Quản trị chuỗi cung ứng của nokia

Quản trị chuỗi cung ứng Nhóm 5
Mục Lục
Lời nói đầu
Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện
nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung
cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung
ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng
sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra nó còn giúp cho nền công nghiệp
trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn
thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch
chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm/dịch vụ của nhà cung
cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu
dùng yêu cầu. Đặc biệt với ngành công nghiệp viễn thông đang tăng trưởng như vũ bão
hiện nay.
Vậy các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp viễn thông phải làm gì để xây
dựng được chuỗi cung ứng đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Xin mời cô và
các bạn đồng hành cùng nhóm 5 nghiên cứu đề tài: “Chuỗi cung ứng của Nokia”. Từ đó
tìm ra các ưu và nhược điểm, những thuận lợi và khó khăn của hệ thống, đồng thời đề
xuất một số giải pháp giúp Nokia hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình.
Dù đã nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về nguồn tài liệu và kiến thức nên
nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của Cô và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn
1
Quản trị chuỗi cung ứng Nhóm 5
I/ Giới thiệu về Nokia
Tập đoàn Nokia được thành lập từ năm 1967 bởi 3 công ty Phần Lan là: Nokia
Company (Nhà máy sản xuất bột gỗ làm giấy – thành lập năm 1865), Finnish Rubber
Works (Nhà máy sản xuất ủng cao su, lốp, các sản phẩm cao su và công nghiệp khác –
thành lập năm 1898) và Finnish Cable Works (Nhà cung cấp dây cáp cho các mạng
truyền tải điện, điện tín và điện thoại – thành lập năm 1912)

Nokia có trụ sở đặt tại Espoo, ngoại ô thủ đô Helsinki, Phần Lan. Nokia tập
trung vào các sản phẩm viễn thông không dây và cố định; với trên 130.000 nhân viên
tại hơn 120 quốc gia và bán sản phẩm tại hơn 150 quốc gia trên toàn cầu.
Năm 1992, Nokia quyết định tập trung phát triển công nghệ điện thoại di động.
Từ tháng 1 năm 2004, Nokia đã sắp xếp lại cấu trúc tổ chức toàn cầu nhằm tập trung
vào tính hội tụ, các thị trường di động mới và đang tăng trưởng. Năm 2010, Nokia đạt
lợi nhuận 2 tỷ Euro trong tổng doanh thu 42 tỷ Euro.
II/ Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Nokia
1. Chuỗi cung ứng của Nokia
Một trong những chiến lược cốt lõi của Nokia là sử dụng việc giới thiệu sản
phẩm mới một cách nhanh chóng và đáp ứng được những sự thay đổi liên tục về nhu
cầu của khách hàng. Điều này giúp cho Nokia có một vị thế cạnh tranh khá mạnh trên
thị trường. Một dây chuyền chuỗi cung ứng toàn cầu rất linh hoạt và hiệu quả đã hỗ trợ
tích cực cho những nhà cung cấp chính của Nokia cùng với những cách thức giới thiệu
2
Quản trị chuỗi cung ứng Nhóm 5
sản phẩm mới đã tác động trực tiếp đến lợi tức của sự tăng trưởng của Nokia. Trên thực
tế, Nokia có thể thay đổi sân chơi với một sự sản xuất hiệu quả và một mạng lưới
Logistics nhanh và hiệu quả cũng không kém.
Mô hình chuỗi cung ứng điện thoại di động của Nokia
+ Nhà cung cấp: Chuỗi cung ứng của Nokia bao gồm khoảng một trăm nhà
cung cấp trực tiếp cho phần cứng, linh kiện và các bộ phận như màn hình, vỏ, bàn
phím, ăng-ten, camera, … và hàng trăm nhà cung cấp phần mềm. Ví dụ như: Wintek,
STMicroelectronics, Telefon AB L.M Ericsson, Texas Instruments Inc, Marvell
Technology Group Ltd, Hewlett-Packard Co, Samsung, ….
Các nhà cung cấp sẽ đưa những linh kiện, bộ phận này đến nhà máy sản xuất để
lắp ráp thành những chiếc điện thoại hoàn chỉnh. Yêu cầu đối với những nhà cung ứng
này cũng rất khắt khe. Tất cả những nhà cung ứng cho Nokia phải có hệ thống quản lý
môi trường tại chỗ phù hợp với những tiêu chuẩn quốc tế. Đối với những nhà sản xuất
theo hợp đồng, họ phải được chứng nhận tiêu chuẩn ISO 14001 hoặc EMAS. Nokia

