Quản trị có hiệu quả sự biến động nhân lực tại khách sạn Sunrise Nha Trang

i
LỜI CẢM ƠN
Qua 4 năm học tập dưới mái trường, đuợc sự truyền đạt tận tình của Quý
thầy, cô, em đã tích lũy được nhiều kiến thức bổ ích và làm quen với nhiều phương
thức học. Chính nhờ nền tảng tri thức này, em đã dễ dàng lĩnh hội những kiến thức
mới trong quá trình thực tập để làm hành trang cho em tiếp cận và làm chủ công
việc trong tương lai.
Để hoàn thành khóa luận này, em xin chân thành cảm ơn :
- Giáo viên hướng dẫn: Cô TS. Đỗ Thị Thanh Vinh – đã tận tình chỉ bảo, sữa
chữa những sai sót, giúp em hoàn thành tốt khóa luận.
- Qúy thầy cô trong khoa kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh doanh du lịch đã
nhiệt tình truyền đạt kiến thức, góp ý, bổ sung để khóa luận của em được hoàn chỉnh.
- Tập thể nhân viên khách sạn Sunrise Nha Trang, đặc biệt phòng Nhân sự,
phòng Marketing đã tận tình hướng dẫn nghiệp vụ, cung cấp những tài liệu cần thiết
để em tìm hiểu.
Trong quá trình hoàn thành khóa luận, do hạn chế về thời gian cũng như
chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế, nên bài làm của em không tránh khỏi thiếu sót.
Em kính mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo của quý thầy cô để đề tài được hoàn
chỉnh hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và kính chúc quý thầy cô có nhiều
sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
Nha Trang, tháng 7 năm 2012
Sinh viên thực hiện



Đoàn Thị Như Mai
ii
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG v
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1. NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1.1. Khái niệm 5
1.1.2. Vai trò của NNL 5
1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.2.1. Khái niệm QTNNL 6
1.2.2. Mục tiêu của QTNNL 7
1.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL 7
1.2.4. Các nội dung QTNNL 8
1.3. QUẢN TRỊ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC 13
1.3.1.Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực 13
1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị sự biến
động nhân lực: 16
1.3.3. Một số công cụ quản trị sự biến động nhân lực 17
1.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE NHA TRANG 23
2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ KHÁCH SẠN SUNRISE 23
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 23
2.2. Kết quả kinh doanh từ năm 2009 - 2011 của khách sạn 32
2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn Sunrise 34
iii
2.3.1. Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong thời
kỳ hội nhập 34
2.3.2.Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của ngành du lịch 34
2.3.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 36

2.3.4. Biến động nguồn nhân lực qua 3 năm 40
2.4. Thực trạng công tác quản trị nhân lưc hiện nay tại khách sạn 42
2.4.1. Mô tả công việc 42
2.4.2 Tuyển chọn nhân lực 43
2.4.3 Đào tạo nhân lực 43
2.4.4. Bổ nhiệm và giao việc 47
2.4.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 49
2.4.6. Các quy định trong công tác quản trị nhân lực 49
2.4.7. Một số quy định khác 51
2.5. Công tác quản trị biến động nhân lực 54
2.5.1.Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự: 54
2.5.2. Hệ thống thông tin quản lý tình hình biến động nhân lực 55
2.5.3. Công tác khen thưởng đãi ngộ người lao động 55
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 58
3.1. PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 58
3.1.1. Nghiên cứu khám phá 58
3.1.2 Nghiên cứu chính thức 59
3.1.3. Xây dựng thang đo 61
3.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 67
3.2.1. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu: 67
3.2.2. Thống kê mô tả mẫu 68
3.2.3. Kết quả phân tích thống kê mô tả cho các khái niệm nghiên cứu: 71
3.2.4. Kiểm tra mối quan hệ giữa các thuộc tính cá nhân đến nhận định về sự
biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sunrise – Sử dụng kiểm định chi bình
phương 82
iv
3.2.5. Kết luận: 87
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM QUẢN TRỊ HIỆU
QUẢ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE 89
KẾT LUẬN 94

PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO


v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1: Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại khách sạn Sunrise 31
(năm 2009 – 2011) 31
Bảng 2.2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn Sunrise 31
(năm 2010 – 2011) 31
Bảng 2.3: Bảng doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh (Đv: vnđ) 32
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính tại một số bộ phận của
khách sạn Sunrise (năm 2011) 37
Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ nhân viên ( tính đến tháng 11/2011) 39
Bảng 2.6: Tình hình luân chuyển lao động của khách sạn Sunrise Nha Trang 40
Bảng 2.7: Kế hoạch chi tiết đào tạo. 45
Bảng 3: Danh sách các chuyên gia tham gia trả lời bảng câu hỏi chuyên gia . 60
Bảng 3.1: Bảng phân bố mẫu theo Chức danh hiện tại 68
Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 68
Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo Thâm niên công tác 69
Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập hàng tháng 70
Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 70
Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi 70
Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 71
Bảng 3.7: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Tuổi” 72
Bảng 3.8: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Thâm niên” 72
Bảng 3.9: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Cá tính” 73
Bảng 3.10: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Đầu tư vào nghề nghiệp” 74
Bảng 3.11: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” 75
Bảng 3.12: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Cấp độ kỹ thuật” 76

Bảng 3.13: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Môi trường xã hội” 77
Bảng 3.14: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Môi trường văn hóa doanh
nghiệp” 78
Bảng 3.15: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Sự ổn định, gắn bó với tổ chức” 79
vi
Bảng 3.16: Bảng tóm tắt kết quả đánh giá 80
Bảng 3.17: Kiểm định Chi-Square nhân tố trình độ học vấn 83
Bảng 3.18: Kiểm định Chi-Square nhân tố chức danh hiện tại 84
Bảng 3.19: Kiểm định Chi-Square nhân tố thu nhập hàng tháng 84
Bảng 3.20: Kiểm định Chi-Square nhân tố tình trạng hôn nhân 85
Bảng 3.21: Kiểm định Chi-Square nhân tố tuổi 86
Bảng 3.22: Kiểm định Chi-Square nhân tố thâm niên công tác 86

vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

 SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 10
Sơ đồ 2: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 21
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Sunrise: 26
Sơ đồ 4: Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự: 54

 BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Tỷ lệ phân bố của độ tuổi nhân viên tại khách sạn 38
1
PHẦN MỞ ĐẦU
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá và sự chuyển đổi của nền kinh tế thị trường
cùng với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, nó đã thâm nhập
vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, làm thay đổi bộ mặt cuộc sống. Đời sống của

người dân được nâng cao và nhu cầu của con người ngày càng cao hơn, không chỉ
thoả mãn nhu cầu ở cấp độ thấp mà phổ biến ở cấp độ cao hơn cũng dần được thoả
mãn. Du lịch trở thành nhu cầu phổ biến đối với con người.
Du lịch đã góp phần quan trọng cải thiện đời sống kinh tế xã hội và chất lượng
cuộc sống của người dân nhiều quốc gia trên thế giới. Du lịch được coi là ngành
công nghiệp không khói, một ngành có khả năng giải quyết một số lượng lớn công
ăn việc làm và đem lại nguồn thu ngoại tệ, điều chỉnh cán cân thanh toán, đặc biệt
đối với nước đang phát triển. Mặt khác du lịch còn được xem là cầu nối giữa các
quốc gia mang tính xã hội, tính hữu nghị.
Đề tài này được lựa chọn bởi tính phổ biến và giá trị ứng dụng của nó. Bất kì
doanh nghiệp có sử dụng lao động nào cũng đều mong muốn sử dụng nguồn nhân
lực của mình một cách hiệu quả nhất. Riêng đối với doanh nghiệp khách sạn, ngoài
việc làm cách nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, còn phải đối mặt với tình
hình nhân sự luôn biến động, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh
doanh. Giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp có thể coi như mở được cánh cửa
đầu tiên trong việc đảm bảo chất lượng và giữ vững vị thế của mình trên thị trường.
Khách sạn Sunrise Nha Trang là một trong những khách sạn năm sao nổi tiếng
với lối kiến trúc cổ điển tọa lạc tại trung tâm thành phố Nha Trang với hệ thống
dịch vụ hoàn hảo được đông đảo du khách trong và ngoài nước công nhận là nơi
nghỉ dưỡng lý tưởng trong không gian thoải mái, tiện nghi, cùng với đó khách sạn
đã dành được rất nhiều giải thưởng lớn trong và ngoài nước trong nghành kinh
doanh khách sạn hiện nay. Trong bối cảnh nền kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay
gắt như hiện nay để tiếp tục giữ vững vị thế của mình khách sạn cũng gặp phải
2
những khó khăn đặc biệt đó là sự dịch chuyển một lượng lớn nguồn nhân lực
nghành khách sạn, vậy làm sao để có thể giữ chân được người có tài, xây dựng đội
ngũ trung thành với khách sạn đó là một thách thức lớn đối với không chỉ khách sạn
Sunrise nói riêng mà còn của cả nghành du lịch Khánh Hòa nói chung. Nhận thức
được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đến sự phát triển của ngành du lịch vì vậy
em đã quyết định chọn đề tài “Quản trị có hiệu quả sự biến động nhân lực tại

