Hoàn Thiện Quản Lý Phân Phối Sản Phẩm Tại Công Ty Tnhh Mtv Thương Mại Habeco.doc

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM .............................................................................................................4
1.1/ Bản chất của phân phối sản phẩm ..................................................................4
1.2/ Khái niệm và nội dung của quản lý phân phối sản phẩm .............................4
1.2.1 Khái niệm quản lý phân phối sản phẩm ......................................................4
1.2.2 Nội dung của quản lý phân phối sản phẩm.................................................. 4
1.2.2.1 Lập kế hoạch phân phối sản phẩm.............................................................4
1.2.2.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm ....................................................7
1.2.2.3 Kiểm soát phân phối sản phẩm ................................................................19
1.3/ Tiêu chí đánh giá quản lý phân phối sản phẩm ...........................................21
1.3.1 Tiêu chí đánh giá lập kế hoạch phân phối sản phẩm ................................21
1.3.2 Tiêu chí đánh giá tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm ........................21
1.3.3 Tiêu chí đánh giá kiểm soát phân phối sản phẩm..................................... 22
1.4/ Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý phân phối sản phẩm............................ 22
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ............................................................23
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành ...........................................................24
1.4.3. Các yếu tố thuộc môi trường nội tại ..........................................................25
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HABECO .........................................27
2.1/ Giới thiệu về công ty ......................................................................................27
2.1.1 Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................27
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ..........................................................28
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý phân phối sản phẩm .............................29
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ............................................................29
2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành ..........................................................30
2.2.3. Các yếu tố thuộc môi trường nội tại ..........................................................33

2.3/ Kết quả phân phối sản phẩm của Công ty ...................................................40
2.3.1 Sản lượng tiêu thụ ........................................................................................40
2.3.2 Doanh thu, lợi nhuận ...................................................................................41
2.3.3 Thị phần, thị trường ....................................................................................42


2.3.4 Số lượng trung gian phân phối................................................................... 46
2.4/ Thực trạng quản lý phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Một thành
viên Thương mại Habeco..................................................................................... 46
2.4.1 Công tác lập kế hoạch.................................................................................. 46
2.4.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm..................................................... 52
2.4.3 Kiểm soát phân phối sản phẩm................................................................... 71
2.5/ Đánh giá công tác quản lý phân phối sản phẩm.......................................... 73
2.5.1 Điểm mạnh hoạt động quản lý phân phối sản phẩm................................. 73
2.5.2 Điểm yếu hoạt động quản lý phân phối sản phẩm và những nguyên nhân..
74
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HABECO TỚI
NĂM 2015 .............................................................................................................78
3.1/ Phương hướng hoàn thiện quản lý phân phối sản phẩm tại công ty TNHH
MTV Thương mại Habeco tới năm 2015 ............................................................78
3.2/ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý phân phối sản phẩm ở công ty
TNHH MTV Thương mại Habeco đến năm 2015.............................................. 79
3.2.1 Giải pháp lập kế hoạch phân phối sản phẩm .............................................79
3.2.2 Giải pháp tổ chức phân phối sản phẩm ......................................................83
3.2.3 Giải pháp kiểm soát phân phối sản phẩm.................................................. 92
3.3/ Một số kiến nghị để hoàn thiện quản lý phân phối sản phẩm cho Công ty
TNHH MTV thương mại Habeco ........................................................................93
3.3.1 Đối với Công ty .............................................................................................93
3.3.2 Đối với Tổng Công ty................................................................................... 94

3.3.3 Đối với Nhà nước .........................................................................................95
KẾT LUẬN........................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................98