hợp tác với các nhà cung ứng chính để giúp đảm bảo rằng các vấn đề về môi trường là
mối ưu tiên trong việc phát triển sản phẩm. Những bộ phận, thiết bị phải đảm bảo chất
lượng và không sử dụng những hóa chất gây hại tới môi trường.
+ Nhà máy sản xuất: Nokia sản xuất điện thoại di động trong 15 nhà máy sản
xuất nằm tại 9 quốc gia trên toàn cầu: Brazil, Trung Quốc, Phần Lan, Anh, Hungary, Ấn
Độ, Mexico, Roman và Hàn Quốc. Sau đó được chuyển tiếp lên kho chính của nokia
nằm ở Gurgaon. Tại đây, các bộ phận, linh kiện sẽ được lắp ráp thành những chiếc điện
thoại hoàn chỉnh.
Nokia sản xuất trên cơ sở các đơn đặt hàng trực tuyến từ khách hàng và nhà
phân phối. Khi có đơn hàng, nhà máy sẽ yêu cầu nhà cung ứng cung cấp nguyên vật
liệu để tiến hành sản xuất và đáp ứng khách hàng trong thời gian sớm nhất. Việc sản
xuất theo đơn hàng giúp Nokia giảm thiểu chi phí để lưu trữ hàng tồn kho.
Bên cạnh nhà máy lắp ráp, Nokia còn có các bộ phận con để giúp đỡ cho quá
trình sản xuất được hoàn thiện hơn:
- Marketing: Đây là bộ phận đưa ra những chương trình quảng cáo cho
Nokia. Bộ phận này sẽ thông báo những chương trình quảng cáo, thông tin
3
Khách
hàng
Nhà máy
sản xuất
Nhà cung
cấp
Đại lý bán
lẻ
Nhà phân
phối
Quản trị chuỗi cung ứng Nhóm 5
sản phẩm mới, … tới các nhà phân phối, đại lý bán lẻ, …. Đồng thời, đây
cũng là bộ phận thu thập thông tin, phản hồi, góp ý của khách hàng để nhận

biết tính năng của điện thoại mà người tiêu dùng mong muốn trong tương lai.
Các thông tin từ khách hàng sẽ được chuyển đến nhà cung ứng để làm ra
những thiết bị, bộ phận mới phù hợp với nhu cầu khách hàng.
- R&D: Các thông tin thu thập được từ nhà phân phối, các đại lý bán lẻ, bộ
phận marketing sẽ được chuyển về bộ phận R&D. Bộ phận này sẽ xác định
kiểu dáng điện thoại, thiết kế, … bao gồm cả phần cứng và phần mềm. Sau
khi thiết kế xong, thông tin sẽ được chuyển cho nhà máy và nhà cung cấp để
sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh.
+ Nhà phân phối: Nhà phân phối là người sẽ thu thập những đơn đặt hàng của
khách hàng và những đại lý bán sỉ và lẻ; sau đó đưa về cho nhà máy sản xuất để chế
tạo. Và đương nhiên, sau khi hoàn thành việc chế tạo, Nokia sẽ đưa sản phẩm của mình
tới các nhà phân phối. Ở đây, các nhà phân phối sẽ giao hàng trực tiếp cho người tiêu
dùng hoặc cung cấp cho các đại lý.
Các quốc gia và khu vực chính nơi có các nhà phân phối:
1.
Úc
2.
Bỉ
3.
Brazil
4.
Canada
5.
T
rung Quốc
6. Cộng hòa
Séc
7. Đan
Mạch
8. Phần

Lan
9.
Pháp
10.
Đức
11.
Hungary
12. Ấn
Độ
13.
Ai-len
14.
Israel
15.
Ý
16. Nhật
Bản
17.
Malaysia
18.
Mehico
19.
Ma-rốc
20. Hà
Lan
21.
Philippin
22. Ba
Lan
23. Bồ Đào

Nha
24.
Singapore
25.
Slovakia
26. Hàn
Quốc
27. Tây Ban
Nha
28.
T
hụy
Điển
29. Thụy
Sĩ
30. Đài
Loan
31. Thái
Lan
32.
Ukraina
33.
Anh
34. Mỹ (Best Buy và
AT&
T)
35.
ViệtNam (FPT)
4
36.

37. + Đại lý bán lẻ: Đại lý bán lẻ của Nokia bao gồm hệ thống các cửa hàng,
Nokia shop trực tuyến và các siêu thị như Metro, Big C, …, các siêu thị điện máy, … ở
Việt Nam nói riêng và trên các quốc gia khác nói chung. Bên cạnh đó, Nokia cũng cung
cấp sự hỗ trợ tiền tệ trong việc phát triển các cửa hàng cho các đại lý ưu tiên. Giúp đỡ
trong việc quảng bá sản phẩm trên quy mô lớn cũng như trong cửa hàng và đào tạo lực
lượng bán hàng của các đối tác ở mọi cấp độ.
38. Các đại lý bán lẻ ngoài chức năng bán hàng cho người tiêu dùng còn có
nhiệm vụ khai thác thông tin từ phía khách hàng. Những phản hồi của khách
hàng cũng như những yêu cầu, góp ý sẽ được các đại lý bán lẻ thu thập và gửi lại
cho Nokia giúp Nokia nắm bắt tâm lý khách hàng; từ đó đưa ra những giải pháp
nâng cấp, cải tiến và ra mắt những sản phẩm trong tương lai hoàn thiện hơn.
39.
40. + Khách hàng: Là người tiêu dùng sản phẩm và đồng thời cũng là người
đưa ra những góp ý, ý tưởng mới cho Nokia. Như đã trình bày, một trong những chiến
lược cốt lõi của Nokia là đáp ứng được những sự thay đổi liên tục về nhu cầu của khách
hàng. Chính vì vậy, khách hàng sẽ là nhân tố quyết định cho những tính năng, kiểu
dáng, mẫu mã, … của những dòng sản phẩm mới.
41.
42. Tóm lại, dòng thông tin từ khách hàng sẽ được chuyển đến các nhà cung
ứng qua hệ thống thông tin. Sau khi nhận được thông tin từ khách hàng từ các
phương tiện truyền thông và các kênh đối tác, các nhà máy sản xuất liên hệ với
các nhà cung ứng nguyên vật liệu để tiến hành sản sản xuất theo yêu cầu của
khách hàng. Đây là một chuỗi cung ứng khép kín. Thông tin được truyền từ
khách hàng đến nhà cung ứng, sản phẩm đi từ nhà cung ứng đến tay khách hàng.
43.
44. 2. Chuỗi cung ứng kéo Pull-Driven
45. Nokia bắt đầu chuyển đổi chuỗi cung ứng vào năm 1995 với chiến lược
thay thế hàng tồn kho bằng thông tin và tạo ra một chuỗi cung ứng kéo – theo
định hướng liên kết các nhà cung cấp, nhà máy, khai thác viễn thông, kênh đối
tác, các nhà sản xuất hợp đồng, các ngân hàng, bán hàng, iHubs, và nhà cung