khách sạn Sunrise Nha Trang ” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mục tiêu chung:
Thông qua kết quả nghiên cứu sẽ giúp tổng hợp những kiến thức quản trị
nguồn nhân lực hữu hiệu phù hợp với xu hướng mới, nghiên cứu được những nhân
tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự dịch chuyển nhân sự - hiện tượng “dòng nhân
lực” – và đề xuất các giải pháp quản trị hiệu quả dòng nhân lực tại khách sạn
Sunrise Nha Trang.
2. Mục tiêu cụ thể:
- Tìm hiểu về cơ sở lý thuyết về nhân lực và sự biến động nhân lực của một tổ
chức.
- Phân tích thực trạng sự biến động nguồn nhân lực ở khách sạn Sunrise các
năm qua.
- Điều tra làm rõ các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu đến sự biến động nhân lực ở
khách sạn Sunrise
- Nghiên cứu đề xuất giải pháp quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại khách
sạn Sunrise
Những câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài:
1. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực?
2. Giải pháp nào giúp quản trị hiệu quả dòng nhân lực, đặc biệt là dòng nhân
lực chất lượng cao? Áp dụng cụ thể tại khách sạn Sunrise như thế nào?


3
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Sự biến động nguồn nhân lực và những nhân tố ảnh
hưởng đến sự dịch chuyển của nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Vấn đề được nghiên cứu tại Khách sạn Sunrise Nha
Trang từ năm 2009 đến năm 2011. Khảo sát điều tra được thực hiện vào tháng 5
/2012.

- Khách thể nghiên cứu: Nhóm cán bộ nhân viên đã và đang công tác tại
Khách sạn Sunrise Nha Trang, với độ tuổi từ 25 – 45. Thời gian nghiên cứu được
thực hiện từ tháng 04/2012 đến 05/2012.
IV. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Tất cả các doanh nghiệp nói chung và cơ sở kinh doanh du lịch (khách sạn,
công ty lữ hành, …) trên địa bàn Nha Trang nói riêng đều cần có khách hàng và cần
giữ được khách hàng vì đó là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Muốn
vậy, trước hết đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp cần được gìn giữ, quan tâm, chăm
sóc kỹ lưỡng để họ có thể toàn tâm, toàn ý phục vụ khách hàng của doanh nghiệp.
Không có các nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp thì công việc không
thể đạt chất lượng cao được, nhất là trong ngành du lịch khi sản phẩm dịch vụ chủ
yếu phục vụ chính nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của con người, luôn cần
sự tương tác giữa người và người.
Qua nghiên cứu, sẽ giúp nhà quản trị khách sạn Sunrise có cái nhìn tổng quan
hơn về xu hướng biến động nhân lực của doanh nghiệp, từ đó có sự điều chỉnh thích
hợp mang đến sức mạnh thành công cho doanh nghiệp.
V. TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU ĐÃ CÓ
1. Ngoài nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,
phương pháp quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nghiên cứu về những vấn đề liên
quan đến dòng nhân lực như Managing Human Assets của Michael Beer (1984),
The Work of Human Resourse: Flow of People and Flow of Performent
Management của Dave Ulrich and Wayne Brockbank, People Flow của Theo
Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003), The Human Resourse Flow
4
Problem của Jinlou Shi (2007), Influence of Marketization to Talent Flow of
Human Resourses for Health in Rural China của Li Qi (2008)…
2. Trong nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,
phương pháp quản trị nguồn nhân lực, nhưng chưa có đề tài nghiên cứu nào về biến
động nhân lực.
VI. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1. Nghiên cứu khám phá: Là nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp
nghiên cứu định tính, thông qua phân tích, tổng hợp các nghiên cứu, tài liệu liên
quan đến đề tài nghiên cứu. Dựa trên mô hình lý thuyết để xây dựng bảng câu hỏi
khám phá, dùng phương pháp chuyên gia thông qua thảo luận nhóm để hiệu chỉnh
thang đo và xây dựng bảng câu hỏi chính thức.
2. Nghiên cứu chính thức: Được nghiên cứu bằng phương pháp định lượng,
dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phỏng vấn đối tượng nghiên
cứu trong phạm vị nghiên cứu đã chọn đã chọn. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm
SPSS 16.0 Windows với các công cụ thống kê mô tả, phân tích bảng chéo và hệ số
tương quan chi-square.
VII. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung
Chương 2: Thực trạng biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sunrise
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả khảo sát
Chương 4: Một số giải pháp đề xuất





5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở
nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế
giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển. Ở
nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX
đến nay.

