Kỷ năng quản lý

1.Time: quản lý tốt là cả một nghệ thuật
Cuộc sống bận rộn với hàng “núi” công việc đang chờ bạn mỗi
ngày. Nếu không tự tích lũy cho mình những kiến thức và kĩ năng cần
thiết, làm thế nào bạn có thể đạt được hiệu quả cao nhất? Có những lúc
nhìn lại, bạn nhận ra rằng, có những người thậm chí không làm gì cả,
nhưng những gì họ đạt được luôn được ngợi ca. Vậy họ là ai? Bằng
cách nào họ
làm được như vậy? Hãy hỏi họ và bạn sẽ nhận được một
câu trả lời rất đơn giản hãy học cách quản lý thời gian
.
Frederic LeCharron – chuyên gia tư vấn phần mềm và giải pháp
tài chính cho các nhà lãnh đạo trên toàn cầu đã đưa ra một cách quản
lý thời gian hết sức thú vị. Nghệ thuật đích thực của việc quản lý thời
gian chính là việc KHÔNG làm gì cả. Nghe có vẻ hoang đường, nhưng
sự thật là như vậy.
Điên cuồng. Đó là từ mà bạn có thể nghe được nếu bạn giành
một ngày với tôi và hỏi những đồng nghiệ
p của tôi xem họ nghĩ gì về kế
hoạch, lịch trình của họ. Chúng tôi luôn đề cao những người thực hiện
và những người khuấy động, luôn ngợị ca sự thẳng thắn và những kế
hoạch được định hướng rõ ràng. Tuy nhiên, hầu hết mọi người vẫn
dành phần lớn thời gian của họ tại văn phòng, công sở và khi đã quá
mệt mỏi, cái nhìn của họ trở nên kém tích cự
c, không chủ động và kết
quả là họ sẽ phải thú nhận rằng mình không thể bắt kịp công việc được
nữa.
Tuy nhiên, tôi cũng phải thú nhận một điều về bản thân mình: tôi
có thể bắt kịp mọi việc. Tôi có nhiều thời gian rảnh rỗi hơn bất cứ ai. Sự
thật là tôi là một người làm việc ít nhất trong văn phòng và thật là nghịch
lý khi hiệu quả công việc tôi
đạt được luôn tốt nhất có thể.

Vậy, bí quyết của tôi là gì?
Một trong những sở thích của tôi là luôn luôn thúc giục bản thân
học hỏi. Một ngày, tôi tự hỏi bản thân mình rằng: Cách nhanh nhất để
học một điều gì đó là gì? Và câu trả lời là KHÔNG học gì cả.
Đầu tiên, tôi nghĩ rằng đó là một câu trả lời rất hay về mặt lý thuyết
nhưng chẳng có một chút ứng dụ
ng nào vào thực tế. Một vài tháng trôi
qua, tôi chịu trách nhiệm một dự án IT lớn. Áp lực công việc đến từ mọi
phía (khách hàng, giám đốc, chuyên viên thiết kế…). Có quá nhiều việc
phải “LÀM”, và một cách khách quan để nói thì không có cách nào để
mọi thứ được làm, thậm chí làm 24 giờ một ngày và 7 ngày một tuần.
Thực sự là tôi đang trong một tình huống “vĩ đại”, bởi vì thực sự
không còn cách nào để làm một điều gì đó nên bạn bị buộc không làm
nó nữa. Và một điều kì diệu đã xảy ra. Bạn nghĩ bạn phải làm một
nhi
ệm vụ nào đó, bạn không làm. Và bạn vẫn tồn tại. Bạn nhận thấy sự
cần thiết của nhiệm vụ này chỉ đơn giản là một sự ảo tưởng. Sau đó
bạn tự hỏi liệu điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không thực hiện nhiệm vụ tiếp
theo. Một lần nữa, bạn chỉ thấy sự tưởng tượng. Nhanh chóng b
ạn tự
hỏi làm thế nào để thành công trong việc giành quá nhiều công sức vào
những việc không mấy quan trọng. Và bạn lại thưởng thức khoảng thời
gian rảnh rỗi của mình.
Chỉ làm những việc thực sự cần thiết thì tốt hơn là làm đủ mọi việc
(khi đó bạn cần phải làm tốt hơn những người khác hoặc ít nhất thì bạn
cũng được người khác đ
ánh giá như vậy, và điều đó nằm ngoài nội
dung của bài báo này).
Sau đây là những câu hỏi quan trọng bạn cần sử dụng:
Trước khi làm một điều gì đó, hãy hỏi chính

bạn xem điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không làm nó.
Nếu bạn có thể tồn tại với những hậu quả đó, thì
đừng làm nó. Một thực tế bạn cần hiểu đó là b
ạn
có thể tồn tại với những hậu quả nhiều hơn những
cái hiện tại bạn đang nghĩ. Thực sự có rất ít thứ
bạn nhất thiết phải làm trong cuộc sống.
Nếu có một điều gì đó thực sự cần xảy ra thì
câu hỏi thứ hai là “Ai có thể thay thế tôi làm việc
đó?” Và những câu hỏi đi liền với nó là “Người này
có thể
tin tưởng được không?”, “Có cần thiết để
có một cuộn băng ghi lại chính xác hiệu quả công
việc hay để kiểm tra công việc của anh ta không?”
Nếu không ai có thể thực hiện nhiện vụ đó,
thì câu hỏi tiếp theo là “Cách tốt nhất để tôi có thê
làm là gì?”, “Nó phải chính xác như thế nào để gọi
là đủ?” và câu hỏi quan trọng nhất là “Làm thế nào tôi có thể điều khiển
được sự kì vọng của những người khác?”, “Làm thế nào tôi có thể được
công nhận như mình vừa hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ?”
Có rất nhiều sức mạnh trong những câu hỏi này. Hãy đặt ra
những câu hỏi như vậy khi làm mọi việc cho đến khi việc áp dụng nó trở
thành môt thói quen.
Những người cầu toàn (bản thân tôi cũng đã từng như vậy) sẽ có
một khoảng thời gian khó khăn vớ
i vấn đề này. Cho đến khi họ có thể
nhìn thấy những lợi ích nó đem lại trong cuộc sống của họ. Hãy tin vào
tôi. Không có cảm giác nào giống cái cảm giác của việc chẳng làm gì cả
và được ngợi ca về chính điều đó!
2.Đừng để thời gian trở thành chi phí

Chúng ta đều biết, thời gian là vàng bạc. Thời gian là một thứ tài
sản đặc biệt cần phải quan tâm và quản lý. Nhưng khi bị cuốn vào công
việc, chúng ta thường quên mất giá trị của nó. Điều hay gặp phải trong
các doanh nghiệp nhỏ và vừa là cách thức và tần suất họp.Họp thế nào
để có kết quả? Họp thế nào để ít mất thời gian nhưng mang lại hiệu quả
cao nhất có lẽ là những câu hỏi "nhức đầu” cho các giám đốc. Nếu
họp thường xuyên, sẽ cảm thấy một quá nhiều thời gian, không còn giờ
để làm việc, mà nếu không họp lại cảm thấy không nắm được tình hình
diễn biến, không giải quyết được những mâu thuẫn và điều không kém
phần quan trọng là không truyền đạt
được ý tưởng, quan điểm, đường
lối của lãnh đạo đến nhân viên. Nếu chúng ta thử tính, sẽ thấy chi phí
cho họp chiếm một ngân sách đáng kể trong ngân sách quản lý toàn
công ty.
Sử dụng ngân sách này thế nào cho hiệu quả là tài năng của các
cấp lãnh đạo. Theo tính chất, các cuộc họp có thể được chia thành hai
loại. Loại thứ nhất là họp mang tính chia sẻ thông tin, thí dụ như các
cuộc họp thông báo quy định mới, tổng k
ết hoạt động, truyền đạt quan
điểm, định hướng phát triển Loại thứ hai là các cuộc họp cần có các
quyết định cụ thể, thí dụ như xử lý khiếu nại khách hàng, đề xuất cải
tiến, chính sách phân phối Và điều thường làm chúng ta phí phạm hay
có cảm giác “mất" thời gian nhiều nhất chính là nhầm lẫn giữa hai tính
chất trên. Các cuộc họp thay vì cần phải có quyế
t định, cần phải hành
động, thì lại hay sa đà vào việc chia sẻ thông tin, có khi chỉ là nhân viên
chia sẻ thông tin bộ phận mình cho giám đốc và các bộ phận khác rồi
chờ giám đốc quyết định. Một giám đốc tâm sự, ông có cảm giác như
nhân viên chi cần nói ra việc xảy ra tại bộ phận mình là họ đã cảm thấy
hoàn thành xong nhiệm vụ chứ ít khi họ đi đến tận cùng của vấn đề - đó

