bài học thành công và thất bại của toyota

PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TOYOTA
I. Giới thiệu về Toyota
• Tên công ty: Toyota Motor Coporation (tên viết tắt: TMC; Tên trong
tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha).
• Loại hình: Công ty cổ phần
• Lĩnh vực: Ô tô, Rô-bốt, Dịch vụ tài chính và Công nghệ sinh học.
• Ngày thành lập: 28/08/1937
• Người sáng lập: Kiichiro Toyoda
• Trụ sở:
Trụ sở chính: 1 Toyota-Cho, Toyota, Nhật Bản.
Trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản
Trụ sở tại Nagoya: 4-7-1 Meieki, Nakamura-ku, Nagoya, Aichi
Prefecture, Nhật Bản
• Thành viên chủ chốt:
Fujio Cho: Chủ tịch Hội đồng quản trị, kiêm giám đốc đại diện
Katsuhiro Nakagawa, Kazuo Okamoto: Phó chủ tịch Hội đồng quản trị
kiêm giám đốc đại diện.
Akio Toyoda: Tổng giám đốc kiêm giám đốc đại diện
• Vốn điều lệ: 397,05 tỉ Yên (tính tới 31/03/2010)
• Tổng số nhân viên làm việc: 320.579 người (tính tới 31/03/2010)
• Logo:
Các thông tin trên được trích từ website chính thức của Toyota:
www.toyota.co.jp
Trang 1
II. Lịch sử hình thành của Toyota
1. Thời kỳ đầu
Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình
thức là một bộ phận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô, dưới
sự điều hành của con trai Kiichiro, người sáng lập Toyoda. Không lâu sau đó,
vào năm 1934, bộ phận này đã sản xuất ra động cơ loại A đầu tiên, động cơ
này sau đó được sử dụng để sản xuất mẫu xe hơi A1 vào tháng 5/1935 và

mẫu xe tải G11 vào tháng 8/1935. Mẫu xe hơi AA được bắt đầu sản xuất vào
năm 1936. Những dòng xe đầu tiên này có đặc tính nổi bật giống với dòng
Dodge Power Wagon và Chevrolet, với những bộ phận được thay đổi so với
phiên bản Mỹ của chúng.
Mặc dù tập đoàn Toyota ngày nay nổi tiếng với dòng xe hơi, tập đoàn
còn kinh doanh ngành dệt và sản xuất những khung cửi tự động và máy may
điện, được phân phối rộng rãi trên toàn thế giới.
Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937.
Công ty đã đổi từ tên Toyoda thành Toyota để mang đến cho công ty một
khởi đầu tốt đẹp và tách biệt cuộc sống công việc ra khỏi cuộc sống gia đình
Toyoda. Cái tên Toyota dễ phát âm hơn và trong tiếng Nhật chữ Toyota tượng
trưng cho số 8, con số may mắn.
Trong suốt cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, công ty được lựa chọn là
nhà sản xuất xe tải cho quân đội hoàng gia.
Sau chiến tranh, Toyota bắt đầu sản xuất những dòng xe hơi thương mại
vào năm 1947 với mẫu SA. Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota dựa
trên một chương trình đào tạo của Quân đội Mỹ sau chiến tranh. Năm 1950
công ty chuyên bán hàng của Toyota Motor được thành lập (công ty này tồn
tại cho đến tháng 7/1982). Tháng 4/1956, kênh bán hàng Toyopet đi vào hoạt
động. Sau đó một năm, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầu tiên của
Nhật xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với
những trung tâm nghiên cứu và phát triển, văn phòng đại diện công ty được
thành lập ở Thái Lan, Toyota sản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời liên kết
Trang 2
với Hino Motors và Daihatsu. Vào cuối thập niên 60, Toyota thành lập những
văn phòng đại diện trên khắp thế giới và xuất khẩu 1 triệu chiếc xe.
2. Thời kỳ về sau.
Công ty đoạt giải thưởng quản lý chất lượng của Nhật bản vào đầu
những năm 70 và bắt đầu tham gia vào thị trường xe thể thao. Cuộc khủng
hoảng dầu mỏ năm 1973 làm cho thị trường Mỹ chuyển sang loại xe nhỏ hơn