cấp dịch vụ hậu cần với người tiêu dùng. Phương pháp của Nokia là tạo ra mạng
lưới nhà cung cấp hiệu quả nhất để cung cấp các giải pháp tốt nhất giúp đáp ứng
mong đợi của khách hàng. Nguyên tắc cơ bản cho sự thành công bao gồm việc
tạo ra một quan hệ đối tác với các nhà cung cấp dựa trên giá trị, dựa trên thông
tin thực tế, lãnh đạo, tính linh hoạt và tin cậy - "Làm cho những điều không thể
trở thành có thể thông qua hợp tác". Dựa trên cách tiếp cận này, mạng lưới nhà
cung cấp được coi là một điểm trung tâm để đạt mục tiêu doanh nghiệp của họ:
các sản phẩm, hoạt động xuất sắc, và sự hài lòng của khách hàng.
46. Chiến lược Just-in-time được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với
đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Đối với Nokia, việc tiết kiệm
chi phí tồn kho và tránh lãng phí là mối quan tâm hàng đầu của công ty. Điều
này đòi hỏi trong sản xuất và dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất phải
sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo
cần tới và mỗi quy trình phải cố gắng không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ.
47. Thường xuyên đối mặt với sự lên xuống thất thường của sản phẩm, Nokia
buộc phải đầu tư mạnh cho quản lý chuỗi cung ứng và hỗ trợ khi cần thiết để có
tầm nhìn đúng về thời hạn và vòng đời của sản phẩm. Nokia đã đưa ra 3 mục
tiêu để thực hiện hạn chế tồn kho hiệu quả nhất:
- Kiểm soát chất lượng: giúp hệ thống thích ứng hàng ngày với sự thay đổi của thị
trường về số lượng, sở thích và nhu cầu.
- Bảo đảm chất lượng: Đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt
để tạo sựu dễ dàng cho các quy trình tiếp theo.
- Tôn trọng con người: Để tạo ra lượng hàng tồn kho thấp nhất – một trong những
tiêu chí của công ty; Nokia đã phổ biến chính sách giảm thiểu hàng tồn kho của
mỗi cá nhân và có những chính sách ưu đãi phù hợp giúp họ làm việc tốt hơn
48.
49. + Ưu điểm:
- Sản xuất và phân phối theo định hướng nhu cầu (nhà sản xuất phối hợp với nhu
cầu của khách hàng thật sự).
- Giảm thời gian đặt hàng và thực hiện đơn hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn

những đơn đặt hàng sắp đến của các nhà bán lẻ.
- Cơ chế truyền thông nhanh chóng cho phép chuyển thông tin về nhu cầu khách
hàng đến các thành viên của SC.
- Không duy trì hoặc rất ít mức tồn kho chỉ để đáp ứng đơn đặt hàng cụ thể.
- Giảm dự trữ tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên.
- Giảm tồn kho dự trữ của các nhà bán lẻ khi mức tồn kho ở những cơ sở này tăng
với thời gian đặt hàng.
- Quản lý và sử dụng nguồn lực hiệu quả, giảm chi phí hệ thống.
50.
51. + Hạn chế:
- Giảm sự biến thiên trong hệ thống chuỗi cung ứng và sự biến thiên mà các nhà
sản xuất đối mặt do thời gian đặt hàng giảm.
- Khó tận dụng được lợi thế của kinh tế theo quy mô trong việc sản xuất và vận
chuyển khi hệ thống không được hoạch định xa về thời gian.
52.
a. 3. Mô hình kinh doanh iHUB
53. iHUB là trung tâm dữ liệu và kỹ thuật được dùng để kết nối cơ sở hạ tầng
ứng dụng sản xuất của công ty đạt được một mức độ cạnh tranh, phát triển sản
xuất, cải thiện khả năng ứng dụng thông tin một cách hiệu quả phục vụ sản xuất.
Từ đó giảm chi phí thông tin liên lạc giữ các bộ phận. Các chức năng chính của
iHUB bao gồm:
- Tham vấn và tự động hóa chu trình kinh doanh
- Ứng dụng thực hiện và phát triển khách hàng
- Phát triển và thiết kế web
- Thương mại điện tử và kinh doanh điện tử
- Ứng dụng PCI
- Phân phối hệ thống chi trả online
- Chuỗi dịch vụ, giải pháp và hỗ trợ thông tin
54.
55. Hệ thống iHUB bao gồm những kỹ sư phần mềm được huấn luyện trình