là tìm và thực thi giải pháp chứ không phải "kể lể nỗi khổ".
Đây không phải là
trường hợp hiếm, tuy
vậy các giám đốc cũng
cần xem th
ử vấn đề
hay nguyên nhân chính
nằm ở đâu, nếu chúng
nằm ở cơ chế hay ở
các cấp khác, cần phải
giải tỏa ngay để cấp
dưới có thể chủ động
thực thi các giải pháp.
Một điểm cần lưu ý
thêm là các cuộc họp
chia sẻ. Chia sẻ chính
là một trong những
cách thức động viên và
đào tạo đội ngũ của mình. Đừng chỉ gói g
ọn họp chia sẻ chỉ là thông
báo các quyết định trong một không gian đóng, theo kiểu lãnh đạo nói
xong tất cả đứng lên đi về.
Bản chất con người dễ chán những cái cũ và luôn hứng khởi với
những gì mới mẻ, vì vậy cần vận dụng các hình thức khác nhau để có
thề mang lại hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, việc sắpxếp thời gian bắt đầu
và kết thúc các cuộc h
ọp cũng lả một điểm có thể mang lại hiệu quả
công việc tiết kiệm được thời gian. Nên tránh bố trí các cuộc họp vào
khoảng giữa buổi, theo kiểu từ 9-11giờ. Thay vì vậy chúng ta nên bắt
đầu vào ngay đầu buổi (8-10 giờ) hoặc cuối buổi sáng ( 10- 12 giờ) để

tạo một khoảng thời gian liên tục cho công việc thường nhật, khi đó hiệu
quả ngày làm việc sẽ tố
t hơn.
Việc mất nhiều thời gian mà kết quả công việc không cao, chính là
do công tác lập kế hoạch chưa được xem xét đúng mức. Ví dụ nếu mỗi
ngày chúng ta chỉ cần mất mười phút đầu giờ và cuối giờ cho việc
hoạch định các công việc sẽ diễn ra trong ngày và ngày hôm sau thì
chúng ta sẽ tiết kiệm được ít nhất là gấp đôi số thời gian bỏ ra cho việc
lập kế hoạch công việc. Lập kế hoạch và quản lý thời gian thực tế luôn
gắn bó mật thiết với nhau. Nếu chúng ta lập kế hoạch chu đáo, cẩn thận
sẽ giảm đi rất nhiều thời gian cho việc xử lý các sự cố phát sinh hoặc đã
có sẵn các phương án d
ự phòng, nghĩa là chúng ta ở trong thế chủ
động đối phó. Thà mất thời gian và công sức cho việc lập kế hoạch còn
hơn là mất thời gian gấp ba, bốn lần cho việc thực hiện công việc và xử
lý các sự cố, mà đâu phải lần nào cũng có thể may mắn khắc phục.
Tất nhiên không phải lúc nào chúng ta cũng dự đoán được hết các
trường hợp có khả năng xảy ra. Như
ng nếu không dự đoán sẽ chẳng
bao giờ chứng ta có thể ở trong thế chủ động và cái giá phải trả cho sự
bị động sẽ lớn hơn rất nhiều. Thời gian là một tài sản ai cũng có như
nhau hãy tìm cách hoạch định và sử dụng tốt nhất, đừng để phải xót xa
nhìn thứ tài sản quý giá này biến thành chi phí
.
3.Bí quyết quản lý các nhân viên trẻ
Quản lý một đội ngũ các nhân viên trẻ là một công việc không
đơn giản. Lý do là các nhân viên trẻ thường đặt ra nhiều thách thức
nên các nhà quản trị nhằm thể hiện những vấn đề, những bức xúc rất
riêng có của những người trẻ tuổi. Đặc điểm chung của các nhân viên
trẻ là họ có sức lực dồi dào, năng động, đầy nhiệt huyết, luôn muốn

được thử thách và tin rằng có thể
đạt được bất cứ điều gì đã đặt quyết
tâm vào đó.

Tuy nhiên, các nhân viên trẻ cũng cần được sự quan tâm và hướng
dẫn từ các nhà quản trị
. Làm thế nào để quản lý những nhân viên trẻ
một cách có hiệu quả nhất? Hãy thực hiện những lời khuyên dưới đây
của các chuyên gia về quản trị.
1. Làm cho các nhân viên hiểu rõ những điều kiện làm việc ngay từ
ban đầu
Khi phỏng vấn ứng viên trẻ, nhà quản lý phải cho họ biết những điều mà
doanh nghiệp đang mong đợi từ họ. Nên giải thích rõ cho ứng viên
những ch
ỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra về kết quả công việc, về các
hành vi ứng xứ thích hợp trong văn phòng, những quy định về trang
phục và thời gian làm việc. Bằng cách làm này, các nhân viên tương lai
của doanh nghiệp sẽ hiểu rõ những yêu cầu của công việc mà
họ phải làm và định hướng cần phải làm gì, làm như thế nào
để thành công.
2. Đặt ra những nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên
Các nhân viên trẻ cần được biết thời hạn mà họ phải hoàn
thành các công việc cụ thể, chi tiết về các dự án mà họ phải
tham gia, từ đó họ có thể phân bổ công việc và thời gian trong ngày của
mình cho hợp lý nhất. Họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi mọi công việc
đều có lịch trình đều đặn, các buổi họp đều có đầy đủ chương trình nghị
sự, các mục tiêu đều được xác định rõ ràng và tiến triển công việc được
đánh giá kịp thời. Nhà quản lý nên xác định rõ nhưng yếu tố nào được
xem là tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công nhằm giúp các nhân viên
trẻ biết được họ có đang đạ

t được tiến bộ trong công việc hay không.
3. Dạy cho nhân viên những chuẩn mực trong kinh doanh
Ngay từ khi mới gia nhập doanh nghiệp, các doanh nhân trẻ cần
phải hiểu được những chuẩn mực mà doanh nghiệp đã đề ra nhằm
làm tiêu chỉ cho các hoạt động kinh doanh. Thông thường, các nhân
viên trẻ không lường trước được những hành động như sử dụng
ngôn ngữ không thích hợp trong một bức thư điện tử có liên quan
đến chuyệ
n kinh doanh sẽ gây ra tác hại như thế nào cho Công ty.
4. Tạo điều kiện cho nhân viên được thực hiện nhiều việc cùng
một lúc
Các nhân viên trẻ có thề làm nhiều việc khác nhau cùng một lúc và họ
tỏ ra thích thú khi làm được như vậy. Nếu một nhân viên vừa gửi thư
điện tử, vừa nói chuyện trên điện thoại, vừa soạn các thông cáo nội bộ
thì hãy để nhân viên đó làm như vậy, miễn là chất l
ượng công việc của
anh ta vấn được đảm bảo.
5. Xây dựng bầu không khí làm việc tích cực
Các nhân viên trẻ thường thích làm việc ở một nơi vui vẻ, nơi mà mọi
người hòa đồng với nhau và xem đó là một trong những điều kiện hàng
đầu đề cân nhắc chọn lựa công việc. Họ muốn tạo ra bầu không khí
thân thiện trong khi làm việc, họ cũng muốn được cùng nhau tham gia
vào việc lên kế ho
ạch cho các sự kiện của doanh nghiệp.
6. Làm người tư vấn cho nhân viên
Các nhân viên trẻ thường muốn được học hỏi từ sếp của họ và được
nghe những ý kiến phản hồi của sếp về kết quả làm việc. Họ cần ở nhà
quản lý sự lãnh đạo và giám sát để hiểu được công việc của mình có ý
nghĩa như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Nhà quản lý c