và tiết kiệm nhiên liệu. Những nhà sản xuất xe hơi Mỹ xem dòng xe hơi nhỏ
như một sản phẩm “để thâm nhập thị trường” và những loại xe nhỏ này được
sản xuất với chất lượng không cao để giữ giá thành xe ở mức thấp. Tuy nhiên
người tiêu dùng Nhật, với truyển thống lâu dài của họ, có nhu cầu sử dụng
loại xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu được sản xuất với chất lượng cao. Chính vì
điều đó, những công ty như Toyota , Honda và Nissan đã thành lập và phát
triển mạnh mẽ thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70.
Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp
nhập thành tổng công ty Toyota Motor. Hai năm sau đó, Toyota liên kết với
Nummi- một nhà sản xuất ô tô mới. Cuối những năm 80, Toyota cho ra đời
những dòng xe mới, tiêu biểu là dòng xe hạng sang Lexus vào năm 1989.
Những năm 90, Toyota bắt đầu đa dạng những dòng xe của mình với
những loại xe lớn và xe hạng sang, bao gồm: dòng T100 (sau này được biết
đến với tên Toyota Tundra), những dòng khác của SUVs, phiên bản thể thao
của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòng xe thuận tiên,
mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ. Toyota cũng đã trở thành nhà
sản xuất loại xe sử dụng hai loại nhiên liệu (hybrid) hàng đầu thế giới vào
năm 1997.
Sự thành công của đội ngũ làm việc ở châu Âu đã giúp Toyota phát triển
rộng rãi ở châu lục này, TMME (Toyta Motor Europe Marketing &
Engineering) được thành lập phát triển hơn nữa thị trường châu Âu. Hai năm
sau đó, Toyota thành lập TMUK ở Anh, thương hiệu Toyota trở nên nổi tiếng.
Năm 1999, Toyota quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán ở New
York và London.
Trang 3
Vào năm 2001, Quỹ ủy thác Toyo và ngân hàng của Toyota sáp nhập
thành UFJ (United Financials of Japan), sau đó đã bị buộc phải phá sản do
khoản nợ xấu cho nhóm tội phạmYakuza. UFJ trở thành doanh nghiệp có tổn
thất cho vay lớn nhất thế giới. Vaod thời điểm đó, UFJ là cổ đông lớn nhất
của Toyota. Sau cuộc khủng hoàng tài chính ở Nhậ, UFI được sáp nhập một

lần nữa và trở thành tập đoàn tài chính Mitsubishi UFJ.
Năm 2002, Toyota liên kết với Citroën and Peugeot, một công ty sản
xuất ô tô của Pháp, năm sau đó, Toyota bắt đầu sản xuất xe hơi ở Pháp.
Năm 2007, Toyota cho ra đời dòng xe tải lớn, Toyota Tundra, được sản
xuất ở hai nhà máy ở Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana. Motor Trend đã bình
chọn Toyota Camry là “Dòng xe của năm 2007”. Trong năm này, Toyota
cũng bắt đầu xây dựng nhà máy ở Misissippi.
3. Toyota hiện nay
Hiện nay Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới về doanh thu cũng
như thị phần.
Trụ sở chính của Toyota đặt ở thành phố Toyota, tỉnh Aichi, Nhật Bản.
Công ty dịch vụ tài chính Toyota, công ty con của tập đoàn Toyota còn tham
gia vào những lĩnh vực kinh doanh khác. Thương hiệu của Toyota bao gồm
Toyota, Scion và Lexus là một phần của tập đoàn Toyota. Toyota là cổ đông
lớn của Daihatsu và Hino, Toyota còn sở hữu 8.7% của Fuji Heavy Industriex,
5,9% của Isuzu Motors Ltd.
Trang 4
Năm 2005, Toyota liên kết với Daihatsu sản xuất 8.54 triệu xe, ít hơn
khoảng 500,000 xe được sản xuất bởi GM. Năm 2006, Toyota vượt mặt Ford,
chiếm thị phần lớn ở Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và dẫn đầu thị trường Úc. Thị
phần quan trọng của Toyota ở những nước Nam Á cũng tăng lên nhanh
chóng.
Theo Bảng xếp hạng 500 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune
thì hiện tại Toyota đang xếp hạng 5 (năm 2008 xếp thứ 5, 2009 xếp thứ 10).
Năm 2008, Toyota vượt qua GM để trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất
thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD, lợi nhuận đạt 15.042,5 triệu
USD. Sau cuộc khủng hoảng kinh tế và đợt thu hồi xe năm 2009, Toyota đang
dần hồi phục và tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu về doanh số và sản lượng trong
ngành công nghiệp xe hơi.
Trang 5

Các số liệu trên được trích từ:
/>Trang 6
Bảng xếp hạng về doanh thu
trong ngành sản xuất ô tô
(2009).
PHẦN B: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TOYOTA
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên
thị trường toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện các chiến lược kinh doanh
quốc tế không còn là một chọn lựa mà là một điều tất yếu. Thực hiện chiến lược
kinh doanh quốc tế là nhằm đề khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công
ty. Và cũng không là ngoại lệ, từ năm 1896 Toyota đã bước những bước đi đầu tiên
trên con đường vươn ra tầm thế giới. Từ đó đến nay, Toyota đã liên tiếp gặt hái
những thành công và đã vượt qua General Motors để trở thành hãng sản xuất ôtô
lớn nhất thế giới với thị phần chiếm lĩnh gần 17% thị phần thế giới
I. Khái niệm:
1. Multi-domestic strategy:
Trụ sở giao quyền tự chủ đáng kể cho từng quản lý đất nước để hoạt động
độc lập và theo đuổi sự đáp ứng của địa phương.
Với chiến lược này, các nhà quản lý đã nhận ra tầm quan trọng của sự khác
biệt giữa các thị trường quốc gia. Kết quả là, các công ty con được phép thay đổi
sản phẩm và tiến hành các hoạt động quản lý trên từng quốc gia. Quản lý ở mỗi
quốc gia thường là các nhà kinh doanh các cá nhân có tính độc lập cao trong hoạt
động, thông thường họ là nhân dân của chính nuớc sở tại. Họ thường hoạt động
độc lập và có ít khuyến khích để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với các nhà
quản lý ở nơi khác.
Trong khi đó, sản phẩm và dịch vụ dần thích nghi cho phù hợp với nhu cầu
riêng của mỗi nước.
Điểm mạnh của chiến lược này
Hàng hóa sản xuất ngay tại nước tiêu thụ và các sản phẩm có thể được
thích nghi tốt hơn với thị trường địa phương.