độ cao phục vụ cho một nhóm khách hàng với những nhu cầu khác nhau. Phương cách
tham vấn này giúp iHUB thiết lập mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khách hàng. Nó cho
phép sử dụng kiến thức đa dạng trong việc phát triển hệ thống, ứng dụng khách hàng và
quản lý đa chiều để xây dựng nền tảng kĩ thuật kinh doanh phù hợp với khách hàng.
56. Sứ mệnh của trung tâm iHUB là chịu trách nhiệm giải quyết những vấn
đề của mạng lưới và quản lý hệ thống kinh doanh. Việc tiếp tục cung cấp những dịch vụ
phát sinh, những giải pháp tiết kiệm chi phí và những cách thức ứng dụng linh động
giúp iHUB xây dựng một nền tảng vững chắc của sự tin tưởng lẫn nhau đối với mỗi
một khách hàng.
57.
58. Mô hình kinh doanh iHUB
59. Trước tiên thông qua hệ thống thông tin và các chiến lược khảo sát hỗ trợ,
Nokia tìm hiểu và nhận dạng nhu cầu thực tế, thói quen tiêu thụ của khách hàng.
60. Sau khi thực hiện DSB (cân bằng việc đáp ứng nhu cầu của nhà máy với
nhu cầu thực của khách hàng), thông tin này từ nhà máy sẽ được chuyển đến trụ
sở chính của công ty mẹ.
61. Công ty mẹ căn cứ vào thông tin nhận được này, qua quá trình phân tích
sẽ đưa về cho nhà cung ứng một kế hoạch dài hạn (LRVP) để chuẩn bị sản xuất
hay cung ứng nguyên vật liệu.
62. Nhà máy cũng thường xuyên cung cấp, thông báo, trao đổi với nhà cung
ứng những nhu cầu nhận thấy được (DV) về năng suất dự trữ và kế hoạch
chuyên chở thông qua dòng luân chuyển thông tin. Song song đó, công ty mẹ
cũng tiến hàng trao đổi với nhà cung ứng những dự báo trung hạn (FC) về việc
trù liệu năng suất để bảo đảm tồn kho hiệu quả ở nhà cung ứng.
63. Khi có đơn đặt hàng, nhà máy yêu cầu nhà cung ứng cung cấp nguyên vật
liệu cho mình tiến hành sản xuất để đáp ứng một cách tốt nhất trong thời hạn
sớm nhất đơn đặt hàng đó. Trong quá trình giao nhận nguyên vật liệu, giữa nhà
máy và nhà cung ứng cũng thường xuyên trao đổi thông tin tình trạng hàng đang
trong quá trình luân chuyển hay vị trí hàng (GIT) và ngày cung ứng (DOS).
64. Dựa vào nguồn thông tin, nguyên vật liệu sẽ được chuyển qua lấp đầy

theo yêu cầu của trung gian iHUB, sau đó đến nhà máy để lắp đặt. Tuy nhiên,
giữa nhà máy và iHUB luôn trao đổi thông tin cho nhau để phòng khi có những
điều chỉnh hay thay đổi, nhà máy sẽ kịp thời cập nhật thông báo cho iHUB và cả
hệ thống nhằm kịp thời phản ứng và xử lý.
65. Sau khi nhận được hàng, nhà máy cũng tiến hành thanh toán hay ký chấp
nhận thanh toán cho nhà cung ứng thông qua dòng tiền.
66. + Ưu điểm của mô hình iHUB
- Nén thời gian của chu kỳ ở mọi nơi, mọi điểm
- Sản xuất theo đơn đặt hàng từ khách hàng
- Lạc quan về những cấp bậc đa dạng, phức tạp của chuỗi cung ứng
- Lựa chọn những đối tác thuê ngoài đúng đắn và tốt nhất
- Thiết kế sản phẩm cho sự hữu hiệu trong sản xuất
- Chất lượng cao cấp của tiến trình
- Hợp nhất hệ thống thông tin trong nội bộ và bên ngoài tổ chức
- Đo lường việc thực hiện chuỗi cung ứng từ việc triển vọng tương lai của
khách hàng
- Thiết lập thước đo tốt nhất để thu hút được việc thực hiện chuỗi cung ứng
67.
68. Mô hình thể hiện đúng triết lý vận hành của Nokia, đó là: sự hiện diện tại
từng địa phương với một mạng lưới hoạt động được quản lý toàn cầu. Những sản phẩm
đa dạng đáp ứng với từng đơn đặt hàng; sự linh động trong việc hoạch định sản xuất
từng đơn đặt hàng.
69.
70. III. Nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong chuỗi cung ứng của
Nokia
71. 1. Thực trạng kinh doanh của Nokia
72. Cùng nhìn lại thời kỳ hoàng kim của Nokia. Nokia đã bỏ lại đằng sau
nhiều đối thủ cạnh sừng sỏ đến từ các cường quốc công nghệ như Motorola – Mỹ,
Siemens – Đức, Samsung – Hàn Quốc, … để trở thành thương hiệu điện thoại được ưa
chuộng nhất thế giới. Năm 2007, doanh thu của Nokia đạt trên 51 tỷ Euro; lợi nhuận

ròng 7,2 tỷ Euro; thị phần chiếm khoảng 39% - tăng 4% so với năm 2006. Và năm
2008, Nokia vẫn duy trì thị phần của mình ở 38,6%.
73.
74. 75. Năm 2008 76. Năm 2009
77. Công
ty
78. Số đt bán ra
(triệu)
79. Thị
phần
(%)
80. Số đt bán ra
(triệu)
81. Thị
phần
(%)
82. Nokia 83. 472,314 84. 38,6 85. 440,881 86. 36,4
87. Samsu
ng
88. 199,324 89. 16,3 90. 235,772 91. 19,5
92. LG 93. 102,789 94. 8,4 95. 122,055 96. 10,1
97. Motor
ola
98. 106,522 99. 8,7
100. 58,47
5
101.
4,8
102.
Sony