ần phải hiểu được điều này khi tuyển dụng các nhân viên
trẻ và có kế hoạch đào tạo, huấn luyện cho họ.
7. Giúp nhân viên cân bằng của công việc và cuộc sống
Cuộc sống của các nhân viên trẻ thường rất phong phó với nhiều hoạt
động khác nhau như chơi thể thao trong các đội nhóm, làm công tác xã
hội, tham gia các khóa học ngoại khóa, dành thời gian cho nhà quản lý,
bạn bè, gia đình. Nếu tạo điều kiện cho các nhân viên trẻ
có một sự cân
bằng giao công việc và cuộc sống, nhà quản lý sẽ giúp cho họ làm việc
tích cực, hiệu quả hơn và gắn bó với tổ chức hơn. Nên nhớ rằng,
những nhân viên trẻ luôn mang theo họ sự nhiệt tình, hăm hở khi đến
làm việc với doanh nghiệp. Họ là những người luôn đi đầu trong các xu
thế mới về công nghệ tiên tiến và sẵn sàng chấp nhận thử thách. Họ
luôn mu
ốn được tham gia vào các công việc của tổ chức và sẽ dễ dàng
trở nên chán nản nếu phải làm việc trong những môi trường đơn điệu,
với những công việc cứ lặp đi lặp lại. Khi các nhân viên trẻ trưởng thành
cùng với sự phát triển của doanh nghiệp và trở thành những người có
kinh nghiệm hơn, nhà quản lý sẽ thấy được rằng việc đầu tư của mình
cho họ th
ật sự đem lại kết quả.
s.t
4.Điều hành cuộc họp với 6 chiếc mũ
Theo điều tra tại Mỹ, lãnh đạo các tập đoàn tốn mất gần 40% thời
gian cho các cuộc thảo luận. Nếu áp dụng phương pháp tư duy “Sáu
chiếc mũ”, họ có thể giảm tới 75% thời gian hội họp, do đó tăng thêm
30% thời gian làm việc mà chẳng tốn một đồng chi phí nào. Tại sao lại
có thể tiết kiệm được nhiều thời gian như vậy? Đó là do, trong các cuộc
họ
p, cách tư duy đồng thuận đã thay thế cho cách thức tư duy tranh

luận thông thường. Hiện nay, các CEO của các tập đoàn hàng đầu thế
giới như IBM, Federal Express, Brtish Airways, Pepsi, Polaroid,
Prudential, Dupont… đều sử dụng phương pháp này để điều hành các
cuộc họp.
Để khám phá phương pháp tư duy “Sáu chiếc mũ” do Edward de
Bono (tiến sĩ tâm lý học, giáo sư tại các trường đại học Oxford,
Cambridge, và Harvard) đưa ra, chúng ta hãy bắt đầu từ khái niệm tư
duy tranh luận. Chúng ta họp vì có vấn đề cần phải giải quyết, trong đầu
mỗi người đều có một phương án giải quyết riêng. Hiển nhiên là như
vậy, b
ởi vì mỗi một con người là một thực thể riêng biệt, không ai giống
ai. Trong cuộc họp, mọi người đưa ra phương án của mình, nhưng
phương án được chấp nhận chỉ có một, và thế là tranh luận bùng nổ.
Để chứng minh cách giải quyết của mình là đúng, mọi người có khuynh
hướng áp đặt tư duy cá nhân lên người khác. Để chứng tỏ sự thông
minh và sự riêng biệt của mình, mục đích của cuộ
c họp thậm chí có thể
bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Có thể minh họa một cách rõ nét như sau: giả sử điều chúng ta
cần đạt được là X, người thứ nhất, dựa trên xuất phát điểm A1 đã đưa
ra phương án giải quyết như sau: xuất phát A1 → (ta có thể làm được)
B1 → (ta có thể làm được) C1 → … thu được kết quả X. Người thứ hai,
dựa trên xuất phát
điểm A2 đưa ra phương án giải quyết như sau: xuất
phát A2 → (ta có thể làm được) B2 → (ta có thể làm được) C2 → … thu
được kết quả X. Cứ như thế đối với những người tiếp theo. Mặc dù,
mục đích đạt được cuối cùng đều là X, nhưng điểm xuất phát của chúng
ta lại khác nhau nên dẫn đến cách giải quyết khác nhau và ai cũng cho
mình là đúng.
Còn nếu áp dụng kiểu t

ư duy “Sáu chiếc mũ” hay còn gọi là tư duy
đồng thuận chúng ta sẽ cùng xem xét tất cả các điểm xuất phát A1,
A2,… và cùng nhau tìm ra phương án giải quyết tối ưu nhất. Kiểu tư duy
này trái ngược với kiểu tư duy tranh luận, đối đầu và xung đột khi mà
mỗi người đều đưa ra những cái nhìn trái ngược nhau.

Tiến sĩ Edward de Bono nhận thấy, thông thường, có năm loại
xuất phát điểm để xem xét sự việc dựa trên: thông tin, cảm xúc, tìm
kiếm ý tưởng mới, sự cẩn trọng và tìm kiếm ích lợi. Chúng ta không thể
cùng lúc xem xét một cách hiệu quả theo tất cả các hướng đó. Với
phương thức tu duy “Sáu chiếc mũ”, chúng ta cố gắng xem xét sự việc
lần lượt theo từng hướng: tập trung vào sử lý thông tin (mũ tr
ắng), dựa
trên cảm giác mà không cần chứng minh (mũ đỏ), xem xét những hiểm
họa (mũ đen), suy nghĩ tích cực và logic (mũ vàng), tìm kiếm những ý
tưởng mới (mũ xanh lá cây). Và cuối cùng, chúng ta cần chiếc mũ xanh
da trời để điều khiển quá trình họp và khái quát đưa ra phương án giải
quyết cuối cùng.
Cuộc họp của chúng ta có thể bắt đầu như sau:
Bước một: người điều khiển cuộc họp đội chiếc mũ xanh da trời khái
quát vấn đề cần phải giải quyết, sau đó đề nghị mọi người hãy đội chiếc
mũ trắng.
Bước hai: sau khi đội chiếc mũ trắng mọi người
chỉ tập trung duy nhất vào thông tin. Các câu
hỏi được đặt ra như sau: để giải quyết vấn đề
chúng ta hiện đang có trong tay những thông
tin gì? Trong số đó, thông tin nào là cần thiết?
Chúng ta còn thiếu những thông tin gì? Làm
sao chúng ta có thể lấy được những thông tin cần thiết còn thiếu?
Lưu ý: ở bước này đòi hỏi ở người điều hành kỹ năng xử lý thông tin.

Có thể đơn cử một ví dụ sau:
Thành viên của cuộc họp: Tại Mỹ, năm trước lượng tiêu thụ thịt gà Tây
tăng 25% do số người thích ăn kiêng tăng lên, cùng với những lo lắng
về mặt sức khỏe. Gà Tây được xem như một loại thịt ít đạm.
Người điều hành: Xin lỗi, tôi vừa yêu cầu anh/chị đội chiếc mũ trắng.
Thực chất vấ
n đề ở đây chỉ là lượng tiêu thụ thịt gà Tây tăng 25%, còn
những ý kiến khác chỉ là nhận định cá nhân anh/chị.
Thành viên cuộc họp: Không, thưa ngài. Những nghiên cứu thị trường
cho thấy mọi người chọn mua thịt gà tây là do loại thịt này chứa hàm
lượng cholesterol thấp.
Người điều hành: Vậy, ở đây có hai thông tin. Lượng tiêu thụ thịt gà Tây
tăng 25% và theo nghiên cứu mọi người chọn mua thịt gà tây là do lo
ại
thịt này chứa hàm lượng cholesterol thấp.
Bước ba
: người điều khiển đề nghị mọi người đội chiếc mũ xanh lá cây.
Đây là chiếc mũ của năng lượng và sáng tạo. Mọi người đưa ra các
phương án để giải quyết vấn đề dựa trên dữ liệu thông tin thu được từ
bước một.
Lưu ý: ở bước này người điều hành phải biết cách khuấy động có cân
nhắc để kích thích mọi ngườ
i sáng tạo. Người điều hành phải biết cách
đặt “kỳ vọng” vào từng thành viên cuộc họp. Khía cạnh “kỳ vọng” rất
quan trọng đối với chiếc mũ xanh tư duy. Bởi vì, mọi người thường thể
hiện tốt những gì mà người khác kỳ vọng vào họ.
Bước bốn:
ở bước này mọi người đội chiếc mũ màu vàng, đánh giá
những ưu điểm của các phương án đã được nêu ra ở bước ba. Ưu
điểm của chiếc mũ vàng nằm ở chỗ nó buộc mọi người phải dành thời