Phương pháp kinh doanh này sẽ làm giảm áp lực lên các lãnh đạo của công
ty ở trụ sở chính bởi vì các hoạt động quản lý đã được giao lại cho lãnh đạo của
từng quốc gia.
Trang 7
Một số các tập đoàn, đặc biệt là những tập đoàn có hạn chế những kinh
nghiệm kinh doanh quốc tế, thường xuyên chọn chiến lược đa địa phương bởi đó
là một lựa chọn dễ dàng khi mà họ có thể giao nhiều nhiệm vụ quản lý cho các
nhà quản lý tại địa phương (hoặc nhà phân phối nước ngoài, người mua, hoặc
được cấp phép, nơi chúng được sử dụng).
Các công ty con ở nước ngoài có khả năng phát triển những tầm nhìn chiến
lược, văn hóa quy trình, những thứ mà có thể khác biệt so với những điều đang
diễn ra ở trụ sở chính.
Điểm yếu của chiến lược này:
Các nhà quản lý hầu như không được khuyến khích để chia sẻ kiến thức và
kinh nghiệm với những người ở các nước khác, dẫn đến trùng lắp về hoạt động
làm giảm sự ảnh hưởng của hiệu quả kinh tế theo quy mô. Đồng thời, sự hạn chế
trong việc chia sẻ thông tin cũng làm giảm khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh
dựa trên tri thức.
Hơn thế nữa, lịch sử đã từng nhìn thấy sự tăng mạnh trong cạnh tranh giữa
một số các công ty con cho các nguồn lực của công ty mẹ bởi vì các nhà quản lý
công ty con không chia sẻ một tầm nhìn chung của công ty. Nó dẫn đến sản xuất
kém hiệu quả, hoạt động dư thừa, một sự gia tăng của sản phẩm được thiết kế để
đáp ứng nhu cầu địa phương, và chi phí thường cao hơn rất nhiều so với các
chiến lược khác.
2. Global strategy
Với chiến lược toàn cầu, công ty đang tìm cách kiểm soát đáng kể đối với
hoạt động trên mỗi quốc gia của nó trong một nỗ lực để giảm thiểu sự dư thừa,
và đạt được hiệu quả tối đa trong sản xuất, học tập, và hội nhập trên toàn thế
giới.
Đứng trên một khía cạnh khác, chiến lược toàn cầu đặt ra câu hỏi tại sao

không làm 'cùng một điều, cùng một cách, ở khắp mọi nơi? ". Nó ủng hộ việc
phối hợp tập trung hơn và tăng cường hơn việc kiểm soát, với nhiều sản phẩm
hoặc với triết lý quản lý kinh doanh áp dụng và chia sẻ trên toàn thế giới.
Trang 8
Các hoạt động như R & D và sản xuất được tập trung tại trụ sở chính, và
quản lý có xu hướng để xem thế giới như một trong những thị trường lớn.
Điểm mạnh của chiến lược này
Chiến lược toàn cầu cung cấp cho hội đồng quản lý khả năng lớn hơn để
đáp ứng các cơ hội trên toàn thế giới. Tăng cường khả năng học tập xuyên quốc
gia và việc trao đổi thông tin qua lại giữa các công ty con.
Tạo ra nền kinh tế của quy mô, đạt được những kết quả đáng kể trong việc
giảm chi phí hoạt động.
Hơn thế nữa, phần nào cũng có thể góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm
và quy trình - chủ yếu là do đơn giản hóa sản xuất và các quá trình khác. Sản
phẩm chất lượng cao thúc đẩy sự công nhận thương hiệu toàn cầu và gia tăng sự
yêu thích của khách hàng cũng như gia tăng hiệu quả chương trình tiếp thị quốc
tế.
Giới hạn của chiến lược:
Đó là khó khăn cho quản lý, đặc biệt là trong các tổ chức có sự tập trung
cao độ, phối hợp chặt chẽ các hoạt động của một số lượng lớn phân tán rộng rãi
các hoạt động quốc tế.
Công ty phải duy trì thông tin liên lạc liên tục giữa các trụ sở và các công
ty con, cũng như giữa các công ty con.
Trong những hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt hơn, chiến lược toàn cầu sẽ
thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của địa phương.
Quản lý địa phương đang bị tước quyền tự chủ đối với hoạt động quốc gia
của họ có thể trở nên giảm thiểu lòng trung thành, và đánh mất tinh thần kinh
doanh của họ.
3. Transnational strategy
Tuy nhiên hai cách tiếp cận nêu trên chỉ là tiến đề để nhóm giải thích rõ