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Do
vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người
trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực
lượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một
quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy
động, tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn
lực vật chất, nguồn lực tài chính.
1

Như vậy để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định các thông tin cả
về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể chúng ta phải
xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới
tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề theo các đặc điểm về kinh
nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng của
người lao động trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của NNL
Yếu tố giúp ta nhận biết một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không, thành
công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ

1
Trích trong Luận văn thạc sĩ kinh tế- Nguyễn Hoài Bảo: Phát triển nguồn nhân lực vừa và nhỏ tại thành
phố Cần Thơ đến năm 2020, trang1
6
thể và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại như : máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công
nghê kĩ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người
thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà

quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải là người biết
nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối,
chính sách của nhà quản trị là các nhân viên thừa hành, kết quả của công việc phụ
thuộc vào năng lực của nhân viên. Vì vậy, có thể nói rằng : “Mọi quản trị suy cho
cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, quản trị nhân lực là thành tố quan
trọng trong chức năng quản trị, quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban,
bất kì các cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị
nhân lực. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh
nghiệp.
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong của doanh nghiệp nhưng lai quyết định đến
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm QTNNL
Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực, vì thế, có nhiều định nghĩa khác
nhau về Quản trị nhân lực.
7
Nguồn nhân lực là, dựa trên cách tiếp cận về khả năng lao động của con người
và giới hạn tuổi lao động, bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có
khả năng lao động không kể đến trạng thái có việc làm hay không
2
.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi, nâng cao không ngừng năng
lực xã hội và tính năng động xã hội của con người đạt độ trưởng thành về mọi mặt (
thể lực, trí lực và nhân cách), đồng thời phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để
phát triển kinh tế-xã hội.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp

với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
3

1.2.2. Mục tiêu của QTNNL
- Sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Đáp ứng nhu cầu ngày một cao của nhân viên, tạo điều kiện phát huy tối đa
năng lực.
- Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng nhằm đạt được mục tiêu quản
lý và phát triển của tổ chức.
1.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL
Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu : Thu
hút (hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì
nguồn nhân lực.
Cụ thể là :
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
- Phân tích và thiết kế công việc.
- Biên chế nhân sự.
- Đánh giá thực hiện công việc.

2
Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, trang 55.
3
Giáo trình quản trị nhân sự- PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm

8
- Đào tạo và phát triển nhân lực.
- Thù lao lao động.
- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động.
1.2.4. Các nội dung QTNNL

1.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
a. Khái niệm:
Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục
tiêu của doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên
nhân lực để xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như lâu dài. Do đó :
Hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc
phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau
đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
4

b. Xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân lực
Nhà quản trị có thể dự báo tài nguyên nhân sự cho tương lai bằng nhiều
kĩ thuật dự báo tài nguyên nhân lực như :
- Phương pháp phân tích xu hướng : Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho giai đoạn sắp tới.
- Phương pháp phân tích hệ số : Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng
hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh, một khối lượng sản phẩm,
khối lượng hàng bán ra, khối lượng dich vụ… và số lượng nhân viên cần thiết tương
ứng.
- Phương pháp phân tích tương quan : Xác định mối quan hệ thống hệ giữa hai
đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và một đại lượng về quy mô sản
xuất kinh doanh của công ty, doanh nghiệp. Từ đó, có thể dự báo nhu cầu của nhân
viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng.