gian để nhận biết các giá trị. Có những phương án, thoạt đầu không có
gì thú vị, sau khi xem xét trên quan điểm chiếc mũ vàng lại bộc lộ nhiều
ưu điểm.
Lưu ý: thứ nhất, chiếc mũ vàng là chiếc mũ của xét đoán, dựa trên lối tư
duy logic chứ không phải sự tưởng tượng. Nó trả lời cho những câu hỏi:
“Giá trị của phương án giải quyết nằm ở
đâu? Nó mang lợi ích cho ai và
trong hoàn cảnh nào?”. Thứ hai, mọi người thường sử dụng chiếc mũ
vàng rất khó khăn, đối nghịch với chiếc mũ đen – phê phán và chỉ trích.
(Ví dụ đơn giản, chúng ta chê người khác bao giờ cũng dễ hơn khen).
Đó chính là cơ chế tự nhiên của não chúng ta để tránh những nguy
hiểm. Để sử dụng tốt chiếc mũ vàng chúng ta phải tạo cho mình cơ chế
“nhạy cả
m tự nhiên với các giá trị”. Đây chính là thói quen mà mọi
người cần phát triển.
Bước năm
: người điều khiển đề nghị mọi người đội chiếc mũ đen. Đây
là chiếc mũ quan trọng nhất . Đội chiếc mũ này mọi người chỉ ra những
gì là sai, là không phù hợp trong các phương án đã được nêu ra ở bước
thứ ba. Chiếc mũ đen là chiếc mũ của sự cẩn trọng, tránh cho chúng ta
không lãng phí tiền bạc và công sức.
Lưu ý: lối tư duy chiếc m
ũ đen là lối tư duy logic. Tất cả những lý lẽ đưa
ra để phê phán đều phải dựa trên nền tảng logic chứ không phải cảm
xúc, lối suy nghĩ của chiếc mũ đỏ. Người điều khiển cuộc họp phải chú ý
để những ý kiến đưa ra phải là lập luận có nghĩa chứ không phải là
những lý lẽ được chấp nhận bởi người nói giỏi thuy
ết phục.
Bước sáu:
mọi người đội chiếc mũ đỏ và phát biểu những cảm nhận của

mình về các phương án được đưa ra. Các thành viên không cần đưa ra
các lập luận hoặc chứng minh các cảm xúc của mình. Đó là những linh
cảm, những khả năng trực giác và ấn tượng.
Lưu ý: thông thường, trong một cuộc họp kinh doanh, mọi người cho
rằng không nên để tình cảm chen vào những quyết định quan trọng. Tuy
nhiên, nhữ
ng tình cảm đó vẫn luôn được thể hiện dưới vỏ bọc là những
lập luận logic. Chiếc mũ đỏ là công cụ độc nhất và đặc biệt để mọi
người có thể bộc lộ cảm xúc. Và chiếc mũ đỏ còn quan trọng ở chỗ, khả
năng trực giác phần lớn là nhờ những kinh nghiệm tích lũy được, nên
có những điều khi được nói ra tất c
ả mọi người đều thấy có lý nhưng
trên thực tế thì không thể chứng minh được, và đôi khi dùng tư duy logic
có thể còn đưa ra kết quả ngược lại.
Bước bảy và cũng là bước kết thúc:
mọi người đội chiếc mũ xanh da trời
để tổng kết và kết thúc buổi làm việc. Chiếc mũ xanh da trời chỉ cho
chúng ta thấy kết quả đạt được trong cuộc họp này là gì. Nếu tất cả các
bước trên được thực hiện nghiêm túc và hiệu quả thì phương án giải
quyết cho vấn đề đặt ra đầu cuộc họp gần như tự động mở ra trước mắt
chúng ta.
Lưu ý: thông thường, người chủ trì cuộc họp là người đội chiếc mũ xanh
da trời trong suốt cuộc họp. Chiếc mũ xanh da trời là chiếc mũ đặt vấn
đề, điều khiển tư duy mọi người trong cả cuộc họp, để tất cả phải sử
dụng đúng chiếc mũ vào đúng lúc cần thiết, và cuối cùng cũng kết thúc
cuộc họp v
ới chiếc mũ xanh da trời.
Tuy nhiên, các bước trên cũng có thể thay đổi để phù hợp với
từng hoàn cảnh cụ thể.
Tóm lại, phương pháp tư duy “Sáu chiếc mũ” cho phép chúng ta

đơn giản hóa tư duy, mọi người chỉ xem xét một khía cạnh tại một thời
điểm, nhờ đó đưa tư duy của mọi người cùng hướng về một phía, tránh
sự tranh cãi và trượt tiêu sức lực của nhau. Đ
ây là một phương pháp
đơn giản mà đem lại hiệu quả to lớn: không những tìm được cách giải
quyết vấn đề hiệu quả nhất trong một thời gian ngắn, mà còn không ảnh
hưởng đến bản ngã của mỗi người. Cuộc thảo luận về một nghĩa nào
đó biến thành một trò chơi chuyển đổi tư duy và những chiếc mũ trở
thành những ký hiệu hướng dẫ
n.
Kinh nghiệm cho thấy rằng những lần đầu tiên khi điều hành cuộc
họp theo cách này, có thể bạn sẽ hơi ngượng gạo, nhưng đừng nản chí,
các kỹ năng đều phải do tập luyện mới thành thục. Chắc chắn, cùng với
thời gian, bạn sẽ thấy đây là một công cụ mạnh để điều hành các cuộc
họp. Chúc bạn thành công!
5.Sức mạnh của David
Đặc điểm của thị trường hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu
và ngày càng khốc liệt. Cạnh tranh về giá đã nhường bước cho cạnh
tranh về chất lượng, tốc độ. Khách hàng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi
cao hơn và được chiều chuộng hơn qua cạnh tranh.
Trong điều kiện này, lợi thế của các doanh nghiệp nhỏ và vừa
(SMEs) là gần gũi với khách hàng, phản ứng nhanh với những nhu cầu
của khách hàng, luôn có sự hỗ trợ của Nhà nước do vai trò chủ chốt
trong nền kinh tế xã hội. Vì vậy, SMEs cần biến các lợi thế
này thành
sức mạnh cạnh tranh
.
Sáng tạo ra các giá trị cao, độc lập
SMEs, với nguồn lực hạn hẹp, luôn lo sợ lợi thế về quy mô và sức
mạnh tài chính của các doanh nghiệp lớn.