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
MTV

Một thành viên

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Sabeco

Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gịn

Habeco

Tổng cơng ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

HĐQT

Hội đồng quản trị

CBCNV
CP

Cán bộ, công nhân viên

Cổ phần

GSBH

Giám sát bán hàng

NVTT

Nhân viên thị trường

BC

Bia chai

KM

Khuyến mại

VCK

Vỏ chai két

KV

Khu vực

VBL

Công ty TNHH nhà máy bia Việt Nam

DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ


Bảng 2.1: Phân đoạn thị trường của sản phẩm bia chai, lon .................................32
Bảng 2.2. Tài sản của công ty năm 2011 ...............................................................34
Bảng 2.3. Nguồn vốn của công ty năm 2011 ...........................................................36
Bảng 2.4. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất cơng việc... 38
Bảng 2.5. Kết quả tiêu thụ năm 2009, 2010, 2011.................................................. 41
Bảng 2.6. Doanh thu, lợi nhuận năm 2009, 2010, 2011......................................... 42
Bảng 2.7. Sản lượng tiêu thụ các năm 2009, 2010, 2011 tại thị trường các tỉnh miền
Trung ...................................................................................................................... 45
Bảng 2.8. Số lượng các trung gian của Công ty năm 2009, 2010, 2011................. 46
Bảng 2.9. Báo cáo hoạt động đối thủ cạnh tranh................................................... 47
Bảng 2.10: Báo cáo tình hình thị trường các tháng ................................................48
Bảng 2.11: Báo cáo tổng hợp thị trường................................................................ 48
Bảng 2.12. Mục tiêu tiêu thụ cho năm 2012 được xây dựng vào tháng 12 năm 2011
bia chai 450ml ........................................................................................................51
Bảng 2.13. Chi phí thưởng cho khách hàng hồn thành kế hoạch năm 2011......... 57
Bảng 2.14. Chi phí chi trả thù lao cho khách hàng năm 2011................................ 58
Bảng 2.15. Chi phí hỗ trợ thu hồi vỏ chai két......................................................... 59
Bảng 2.16. Quy trình xử lý đơn hàng ......................................................................62
Bảng 2.17. Hệ thống kho tàng của Cơng ty tính đến hết năm 2011........................ 66
Bảng 2.18. Các chương trình trưng bày sản phẩm................................................. 70
Bảng 2.19. So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2011............................... 72
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động các năm 2009, 2010, 2011....................................... 37
Biểu đồ 2.2: Thị phần các hãng bia năm 2009, 2010, 2011.................................... 43
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty..................................................................... 28
Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối sản phẩm của Cơng ty .................................................53
Sơ đồ 2.3: Quy trình bán hàng ................................................................................63
Sơ đồ 2.4. Quy trình thực hiện vận chuyển .............................................................67

1
LỜI MỞ ĐẦU
Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát ở Việt Nam đã trải qua một quá trình
hình thành và phát triển khá lâu, từ cuối thế kỷ XIX đến nay. Đây là một ngành sản
xuất thực phẩm đồ uống quan trọng, gắn liền với nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Từ năm 2000 trở lại đây, ngành ln duy trì được tốc độ tăng trưởng cao, trung bình
trên 14%/năm. Tốc độ tăng trưởng của ngành cao, đồng nghĩa với việc thuận lợi
trong việc tiêu thụ, tăng sản lượng nhưng cũng chính vì thế mà nhiều nhà đầu tư
trong và ngoài nước rất chú ý đến mặt hàng này. Do đó, cạnh tranh giữa các hãng
bia ngày càng quyết liệt hơn trong việc giành thị phần.
Tổng công ty Cổ phần Bia- rượu- Nước giải khát Hà Nội, với sản phẩm bia
Hà Nội đã có chỗ đứng trên thị trường, đặc biệt là thị trường miền bắc nhưng vẫn
đang phải chịu sự cạnh tranh rất lớn, của nhiều hãng bia ….Nhận thức được sự cạnh
tranh ngày một khắc nghiệt, Tổng công ty đã thành lập Công ty TNHH MTV
Thương mại Habeco trên cơ sở phòng Tiêu thụ thị trường để tập trung vào việc tiêu
thụ, tiếp thị hình ảnh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. Với nhiệm vụ tiêu thụ sản
phẩm mang nhãn hiệu bia Hà Nội là chủ yếu, thì hoạt động phân phối sản phẩm tại
cơng ty TNHH MTV Thương mại Habeco là đặc biệt quan trọng.
1. Lý do chọn đề tài: Tiêu thụ sản phẩm bia chai, bia lon mang nhãn hiệu bia Hà
Nội là nhiệm vụ chính của Cơng ty TNHH MTV Thương mại Habeco; tuy nhiên, vì
các lý do: mới được thành lập, bộ máy quản lý đang dần hoàn thiện, địa bàn hoạt
động trải rộng từ các tỉnh miền Bắc đến miền Trung…nên vẫn còn nhiều bất cập,
hạn chế trong quản lý phân phối sản phẩm cần hoàn thiện.
Xuất phát từ tầm quan trọng của quản lý phân phối sản phẩm đó nên đề tài:
“Hoàn thiện quản lý phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH MTV Thương mại
Habeco” được chọn làm đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này. Mục đích của đề
tài là tìm ra những ngun nhân, hạn chế, bất cập trong quản lý phân phối sản
phẩm hiện tại để có giải pháp hồn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý.

2. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu một cách khoa học về nội dung
phân phối sản phẩm, các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý phân phối cũng như các tiêu
chí đánh giá quản lý phân phối sản phẩm, luận văn hướng đến những mục tiêu cụ
thể sau:
- Phân tích lý luận liên quan đến quản lý phân phối sản phẩm và thực trạng quản
lý phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH MTV thương mại Habeco.
- Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong quản lý phân phối
sản phẩm của Công ty kể từ khi thành lập đến nay.
- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản lý phân phối sản phẩm.