4
Trích trong giáo trình: Quản trị nhân sự-PTS Nguyễn Thanh Hội

9
- Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia: Các chuyên gia đánh giá phân
loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động của công ty, doanh

nghiệp.
1.2.4.2. Phân tích và thiết kế công việc
- Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc
điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích
công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp
đến các nội dung khác của quản trị nhân sự .
- Mục đích:
+ Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
+ Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công
việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.
Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Nội dung phân tích công việc được thể hiện:





1.2.4.3. Tuyển dụng nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân

Xác định
công việc

Mô tả công
việc

Tiêu chuẩn
về nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc
10
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình
sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự
không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực
tiếp tới công ty và người lao động.
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong
nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang
cấp khác.
a. Nội dung của tuyển dụng nhân sự:
Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát
hạch các ứng cử viên
Kiểm tra sức khoẻ
Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định
11
1.2.4.4. Đào tạo và phát triển – duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những
có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến
đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào
tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người
đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá
trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người
lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao

hơn.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật như:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,
nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát
huy được tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt
kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,
uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn
phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự
sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một
cách gián tiếp.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
12
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát
triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực
con người trong doanh nghiệp
1.2.4.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
a.Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản
trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát
triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá,
được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết

quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính
xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,
từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá
thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,
mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón
nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị
đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về
hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng
phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người
khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,
lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể
làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu
quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm ảnh hưởng
không khí tập thể.
Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.
13
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về
các tiêu chuẩn đã được đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: Phương pháp xếp hạng luân
phiên, phương pháp so sánh từng cặp và phương pháp cho điểm. Mỗi nhân viên sẽ
được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được
tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người.
1.3. QUẢN TRỊ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC
1.3.1. Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (Human
Resources – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên
thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi
chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu
biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho
doanh nghiệp.
Nắm bắt được các xu hướng tác động đến môi trường kinh doanh trong tương
lai là hết sức cần thiết đối với các doanh nhân.Những thay đổi trong lĩnh vực quản
trị nguồn nhân lực cũng là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp cần quan tâm. Dưới đây là năm xu hướng quản trị nguồn lực trên thế
giới trong năm 2011:
- Tăng cường ứng dụng công nghệ:
Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến.
Dù cho doanh nghiệp đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị
trường mới nổi thì số người kết nối với các thiết bị di động như điện thoại thông
minh, máy tính xách tay như iPad của Apple ngày càng tăng lên. Công nghệ cho
phép các nhân viên trong một công ty có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ dàng
14
hơn, vượt qua những ranh giới truyền thống trong nội bộ doanh nghiệp và trên thế
giới.
Nhiều công ty thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, các môi
trường làm việc phi truyền thống và các cấu trúc doanh nghiệp theo hướng “thẳng”
hơn. Doanh nghiệp đang ứng dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối
hiệu quả hơn với các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có
tiếp cận được những thông tin cần thiết để điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn
không? Doanh nghiệp có xác định được đâu là những thông tin quan trọng quyết
định đến sự thành công của mình và cách chia sẻ những thông tin này không? Hiện
nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng các phần mềm như SAP hay
Peoplesoft ngoài những kênh thông tin cơ bản là thư điện tử và Internet cho việc
quản trị nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp không sẵn sàng để ứng dụng những

công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.
- Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu:
Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở nên lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết.
Những gì đang xảy ra ở một quốc gia có tác động rất lớn đến quốc gia khác. Các
nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức
các nhà lãnh đạo của các quốc gia này phải họp định kỳ tại các cuộc họp thượng
đỉnh để bàn về các lợi ích và chiến lược chung.
Các doanh nghiệp nay cũng có thể trao đổi xuất nhập khẩu dễ dàng hơn bằng
cách sử dụng các dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS.
Ngay cả các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng có cơ hội để cạnh tranh hay tìm các
nguồn cung cấp từ thị trường thế giới. Làm thế nào để doanh nghiệp xác định một
vị trí chiến lược cho mình và tham gia vào xu hướng phát triển nói trên? Liệu doanh
nghiệp sẽ có thể thâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các nguồn nguyên liệu
và lao động với chi phí thấp hơn? Nếu doanh nghiệp đang đi tìm khách hàng mới,
các cơ hội mới và nguồn nhân lực mới thì điều đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp suy nghĩ về các chiến lược hướng đến việc giúp doanh nghiệp
tham gia vào thị trường toàn cầu.
15
Làm thế nào để doanh nghiệp lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường
mới nổi lên? Ở góc độ nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân viên
ở nhiều nước khác nhau cho các dự án hay các công việc mang tính kỹ thuật nghiệp
vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ tin học và Internet hỗ trợ làm việc từ xa.
Hiển nhiên, cần phải xem xét nhiều yếu tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng
có thể khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội
rất lớn để các doanh nghiệp đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân
lực.
- Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng:
Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về lao động và công đoàn, quyền
lợi của người lao động ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm sức ép chi phí đối
với doanh nghiệp. Kết quả là nhiều doanh nghiệp phải cấu trúc lại các chính sách