hơn chiến lược cuối cùng: chiến lược xuyên quốc gia. Theo đánh giá của các nhà
khoa học, trong thế giới hiện nay các công ty đang thực hiện các chiến lược khác
Trang 9
sẽ dần di chuyển đến việc thực hiện và ứng dụng chiến lược xuyên quốc gia
trong kinh doanh. Vậy câu hỏi đặt ra là chiến lược xuyên quốc gia là gì và hiệu
quả của nó như thế nào.
Chiến lược này cực kỳ có ý nghĩa khi công ty phải đối diện với áp lực giảm
chi phí và áp lực cao trong việc đáp ứng nhu cầu địa phương. Các công ty theo
đuổi chiến lược này sẽ cố gắng giảm chi phí cũng như đáp ứng nhu cầu khác biệt
của các vùng để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Nói cách khác, đây là một cách tiếp cận phối hợp với quốc tế trong đó công
ty cố gắng phấn đấu để được đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của địa phương trong
khi giữ lại đủ điều khiển trung tâm của các hoạt động để đảm bảo hiệu quả và
học tập.
Theo nhiều chuyên gia, Chiến lược xuyên quốc gia là một sự kết hợp
những ưu điểm chính của chiến lược đa địa phương và chiến lược toàn cầu, đồng
thời giảm thiểu khó khăn của đã được nêu ở trên do hai chiến lược này mang lại.
Chiến lược xuyên quốc gia chiến lược gợi ý cho các nhà quản lý cách tiếp
cận linh hoạt: tiêu chuẩn hóa, nơi khả thi; thích ứng với nơi thích hợp
“standardize where feasible; adapt where appropriate”.
Vậy tại sao người ta lại cho rằng cac công ty nên theo đuổi chiến lược này?
Chiến lược này giúp khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số
lượng các nhà cung cấp toàn cầu, tập trung sản xuất các dịch vụ tại các địa điểm
tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt được tối đa.
Tổ chức sản xuất, tiếp thị, và giá trị chuỗi các hoạt động khác trên quy mô
toàn cầu.
Tối ưu hóa địa phương và đáp ứng linh hoạt. Tạo điều kiện học tập toàn
cầu và chuyển giao kiến thức.
Phối hợp di chuyển cạnh tranh - làm thế nào công ty giao dịch với đối thủ
cạnh tranh của mình, trên cơ sở toàn cầu tích hợp.

Trang 10
Về lâu dài, hầu như tất cả các công ty thấy rằng họ cần phải bao gồm một
số yếu tố quyết định địa phương làm bởi vì mỗi nước có những đặc trưng mang
phong cách riêng. Rất ít người ở Nhật Bản muốn mua một máy tính bao gồm
một bàn phím hoàn toàn là tiếng Anh. Ngay cả Coca-Cola, thành phần của nó
cũng có những sự thay đổi tại các thị trường khác nhau. Trong khi người tiêu
dùng ở Mỹ muốn có Coca-Cola ngọt hơn, thì người Trung Quốc lại muốn ít
đường.
II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota:
1. Những cái nhìn khái quát v ề việc phát triển các chiến lược đã từng được sử
dụng bởi Toyota:
 Giai đoạn 1:
Diễn ra trong 50 năm đầu của Toyota trong ngành công nghiệp xe hơi và
chỉ có một cơ sở sản xuất tại Nhật. Đến năm 1985, hoạt động sản xuất ở nước
ngoài của Toyota chỉ chiếm chưa tới 5% tổng số. Con số này lên đến gần 15%
vào năm 1990, gần 30% vào năm 1995, và 46% vào năm 2006 – một sự thay
đổi cơ bản dẫn đến việc chuyển chú trọng vào khu vực.
Đây là giai đoạn khởi đầu của việc phát triển ra thế giới. Năm 1958,
Toyota bắt đầu bán các sản phẩm được thiết kế và sản xuất tại Nhật của mình
đến thị trường Mỹ với việc xuất khẩu chiếc Land Cruiser và Toyopet nhằm
đảm bảo chất lượng cao và duy trì sự tin cậy của khách hàng đối với nhãn hiệu
Toyota. Doanh số của Land Cruiser cao hơn Toyopet, tuy nhiên cả hai vẫn
không đạt được con số mong muốn do không thích hợp với điều kiện địa hình ở
Mỹ. Vì vậy, năm 1964, Toyota quyết định rút Toyopet ra khỏi thị trường Mỹ
khi mà sản lượng xe bán được của dòng xe Toyopet này chì đạt được 1913 xe.
Và vào cuối những năm 1960, từ kinh nghiệm của thất bại trước, Toyota
quyết định một lần nữa tấn công thị trường Mỹ với mẫu xe được thiết kế dành
riêng , mẫu xe Corona, cho thị trường này ,và doanh số Toyota tăng lên không
Trang 11
ngừng từ thời điểm đó (từ 157.882 sản phẩm trong năm 1967 lên đến