Thực ra, ngay cả các doanh nghiệp lớn cũng luôn tránh cuộc cạnh
tranh đối đầu về giá vì việc này mang tính tàn phá, dẫn tới sự lừa dối
khách hàng bàng kiểu ăn cắp "chất lượng".
Bản chất hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho cộng đồng, cụ
thể là cho khách hàng. Giá trị được t
ạo ra càng lớn thì phần thưởng (lợi
nhuận, uy tín, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực ) mà Công ty
nhận được từ khách hàng càng lớn.
Vì thế, SMEs phải có chiến lược kinh doanh riêng,
bảo đảm tạo ra những giá trị cao, độc đáo cho khách hàng
việc tìm hiểu nhu cầu của xã hội, khách hàng rất quan
trọng để có chiến lược kinh doanh thành công.
Thời gian qua, nhiều SMEs Việt Nam đã nổi lên
trong việc tạo ra chỗ đứng riêng như bước Nă
m Roi, tranh
cát, hoa đất sét Hiệu quả này xuất phát từ việc nắm bắt
những nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra giá trị làm
thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Chú trọng hơn nữa đến yếu tố dịch vụ
Các nền kinh tế lớn hiện nay đều là nền kinh tế dịch vụ. Xu thế
này cũng được thể hiện rất rõ khi Việt Nam hội nhập. Tỷ trọng dịch vụ
trong cơ cấu nền kinh tế ngày càng gia tăng. Vì vậy, đây là lĩnh vực mà
các SMEs có thể khai thác cho tương lai lâu dài và bền vững của mình.
Hơn nữa, nếu SMEs biết khai thác tót hơn nữa các dịch vụ kèm
theo sẽ mang lại hiệu quả nhân đôi, nhân ba.
Do gần gũi và hiểu rõ nhu cầu cụ thể của khách hàng, SMEs có
lợi thế rất lớn trong việc tạo ra các dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu
đó. Khi SMEs đáp ứng dịch vụ tốt, không ai có thể cạnh tranh được với
họ.
Có tầm nhìn

dài hạn về sự phát triển
Không ai lớn lên mà không bất đầu từ bé, thậm chí bắt đầu từ số 0.
Thành công vang dội của Google, Yahoo, Microsoft đi từ 0 đến "có
nhiều” và trở thành người khổng lồ.
Trong quá trình này, họ cũng không ngần ngại sự có mặt của
những Công ty lớn trước đó. Vì vậy, SMEs cần tự tin vào giá tri và sự
tồn tại của bản thân, thực sự mang lại lợi ích cho xã hộ
i và khách hàng.
Để làm tốt điều này SMEs cần có tầm nhìn cho sự phát triển.
Henry Ford đã có một tầm nhìn "dân chủ hóa thị trường xe hơi".
Ông muốn mỗi người lao động bình thường với thu nhập trung bình,
cũng có thể sở hữu một chiếc xe hơi. Tầm nhìn này đã biến Ford Motor
từ một Công ty gia đình trở thành Tập đoàn hùng mạnh như ngày nay.
Tầm nhìn dài hạn sẽ giúp các SMEs hình thành được hệ thống
sản xu
ất kinh doanh phù hợp, từng bước chuyên nghiệp hóa trong sự
phát triển. Từ đó, SMEs mới có thể bảo đảm năng lực quản lý các hệ
thống lớn trong tương lai không xa. Thường xuyên học tập và phát triển
năng lực, chuẩn bị cho tương lai tươi sáng hơn là nhiệm vụ cáp bách
của SMEs hiện nay.
Tìm những phân khúc thị thường phù hợp
Khi quy mô và tiềm lực còn nhỏ, chiến lược thường được sử dựng
của SMEs là chui vào các ngách của thi trường hoặc khác biệt hóa. Ở
đó, các "ông lớn" không thể làm hoặc không thể chui vào. Vì vậy, SMEs
nên chú ý những ngành nghề, ngóc ngách trên thị trường mà các Công
ty lớn không khai thác hoặc khó thâm nhập.
Chiến lượt thiết lập những "an toàn khu” hoặc "bám thắt lưng địch
mà đánh" cũng có thể được áp dụng một cách sáng tạo trong kinh
doanh ngày nay, nếu phải đương đầu với những người khổng lồ.
Cạnh tranh dựa trên yếu tố tốc độ

Doanh nghiệp lớn luôn có bộ máy cồng kênh, các quy trình và thủ
tục phức tạp nên thường khó khăn, chậm chạp trong chuyển đói sản
phẩm hoặc dịch vụ. Trong khi đó, với lợi thế nhỏ, gần gũi khách hàng,
SMEs có ưu thế hơn ở khía cạnh này.
Trong thời đại toàn cầu hóa và số hóa hiện nay, phần thắng luôn
thuộc về các Công ty kịp thời thỏa mãn nhu cầu và yêu cầu của khách
hàng. Ai gần v
ới khách hàng hơn, nắm bắt nhanh hơn, phản ứng tốt với
sự thay đói này và làm họ thỏa mãn sẽ được lựa chọn.
Phát triển thông qua liên minh chiến lược
Vấn đề khó khăn lớn nhất của SMEs là thiếu nguồn lực. Để thu
hút nguồn lực từ thị trường trước hết SMEs cần có tư duy "hệ thống
mở” trong quá trình phát triển.
Toàn cầu hóa không chỉ làm biên giới giữa các quốc gia mờ đi mà
còn làm cho biên giới của các tổ chức kinh doanh dần được xóa bỏ. Vì
thế, một hệ thống mở, tương tác và khai thác tốt hơn những nguồn lực
bên ngoài cho sự phát triển là rất cần thiết.
Giải pháp cho vấn đề
này, cần có sự hỗ trợ của Chính phủ cho
SMEs về vốn, đào tạo, quảng bá tiếp thị Bên cạnh đó là việc thuê các
chuyên gia giỏi theo giờ hoặc dự án. Vai trò của các hiệp hội, tổ chức
quốc tế phi Chính phủ cũng được nhấn mạnh
Trong điều kiện tư duy hệ thống mở, networking và liên minh
chiến lược (Strategic Alliance) luôn là việc làm quan trọng. Liên minh
hợp tác để hỗ trợ, giúp
đỡ cũng như bù đắp những mặt mạnh, yếu của
nhau cực kỳ quan trọng trong quá trình phát
triển của SMEs.
Khi tiến hành liên minh chiến lược, các SMEs
cần hiểu rõ lý thuyết về nguồn lực tối thiểu.

Thuyết này cho rằng, để tối đa hóa lợi ích, các
"ông nhỏ" nên gần với nhau chứ đừng "chơi" với "ông lớn” vì lợi ích thu
được sẽ phân chia theo nguồn lực đóng góp.
Thị trường mở cửa làm khơi thông dòng chảy đầu tư từ nước ngoài.
Theo đó là những cái nhìn, cung cách quản lý mới đến với doanh
nghiệp Việt Nam. Nhiều công ty đã vươn ra nước ngoài, bắt nguồn từ
những làn sóng thay đổi ấy, bên cạnh việc tự thay đổi nhận thức c
ủa
chính họ.
Ngoài ra, SMEs cần tận dụng tốt hơn nữa những cơ hội mà sự
phát triển của thời đại ngày nay mang lại. Đó là lợi thế của công nghệ

lnternet
, giải pháp phần mềm, vận tải, bưu điện Cụ thể là thông qua
thương mại điện tử, các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể tiếp cận được thị
trường, kể cả ở những nơi xa xôi nhất.
Như vậy, toàn cầu hóa không phải là mối đe dọa đối với các
SMEs mà nó cũng mang lại những cơ hội to lớn cho sự phát triển của
SMEs, chiếm đa số trong nền kinh té. Cộng đồng này là cỗ máy khổng
lồ, vận hành sự phát triển của chúng ta.
Những đóng góp cho sự phát triển của đất nước phụ thuộc rất
nhiều vào việc SMEs có nắm bắt được cơ hội của thị trường và phát
huy lợi thế hay không. Nếu làm tốt điều này, chuyện "bó đũa", "châu
chấu đá xe", "o du kích nhỏ" sẽ trở thành hiện thự
c trong hoạt động kinh
doanh hiện đại.