Ericso
n
103. 93,10
6
104.
7,6
105. 54,87
3
106.
4,5
107.
Nhà SX
khác
108. 248,1
96
109.
20,3
110. 299,1
79
111.
24,7
112. Bảng tổng kế thị trường di động toàn cầu năm 2008 - 2009
113. Nhưng rất nhanh chóng, thị phần của Nokia đã sụt giảm hơn 2%
chỉ trong vòng 1 năm. Năm 2009, thị phần của Nokia còn lại 36,4%. Có thể nói, năm
2009 đánh dấu mốc cho sự suy giảm nghiêm trọng của Nokia. Năm 2010, thị phần của
Nokia ước tính còn khoảng 29% và đến năm 2011 thì thị phần của Nokia chỉ còn
23,8%. Mặc dù vẫn đứng đầu thị trường nhưng Nokia đã cho thấy vị trí “ngôi vương”
của mình đang có nguy cơ bị cướp mất. Và quả thật đến năm 2012, Nokia đã đánh mất
vị trí này vào tay Samsung.
114.

115. Năm 2010 116. Năm 2011
117.
Công ty
118. Số đt
bán ra
(triệu)
119.
Thị phần
(%)
120. Số đt
bán ra
(triệu)
121.
Thị phần
(%)
122.
Nokia
123. 461,3
18
124.
28,9
125. 422,4
78
126.
23,8
127.
Samsung
128. 281,0
65
129.

17,6
130. 313,9
04
131.
17,7
132.
Apple
133. 46,59
8
134.
2,9
135. 89,26
3
136.
5,0
137.
LG
138. 114,1
54
139.
7,1
140. 86,37
0
141.
4,9
142.
Motorola
143. 38,55
3
144.

2,4
145. 40,26
9
146.
2,3
147.
Sony
Ericso
n
148. 41,81
9
149.
2,6
150. 32,59
7
151.
1,8
152.
Nhà SX
khác
153. 613,2
95
154.
38,5
155. 789,6
83
156.
44,5
157. Lượng điện thoại di động bán ra và thị phần các hãng năm 2010 - 2011
158.

159. 2. Yếu tố dẫn đến sự thất bại trong chuỗi cung ứng của Nokia
160. Chắc hẳn, một câu hỏi lớn sẽ được đặt ra - tại sao chỉ trong vài
năm, thị phần của Nokia lại sụt giảm nghiêm trọng như vậy trong khi đang ở vị trí đứng
đầu nhiều năm liền. Thực sự, nguyên nhân dẫn đến tình trạng hiện nay của Nokia có rất
nhiều và ở trên nhiều khía cạnh khác nhau; và một trong số đó là những bất cập trong
chuỗi cung ứng của Nokia. Cụ thể, những yếu tố dẫn đến sự thất bại trong chuỗi cung
ứng của Nokia bao gồm:
161. a. Chưa quan tâm tới thị trường ở các nước Mỹ, Nhật Bản
162. + Tại Mỹ
163. Vẫn là hãng di động lớn nhất thế giới, thương hiệu Nokia cũng chỉ
xếp sau Google và Coca Cola nhưng tại thị trường Mỹ, Nokia vẫn chỉ là một cái
tên xa lạ. Một cuộc khảo sát nhỏ quanh khu vực trung tâm thành phố San
Francisco cho thấy, không hề có một mẫu máy “cao cấp” nào của Nokia xuất
hiện trong các cửa hàng. Tại cửa hàng của hãng viễn thông AT&T, mẫu
smartphone cao cấp nhất mà họ đang phân phối chỉ là một chiếc E71 với bàn
phím QWERTY, có giá chỉ 50 USD kèm theo hợp đồng sử dụng dịch vụ trong 2
năm. Tại cửa hàng của T-Mobile số lượng máy mang nhãn hiệu Nokia có nhiều
hơn nhưng cũng chỉ có một chiếc 2720 được bán với giá 10 USD, một chiếc
5130 với giá 20 USD và một chiếc 5610 Xpress Music. Tại shop của Verizon,
hãng viễn thông lớn nhất nước Mỹ tuyệt nhiên không có bóng dáng của Nokia.
Trên trang web bán điện thoại trực tuyến của họ xuất hiện 2 mẫu cấp thấp còn
với nhà mạng Sprint, đến cửa hàng trực tuyến cũng “không thèm” bán điện thoại
Nokia.
164. + Tại Nhật Bản
165. Hãng sản xuất ĐTDĐ lớn nhất thế giới vừa quyết định rút chân
khỏi thị trường di động lớn nhất thế giới – Nhật Bản, đồng thời sẽ ngừng phát
triển những chiếc điện thoại cho NTT DoCoMo và Softbank Mobile.
166. Cách đây 5 năm, Nokia đã tái xuất tại thị trường di động Nhật Bản,
đồng thời còn “hăm hở” tung ra các dịch vụ 3G tại đất nước mặt trời mọc. Tuy
nhiên, thời thế thay đổi, sự đi xuống của nền kinh tế toàn cầu đã buộc Nokia phải