856.352 sản phẩm năm 1974 và 1.800.923 năm 1984).
Tuy nhiên, sự thành công của chiến lược sản xuất trong nước và xuất
khẩu cũng gặp phải không ít khó khăn. Đó là sự phản ứng linh hoạt trước các
nhu cầu địa phương, chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas…
Do đó, khi bắt đầu nhận biết được những khó khăn của chiến lược xuất khẩu
thuần túy, Toyota đã quyết định chuyển sang chiến lược xây dựng nền tảng để
sản xuất tại chỗ vào những năm 80.
 Giai đoạn 2:
Vào những năm 80, chứng kiến đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI)
mạnh mẽ đầu tiên của Toyota, đặc biệt là đầu tư vào Mỹ, nơi doanh số bán xe
Nhật tăng nhanh, nhưng đi kèm theo là các chính sách và quan điểm bảo hộ.
Sản xuất nhiều xe hơi hơn ở chính nơi xe hơi được tiêu thụ vừa giúp giảm nguy
cơ bị hạn chế nhập khẩu, vừa giảm thiểu khả năng lỗ nếu như các biện pháp
hạn chế nhập khẩu đó được áp dụng.
Mở đầu cho chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ là việc
Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất đầu tiên
ngoài lãnh thổ của hãng tại thị trường Mỹ là NUMMI vào năm 1983.Việc liên
doanh hình thành NUMMI không chỉ giúp Toyota tiết kiệm chi phí vận chuyển,
tránh các hàng rào bảo hộ thuế quan mà còn giúp Toyota hiểu thêm về phong
cách làm việc ở địa phương cũng như các tiêu chuẩn và quy chuẩn ở Mỹ, vì thế
bước đầu nhà máy còn đạt được năng suất ngang bằng nhà máy chính Takaoka
tại Nhật (Năm 1987, NUMMI mất khoảng 19h để lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc
xe, trong khi Takaoka mất khoảng 16h; đồng thời số lỗi trên 100 chiếc xe của
hai nhà máy là ngang nhau).
Thành công của NUMMI đã đánh dấu cột mốc quan trọng trong quá
trình xây dựng thị trường bền vững tại Mỹ của Toyota. Tính đến năm 2006,
Toyota đã đầu tư 16,8 tỷ $ vào Mỹ để xây dựng các nhà máy ở Kentucky,
California, Indiana, Texas và Ontario và Canada; sản xuất 1,5 triệu xe mỗi năm
và chiếm 60% doanh số của Toyota tại Nam Mỹ.
Trang 12

Không chỉ thế, mô hình chiến lược này còn hoạt động hiệu quả ở Châu
Âu (Anh – 1989; Pháp – 1997, Cộng hòa Séc – 2002). Gần đây, Toyota còn xác
định cơ hội kinh doanh hấp dẫn ở các thị trường đang phát triển như BRICs
(Brazil, Russia, India, China), và mỗi thị trường đều có tiềm năng tăng trưởng
rất lớn.
Tuy nhiên, mô hình xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ cũng tồn tại
nhiều khiếm khuyết:
- Mô hình ứng dụng tốt tại các thị trường đại chúng như
Bắc Mỹ hay châu Âu, nhưng chưa chắc hoạt động hiệu quả tại thị trường mới
nổi BRICs – nơi nhu cầu địa phương biến động nhanh chóng, mạnh mẽ hoặc có
sự khác biệt rất lớn so với thị trường Nhật, Bắc Mỹ, châu Âu. Đồng thời, nhu
cầu ở các thị trường này thường không đủ cao để đạt tới sản xuất tối ưu.
- Hệ thống nhà cung ứng nước ngoài không đáp ứng đủ
tiêu chuẩn do Toyota đề ra (Số sản phẩm lỗi do 75 nhà cung ứng Bắc Mỹ và
châu Âu gấp 100 lần so với 147 nhà cung ứng Nhật -1000/10 sản phẩm lỗi trong
1 triệu sản phẩm).
- Mô hình chủ yếu thiết lập các nhà máy sản xuất ngoài
lãnh thổ nhằm giảm chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas, tận
dụng giá nhân công rẻ mà chưa thật sự chú trọng tiềm năng của địa phương. Đối
với chiến lược này, trong quá trình phát triển và sản xuất xe hơi, Toyota chỉ dựa
vào các nhà thiết kế và kỹ sư Nhật Bản, thay vì khai thác tài năng của địa
phương. Vấn đề tất yếu là những người không quen thuộc với thị hiếu và nhu
cầu riêng biệt của khách hàng địa phương thì không thể nào đáp ứng hiệu quả,
tối đa yêu cầu địa phương.
Chính vì những khiếm khuyết trên và mục tiêu cố gắng, duy trì lợi thế
cạnh tranh, phát triển kinh doanh tại thị trường mới nổi, Toyota đã quyết định
theo đuổi chiến lược trung tâm khu vực – sản xuất mẫu xe hơi chuyên biệt tại địa
phương.
 Giai đoạn 3:
Trang 13

Bắt đầu vào thập niên 90 và bao gồm việc xây dựng các trung tâm điều
phối cho từng khu vực riêng lẻ nhằm cải thiện thành tích kém và giảm sự phụ
thuộc vào Nhật Bản. Việc đưa vào sản xuất ban đầu một số mẫu xe hơi chỉ
dùng trong khu vực – trước đây thường bị Toyota coi là điều cấm kỵ - cho thấy
sự nghiêm túc của công ty trong việc xây dựng các tổ chức hoàn thiện hơn tại
mỗi khu vực.
Mở đầu cho việc này là việc Toyota thuê nhiều nhà thiết kế đến từ Mỹ
để bắt đầu thiết kế các mẫu xe riêng cho thị trường này.
 Giai đoạn 4:
Diễn ra cùng thời điểm với giai đoạn 3 và chứng kiến việc đẩy mạnh các
mẫu xe toàn cầu – Corolla, Camry, Yaris và Hilux – với nhiều điểm chung giữa
các khu vực nhằm chia sẻ chi phí cố định trong phát triển thiết kế sản phẩm.
Cùng lúc đó, Toyota giảm số lượng nhà máy sản xuất chính từ 11 xuống còn 6.
Giải quyết theo đúng khẩu hiệu của chiến lược: standardize where possible,
adapt where approriate
 Giai đoạn 5:
Bao gồm củng cố và chuyên môn hóa theo khu vực, với một số nhà máy
hoặc khu vực đảm bảo vai trò chuyên trách gần như toàn cầu. Theo đó, dự án
xe tải nhỏ không mui toàn cầu của Toyota nhận động cơ và bộ truyền lực bằng
tay từ các nhà máy châu Á, chuyển đến bốn dây chuyền lắp ráp ở châu Á cũng
như Mỹ Latinh và châu Phi, và sau đó xe được chuyển đến hầu hết các thị
trường trên thế giới. (Chỉ thị trường Mỹ là ngoại lệ vì xe tải ở đây có kích cỡ
lớn hơn.
 Giai đoạn 6:
Tạo ra một hệ thống toàn cầu, sẽ bao gồm nhiều nỗ lực rộng lớn nhằm
có một hệ thống sản xuất và cung cấp toàn cầu tối ưu. Theo chủ tịch Fujio Cho,
hệ thống này sẽ được tổ chức dựa trên các khu vực vì Toyota mong đợi các hiệp
định thương mại tự do nội vùng ở châu Mỹ, châu Âu và Đông Á, chứ không phải
giữa các khu vực này với nhau.
Trang 14

Regional Headquarters
Region/Country Name Establishment Activities
North
America
U.S.A.
Toyota Motor North
America, Inc. （TMA）
Mar. 1996
Liaison, public relations
and survey activities
throughout North
America
Toyota Motor
Engineering &
Manufacturing North
America, Inc.
（TEMA）
Apr. 2006
R&D and overall
supervision of
manufacturing in North
America
Europe Belgium
Toyota Motor Europe
NV/SA (TME)
Oct. 2005
Coordination of
Toyota's European
business
Asia

Singapore
Toyota Motor Asia
Pacific Pte Ltd. (TMAP-
MS)
July 1990
Parts supply to all
ASEAN countries and
sales support for
marketing in Asia
Thailand
Toyota Motor Asia
Pacific Engineering and
Manufacturing Co., Ltd.*
(TMAP-EM)
Sep. 2003
Development and
evaluation efforts for
locally produced
vehicles as well as
operational support for
Toyota production
affiliates in Asia,
Oceania and the Middle
East
Trang 15
Nói như thế không có nghĩa là hiện nay Toyota chỉ có theo đuổi một
chiến lược số 6 mà thật ra Toyota là một mô hình công ty kiểu mẫu theo khu
vực hóa đồng thời cùng lúc theo đuổi cả 6 chiến lược đã nêu trên.
2. Chiến lược xuyên quốc qia của Toyota (Giai đoạn 3 – 4 – 5 – 6 )
Bằng chứng về việc Toyota theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia:

a) Khai thác kinh tế đại phương:
Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các
mẫu xe hơi dần dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản
phẩm của họ, họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất
các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp, nhằm đáp
ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô cũn như được. Sau
đây là bảng tóm tắt về các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên thế giới:
Region
Country
Company Name Start of Operations Main Products
North America
Canada
Canadian Autoparts
Toyota Inc. (CAPTIN)
Feb. 1985 Aluminum wheels
U.S.A.
TABC, Inc. Nov. 1971
Catalytic converters, steering
columns, stamped parts
Toyota Motor
Manufacturing,
Kentucky, Inc. (TMMK)
May 1988
Engines
Catalytic Component
Products, Inc. (CCP)
Apr.1991 Catalytic converters
Bodine Aluminum, Inc Jan. 1993 Aluminum castings
Toyota Motor Nov. 1998 Engines, transmissions
Trang 16

Manufacturing, West
Virginia, Inc. (TMMWV)
Toyota Motor
Manufacturing, Alabama,
Inc. (TMMAL)
Apr. 2003
Engines
Toyota Motor
Manufacturing, Texas,
Inc. (TMMTX)
Nov. 2006 Tundra
Subaru of Indiana
Automotive, Inc. (SIA)
Apr. 2007* Camry
Europe
France
Toyota Motor
Manufacturing France
S.A.S. (TMMF)
Jan. 2001
Engines
Poland
Toyota Motor
Manufacturing Poland
SP.zo.o. (TMMP)
Apr. 2002 Engines, transmissions
Toyota Motor Industries
Poland SP.zo.o. (TMIP)
Mar. 2005 Engines
U.K.

Toyota Motor
Manufacturing (UK) Ltd.
(TMUK)
Sept. 1992
Engines
Africa
South
Africa
Toyota South Africa
Motors (Pty) Ltd.
(TSAM)
June 1962
Closed coupled converter, exhaust
manifold
Trang 17
Asia
China
Tianjin Jinfeng Auto
Parts Co., Ltd. (TJAC)
Oct. 1997 Steering assembly,propeller shafts
Tianjin Fengjin Auto
Parts Co., Ltd. (TFAP)
May 1998
Constant velocity joints, axles,
differentials
Tianjin FAW Toyota
Engine Co., Ltd. (TFTE)
July 1998 Engines
Tianjin Toyota Forging
Co., Ltd. (TTFC)

Jan. 1999 Forged parts
FAW Toyota
(Changchun) Engine Co.,
Ltd. (FTCE)
Dec. 2004 Engines
Toyota FAW (Tianjin)
Dies Co., Ltd. (TFTD)
Dec. 2004 Stamping dies for vehicles
GAC Toyota Engine Co.,
Ltd. (GTE)
Jan. 2005 Engines, engine parts
Taiwan Kuozui Motors, Ltd. Jan. 1986 Engines, stamped parts
India
Toyota Kirloskar Motor
Private Ltd.(TKM)
Dec. 1999 Corolla, Innova, Fortuner
Toyota Kirloskar Auto
Parts Private Ltd.(TKAP)
July 2002 Axles, propeller shafts, transmissions
Indonesia PT. Toyota Motor
Manufacturing Indonesia
(TMMIN)
May 1970 Engines
Trang 18
P.T. Astra Daihatsu
Motor(ADM)
2004* Avanza
Malaysia
Assembly Services Sdn.
Bhd. (ASSB)

Feb. 1968 Engines
Perodua Manufacturing
Sdn. Bhd. (PMSB)
2005* Avanza
Pakistan
Indus Motor Company
Ltd.(IMC)
Mar. 1993 Corolla, Hilux
Philippines
Toyota Motor Philippines
Corp. (TMP)
Feb. 1989 Innova, Vios
Toyota Autoparts
Philippines Inc. (TAP)
Sept. 1992 Transmissions, constant velocity joints
Thailand
Toyota Auto Body
Thailand Co., Ltd.
(TABT)
May 1979 Stamped parts
Siam Toyota
Manufacturing Co., Ltd.
(STM)
July 1989 Engines, engine parts
b) Biến đổi sản phẩm đề nghị đáp ứng nhu cầu của địa phương
Tuy nhiên, có vẻ như trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá
nhân vẫn chưa hội tụ hoàn toàn khi mà vẫn có sự khác biệt giữa các vùng khác
nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp
ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng
toàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển những dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu

của một số khu vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best”. Để làm được điều
này, Toyota vẫn phải tuân thủ các quy tắc, bộ phân cơ bản ( hệ thống kaibetsu or
kaizen), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ, cùng lúc này sử dụng các nhà thiết
Trang 19
kế sản xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn nữa các nhu cầu của
từng vùng.
Ví dụ:Toyota có mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck
rất được ưa chuộng ở North America hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu
khác biệt của các thanh niên ở Mỹ.
Để tiếp tục khẳng định sức mạnh ở vùng Đông Á giữ vững vị thế sân
nhà, Toyota tiếp tục tung ra và hoàn chỉnh các loại xe thuộc dòng ist, Mark z Io,
Alphard, Crown,Tanto (Daihatsu)
Trong khi đó, ở Châu Âu nơi rất coi trọng việc CO
2
reduction , đồng
thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trường được đề cao, vì thế các
dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượng khí thải
CO2 chỉ đạt 99g/km
Cùng với đó là việc thiết lập các cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực
nhằm giữ vững thế mạnh về nghiên cứu và thiết kế, mặc dù vẫn giữ nguyên các
giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyota thành công nhưng về mặt thiết thế thì lại
được địa phương hóa nhằm thu hút khách hàng:
 Khu vực bắc Mỹ:
Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc.
Establishment: 1977
Locations: Ann Arbor, Michigan, U.S.A.Torrance, California,
U.S.A.Wittman, Arizona, U.S.A.Washington, D.C., U.S.A.
Activities:Vehicle development & evaluation, certification, collection of
technical information
Calty Design Research, Inc.

Establishment: 1973
Location: Newport Beach, California, U.S.A.
Activities: Exterior / interior / color design
Trang 20
 Khu vực châu Âu (Europe):
Toyota Motor Europe R&D/ Manufacturing
Establishment: 1987
Location: Brussels, Belgium; Derby, U.K.
Activities: Vehicle development & evaluation, certification, collection of
technical information
Toyota Europe Design Development
Establishment: 1998
Location: Nice, France (nơi có ưu thế về thiết kế)
Activities: Exterior / interior / color design
 Thực tiễn hiện nay:
Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất
nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của
Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến
năm 2009, Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm
nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng
lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Thông tin chi tiết xem
trong phần phụ lục.
Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày
nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn
phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã
hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy,
trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng
cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota tiếp tục theo đuổi chiến lược
xuyên quốc gia bằng cách xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị
trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc)

cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản
Trang 21
phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu
Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Chiến lược khu vực hóa một lần
nữa lại được tái khăng định là chiến lược tiên phong trong phat triển của Toyota.
i. Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi
nhuận.
Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo
cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quốc và
các quốc gia mới nổi tại châu Á, Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực
quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường
Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang
trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn
đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như
Trung và Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần
của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược
là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của
địa phương (phong cách, sự thoải mái ). Mặc dù, trong chiến lược này, Toyota
chú trọng khai thác tối đa tiềm năng của địa phương, từ khâu kỹ thuật, sản xuất
cho đến phân phối để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng địa phương; nhưng
đồng thời cũng sử dụng các phương pháp sản xuất phổ biến, các bộ phận và
thành phần cốt lõi mang đậm phong cách Toyota Nhật Bản. Chiến lược này bắt
đầu vào năm 2004, Toyota đã phát triển sản phẩm IMV (Innovative
International Multi-purpose Vehicles) là mô hình quan trọng đáp ứng hiệu quả
các yêu cầu của thị trường mới nổi. IMV là sự kết hợp giữa xu thế nhu cầu
chung và nhu cầu độc đáo của từng địa phương. Hơn thế nữa, đây là sáng kiến
của công ty con của Toyota, chính vì thế, dự án IMV tồn tại phụ thuộc vào sự
hợp tác của Toyota Nhật Bản và các công ty con tại thị trường mới nổi. Do đó,
IMV chỉ được bán ở các thị trường mới nổi này chứ không thể xâm nhập thị
trường Nhật, Mỹ và Tây Âu. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất

và bán những chiếc xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local
Best” là chìa khóa dẫn đến thành công khu vực; nhưng ở đây lại xuất hiện
đồng thời xu hướng toàn cầu hóa (IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia
Trang 22
được sử dụng cả cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang khác nhau
nước, đặc biệt là thị trường mới nổi. Thặng dư xe IMV lắp ráp tại Argentina
được xuất khẩu miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi
được xuất sang châu Phi). Sự toàn cầu hóa, hợp tác xuyên quốc gia này là một
chìa khóa then chốt khác cho sự thành công của dự án IMV.Điều đó chứng tỏ
rằng, trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố
gắng đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp xe chất
lượng cao với chi phí rẻ hơn. Do đó, có thể kết luận rằng “Global think, Local
act” là công thức dành cho IMV. Kết quả, tổng sản phẩm IMV đạt hơn 500.000
đơn vị trong năm 2006.
ii. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị
trường Nhật Bản
Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu
chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc.
Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009.
Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có
thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung
vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng. Sự nhận thức
về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật
đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng
nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật
cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota
tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác.
Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với
nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để
có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

iii. Đẩy mạnh mô hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu phát triển và sản
xuất tại Bắc Mỹ
Bắc Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược
trong thời gian tới của Toyota tại Bắc Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới các
Trang 23
cơ quan nghiên cứu phát triển và các nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu
vực.
iv. Đẩy mạnh quá trình xâm nhập và dành được những thị trường lớn tại
Châu Âu
Châu Âu có nhiều nhà sản xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị
trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp cận thị trường này không
chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được
thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu là một thị trường quan trọng
đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự
định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình
ảnh của mình
PHẦN C: BÀI HỌC THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA
TOYOTA
I. Bài học về thành công:
Toyota là một hiện tượng và là biểu tượng cho sự thành công của các công ty
Nhật. Bắt đầu xâm nhập thị trường Mỹ vào khoảng năm 1956, Toyota bằng những
chiến lược đúng đắn, chất lượng cao và cải tiến liên tục đã dần chinh phục được thị
trường Mỹ. Hiện nay Toyota đã thắng thế trước những nhà sản xuất xe hơi lớn của
Mỹ như General Motors, Ford … ngay tại thị trường Mỹ.
Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi lớn hàng đầu thế giới, với doanh số
bán toàn cầu hơn 6 tỉ đô la mỗi năm trên khắp 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. Năm
2008, Toyota lần đầu tiền vươn qua General Motors để trở thành nhà sản xuất ôtô
lớn nhất thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD và lợi nhuận hơn 15000
triệu USD. Năm 2009, Toyota đạt doanh số lớn hơn hãng xe xếp thứ 2 là
Volkswagen khoảng 1,5 triệu xe. Dù thể giới trải qua cuộc khủng hoảng tài chính,

và bản thân Toyota phải thu hồi lượng lớn xe năm 2009, Toyota vẫn đang nắm giữ
vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Điều này cho thấy vị thế
vững chắc của tập đoàn này.
Trang 24
Toyota hiện là công ty lớn thứ 5 trên thế giới (theo bảng xếp hạng 500 công ty
lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune)
Các dòng xe của Toyota đã đạt được nhiều giải thưởng:
Motor Trend Truck of the Year 2008 Toyota Tundra
200
8
Car and Driver 5 Best Trucks 2008 Toyota RAV4
200
8
Motor Trend Car of the Year 2007 Toyota Camry
200
7
Car and Driver 5 Best Trucks 2007 Toyota RAV4
200
7
Green Car of the Year 2007 Toyota Camry Hybrid
200
7
Motor Trend Truck of the Year 2005 Toyota Tacoma
200
5
Motor Trend Car of the Year 2004 Toyota Prius
200
4
Car and Driver Ten Best 2004 Toyota Prius
200

4
Car and Driver 5 Best Trucks 2004 Toyota Sienna
200
4
North American Car of the Year 2004 Toyota Prius
200
4
Car and Driver 5 Best Trucks 2001 Toyota Highlander 200
Trang 25