2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung liên quan đến quản lý phân phối sản phẩm
của công ty TNHH MTV thương mại Habeco.
- Phạm vi nghiên cứu: Kể từ khi công ty TNHH MTV thương mại Habeco được
thành lập (tháng 8 năm 2009).
4. Phương pháp nghiên cứu:
Khung lý thuyết
Cácyếu
yếutốtốảnh
ảnh
Các
hưởngđến
đếnphân
phân
hưởng
phốisản
sảnphẩm
phẩm

phối
Mơitrường
trườngvĩvĩmơ:
mơ:
- -Mơi

Mơitrường
trườngVH-XH
VH-XH
++Mơi
Mơi trường
trường chính
chính
++ Mơi
trị,pháp
phápluật
luật
trị,
Mơitrường
trườngkinh
kinhtếtế
++Mơi
Mơitrường
trườngngành
ngành
- -Mơi

Nộidung
dung
Nội

Quảnlýlýphân
phânphối
phối
Quản
sảnphẩm
phẩm
sản

Mụctiêu
tiêuquản
quảnlýlý
Mục
phânphối
phốisản
sảnphẩm
phẩm
phân

Lậpkếkếhoạch
hoạchphân
phân
- -Lập
phốisản
sảnphẩm
phẩm
phối
Tổchức
chứcthực
thựchiện
hiện

- -Tổ

Tănglợi
lợinhuận
nhuận
- -Tăng
Tăngsản
sảnlượng
lượngtiêu
tiêu
- -Tăng
thụ
thụ

Kiểmsốt
sốtphân
phânphối
phối
- -Kiểm
sảnphẩm
phẩm
sản

Tăngthị
thịphần,
phần,mở
mở
- -Tăng
rộngthị
thịtrường.

trường.
rộng

Đốithủ
thủcạnh
cạnhtranh.
tranh.
++Đối
+Thị trường
trường sản
sản
+Thị
phẩm
phẩm
Mơitrường
trườngnội
nộitại:
tại:
- -Mơi
Tàichính
chính
++Tài
Conngười
người
++Con
Tiềmlực
lựcvơ
vơhình
hình
++Tiềm

Nguồncung
cungứng
ứng
++Nguồn
Sảnphẩm
phẩm
++Sản
Xúctiến
tiếnbán
bán
++Xúc

Khung lý thuyết
Phân phối sản phẩm cũng giống các hoạt động kinh doanh khác đều chịu sự
tác động của những yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp như: mơi
trường văn hóa, xã hội, chính trị…mơi trường bên trong doanh nghiệp như: năng
lực tài chính, các sản phẩm phân phối, tiềm lực con người…Do đó người quản lý
cần phải nắm vững các yếu tố tác động từ đó có những phương án, quyết định kinh
doanh hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra.


3
Khi thực hiện phân phối sản phẩm thì mục tiêu hướng đến của doanh nghiệp
là: tăng sản lượng tiêu thụ, tăng lợi nhuận, tăng thị phần, mở rộng thị trường; để đạt
được các mục tiêu đó doanh nghiệp cần quản lý tốt tất cả các khâu trong phân phối
sản phẩm từ công tác lập kế hoạch, tổ chức triển khai cho đến kiểm sốt q trình
phân phối sản phẩm.
5. Những đóng góp của luận văn:
- Trên phương diện lý luận: tác giả luận văn đưa ra nội dung, các yếu tố ảnh
hưởng và các tiêu chí đánh giá quản lý phân phối sản phẩm.

- Trên phương diện thực tiễn: tác giả luận văn tìm ra những bất cập, hạn chế của
quản lý phân phối sản phẩm hiện tại, …qua đó đề ra các biện pháp để nâng cao
hiệu quả quản lý phân phối sản phẩm mang nhãn hiệu bia Hà Nội.
6. Kết cấu luận văn
Với mục tiêu và nội dung dự kiến như trên, ngoài lời mở đầu và kết luận,
luận văn được kết cấu thành ba chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản của quản lý phân phối sản phẩm
Chương 2: Thực trạng quản lý phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH
MTV Thương mại Habeco
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản lý phân phối sản phẩm tại
Công ty TNHH MTV Thương mại Habeco


4

CHƯƠNG 1
NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1/ Bản chất của phân phối sản phẩm
Phân phối là một biến số quan trọng của marketing hỗn hợp và nó được hiểu
theo nhiều quan điểm khác nhau. Quan điểm theo nghĩa hẹp cho rằng: phân phối
sản phẩm là hoạt động bán hàng. Đứng trên quan điểm của nhà kinh tế thì chỉ ra
rằng : phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và
các hoạt động sau tiêu thụ. Còn quan điểm của các nhà quản trị lại quan tâm đến
việc trả lời các câu hỏi : cung cấp sản phẩm mình có cho ai? cung cấp sản phẩm đó
bằng cách nào? và làm thế nào cho khách hàng của mình hài lòng nhất.
Như vậy, với những quan điểm khác nhau về phân phối sản phẩm thì việc
hiểu bản chất về nó cũng ít nhiều có sự khác nhau. Nhưng tất cả các khái niệm đó
đều có một điểm chung đó là: phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động nhằm
đưa sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng một cách tốt nhất.