rút chân khỏi thị trường cực kỳ năng động này. Theo phát ngôn viên Nokia,
doanh số sản phẩm bán ra toàn cầu của Nokia đang giảm mạnh, chính vì thế
hãng buộc phải lựa chọn, trong khi Nhật Bản không phải là thị trường ưu tiên
của hãng này.
167. Quyết định của Nokia phản ánh rõ rệt xu hướng phát triển hiện tại
của thị trường di động Nhật Bản, hơn là bản thân Nokia. Tại một đất nước có
quá nhiều tên tuổi sản xuất ĐTDĐ như NEC, Fujitsu, Sharp, Panasonic thì sự
xuất hiện của một hãng nước ngoài như Nokia xem ra không mấy hiệu quả. Một
báo cáo gần đây cho thấy, trong số 22 mẫu điện thoại mới đang được NTT
DoCoMo sử dụng thì có 5 chiếc của Panasonic; Fujitsu, Sharp và NEC mỗi hãng
có 4 chiếc; và 2 chiếc còn lại là của HTC; chỉ có 1 chiếc của Nokia, LG và
BlackBberry.
168.
169. b. Hệ thống cung ứng của đối thủ cạnh tranh quá vượt trội
170. Các đối thủ cạnh tranh của Nokia như Iphone của apple, glaxy của
Samsung, LG,…. Có hệ thống cung ứng được xây dựng ngày càng phát triển mạnh mẽ
trong khi noki lại ngủ quên trong chiến thắng để rồi tụt lại phía sau. ICTnews - Apple
thường chi mạnh tay trong mọi khâu thuộc quá trình sản xuất sản phẩm, đem lại lợi thế
kinh doanh không nhỏ.
171. Câu chuyện đốm sáng xanh: Khoảng 5 năm trước, Jony Ive – hiện là Phó
Chủ tịch cấp cao (SVP) mảng Thiết kế kiểu dáng công nghiệp của Apple muốn
MacBook có tính năng mới: chấm sáng nhỏ màu xanh ngay trên màn hình, tỏa sáng
xuyên qua lớp vỏ nhôm để báo hiệu máy ảnh đang hoạt động. Vấn đề là gì? Đơn giản
ánh sáng không thể chiếu qua kim loại. Theo nguồn tin thân cận với vấn đề, Ive đã liên
lạc với nhóm các nhà sản xuất và chuyên gia kim loại để tìm ra phương pháp biến điều
không thể thành có thể. Đội này khám phá ra cách thức dùng laser tùy chỉnh chọc một
lỗ trên vỏ nhôm, nhỏ gần như vô hình trước mắt người nhưng đủ lớn để ánh sáng lọt
qua.
172. Áp dụng giải pháp này với lượng lớn sản phẩm lại là vấn đề hoàn toàn
khác. Apple cần nhiều, rất nhiều máy laser. Mỗi cỗ máy như vậy có giá khoảng 250.000

USD. Apple thuyết phục người bán kí hợp đồng độc quyền và mua hàng trăm máy để
tạo ra những lỗ nhỏ cho ánh sáng xanh đang hiện diện trên MacBook Airs, bàn rê cảm
ứng đa điểm Trackpad, bàn phím không dây hiện nay.
173.
174. Hầu như mọi khách hàng của Apple đều không bận tâm tới một giây về
thứ ánh sáng xanh, nhưng chi tiết sáng tạo này mang lại lợi thế cạnh tranh không nhỏ
cho Apple. Đó chính là thế giới của sản xuất, cung ứng, logistics mà tân Tổng giám đốc
Apple – Tim Cook dày công tính toán. Theo ý kiến từ nhiều cựu nhân viên, quan chức
tại nhà cung cấp, chuyên gia quản lí thân cận với hoạt động vận hành, Apple đã tạo ra
hệ sinh thái khép kín nơi công ty kiểm soát gần như mọi mảnh của chuỗi cung ứng, từ
thiết kế cho tới cửa hàng bán lẻ. Do số lượng hàng hóa lớn và sản xuất gần như liên tục,
Apple nhận được nhiều khoản chiết khấu từ nhiều khâu, sản xuất và vận tải hàng
không. Mike Fawkers, cựu Chủ tịch chuỗi cung ứng tại HP và hiện là chuyên gia đầu tư
tại Công ty vốn VantagePoint Capital Partners đánh giá: “Vận hành chuyên nghiệp là tài
sản lớn của Apple, tương đương đổi mới sản phẩm hay tiếp thị”.
175.
176. c. Khả năng chi “bạo tay” cho chuỗi cung ứng
177. Khác với các đối thủ cạnh tranh nói chung và với Nokia nói riêng, Apple
sẵn sàng chi “bạo tay” cho chuỗi cung ứng. Chính khâu này giúp Apple xử lí được
lượng hàng lớn mỗi khi tung ra mà không cần lo lắng về lượng hàng tồn kho giá trị lớn;
cho phép một công ty thường xuyên bị chỉ trích vì bán sản phẩm giá cao hơn mọi đối
thủ vẫn có thể kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi iPad.
178. Apple bắt đầu đổi mới mọi chi tiết trong chuỗi cung ứng ngay sau khi
Steve Jobs quay lại công ty năm 1997. Vào thời đó, mọi nhà sản xuất máy tính đều vận
chuyển sản phẩm bằng đường biển, rẻ hơn nhiều so với hàng không. Theo John Martin,
chuyên gia logistics từng làm việc với Jobs khi sắp xếp các chuyến bay, để đảm bảo
những chiếc iMac xanh được xuất hiện rộng rãi đúng dịp Giáng sinh sang năm, Jobs đã
chi 50 triệu USD để mua mọi chỗ chứa hàng hóa bằng đường hàng không. Động thái
này khiến các đối thủ khác như Compaq điêu đứng khi chậm chân trong đăng kí vận tải
bay. Việc mọi người đặt mua và nhận hàng chỉ sau vài ngày, hay có thể theo dõi sát sao

