi nhuận trên trung bình.
Các nhà quản trị khơng thể hình thành một định hướng dài hạn, hay
một quyết định chiến lược, nếu họ khơng có hiểu một cách sắc sảo về tình thế
chiến lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt,

Luan van


[18]
cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều
kiện đó.
Dưới đây là các nội dung cơ bàn về 5 lực lượng cạnh tranh của
Áp
MichaelE.Porter:
lực
Hình 1.3: Mơ hìnhcạnh
5 lực lượng cạnh tranh
tran
h từ
đối
thủ
Năng lực
Năng lực
tiềm
thương
thương
ẩn giữa các đối
Sự cạnh tranh
lượng

lượng
Đe ngành
thủ trong
của
của
dọa
người
người
sản
mua
cung cấp
phẩ
m
thay
thế
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Sức mạnh của lực lượng
cạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao
của các rào cản nhập cuộc.
b. Mức cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành
Lực lượng thứ hai đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm
vi một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn
nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả
của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách
thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó
nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.

Luan van

[19]
c. Năng lực thương lượng của người mua
Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở
vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể
dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi người mua yếu, cơng ty có thể
tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công
ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty.
d. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Lực lượng thứ tư đó là khả năng thương lượng của các nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá
hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty.
Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu sẽ khiến cơng ty có cơ hội thúc ép giảm giá
và yêu cầu chất lượng cao.
e. Các sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mơ hình của Porter đó là mối đe dọa từ các
sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các
ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành
đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự
đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả
năng sinh lợi của nó.
1.3.3. Phân tích và đánh giá mơi trường bên trong cơng ty
Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn tiềm
tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh
tranh bền vững.
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu
quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng của nó. Sâu hơn nữa, theo thuyết dựa
trên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh
tranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của công ty.

Luan van


[20]
1.3.3.1. Phân tích các nguồn lực
Các nguồn lực: Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) sinh ra từ hai
nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực,
theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật
chất, tài chính của cơng ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn
lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được
và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật
chất, và cơng nghệ. Các nguồn vơ hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và
danh tiếng.
Bảng 1.2: Các nguồn lực của Cơng ty
Nguồn

Nội dung

Các nguồn lực hữu hình
Các nguồn tài - Khả năng vay nợ
chính
- Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tổ - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định
chức
kiểm sốt phối hợp chính thức
Các nguồn vật - Tính phức tạp và phân bơ các nhà xưởng máy móc thiết bị
chất
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
Các nguồn kỹ - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại,

thuật
bằng sáng chế, bí mật kinh doanh
Các nguồn lực vơ hình

Nhân sự

- Kiến thức, tin cậy
- Tình thần làm việc, văn hóa doanh nghiệp
- Các khả năng quản trị
- Thói quen tổ chức

- Các ý tưởng
Các nguồn sáng
- Sáng kiến khoa học
kiến
- Khả năng cải tiến

Luan van