1.2/ Khái niệm và nội dung của quản lý phân phối sản phẩm
1.2.1 Khái niệm quản lý phân phối sản phẩm
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý nói chung và quản lý phân phối
sản phẩm nói riêng. Chẳng hạn như có quan điểm cho rằng quản lý phân phối sản
phẩm là quản lý các yếu tố: người cung cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng,
bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị trường… để đưa sản
phẩm của nhà sản xuất đến người tiêu dùng đúng sản phẩm khách hàng cần, chất
lượng và địa điểm khách hàng mong muốn. Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn
này, chúng tôi đi theo quan điểm: Quản lý phân phối sản phẩm là quá trình lập kế
hoạch phân phối sản phẩm, tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm và kiểm soát
phân phối sản phẩm.
1.2.2 Nội dung của quản lý phân phối sản phẩm
1.2.2.1 Lập kế hoạch phân phối sản phẩm
Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập
kế hoạch , tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng
đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương
trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác
còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.


5
Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về lập kế hoạch. Với mỗi quan điểm ,
mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố gắng biểu
hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.
Đứng trên góc độ ra quyết định thì : “ Lập kế hoạch là một loại ra quyết định
đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ
chức của họ”. Xét theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và
trọng yêú đối với mỗi nhà quản lý.
Với cách tiếp cận theo quá trình theo STEYNER thì: “Lập kế hoạch là một
quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính

sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã định. Lập kế hoạch cho phép thiết
lập các quyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và
quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa”. Theo cách tiếp cận này thì lập kế
hoạch được xem là một q trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những
biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức..
Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò theo HENRYPAYH : “Lập kế
hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp cơng ty, xét
về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu, các
phương án kinh doanh , bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh”.
Như vậy, Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các
phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch nhằm mục đích xác định
mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? và phương thức để đạt được các mục tiêu đó
như thế nào? Lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt được, xây
dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, và việc triển khai
một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
Việc lập kế hoạch phân phối sản phẩm được hiểu là việc xác định rõ các mục
tiêu cần đạt được trong hoạt động phân phối sản phẩm, các biện pháp để đạt được
mục tiêu và việc triển khai tổ chức thực hiện các hoạt động phân phối sản phẩm.
Các bước tiến hành trong lập kế hoạch phân phối sản phẩm được tiến hành
như sau:
Bước 1: Phân tích thực trạng các yếu tố từ mơi trường bên ngồi, mơi trường
bên trong ảnh hưởng đến việc phân phối sản phẩm của tổ chức
-

Các tác nhân bên ngoài đối với doanh nghiệp? Các điểm thuận lợi cần khai
thác? Các đối thủ cạnh tranh gồm những ai? Tiềm năng, thủ đoạn và xu thế của
họ trong tương lai.

6
-

Các cơ hội có thể hi vọng trong tương lai là gì? Và hi vọng đạt được những gì
từ việc khai thác Các cơ hội đó? Các rủi ro, tai hoạ mà doanh nghiệp cần lưu ý
đề phịng.

-

Đánh giá chính xác hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu? Thị trường, thị phần của
doanh nghiệp như thế nào, khách hàng của doanh nghiệp là những ai, sản phẩm
của doanh nghiệp là gì, sản phẩm nào là then chốt. Điểm yếu và điểm mạnh của
doanh nghiệp là những chỗ nào?

Bước 2: Xác định mục tiêu về phân phối sản phẩm: mục tiêu của phân phối sản
phẩm thường là tăng sản lượng, mở rộng, phát triển thị trường thị phần, mở rộng hệ
thống kênh phân phối. Tùy vào tình hình thực tế tại mỗi doanh nghiệp trong ngắn
hạn tập trung vào mục tiêu nào là trọng tâm để có kế hoạch.
Bước 3: Lên phương án để thực hiện mục tiêu
-

Thường thì ta gặp nhiều phương án. Xây dựng các phương án có thể có để thực
hiện được mục tiêu. Tuy nhiên, vấn đề phổ biến khơng phải là tìm ra tất cả các
phương án mà là những phương án có triển vọng nhất để lựa chọn.

-

Xác định đánh giá tình hình hiện trạng của doanh nghiệp như nguồn lực, công
cụ, phương tiện, cơ hội cũng như những nguy hiểm có thể xảy ra trong tương lai
để thực hiện phương án.