hành trình sản phẩm thông qua trang web của Apple thực sự là khoảnh khắc “chết tiệt”
cho nhiều đối thủ khác, trong đó có Nokia.
179. Tâm lý chi tiền bạo tay bất cứ lúc nào cần thiết, và gặt hái lợi nhuận từ
tổng lượng sản phẩm lớn hơn trong dài hạn đã được “thể chế hóa” trong suốt chuỗi
cung ứng của Apple, ngay từ khâu thiết kế.
180. Thời điểm đi vào sản xuất, Apple mang theo vũ khí hơn 80 tỉ USD tiền
mặt và đầu tư: năm tới, Apple dự định tăng gấp đôi chi phí vốn cho chuỗi cung ứng lên
7,1 tỉ USD, trong đó xác nhận dành 2,4 tỉ USD để trả trước cho các nhà cung cấp chính.
Chiến thuật đảm bảo sự sẵn sàng và giá thấp cho Apple, và nhằm hạn chế khả năng của
mọi đối thủ khác. Một quan chức của HTC cho biết, trước khi iPhone 4 được tung ra
hồi tháng 6/2010, HTC không thể mua được số lượng màn hình như mong muốn bởi
các nhà sản xuất còn đang bận rộn hoàn thành đơn hàng của Apple.
181.
182. d. Ngủ quên trong chiến thắng – không chịu thay đổi
183. Như chúng ta đã biết từ những năm 2006, 2007; Nokia đã bỏ lại đằng sau
nhiều đối thủ cạnh tranh sừng sỏ đến từ các cường quốc công nghệ như Motorola – Mỹ,
Siemens – Đức, Samsung – Hàn Quốc, … để trở thành thương hiệu điện thoại lớn được
ưa chuộng nhất thế giới. Thế bắt đầu từ năm 2010, thị phần của Nokia đã có sự sụt
giảm và cho đến nay, có thể nói là Nokia đang đứng trên bờ vực phá sản.
184. Nguyên nhân là họ đã quá sung sướng và ngủ quên trong chiến thắng của
mình khi đã lên ngôi “vua”. Điều đó quả thật không sai. Trong khi Samsung nâng cấp
lên hệ điều hành Android, iPhone sử dụng iOS, … thì Nokia vẫn sử dụng hệ điều hành
già cỗi Symbian. Sự thất bại ở đây chính là Nokia đã không chịu thay đổi, nâng cấp
phần mềm cũ cũng như tìm kiếm nhà cung ứng, phát triển phần mềm mới. Điều đó đi
trái ngược hẳn lại với triết lý kinh doanh của Nokia – tìm hiểu nhu cầu của khách hàng
rồi tạo ra sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đó. Một phần chính là do việc không chịu
đổi mới công nghệ và không tìm kiếm nhà cung ứng phù hợp hơn đã dẫn đến kết quả
của Nokia như ngày hôm nay.
185.
186. e. Sự chậm trễ trong nguồn cung và quá nhiều nhà cung ứng

187. Một trong những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong chuỗi cung ứng của
Nokia chính là khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến với khách hàng ở một mức
chi phí hiệu quả. Điều này cũng dễ hiểu khi mà chuỗi cung ứng của các công ty này
luôn đứng trước sự đánh đổi giữa việc nâng cao dịch vụ khách hàng (chẳng hạn như tỷ
lệ hàng luôn luôn sẵn sàng, thời gian giao hàng ngắn…) với việc quản lý chi phí (chi
phí tồn kho và chi phí vận chuyển cao).
188. Như đã đề cập đến ở trên, Nokia có hàng trăm nhà cung cấp linh kiện,
thiết bị phần cứng và phần mềm trên toàn thế giới. Nhiều nhà cung ứng sẽ giúp Nokia
có nhiều sự lựa chọn nhưng quá nhiều nhà cung ứng sẽ gây khó khăn trong khâu đặt
hàng, quản lý, …. Mặt khác, Nokia thực hiện chiến lược – giảm thiểu tối đa hàng tồn
kho; thay vào đó là sản xuất theo đơn hàng. Chính vì vậy, chỉ khi nào khách hàng, các
nhà phân phối, các đại lý đặt hàng thì Nokia mới đưa thông tin về cho nhà cung ứng,
lấy linh kiện để sản suất. Quá trình thông tin này được chuyển đi qua các nơi, đến tai
nhà cung ứng; nhà cung ứng sản xuất, vận chuyển thiết bị đến cho xưởng sản xuất của
Nokia; … Tất cả đều tốn một khoảng thời gian nhất định. Thậm chí nếu xảy ra những
sự cố ngoài ý muốn, sự chậm trễ trong nguồn cung hay hủy đơn hàng là điều khó tránh
khỏi.
189.
190.
191.
192.
193.
194. 3. Một số giải pháp khắc phục
195. Đứng trước tình hình nan giải như hiện nay của Nokia, nhóm xin
được đề xuất một số giải pháp khắc phục:
- Giảm thiểu những nhà cung ứng không cần thiết nếu có thể, đồng thời tìm
kiếm những nhà cung ứng mới, tiềm năng hơn để nâng cao khả năng phân
phối kịp thời, đảm bảo số lượng và chất lượng.
- Mở rộng thị trường, kênh phân phối ra các nước lớn, ưa chuộng hàng công
nghệ như Mỹ, Nhật, … Tìm kiếm các thị trường tiềm năng khác.