phúc lợi, chuyển bớt chi phí này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc
lợi hưu trí, thay đổi các điều kiện bảo hiểm. Cũng có một số công ty sử dụng các
chương trình phúc lợi gia tăng như một công cụ để thu hút nhân tài hàng đầu trong
ngành. Vấn đề quan trọng là các công ty cần phải bám sát chiến lược kinh doanh
tổng thể của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.
- Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt:
Môi trường làm việc trong tương lai sẽ ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ
có xu hướng đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh nghiệp,
trong đó có yêu cầu áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể cân
bằng giữa công việc và cuộc sống.
Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm
việc trong một thời gian nhất định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các doanh
nghiệp nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt. Cho
phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, vì vậy các
doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình. Tuy
nhiên, xu hướng chung là các doanh nghiệp áp dụng thành công cơ chế làm việc
linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việc thu hút nhân tài.
16
- Những thay đổi về nhân khẩu học:
Những thay đổi này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau. Ở Mỹ, do
hệ quả của vấn đề nhập cư, nước này đang trở thành một môi trường làm việc đa
văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong một doanh nghiệp, từ nhân viên đến các nhà quản
lý cấp cao. Thêm vào đó, phụ nữ ngày càng giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp
quản lý. Bên cạnh các thay đổi về sắc tộc và giới tính trong lực lượng lao động, tuổi
tác cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định nhân sự của không ít doanh
nghiệp.
Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản lý và lãnh đạo cấp cao đang được nắm giữ
bởi những thế hệ trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là
mười năm tới. Điều này sẽ mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ
được chuẩn bị đầy đủ. Mặt khác, do điều kiện chăm sóc sức khỏe ở nhiều nước

ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người lớn tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi
hưu trí và vẫn được doanh nghiệp giữ lại như một nhân tố quan trọng và cần thiết.
Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán lao động lớn tuổi
trong khi các thị trường mới nổi sẽ có nhiều lao động trẻ hơn. Những thay đổi về
nhân khẩu học khiến cho các nhà quản trị nhân sự cần phải nghĩ đến các giải pháp
thay thế, đào tạo, tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, sắc tộc và giới tính. Đây sẽ
là những vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong
tương lai
1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị sự biến
động nhân lực:
Theo nghiên cứu của Jinou Shi (2007), Trường đại học Hohai, Trung Quốc,
“The Human Resources Flow Problem” , các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực
bao gồm:
- Nhân tố bên trong: thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân
(mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân).
17
- Nhân tố bên ngoài: môi trường bên ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã
hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã hội đối với nghề nghiệp
của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ thuật).
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố thuộc tính cá nhân giữ vai trò chính trong
việc ảnh hưởng đến biến động của nhân lực. Như vậy, nếu doanh nghiệp và cá nhân
người lao động có thể thương lượng được những vấn đề nổi cộm liên quan nhằm hài
hòa lợi ích của 2 bên thì có thể phòng tránh được sự dịch chuyển nguồn nhân lực.
1.3.3. Một số công cụ quản trị sự biến động nhân lực
1.3.3.1. Giữ nhân tài bằng nghệ thuật thương lượng hợp đồng lao động ngay từ
đầu
Bao gồm:
- Thời hạn làm việc.
- Mục tiêu.
- Nguồn lực.

- Kiểm soát tiến độ công việc.
1.3.3.2. Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng
quản trị nguồn nhân lực nòng cốt.
Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết
hợp giữa quản lý tuyển dụng, thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng
nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh
nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như
nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó. Chính cuộc Triển
lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại
Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang
tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt
động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân
lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của
một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời
18
rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả
tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.
Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng
HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính, lương bổng cùng các phúc lợi theo
doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ
hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn
theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.
Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một
nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR
khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu
cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho
tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn
khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management
system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một
hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP)

mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ
thống kiểu như vậy là vô cùng.
Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:
- Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào
các ứng dụng HR nòng cốt của mình.
- Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản
phẩm cốt lõi của họ.
- Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
- Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả
chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ, tuyển dụng, quản lý nguồn
lực, quản lý thực thi.
- Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng
chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản
lý đãi ngộ.