-

Mục tiêu của phân phối sản phẩm là tăng thị phần, tăng sản lượng tiêu thụ và
tăng lợi nhuận vì vậy người lập kế hoạch phải lên các phương án về tổ chức
phân phối sản phẩm gồm lên phương án tổ chức kênh, phương án tổ chức bán
hàng và các phương án về chương trình hỗ trợ phân phối sản phẩm để đạt được
các mục tiêu đề ra.

Bước 4: Đánh giá phương án để lựa chọn
-

So sánh, cân nhắc tính khả thi, mức độ rủi ro cùng các ưu khuyết điểm của mỗi
phương án trên cơ sở của mục tiêu, của tiền đề kế hoạch và các tiêu chuẩn kinh
doanh khác (vòng quay vốn nhanh, khơng địi hỏi tiền mặt lớn, đầu tư ngắn
hạn…) để lựa chọn phương án chiếm nhiều ưu thế để đưa vào tổ chức thực
hiện.

Bước 5: Ban hành kế hoạch: sau khi lựa chọn được phương án phân phối sản
phẩm tối ưu nhất cần ban hành kế hoạch để tổ chức thực hiện. Trước khi bắt đầu
triển khai thực hiện kế hoạch, Giám đốc Công ty phải quán triệt đầy đủ, sâu sát tư
tưởng và nội dung chủ yếu của chiến lược đến các bộ phận liên quan và trong từng
thành viên trong cơng ty. Phải có kế hoạch chi tiết, cụ thể về phân công và phối hợp
trong triển khai thực hiện cũng như trong quy định rõ hiện thời gian hoàn thành các
nhiệm vụ. Các đơn vị, thành viên trong công ty sau khi được phổ biến các nội dung


7
trong kế hoạch sẽ nắm bắt được phần công việc của mình và họ sẽ định hướng biện
pháp thực hiện nó sao cho có hiệu quả nhất.

1.2.2.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm
Xây dựng được kế hoạch tiêu thụ mới chỉ hồn thành một phần cơng việc, đó
mới chỉ là khả năng trên lý thuyết. Vấn đề của doanh nghiệp là phải biến khả năng
đó thành hiện thực. Vì vậy, việc tổ chức thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm là
một giai đoạn hết sức quan trọng.
1.2.2.2.1 Tổ chức kênh phân phối
a) Xây dựng kênh phôi phối
Hệ thống phân phối của doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới
do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau,
nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động.
Như vậy, xây dựng hệ thống phân phối là phải tập hợp các thành viên của
kênh thực hiện những công việc được tổ chức phân cơng? Mỗi hệ thống phân phối
khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh
khác nhau.
Ba yếu tố cơ bản phản ánh đến xây dựng hệ thống kênh phân phối:
- Chiều dài của kênh
- Bề rộng của kênh
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh.
Mỗi hệ thống phân phối đều có cấu trúc riêng của nó qua chiều dài và bề rộng
của kênh, vì vậy hình thành nên các kiểu kênh phân phối khác nhau. Các kênh phân
phối bao gồm từ kênh trực tiếp tới các kênh gián tiếp qua nhiều cấp độ trung gian.
Số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ trong kênh cũng có thể thay đổi từ vơ số
trung gian đến chỉ có một số trung gian chọn lọc và đến chỉ qua một trung gian
thương mại duy nhất trên một khu vực thị trường. Dựa vào hình thức phân phối trực
tiếp, gián tiếp và số lượng trung gian người ta chia ra thành 11 hình thức phân phối
như sau:
Thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp, trong đó sản phẩm từ nhà sản xuất đi
thẳng đến người tiêu dùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách
này. Ví dụ các cơng ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà. Do khơng có trung gian
trong kênh trực tiếp này nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của

kênh phân phối. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng Marketing trực tiếp để
khai thác người mua. Cách phân phối này gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư,
bán qua Catalog, telemarketing, computermarketing, Catalog, telemarketing,
computermarketing


8
Bán hàng trực tiếp
đặt hàng qua thư, mạng, catalog…

Nhà sản
Người
xuất
tiêu dùng
Thứ 2 là kênh bán hàng trực tuyến, sản phẩm được phân phối thông qua
các phương tiện trực tuyến như thư tín, điện thoại, Internet… do các nhà trung gian
chuyên mơn đảm nhận.
Nhà sản
xuất

Thư tín, điện
thoại, internet

Người
tiêu dùng

Trunggian
gianchun
chun
Trung

mơnđảm
đảmnhận
nhận
mơn
Thứ 3 là kênh phân phối một cấp độc lập, theo đó nhà sản xuất phân phối
thông qua các nhà bán lẻ độc lập. Quan hệ giữa hai đối tượng này là hoàn tồn bình
đẳng.
Độc lập
Nhà sản
Nhà bán
Người
xuất
lẻ
tiêu dùng
Thứ 4 là kênh một cấp chọn lọc. Các nhà bán lẻ hội tụ đủ điều kiện do nhà
sản xuất quy định sẽ được lựa chọn để phân phối hàng hóa.
Độc lập
Người
Nhà sản
Nhà bán lẻ đủ điều kiện
tiêu dùng
xuất
nhà sản xuất quy định
Thứ 5 là kênh một cấp trực thuộc, nhà sản xuất tự thiết lập một hệ thống
các cửa hàng bán lẻ để phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng.
Thiết lập
Nhà sản
xuất