6. 10 vấn đề quản trị nhân lực lưu ý nhà
quản lý
The Association of Business Executives đưa ra 10 mảng vấn đề

cần quan tâm trong quản trị nguồn vốn con người: (1) Quản lý và lãnh
đạo; (2) Trách nhiệm và bổn phận của đội ngũ quản lý; (3) Văn hoá
doanh nghiệp; (4) Quản trị và động viên; (5) Tổ chức và tạo động
lực làm việc; (6) Kiểm soát quản lý; (7) Quản trị và cải thiện hiệu
quả công việc; (8) Qui hoạch nguồ
n lực con người; (9) Tuyển dụng
và chọn lọc; (10) Phát triển đội ngũ nhân viên. Hy vọng nhận thức
các vấn đề trên ngay khi bắt tay xây dựng sự nghiệp kinh doanh phần
nào hỗ trợ các bạn quản trị hiệu quả nguồn vốn con người: nguồn lực
quan trọng bậc nhất, đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp.
(1) Quản lý và lãnh đạo
Hai khái niệm ``quản lý'' và ``lãnh đạo'' thường đi cùng nhau và có nhiều
điểm gần gũi. Khác biệt lớn nhất nằm ở chỗ: lãnh đạo là việc xác định
đúng công việc doanh nghiệp cần thực hiện; quản lý là vi
ệc triển khai
hiệu quả công việc đã được xác định.
(2) Trách nhiệm và bổn phận của đội ngũ quản lý
Đội ngũ quản lý có bổn phận chịu trách nhiệm về hiệu quả vận hành và
thực hiện cam kết của doanh nghiệp với cá nhân và tổ chức cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp: cổ đông, bạn hàng, đối tác, nhân viên,
khách hàng, và cộng đồng. Ngoài ra, đội ngũ quản lý còn có trách nhiệm
duy trì các chuẩn m
ực đạo đức cao nhất trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
(3)Văn hoá doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp xây dựng và hình thành một văn hoá riêng. Các
chuyên gia quản trị ngày càng coi trọng vai trò của văn hoá doanh
nghiệp với hiệu quả vận hành và cảm nhận của xã hội với hình ảnh,
thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể được định
nghĩa là ``tổng hoà của niềm tin, kiến thức, cách nghĩ và thói quen hành

vi mà mỗi người thể hiện trong điều kiện xã hội của mình. Trong môi
trường văn hoá cụ thể, từng cá nhân học được một ngôn ngữ, thu được
các giá trị, và hình thành thói quen về hành vi và suy nghĩ
Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành mạnh.
Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân
thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh
thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và th
ưởng phạt phân minh.
Trong xu thế vận động chung, văn hoá doanh nghiệp hướng tới xây
dựng các đặc trưng .
* Văn hoá học tập. Từng thành viên của doanh nghiệp chủ động học
hỏi kinh nghiệm, bổ sung kỹ năng và kiến thức công việc. Doanh nghiệp
trao quyền tự chủ cho nhân viên trong từng phạm vi công việc, khuyến
khích năng lực sáng tạo cá nhân. Lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng
không khí dân chủ và hoà nhập, chia sẻ tầm nhìn chiến lược với từng
thành viên. Người lãnh đạo trở thành hình mẫu về chấp nhận thách
thức và tự rút kinh nghiệm từ thất bại.
* Văn hoá chất lượng. Doanh nghiệp theo đuổi quá trình cải thiện chất
lượng hàng hoá và dịch vụ liên tục. Nỗ lực tìm kiếm và thực hiện ý
tưởng nâng cao chất lượng sản phẩm và mang lại sự tho
ả mãn lớn hơn
của khách hàng được cổ vũ và ghi nhận.
* Văn hoá tinh thần khởi nghiệp. Tinh thần khởi nghiệp được xây dựng
và khích lệ không chỉ ở người chủ doanh nghiệp hay các cán bộ quản lý
cấp cao mà còn từ những nhân viên bình thường nhất. Tinh thần này
thể hiện bằng hành động sẵn sàng đón nhận thách thức mới, không sợ
thất bại ở mỗi thành viên doanh nghiệp.
(4) Qu
ản trị và động viên
Con người, trong một tổ chức, là nguồn lực quí giá và đắt nhất nhưng

cũng khó quản lý nhất. Định nghĩa ``quản lý là hoàn thành công việc
thông qua con người'' (R. Falk, ``The business of Management'') quả
thực dễ phát biểu nhưng vô cùng khó thực hành. Hành vi của con người
rất phức tạp và khó lường. Mặc dù vậy, công việc quan trọng của người
quản lý là nắm bắt động cơ thực sự thúc đẩy nhân viên hă
ng say hay
ngại ngần trong thực hiện công việc.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình
phổ biến chính là tiền, thông thu nhập hay các điều kiện vật chất mà
doanh nghiệp mang lại cho người lao động. Điều này dễ hiểu bởi phần
lớn người ta đi làm vì biết sẽ được trả lương. Tuy nhiên, yếu tố hữu
hình thường chỉ
đủ để một người bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới
hiệu quả ở mức được doanh nghiệp chấp nhận. Yếu tố vô hình được
các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang
lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô
hình có thể kể đến như: sự tôn trọng c
ủa doanh nghiệp và đồng nghiệp,
các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện
chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
Xu hướng quản trị hiện đại là chuyển từ kiếm soát (control/management)
sang tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình điều hành
và triển khai công việc (engagement). Gắn bó lợi ích vật chất và thành
công sự nghiệp cá nhân của ngườ
i lao động với hiệu quả và thành tựu
của doanh nghiệp được như biện pháp tạo động lực hiệu quả nhất.
Ngày càng có nhiều hơn các doanh nghiệp xây dựng và áp dụng chính
sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP). Trong nhiều trường
hợp, thậm chí, cổ phiếu của doanh nghiệp còn được tặng, thưởng cho
cá nhân nắm giữ vị trí quan trọng và/hoặc có thành tính kinh doanh nổi

bật.
(5) Tổ chức và tạo động lực làm việc
Khi cơ cấu tổ chứ
c của doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và
quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định cho mỗi
thành viên.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phong cách
lãnh đạo và định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Để giao việc
hiệu quả, lãnh đạo doanh nghiệp lưu ý một số nguyên tắc: (i) Cân bằng
giữa quyền hạn và trách nhiệm: tin tưởng khi giao trách nhiệm triển khai
và trao đủ quyền hạn để thực hiện công việc; (ii) Bổn phận tuyệt đối: dù
có trao quyền tới đâu thì người lãnh đạo vẫn có bổn phận cuối cùng với
kết quả hoàn thành công việc; (iii) Mệnh lệnh thống nhất: người lãnh
đạo có định hướng và mục tiêu nhất quán.
Như đã trình bày ở phần trước, trao trách nhiệm và quyền tự chủ trong
công việc là biện pháp hiệu quả để t
ạo động lực làm việc ở mỗi nhân sự
trong doanh nghiệp. Để áp dụng cơ cấu tổ chức, phân quyền hiệu quả,
đạt tới mục tiêu kinh doanh, hoạt động vận hành của doanh nghiệp
được chia tới đơn vị: công việc (job).
(6) Kiểm soát quản lý
Doanh nghiệp cần giám sát, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu
quả của chính bộ máy quản lý. Doanh nghiệp đặt ra các tiêu chuẩn về
năng suất, ý t
ưởng sáng tạo, hiệu quả sử dụng nguồn lực, lợi nhuận,
doanh thu, thị phần, hình ảnh với công chúng. Các tiêu chuẩn này được
đo lường định kỳ. Mức độ sai lệch giữa kết quả thực tế với các tiêu
chuẩn được phân tích, đánh giá để tìm ra nguyên nhân. Từ đó, doanh
nghiệp có giải pháp phát huy hiệu quả hoạt động hoặc điều chỉnh phù
hợp mục tiêu hoặc cả

i thiện vận hành.