- Học hỏi kinh nghiệm từ những đối thủ cạnh tranh về việc xây dựng hệ thống
chuỗi cung ứng. Thường xuyên nâng cấp hệ thống chuỗi cung ứng để phù
hợp với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường.
- Sẵn sàng chi tiền cho những hoạt động vận chuyển và những hoạt động cần
thiết khác để tránh hiện tượng hàng hóa đến chậm, thiếu sót, …
196.
197.
198. Kết luận
199. Trong suốt quá trình cung ứng, thông tin đóng một vai trò rất quan
trọng trong việc kết nối, trao đổi dữ liệu giữa các bộ phận, đối tác; hỗ trợ việc
lập kế hoạch dự trữ vận chuyển nguyên vật liệu cũng như nguồn vốn một cách
hiệu quả. Bên cạnh đó, việc quản lý các nhà cung ứng cũng không kém phần
quan trọng, bởi chất lượng đầu vào sẽ quyết định rất nhiều chất lượng ở đầu ra.
Nokia có một chuỗi các nhà phân phối hầu như hiệu quả nhất thế giới và Nokia
cần phải tiếp tục phát triển hệ thống này ngày càng tốt hơn. Đẩy mạnh các hoạt
động xúc tiến sản xuất, marketing, quan tâm đến vấn đề con người và môi
trường, đồng thời thực hiện những yếu tố then chốt trong việc lập kế hoạch và
thi hành những cải tiến cũng như những thay đổi trong thủ tục quản lý chuỗi các
nhà phân phối.
200. Nokia đã trải qua thời ký hoàng kim, đã “ngủ quên” trong chiến
thắng của mình quá lâu. Và điều đó khiến Nokia phải trả một cái giá đắt. Hiện
nay, Nokia đang ở vị thế “ngàn cân treo sợi tóc” và đang có những động thái tích
cực để cố gắng xoay chuyển tình hình, điển hình là việc kết hợp với Microsoft
để sản xuất ra dòng điện thoại Lumia chạy trên hệ điều hành Windows Phone
nhằm cạnh tranh với các loại smart phone khác. Hy vọng Nokia sẽ rút ra được
nhiều bài học từ sự “chủ quan” không cần thiết của mình.
201.
202.
203.
204.

205.
206. Biên bản họp nhóm
207.
1. Lần 1:
208. * Thứ Hai, ngày 11 tháng 3 năm 2013
209. * Thời gian: 8h50 – 19h50
210. * Địa điểm: sân thư viện
211. * Nhiệm vụ: - Lựa chọn doanh nghiệp
212. - Phân công công việc cho các thành viên
213.
2. Lần 2:
214. * Thứ Năm, ngày 28 tháng 3 năm 2013
215. * Thời gian: 15h40 – 16h50
216. * Địa điểm : sân thư viện
217. * Nhiệm vụ : - Kiểm tra thành phẩm từng thành viên
218. - Cả nhóm góp ý, sửa bài tổng thể
219.
3. Lần 3:
220. * Thứ Ba, ngày 16 tháng 4 năm 2013
221. * Thời gian: 10h00 – 11h00
222. * Địa điểm : sân thư viện
223. * Nhiệm vụ: - Hoàn thiện và in bài, đóng quyển
224. - Tập thuyết trình
225.
226.
227. Thư ký Nhóm
trưởng
228.
229.
230.

231.
232.
233.
234.
235.
236. Bảng đánh giá thành viên
237.
238.
STT
239. Họ và
tên
240. Công việc được giao
241.
Đánh giá
242.
Đi
243.
1
244. Bùi
Nguyên
Hưng
(Nhóm
trưởng)
− II.1. Chuỗi cung ứng của Nokia
− Tổng hợp hoàn chỉnh + Slide
245.
246.
247.
2
248. Đặng

Thanh
Hương
− II.3. Mô hình kinh doanh iHUB
− III.1. Thực trạng kinh doanh
249.
250.
251.
3
252. Đỗ
Lan Hương
− II.2. Mô hình kéo Pull – Driven
− Mở bài + Kết luận
253.
254.
255.
4
256. Kiều
Linh Hương
257. (Thư
ký)
− III.2. Yếu tố dẫn đến thất bại
258.
259.
260.
5
261. Lê
Thanh
Hương
− I. Giới thiệu về Nokia
− II.1. Chuỗi cung ứng của Nokia

262.
263.
264.
6
265. Nguy
ễn Thị Thu
Hương
− II.1. Chuỗi cung ứng của Nokia
− III.3. Giải pháp khắc phục
266.
267.
268.
7
269. Nguy
ễn Minh
Huyền
− III.2. Yếu tố dẫn đến thất bại
− Thuyết trình
270.
271.
272.
8
273. Nguy
ễn Thu
Huyền
− II.3. Mô hình kinh doanh iHUB
− Thuyết trình
274.
275.
276.

9
277. Phạm
Xuân
Huyền
− III.2. Yếu tố dẫn đến thất bại
− Slide
278.
279.
280.
281. Thư ký Nhóm
trưởng
282.