Người

tiêu dùng

Hệ thống cửa
hàng bán lẻ

Thứ 6 là kênh cấp 3 độc lập từ nhà sản xuất - đại lý cấp một - đại lý cấp 2 - cửa
hàng bán lẻ - người tiêu dùng. Các trung gian hoạt động hoàn toàn độc lập.
Độc
Độc
Độc
Nhà
sản

Đại lý
lập
cấp I

Đại lý
lập
cấp II

Cửa
lập
hàng bán

Người
lập
tiêu dùng

9
Thứ 7 là kênh 3 cấp chọn lọc. Theo đó, cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý cấp 2 có
thể phụ thuộc vào cấp 1 và nhà sản xuất. Họ được lựa chọn tham gia vào mạng lưới
phân phối khi đảm bảo các điều kiện cần thiết.
Nhà sản
xuất

Đại lý
cấp I

Đại lý
cấp II

Cửa hàng
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Phụ thuộc
Thứ 8 là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ từ nhà sản xuất - nhà phân
phối (do các nhà bán lẻ tạo nên) - nhà bán lẻ và người tiêu dùng.
Nhà sản
xuất

Nhà
phân

Nhà
bán lẻ

Người
tiêu

Do các nhà bán lẻ tạo nên
Thứ 9 là kênh ba cấp phụ thuộc nhà phân phối bao gồm nhà sản xuất - văn
phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ (của nhà phân phối) - người tiêu
dùng. Kênh này, văn phòng đại diện chủ yếu đóng vai trị thương mại và tiếp thị,
cịn tiêu thụ hoàn toàn phụ thuộc vào nhà phân phối.

Nhà sản
xuất

VP đại
diện

Nhà phân
phối

Mạng lưới
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Do nhà phân phối thiết lập
Thứ 10 là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất bao gồm nhà sản xuất văn phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị - trung
tâm thương mại - người tiêu dùng.
Người
Nhà sản

VP đại
Nhà phân
Mạng lưới
tiêu dùng
xuất
diện
phối
bán lẻ
Thứ 11 là kênh 3 cấp đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại
chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) và người tiêu dùng.

Nhà sản
xuất

Mạng lưới bán lẻ
đại chúng

Người tiêu
dùng


10
b) Tuyển chọn thành viên kênh.
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý
và những yếu tố bên ngồi, cơng ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân
phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các
thành viên kênh.
Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu
quả, cơng ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó,

cơng ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành
nên hệ thống kênh phân phối đó là cơng tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các
thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự
mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất.
Chính vì vậy, bất kỳ một cơng ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một
cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của cơng ty cũng như
uy tín của doanh nghiệp sau này.
Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.
Có rất nhiều nguồn thơng tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được
thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của cơng ty trên thị
trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về
các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thơng tin
cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về
thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng
được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của cơng ty.
- Các nguồn tin thương mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là
người có ý kiến rất thực. Bởi vậy cơng ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu
đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngồi ra cơng ty cịn có thể sử dụng các nguồn khác như :
- Quảng cáo.
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo u cầu của từng cơng ty. Tuy nhiên có
một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để
chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều

11

-

-

-

phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả
năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:
 Chất lượng của lực lượng bán.
 Số lượng người bán thực sự đang làm việc.
 Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc
bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành
viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng
phí về tiền của.
Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung
gian.
Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý
tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức
duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được
những kỹ năng trong cơng tác bán hàng.

c) Đánh giá các thành viên kênh phân phối
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân,

thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng lỗi và hao hụt, sự hợp tác với
các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.
Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương
án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản
xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể
khơng ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải
có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận
khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho
việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất
mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rị rỉ.
Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:
- Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên.
- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên.
- Bản chất sản phẩm.
- Số lượng các thành viên kênh.
Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở
cấp độ bán bn và bán lẻ. Q trình kiểm tra gồm các bước sau:


12

Phát triển các
tiêu chuẩn đo
lường hoạt động

Đánh giá các
thành viên kênh
ứng với các tiêu
chuẩn

Đề xuất các biện
pháp điều chỉnh
hoạt động của các
thành viên kênh

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết
nhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động
bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng của
các thành viên. Có thể thực hiện việc đưa ra các tiêu chuẩn thông qua các tiêu chuẩn
nhưng không kết hợp các đo lường hoạt động này một cách chính thức hoặc phi
chính thức để đạt được một đánh giá tổng thể. Có thể kết hợp một cách định tính và
khơng chính thức kết quả đo lường bằng các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh
giá chuẩn, toàn diện hoặc đánh giá bằng các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp
chính thức
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu
chuẩn đo lường sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu
chuẩn. Các tiêu chuẩn được kết hợp khơng chính thức để đánh giá tồn bộ hoạt
động một cách lượng hóa. Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một
chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động.
Đề xuất các biện pháp điều chỉnh nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị.
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trung gian theo những tiêu
chuẩn nhất định như: doanh số đạt được, mức độ lưu ho trung bình, thời gian giao
hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức đọ hợp tác trong các
chương trình quảng cáo và huấn luyện của cơng ty và những dịch vụ mà họ cung
cấp.
d) Động viên các thành viên kênh phân phối
Động viên các thành viên trong kênh nhằm mục đích thúc đẩy bán hàng, ban
lãnh đạo thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên
trong kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính sách khuyến khích, cơng

ty cần tìm hiều nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các
chính sách. Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều
kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên
bán hàng giỏi. Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt
động kém hiệu quả. Chính sách khơn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ


13
cộng tác lâu dài, ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để
dẫn đến một thảo thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau
tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành
viên trong kênh. Phương pháp thứ ba là kế hoạch hóa việc phân phối trong kênh.
Lãnh đạo thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục
tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Công ty hỗ trợ đắc lực cho các
thành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hóa, huấn luyện kỹ năng bán
hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các
thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thành viên trong hệ
thống phân phối của Cơng ty.
Ban lãnh đạo cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các
thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu
thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của
các thành viên trong kênh.
e) Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống phân phối
Để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các
thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản
mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất
lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh phân
phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác
có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản
phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa
hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như
người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay
ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong
công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm
người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra
giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên
thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi
hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay
nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Loại bỏ những thành viên luôn gây nên những mâu thuẫn. Nếu dùng những
biện pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâu thuẫn làm ảnh


14
hưởng đến hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điều cần làm đối với doanh
nghiệp là loại bỏ thành viên đó ra khỏi hệ thống.
Cuối cùng để tồn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trị của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự
hợp tác, chun mơn hóa vai trị và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ
thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối
sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực
lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân cơng nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
1.2.2.2.2 Tổ chức bán hàng
a) Xử lý đơn đặt hàng của khách hàng
Việc phân phối sản phẩm bắt đầu với một đơn đặt hàng của khách hàng. Bộ
phận xử lý đơn đặt hàng phải thực hiện các công việc xử lý càng nhanh càng tốt. Họ

phải nhanh chóng kiểm tra khách hàng đặc biệt là khả năng thanh toán của khách
hàng. Các hóa đơn cần lập càng nhanh càng tốt để gửi tới các bộ phận khác nhau.
Các thủ tục để giao hàng cho khách được tiến hành kịp thời. Quyết định đến vấn đề
xử lý đơn hàng nhanh chóng, cơng ty phải trang bị hệ thống mạng máy tính nội bộ
kết nối với bên ngồi để giao tiếp với khách hàng.
Xử lý đơn đặt hàng của khách hàng hiệu quả, nhanh chóng sẽ tạo thuận lợi
cho khách hàng đến mua hàng, bước đầu đưa sản phẩm ra thị trường, ngoài ra việc
quản lý tốt khâu này, đưa các phần mềm bán hàng vào hỗ trợ thì sẽ giảm chi phí về
nhân sự, thời gian thực hiện cũng như kiểm tra, báo cáo số liệu của Công ty. Trong
quản lý phân phối sản phẩm, xuản lý đơn đặt hàng góp phần tạo tâm lý thoải mái
cho người mua, và nhất là trong thời buổi cạnh tranh ngày nay, ai nhanh hơn sẽ có
lợi hơn trong việc giành thị trường.
b) Kho hàng và dự trữ hàng hóa
Doanh nghiệp có thể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài, vừa sử dụng các
kho trung chuyển. Ở các kho bảo quản lâu dài, hàng hóa được dự trữ trong khoảng
thời gian vừa và dài. Các kho trung chuyển nhập hàng từ các xí nghiệp và các nhà
cung ứng khác nhau, sau đó cố gắng giao hàng đến địa chỉ cuối cùng. Ngày nay
nhiều phương tiện kỹ thuật hiện đại như máy nâng hàng, máy tính…đã áp dụng để
sắp xếp bốc dỡ và bảo quản hàng hóa trong kho.
Doanh nghiệp phải quyết định xây dựng kho bãi riêng hay thuê kho bãi cơng
cộng. Với kho bãi riêng, cơng ty dễ kiểm sốt nhưng vốn lớn và khó thay đổi. Khi
sử dụng kho công cọng, công ty phải trả tiền thuê và phải có các dịch vụ bổ sung
nhưng lại được lựa chọn kiểu và địa điểm cũng như các yêu cầu khác.