(7) Quản trị và cải thiện hiệu quả công việc
Đội ngũ quản trị liên tục giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân
viên, và đưa ra nhận xét, đánh giá để hỗ trợ và cải thiện hiệu quả làm
việc hàng ngày. Doanh nghiệp xây dựng cơ chế giám sát phù hợp để
thu nhận thông tin về hiệu quả và mối quan hệ giữa người quản lý và
người chịu quản lý từ cả hai chiều. Thông th
ường, kết quả đánh giá
được tập hợp hàng năm (hoặc hai lần mỗi năm).
Để đảm bảo công việc được hoàn thành, người quản lý có thể áp dụng
nhiều phương pháp khác nhau như: quản lý công việc theo mục tiêu,
người quản lý là người hướng dẫn thực hiện, huấn luyện, hay truyền
cảm hứng.
(8) Qui hoạch nguồn lực con người
Qui hoạch nguồn lực con người có vai trò liên tục và lâu dài v
ới doanh
nghiệp. Một nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là qui
hoạch nguồn lực con người của doanh nghiệp đúng phương pháp và có
tính hệ thống.
Qui trình lập kế hoạch nhân sự gồm:
Phân tích, đánh giá nguồn vốn con người hiện tại;
* Xác định nhu cầu nhân sự tại các bộ phận khác nhau;
* Dự kiến khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự trên thị trường lao
động;
* Lập kế hoạch nhân sự: tuyển dụng mới, luân chuyển, đào tạo, phát
triển bên trong v.v\ldots
(9) Tuyển dụng và chọn lọc
Để duy trì năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp tuyển dụng và duy trì đội
ngũ làm việc năng suất và hiệu quả. Quá trình tuyển dụng có các bước

công việc chính.
* Xác định vị trí cần bổ sung nhân sự. Đây có thẻ là vị trí mới hoạc do
nhân sự đang đả
m nhiệm chuyển qua công việc khác.
* Hoàn thành phân tích công việc: các nhiêm vụ cần thực hiện là gì?
trách nhiệm ra sao? điều kiện làm việc ?
* Xây dựng và miêu tả công việc.

* Soạn thảo các tiêu chí chọn lọc nhân sự, giúp người trực tiếp tuyể
dụng lựa chọn các hồ sơ ứng viên phù hợp.
* Thông báo nhu cầu tuyển dụng qua kênh truyền thông phù hợp.

* Tiếp nhận và lọc hồ sơ ứng viên.
* Phỏng vấn trực tiếp (hoặc biện pháp thay thế như thi tuyển, phỏng vấn
qua điện thoại…).
* Chính thức tiế
p nhận nhân sự.
* Thực hiện chương trình tiếp nhận công việc mới
(10) Phát triển đội ngũ nhân viên
Doanh nghiệp vận động không ngừng: qui trình sản xuất thay đổi để cải
thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thị trường;
hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh để tố
i ưng các
dòng đầu vào và đầu ra Do vậy, dội ngũ nhân sự nếu không cập nhật
kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đáp ứng được yêu cầu mới của
công việc.
Ngoài ra, được tạo điều kiện phát triển năng lực cá nhân cũng là đòi hỏi
chính đáng từ người lao động. Khi nguyện vọng này được đáp ứng,
doanh nghiệp đã tạo ra động l
ực làm việc rất tốt cho đội ngũ của mình.

Cách thức phát triển đội ngũ cũng rất linh hoạt từ đào tạo qua công việc,
đến các khoá học ngắn hạn cải thiện kỹ năng, gửi nhân viên tham gia
các chương trình đào tạo chính thống và dài hạn
7. 14 nguyên tắc thành công (Phần 1): Một
cuộc sống cân bằng.
Theo nhà tâm lý học Sidney Jourard, 85% hạnh phúc trong cuộc
sống bắt nguồn từ những mối quan hệ cá nhân. Sự giao lưu và thời
gian bạn dành cho những người bạn quan tâm là cội rễ của niềm vui,
cảm giác hứng thú và thoả mãn mà bạn có được hàng ngày. 15% còn
lại của hạnh phúc là kết quả của những thành tích mà bạn đạt được.
Tiếc rằng nhiều người đã không nhận thức được điều đó. Họ
xem nhẹ
những mối quan hệ của mình, nguồn gốc chính của hạnh phúc, để cố
gắng đạt được nhiều thành tựu hơn nữa trong nghề nghiệp. Tuy nhiên,
sự nghiệp của một người, cho dù là ở đỉnh cao, cũng chỉ có thể là một
cái cớ nhỏ tạm thời của niềm hạnh phúc sâu xa và sự toại nguyện mà
con người mong muốn.
Không có câu trả lời hoàn hảo cho câu hỏi: “Làm thế nào để
cân
bằng cuộc sống của chúng ta?”, nhưng có một vài ý tưởng có thể giúp
bạn làm được nhiều hơn nữa trong những lĩnh vực quan trọng đối với
bạn. Những ý tưởng này thường đòi hỏi sự thay đổi và sự cách tân
trong lối tư duy, cũng như cách bạn sử dụng thời gian của mình, tuy
nhiên điều đó là hoàn toàn xứng đáng. Bạn sẽ nhận ra rằng, thông qua
việc tái t
ổ chức cuộc sống theo những cách khác nhau, bạn có thể tạo
ra một cuộc sống với chất lượng cao nhất và ngày càng được thoả mãn.
Và đây chính là “ngôi sao dẫn đường” của bạn.

Người Hy Lạp cổ xưa có hai câu nói nổi tiếng: “Hãy tự biết mình” và

“Mọi thứ đều phải điều độ”. Khi được đặt cùng với nhau, hai câu này tạo
thành một điểm xuất phát tốt để đạt được sự cân bằng mà bạn tìm kiếm.
Tự nhận thức về bản thân là một đòi hỏi quan trọng để bạn suy nghĩ về
giá trị thực sự của b
ản thân trong cuộc sống. Tất cả những lựa chọn và
thoả hiệp đều dựa trên những giá trị của bạn, còn sự căng thẳng và nỗi
bất hạnh luôn bắt nguồn từ việc bạn tin tưởng và đặt giá trị vào một điều,
và sau đó, lại phát hiện ra mình đang làm một điều khác. Chỉ khi nào
những giá trị và hành động của bạn hoà quyện với nhau, bạ
n mới cảm
thấy hạnh phúc và thanh thản với chính bản thân mình.
Vì vậy, ý thức về bản thân nghĩa là bạn biết giá trị thật sự của mình,
nhận thức được điều gì là thật sự quan trọng đối với bạn. Một người
khôn ngoan biết quyết định cái gì là đúng, trước khi quyết định cái gì có
thể. Anh ta tổ chức cuộc sống của mình để chắc chắn rằ
ng mọi điều
anh ta đang làm đều nhất quán với giá trị cốt lõi của bản thân. Thay đổi
vì chính bản thân mình mới là điều cần thiết, chứ không phải là thay đổi
mình vì những đòi hỏi của thế giới bên ngoài.
Câu nói thứ hai “Mọi thứ đều phải điều độ” là lời kêu gọi quan trọng
cho một sự nghiệp thành công. Tuy nhiên, bạn biết rằng bạn không thể
thành công thật s
ự, nếu bạn chỉ trông chờ vào sự điều độ trong lĩnh vực
đó. Chuyên gia trong lĩnh vực quản lý Peter Drucker đã từng viết: “Bất
cứ ở đâu bạn nhìn thấy một công việc đã được hoàn thành, bạn đều
nhận thấy có một tư tưởng hướng về một mục tiêu duy nhất”. Sự
chuyên tâm vào một mục tiêu hoặc một mục đích là điều ki
ện tiên quyết
để thành công trong bất kỳ lĩnh vực nào trong một xã hội cạnh tranh.
Vậy thì đâu là giải pháp? Trong nhiều năm, tôi đã làm việc với hàng

chục ngàn người, những người đã bỏ rất nhiều thời gian và công sức
để đấu tranh cho sự cân bằng trong cuộc sống của họ. Tôi đã phát hiện
ra một công thức rất đơn giản. Nó đơn giản bởi vì bạn có thể hiểu được
nó dễ dàng, thế nhưng bạn lại cần có một ý thức tự
giác mạnh mẽ và
kiên trì để thực hiện nó trong suốt cuộc đời.
Công thức này chỉ xoay quanh một khái niệm về quản lý thời gian,
hay bạn có thể gọi cách khác là quản lý cuộc sống. Quản lý thời gian
thật sự là một dạng của quản lý cá nhân, khi bạn sử dụng 24 tiếng đồng
hồ theo cách để chúng có thể đem lại cho bạn niềm hạnh phúc và sự
mãn nguyện tối đa.
Chìa khoá để
quản lý thời gian, sau khi bạn đã xác định được những
giá trị của mình và những mục tiêu nằm trong sự hài hoà với những giá
trị đó, là thiết lập thứ tự ưu tiên và cả không ưu tiên. Tầm quan trọng
của việc thiết lập sự ưu tiên là quá rõ ràng. Bạn phải lập danh sách của
tất cả những việc bạn có thể làm, rồi lựa chọn từ danh sách đó những
điều quan trọng nhất đối với bạn trên cơ sở tất cả những điều bạn ý
thức được về bản thân, về những người xung quanh và về trách nhiệm
của bạn. Việc xác định những việc không ưu tiên – quyết định việc gì
nên dừng lại để bạn có đủ thời gian bắt đầu một công việc mới – lại
thường bị bỏ
qua.
Sự thiếu hụt lớn nhất của chúng ta hiện nay chính là sự thiếu hụt về
thời gian. Chúng ta đang lâm vào một trạng thái mà chúng ta gọi là
“nghèo thời gian”. Dù sống ở đâu, người ta cũng đều cảm thấy rằng
thách thức lớn nhất của họ là họ không có đủ thời gian để làm tất cả
những công việc họ phải làm hoặc muốn làm. Con người ngày nay phải
chịu áp lực t
ừ tất cả các phía và đang ở trong trạng thái căng thẳng quá

mức. Họ luôn cảm thấy mệt mỏi và không đủ khả năng để hoàn thành
những trách nhiệm mà họ phải gánh vác.
Điểm bắt đầu để làm nhẹ bớt sự thiếu hụt thời gian này là dừng lại và
suy nghĩ. Hầu hết mọi người quá bận rộn chạy tới chạy lui đến nỗi họ
hiế
m khi dành thời gian suy nghĩ một cách nghiêm túc về việc họ là ai
và tại sao lại làm những việc mà họ đang làm. Họ gây ra những hành
động điên rồ, thay vì phân tích một cách hợp lý và khoa học. Họ nhắm
mắt leo lên những nấc thang thành công đến nỗi đánh mất đi cả ý thức
về một thực tế rằng có thể cái thang đó không dựng bên cạnh toà nhà
mà họ muốn lên.
Tôi đã khám phá ra rằng bí quyết để thành công trong mộ
t xã hội bận
rộn là dành thời gian của bạn cho chỉ hai lĩnh vực trọng yếu – gia đình
và công việc của bạn – như tôi đã làm như vậy trong nhiều năm. Bạn
cần phải đặt nhu cầu của gia đình bạn lên trên hết, sau đó sắp xếp thời
gian làm việc sao cho bạn có thể thoả mãn những nhu cầu cơ bản đó.
Bên cạnh đó, khi làm việc, bạn phải tập trung cao độ vào công việc mà
bạn đang làm.
Hầu hết chúng ta đều là những người phí phạm thờ
i gian. Chúng ta
phí phạm thời gian của mình, và cả thời gian của người khác nữa. Để
thành công và hạnh phúc, bạn phải tự giác làm việc trong khoảng thời
gian dành cho công việc của bạn. Những nhân viên trung bình chỉ làm
việc với 50% khả năng. 80% lực lượng lao động ngày nay đang làm
những công việc không cần đến toàn bộ năng lực của họ. Chỉ 5% nhân
công được điều tra gần đây mới cảm thấy r
ằng họ đang làm việc nhiều
hơn so với khả năng của họ.
Nhưng điều này không phải dành cho bạn. Bạn cần phải kiên quyết

làm việc trong toàn bộ thời gian làm việc của mình. Bạn phải quyết định
thời điểm bạn bắt đầu vào buổi sáng cho đến thời điểm kết thúc vào
buổi tối, bạn sẽ làm việc 100% thời gian. Thậm chí, n
ếu không có ai
giám sát bạn làm việc, bạn cũng phải coi như là mọi người đang nhìn
bạn. Trong công ty, mọi người biết ai đang làm việc, ai không. Nghĩa vụ
của bạn là phải làm việc trong thời gian làm việc. Nếu một người nào đó
đi ngang qua và muốn tán gẫu, đơn giản bạn chỉ cười với họ và nói:
“Chúng ta nói chuyện sau được không?”. Hãy nói với họ bạn phải làm
việc.
Bạn nên lập ra mộ
t danh sách các công việc cần làm và thực hiện
theo danh sách đó mỗi ngày. Hãy viết ra mọi ý tưởng xuất hiện trong
đầu và bổ sung vào bản danh sách đó. Đặt mọi việc theo thứ tự thời
gian ưu tiên, và chắc chắn rằng bạn đang làm những việc quan trọng
cho công ty của bạn. Kiên quyết từ chối tham gia vào những trò tiêu
khiển làm phí phạm thời gian của những người xung quanh bạn. Hãy
làm việc trong toàn bộ thời gian làm việc củ
a bạn.
Hãy nhớ rằng để thành công, bạn phải trở thành người chuyên tâm
đối với một mục tiêu. Điều này luôn đúng trong xã hội cạnh tranh của
chúng ta. Để thành công trong nghề nghiệp, bạn phải làm việc nhanh,
hiệu quả và liên tục trong suốt thời gian bạn ở nhiệm sở. Bạn phải trở
thành một chuyên gia quản lý thời gian. Bạn phải trở nên có năng lực và
hiệu quả để có thể
làm việc nhiều gấp hai lần so với bất kỳ người nào
khác. Theo cách này, bạn sẽ phát triển nghề nghiệp của mình với một
tốc độ nhanh nhất có thể, và bạn cũng sẽ điều khiển được công việc
của mình trong hầu hết thời gian. Khi đó, việc mang nhiệm vụ dở dang
về nhà làm thêm vào buổi tối hay những ngày cuối tuần sẽ không còn

nữa.
Sau khi đã hoàn thành xong công việc, bạn có thể hướng toàn bộ
mối quan tâm của mình vào gia đình và những người thân của bạn.
Kinh Thánh đã viết: “Một người hay dao động sẽ không kiên định trong
bất cứ việc gì mà anh ta làm”. Một trong những ý nghĩa của câu nói này
là nếu bạn suy nghĩ về công việc trong khi bạn đang ở bên cạnh gia
đình, hoặc bạn ngh
ĩ về gia đình khi bạn đang làm việc, bạn sẽ không
đạt được gì trong cả hai lĩnh vực đó. Tuy nhiên, nếu bạn làm việc một
cách chuyên tâm, khi trở về nhà, bạn sẽ có thể dành trọn tâm trí cho các
mối quan hệ gia đình.
Điều cốt yếu là hãy học cách sử dụng thời gian tốt hơn. Bạn không
thể có nhiều giờ, nhưng bạn có thể đặt nhiều nỗ lực hơn trong nh
ững
giờ đó. Hãy bớt xem TV và dành thời gian cho những thành viên trong
gia đình. Đừng bao giờ đọc báo hoặc sách khi một thành viên muốn nói
chuyện với bạn. Hãy tập trung chú ý vào những người thân – những
người quan trọng nhất trong đời bạn. Tất cả mọi thứ khác đều có thể
đợi.

Trong khi cân nhắc giữa công việc và gia đình, bạn hãy thường xuyên
tự đặt câu hỏi: “Sử dụng thời gian của mình vào việc gì là thích hợp
nhất?”. Hãy cân nhắc xem liệu những điều mình đang làm hiện nay có ý
nghĩa gì trong một tuần hay một năm tới không. Đừng quá bận tâm với
những điều nhỏ nhặt và không thật sự quan trọng.
Bạn không cần phải là một “siêu nhân” mới có thể cân bằng giữa
những đòi hỏi của công việc và ước muốn của gia đình. Tuy nhiên, bạn
phải thận trọng hơn, phả
i là người lên kế hoạch xuất sắc hơn, phải sử
dụng thời gian của mình một cách hợp lý hơn, và tiếp tục suy nghĩ về

những giải pháp để nâng cao chất lượng cuộc sống của mình trong cả
hai lĩnh vực. Nếu bạn xem điều này như một mục tiêu và kiên trì làm
việc hướng theo mục tiêu đó mỗi ngày, dần dần bạn sẽ làm việc hiệu
quả
hơn, và là một người hạnh phúc hơn. Đó mới là điều quan trọng
hơn tất thảy.
(Lược dịch từ Principles of Success)