15
Quyết định về khối lượng hàng dự trữ, mức lưu kho là một quyết định có ảnh
hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời đến chi phí lưu
kho, và do vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà phân phối. Đây là một bài toán
quản lý dự trữ hàng tồn kho. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta có thể áp dụng mơ

hình quản lý dự trữ được nghiên cứu trong mơn tốn học kinh tế. Để quyết định về
mức tồn kho, cần phải biết khi nào thì phải đặt hàng bổ sung, và đặt với số lượng là
bao nhiêu. Khi mức hàng tồn kho giảm, nhà quản lý cũng cần biết khi hàng tồn kho
giảm đến mức nào thì cần phải đặt hàng bổ sung. Quyết định đặt hàng trả lời câu
hỏi số lượng đặt hàng là bao nhiêu. Công ty cần cân bằng giữa chi phí xử lý đơn
hàng và chi phí dự trữ hàng tồn kho. Doanh nghiệp cần quyết định mỗi lần đặt hàng
với số lượng bao nhiêu. Mỗi lần đặt hàng với số lượng lớn thì số lần đặt hàng ít và
chi phí xử lý đơn đặt hàng thấp. Tuy nhiên, chi phí lưu kho lại cao vì lượng tồn kho
lớn. Số lượng hàng đặt tối ưu có thể được xác định bằng cách so sánh chi phí xử lý
đơn đặt hàng và chi phí thực hiện lưu kho cộng lại là bao nhiêu ở mỗi mức độ đặt
hàng khác nhau.

Hai hệ thống quản trị tồn kho cơ bản:
Q1

Q2

t1

t2

Q3

t3

Tái tạo tồn kho định kỳ theo thời gian, với số lượng khác nhau
Q1

t1

Q2

t2

Q3

t3

Tái tạo tồn kho theo số lượng không phụ thuộc vào thời gian
c) Tổ chức vận chuyển, bốc xếp
Người quản lý hoạt động phân phối phải làm các quyết định tổ chức thực
hiện việc vận tải như thế nào. Việc lựa chọn phương tiện vận tải nào sẽ ảnh hưởng
đến chi phí và giá bán sản phẩm và đến việc bảo đảm giao hàng có đúng hẹn không


16
và tình trạng của hàng hóa khi tới nơi và cuối cùng đến sự thỏa mãn của khách
hàng.
Trong việc vận chuyển hàng các doanh nghiệp có thể lựa chọn trong năm
phương tiện vận tải: đường sắt, đường thủy, đường bộ , đường ống và đường hàng
không. Mỗi loại vận chuyển này có tốc độ vận chuyển khác nhau bảo đảm hàng hóa
khơng bị hư hỏng, chi phí khác nhau và vì vậy chúng thích ứng với những hàng hóa
nhất định.
Vận tải đường sắt thường có chi phí thấp , thích hợp với các loại hàng có
trọng lượng lớn, khối lượng vận chuyển lớn và cự li vận chuyển dài.
Vận tải đường thủy cũng có chi phí thấp, thích hợp với những thứ hàng cồng
kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp như than đá…tuy nhiên vận tải đường thủy có tốc độ
chậm và chịu ảnh hưởng của thời tiết.
Vận tải đường bộ có tính cơ động cao, thích hợp với những lơ hàng đắt tiền
với cự li vận chuyển ngắn

Vận tải đường hàng khơng có tốc độ nhanh nhất nhưng chi phí cao, thích hợp
với những mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ và có giá trị lớn
Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể doanh nghiệp phải tính
đến sáu yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận
chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu
cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển. Ví dụ, nếu mục tiêu là chi phí ít nhất thì sẽ
phải lựa chọn giữa vận chuyển đường thủy và đường sắt. các doanh nghiệp cũng
ngày càng tìm cách sử dụng kết hợp hai hay nhiều phương tiện vận tải và sử dụng
bằng container. Các doanh nghiệp có thể xây dựng đội vận tải riêng hoặc thuê các
công ty vận tải cơng cộng.
Chức năng vận chuyển hàng hố trong kênh phân phối được thực hiện hay
không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. Lựa
chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm
và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá
đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều
vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các
phương tiện vận tải đó trong q trình phân phối sản phẩm.
Có nhà kinh tế cho rằng gần một nửa chi phí Marketing được chi ở khâu
phân phối hiện vật. Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với qui mô lớn
và khách hàng nằm rải rác ở khắp nơi, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ trọng lớn
trong giá thành mà người tiêu dùng cuối cùng phải chịu. Đặc điểm sản phẩm có ảnh
hưởng khơng nhỏ tới chi phí vận chuyển. Do vậy, cần phải lựa chọn một cách hợp
lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện