Bài tập tình huống môn quản trị kinh doanh quốc tế được thành lập vào thập niên 1940 bởi ingvar kamprad, ikea đã phát triển nhanh chóng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TPHCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
___o0o___

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
MƠN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
GVHD: VŨ TRẦN ANH
NHÓM SV THỰC HIỆN: NHÓM 5

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 8 tháng 3 năm 2023


MỤC LỤC

I.

GIỚI THIỆU:....................................................................................................................................1
a.

Sơ lược tình huống.........................................................................................................................1

b.

Cơ sở lí thuyết có liên quan...........................................................................................................2

II.

NỘI DUNG CHÍNH:.....................................................................................................................6

a. Trả lời câu hỏi thảo luận:..................................................................................................................6
b. So sánh, minh họa thơng qua cơ sở lí thuyết của học phần và của tình huống............................8

III.

KẾT LUẬN..................................................................................................................................11

a. Nhận xét...........................................................................................................................................11
b. Bài học kinh nghiệm........................................................................................................................12


DANH SÁCH NHÓM
STT

HỌ TÊN

MSSV

1

Biện Liên Anh

2013200498

2

Lê Thị Ngọc Châu

2013201326

3

Nguyễn Thị Cẩm Dung

2013200466

4

Nguyễn Hồ Hông Hân

2013201449

5

Cái Thị Hiếu Kiên

2013191835

6

Đặng Thị Kim Loan

2013203037

7

Trần Thị Như Ngọc

2013200163

8

Trương Hoàng Xuân Quỳnh

2013201465

9

Trần Thị Thùy Trang

2013200469


I.

GIỚI THIỆU:
a. Sơ lược tình huống
Được thành lập vào thập niên 1940 bởi Ingvar Kamprad, IKEA đã phát triển nhanh

chóng trong những năm gần đây để trở thành nhà bán lẻ hàng nội thất trong nhà lớn nhất
thế giới. Trong lần nỗ lực mở rộng ra toàn cầu đầu tiên của công ty, IKEA hầu như bỏ
qua qui luật bán lẻ rằng sự thành công quốc tế gắn liền với việc thiết kế các dây chuyền
sản xuất gần với sở thích và thị hiếu của quốc gia. Thay vào đó, IKEA thúc đẩu một tầm
nhìn khác, rằng cơng ty nên bán một chủng loại sản phẩm “điển hình của Thụy Điển” ở
bất cứ nơi nào công ty đầu tư trên thế giới. Công ty cũng đã nhấn mạnh định hướng sản
xuất một cách rõ ràng. Công ty cũng nhấn mạnh nguồn gốc Thụy Điển của công ty trong
các quảng cáo quốc tế.
Mặc dù phá vỡ một số qui luật trong lĩnh vực bán lẻ thế giới, công thức bán các sản
phẩm được thiết kế theo “phong cách Thụy Điển” một cách giống nhau ở bất cứ nơi nào
trên thế giới đã hoạt động tốt. Giữa những năm 1974 và 1997, IKEA đã mở rộng từ một
cơng ty có 10 cửa hàng, trở thành một tập đoàn với 138 cửa hàng ở 28 quốc gia và doanh
số gần 6 tỷ USD. Chỉ có 11% doanh số được tạo ra ở Thụy Điển vào năm 1997. Với một
cơ cấu, 29,6% doanh số đến từ Đức, 42,5% đến từ Tây Âu, và 14,4% ở Bắc Mỹ. Bây giờ

IKEA đang mở rộng sang châu Á.
Giữa năm 1985 và 1996 IKEA đã mở 26 cửa hàng ở Bắc Mỹ, nhưng không giống
với những kinh nghiệm của công ty trên khắp Châu Âu, các cửa hàng đã khơng có được
lợi nhuận một cách nhanh chóng. Đến đầu năm 1990 thì hoạt động của IKEA Bắc Mỹ
gặp vấn đề. Ngoài sự tăng giảm của tỷ giá, vấn đề của IKEA còn nhiều hơn nữa. Những
sản phẩm của IKEA, vốn dĩ được bán rất tốt trên khắp Châu Âu, đã gây sốc cho thị hiếu
và đôi khi không phù hợp với hình thể của người Mỹ. Hầu hết tất cả các sản phẩm của
IKEA được xem là khá nhỏ đối với người Mỹ. Và một sai lầm nữa của cơng ty là bán các
rèm cửa kích thước châu Âu vốn không vừa với các cửa sổ của người Mỹ.
1


Năm 1991, lãnh đạo cấp cao của IKEA nhận thấy rằng nếu muốn thành công ở Bắc
Mỹ, công ty nên điều chỉnh sản phẩm của công ty phù hợp với sở thích của Bắc Mỹ.
Cơng ty đã phải thiết kế lại các chủng loại sản phẩm của công ty. Năm 1997, khoảng 1/3
tổng sản phẩm của IKEA cung cấp được thiết kế độc quyền cho thị trường Mỹ.
Sự phá vỡ chiến lược truyền thống của IKEA dường như được đền bù. Giữa năm
1990 và 1994, IKEA Bắc Mỹ đã tăng gấp 3 lần doanh số lên 480 triệu USD, và đã đạt
gần gấp đơi sau đó, đạt 900 triệu USD vào năm 1997. Công ty vẫn tiếp tục tiến lên với kế
hoạch mở rộng hơn ở Mỹ, bao gồm việc mở một siêu cửa hàng 50 triệu USD ở Illinois
vào năm 1998, nơi mà có thể tuyên bố rằng đó là cửa hàng đầu tiên của công ty trong thế
hệ các cửa hàng lớn hơn.
b. Cơ sở lí thuyết có liên quan
Tồn cầu hố là gì?
Tồn cầu hố là q trình hình thành và phát triển các thị trường tồn cầu và khu
vực, làm tăng sự tương tác và tuỳ thuộc lẫn nhau, trước hết về kinh tế, giữa các nước
thông qua sự gia tăng các luồng giao lưu hàng hoá và nguồn lực qua biên giới giữa các
quốc gia cùng với sự hình thành các định chế, tổ chức quốc tế nhằm quản lý các hoạt
động và giao dịch kinh tế quốc tế.
Ngày nay, tồn cầu hóa thị trường được hiểu như là q trình hình thành một thị

trường tồn cầu thống nhất trên cơ sở có sự hội tụ thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị
trường khác nhau trên thế giới. Xu thế này diễn ra đối với nhiều sản phẩm tiêu dùng, tư
liệu sản xuất và dịch vụ.
Chiến lược tồn cầu là gì?
Chiến lược tồn cầu là chiến lược cạnh tranh với mục đích gia tăng lợi nhuận thơng
qua việc cắt giảm chi phí trên phạm vi tồn thế giới. Phương pháp này tập trung tới hoạt
động kinh doanh trong mơi trường tiêu chuẩn hóa và thống nhất trên tồn cầu với mức
chi phí tương quan thấp.
2


Ưu điểm



Chi phí được tiết kiệm tối đa do sản phẩm được sử dụng cùng một chiến lược
marketing và được tiêu chuẩn hóa.



Cho phép doanh nghiệp bán sản phẩm với mức giá thấp hơn so với các đối thủ
cạnh tranh hoặc so với mức giá trước đây. Từ đó, doanh nghiệp có thể mở rộng
thêm thị phần trên thị trường của mình



Cho phép các nhà quản trị chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm rút ra từ một thị
trường với các nhà quản trị ở các thị trường khác.

Nhược điểm



Khiến doanh nghiệp không chú ý tới những sự khác biệt quan trọng trong thị hiếu
và sở thích của người mua ở các thị trường khác nhau.



Không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm của mình, ngoại trừ những thay
đổi nhỏ khơng đáng kể như đóng gói, màu sắc…



Tạo cơ hội giúp đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng các nhu cầu đang bị bỏ
trống của khách hàng, từ đó xây dựng nên một thị trường mới.



Chiến lược tồn cầu khơng phù hợp với những nơi có u cầu thích ứng địa
phương cao

Chiến lược địa phương hố là gì?
Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy): Với chiến lược này, cơng ty
thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó, nhằm tối ưu khả năng
đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng
nghĩa với việc chi phí tăng cao. Các sản phẩm của các MNC sử dụng chiến lược địa
phương hóa thường có sự khác biệt lớn giữa các địa phương. Đây là chiến lược thường
được các công ty hàng tiêu dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác
nhau giữa các nước.
Thị trường quốc tế là gì?

3


Thị trường quốc tế (World market) là những hoạt động kinh doanh ở nước ngồi.
Mang thương hiệu cá nhân của nước mình ra thị trường nước bạn. Đối với một số doanh
nghiệp, việc vượt qua biên giới và thực hiện những bước nhảy vọt sang thị trường quốc tế
là một cơ hội phát triển mạnh mẽ. Đánh dấu một bước ngoặc lớn trong việc kinh doanh
của bản thân
Chiến lược kinh doanh quốc tế là gì?
Chiến lược kinh doanh quốc tế (International Business Strategy) là sự tập hợp một
cách thống nhất giữa các mục tiêu, chính sách, phương án, kế hoạch, biện pháp tốt nhất
nhằm đạt được một thứ hạng dài hạn dưới tác động của mơi trường kinh doanh tồn thế
giới.
So sánh kinh doanh nội địa và kinh doanh quốc tế:
Quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh
nội địa
Khái niệm

quốc tế

Là hoạt động chỉ diễn ra Là hoạt động diễn ra
trong nội bộ các quốc giữa các cá nhân, tổ
gia, giữa các cá nhân, tổ chức hay những doanh
chức hay doanh nghiệp nghiệp giữa các nước
trong cùng một nước

Rủi ro

trên thế giới

Hoạt động kinh doanh Hoạt động kinh doanh
diễn ra trong nước, khả rộng khắp, diễn ra giữa
năng gặp rủi ro thấp hơn các nước nên có rủi ro
cao hơn

Sự linh hoạt trong Doanh
hoạt
doanh

động

nghiệp

thuận Diễn

ra

trong

môi

kinh tiện trong việc trao đổi, trường rộng lớn, mới
vận chuyển, ít cần sự mẻ và xa lạ do vậy
linh hoạt

doanh nghiệp phải rất
4

linh hoạt để có thể ứng
phó được với những
trường hợp bất ngờ
Cơ hội phát triển

Lợi nhuận, thị trường Có nhiều điều kiện để
của doanh nghiệp sẽ bị gia tăng lợi nhuận, mở
hạn chế, ít có cơ hội rộng phạm vi thị trường
phát triển

Tiền tệ

Sử dụng đơn vị tiền tệ Sử dụng nhiều đơn vị
của quốc gia, ít chịu ảnh tiền tệ khác nhau nên
hưởng của tỷ giá đối khi tỷ giá thay đổi thì
hối

cũng sẽ ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp

Pháp luật

Dễ dàng tiếp cận với Phải chủ động tìm hiểu,
luật pháp của quốc gia, tuân thủ những quy
các

hoạt

động

nội định, chính sách đặc thù

thương do Nhà Nước của mỗi quốc gia khác
quy định

nhau

Nghiên cứu, phát Việc nghiên cứu thị Do những khác biệt về
triển thị trường

trường, tìm kiếm đối ngơn ngữ, văn hóa,
tượng khác hàng sẽ dễ khoảng cách địa lý,...
dàng hơn

nên khi muốn xâm nhập
vào thị trường mới thì
cần phải nghiên cứu kỹ
lưỡng và tiêu tốn nhiều
nguồn lực

Vận chuyển hàng Vận chuyển hàng hóa Chi phí cho việc vận
5


hóa

và chi phí thấp hơn

chuyển và những cơng

việc hậu cần cao hơn do
khoảng cách địa lý

II.

NỘI DUNG CHÍNH:
a. Trả lời câu hỏi thảo luận:

Câu 1: IKEA theo đuổi chiến lược gì khi mở rộng hoạt động ra khắp châu Âu vào
thập niên 70 và đầu thập niên 80 – chiến lược địa phương hóa, chiến lược tiêu chuẩn
hóa tồn cầu hay chiến lược quốc tế?
Công ty sử dụng: Chiến lược tồn cầu hóa (Chiến lược tồn cầu là chiến lược doanh
nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất trên doanh nghiệp sản xuất
và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau. Các doanh
nghiệp này giả định rằng khơng có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề cập tới thị hiếu và
sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do có điều
kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mức giá thấp).
Vì các sản phẩm mà cơng ty cung cấp đều được tiêu chuẩn hóa tại các thị trường,
đồng nghĩa với việc chịu áp lực thấp về tính thích nghi với địa phương “Cơng ty nên bán
một loại sản phẩm “điển hình của Thụy Điển” ở bất cứ nơi nào nó đầu tư trên thế giới.
Công ty cũng đã nhấn mạnh định hướng sản xuất một cách rõ ràng rằng, các nhà quản lý
và các nhóm thiết kế Thụy Điển đã quyết định sẽ bán cái gì và sau đó đưa nó đến với
cơng chúng – thường với sự nghiên cứu rất ít về những thứ mà người tiêu dùng muốn” Công ty giảm được áp dụng chi phí cao làm tận dụng được lợi thế quy mô và tận dụng
được năng lực cốt lõi. “Công ty đã đạt được hiệu quả do quy mô lớn từ kích thước lớn
của mỗi cửa hàng và dây chuyền sản xuất khiến việc bán các sản phẩm giống nhau trên
toàn thế giới trở nên thực tế. Chiến lược này cho phép IKEA đạt được các tiêu chuẩn về
chất lượng của nó trong khi giảm 30% giá bán và vẫn duy trì được tỷ lệ lợi nhuận sau
thuế trên doanh thu là 7%.

6

Câu 2: Tại sao chiến lược này khi ở Mỹ đã không hoạt động tốt giống như khi ở
Châu Âu?
Vấn đề là sự di chuyển bất lợi của tỷ giá hối đối. Ngồi sự di chuyển khơng thuận
lợi của tỷ giá, vấn đề của IKEA còn nhiều hơn nữa. Những sản phẩm “cứng rắn” của
IKEA, vốn dĩ được bán rất tốt trên khắp Châu Âu, đã gây sốc cho thị hiếu và đơi khi
khơng phù hợp với hình thể của người Mỹ. Giường của Thụy Điển hẹp hơn và được đo
bằng centimet. IKEA đã không bán các bộ giường ngủ phù hợp với người Mỹ. Các chén
ăn của nó quá nhỏ so với các đĩa ăn. Ly của nó thì quá nhỏ đối với một quốc gia mà họ có
thể thêm đá vào mọi thứ. Ngăn kéo dưới giường của IKEA q cạn với khách hàng Mỹ vì
họ ln cất áo len dài tay trong đó. Và một sai lầm nữa của cơng ty là bán các rèm cửa
kích thước châu Âu vốn không vừa với các cửa sổ của người Mỹ.
Câu 3: Sau đó, vào đầu những năm 1990-1991, IKEA đã theo đuổi chiến lược gì?
Vào đầu những năm 1990-1991, để có được thành cơng ở Bắc Mỹ, IKEA đã thay
đổi chiến lược thành chiến lược địa phương hóa. Điều này đã làm phá vỡ hình thức vốn
có của sản phẩm IKEA
Ưu điểm:


Có được sự thành cơng ở thị trường Bắc Mỹ



Doanh thu tăng nhanh



Thị phần của IKEA ở thị trường Mỹ tăng



Giảm được tổn thất từ ảnh hưởng của tý giá đối hoái

Nhược điểm


Phá vỡ đặc trưng về sản phẩm của IKEA



Việc điều chỉnh phù hợp thị trường Bắc Mỹ khiến chi phí sản xuất của IKEA cao

hơn
b. So sánh, minh họa thơng qua cơ sở lí thuyết của học phần và của tình huống
Chiến lược tồn cầu hóa của IKEA

7


Áp lực giảm chi phí: Phương châm giảm chi phí được thực hiện xuyên suốt trong
chiến lược kinh doanh của IKEA qua các khâu quản trị cung ứng, sản xuất, marketing.
Áp lực đối với yêu cầu của địa phương: Khi đẩy mạnh mở rộng ra toàn cầu, IKEA
bỏ qua phần lớn các quy tắc bán lẻ thành công trên thế giới liên quan đến việc thiết kế sản
phẩm cho phù hợp với thị hiếu của từng quốc gia. Thay vào đó, theo nhà sáng lập
Kamprad, thì ở bất cứ nơi nào, dịng sản phẩm chính của IKEA phải mang đặc trưng của
nước Thụy Điển. Cơng ty cũng vẫn duy trì hướng sản xuất chính, nghĩa là, dù việc nghiên
cứu sở thích của khách hàng trên thế giới rất ít nhưng nhóm thiết kế và quản lý ở Thụy
Điển sẽ quyết định những gì IKEA bán ra trên thế giới. Hơn nữa, IKEA cịn nhấn mạnh
nguồn gốc Thụy Điển của mình khi quảng cáo ra thế giới và thậm chí sử dụng màu xanh

và vàng của màu cờ Thụy Điển cho những cửa hàng.
Thời gian đầu Người nhân viên đầu tiên của IKEA đã được thuê vào năm 1948. Và
đây cũng là năm mà Kamprad quyết định biến IKEA trở thành tập đồn hàng đầu thế giới
và do đó ơng đã bắt đầu một loạt chiến dịch thông qua nh ững tờ báo t ại địa phương. Sự
cạnh tranh ở Thuỵ Điển trong kinh doanh đồ nội thất trước năm 1950 là một thời điểm
khó khăn và xu hướng chủ yếu của các công ty là tập trung vào giá thấp mà quên đi chất
lượng của sản phẩm. Sớm nhận thức được thực tế đó từ nhiều là thư khách hàng gửi cho
ông, Kamprad đã đưa ra ý tưởng là để chính khách hàng tự kiểm tra và lắp ráp các sản
phẩm của mình. Bằng cách đó các ý tưởng của IKEA đã được hiện thực hóa và vào năm
1951 cuốn catalog đầu tiên của IKEA đã được phân phối. Bằng chiến lược của mình, các
cuốn catalog của IKEA chính là nơi mà khách hàng có thể tìm kiếm thơng tin và từ đó đi
đến quyết định mua hàng hay khơng, trong khi đó thì các cửa hàng chỉ bao gồm những
dịch vụ bổ sung giúp cho khách hàng có thể thu thập các đồ nội thất tự lắp, chính điều đó
đã làm gia tăng nhu cầu phân phối sản phẩm an tồn hơn và thêm vào đó việc vận chuy
ển về nhà của khác hàng trở nên dễ dàng hơn. Họ đã thiết lập mối quan hệ lâu dài và bền
chặt với các nhà cung cấp và từ đó tạo ra các chiến lược kinh doanh của IKEA.

8


Khi IKEA tiếp tục mở rộng ra thị trường nước ngồi thì sự quan trọng của định
hướng chiến lược tập trung sẽ tăng lên. Sự quốc tế hố nhanh chóng gây nên một loạt các
thách thức đổi với trụ sở chính ở Thuỵ Điển như ngày càng khó đáp ứng nhu cầu quốc
gia và bản sắc văn hoá, tác động của khuynh hướng nhân khẩu học đã buộc IKEA mở
rộng chính chiến lược tập trung để ứng phó với sự biến đổi của các nhóm người ở các
quốc gia… Những thay đổi này có thể ảnh hưởng đến việc duy trì cơ cấu tổ chức của
IKEA tồn cầu. Giải pháp cho vấn đề là tìm ra sự cân bằng thích hợp giữa các cấp độ
quốc gia tự chủ và sự can thiệp tập trung thông qua các chi nhánh và các công ty nhượng
quyền thương mại ngày càng tăng lên. Các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp
được đảm

bảo với chất lượng cao, chuyển giao công nghệ, mở rộng quy mô và ngăn ch ặn các
nhà cung cấp tiềm năng liên kết với các đối thủ cạnh tranh tại địa phương. Nếu khơng có
hệ thống hậu cần tập trung thì IKEA có thể dẫn đến tình trạng thiếu hàng trầm trọng và
tổn thất lớn trong doanh số bán hàng.
IKEA tìm kiếm các thị trường ổn định như vùng Scandinavia để thành lập nên các
công ty con. Chúng được thiết lập bởi một nhóm phát triển mà có trụ sở chính đặt tại
Thuỵ Điển. Nhóm này có trách nhiệm về vấn đề lựa chọn vị trí cửa hàng cũng như bố trí,
đào tạo, hậu cần, tiếp thị. Tất cả các u cầu về vốn thì đều thơng qua trụ sở chính. Mục
đích chính của nhóm này là đảm bảo tiêu chuẩn, kiểm soát hoạt động tại thị trường mới.
Khi mọi thứ được thiết lập chính xác, các nhóm nghiệp vụ địa phương sẽ bắt đầu hoạt
động cửa hàng. Do đó nhóm phát triển sẽ thực hiện một dự án mở rộng mới. Nhượng
quyền thương mại Nhóm phát triển hoạt động trong lĩnh vực này tốt vì nó cung cấp một
số thông tin trước khi khai trương cửa hàng giống như việc mở công ty con thuộc sở hữu
của Doanh nghiệp. Bên nhận quyền phải thực hiện các đi ều ki ện cơ bản, nhưng lại có
quyền tự do thiết kế, pha trộn sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của thị trường địa
phương. Trụ sở chính tích cực tham gia trong việc lựa chọn các quy trình và cung cấp.
Ngoài ra các sản phẩm phải mua từ các dịng sản phẩm của IKEA. Để duy trì dịch vụ,
chất lượng và tiêu chuẩn hậu cần, người mua cá nhân được định ký kiểm toán và so sánh
9


với năng suất tổng thể doanh nghiệp. Mở rộng đào tạo và hỗ trợ hoạt động được cung cấp
từ trụ sở. Các bên nhận quyền phải trả một chi phí nhượng quyền thương mại cho IKEA.
Catalog và chiến dịch quảng cáo khuyến mại là do trụ sở làm chứ các bên nhận quyền
khơng có trách nhiệm đó. Nhượng quyền thương mại đã được sử dụng như là một công
cụ trong chiến lược chung của Doang nghiệp. Công ty liên doanh và liên minh chiến lược
Vào năm 1998, IKEA thâm nhập thị trường Trung Quốc thông qua một liên doanh
Thượng Hải sau khi Trung Quốc có một nhà cung cấp của IKEA từ những năm 70. Đó
chính là một bước thăm dò như là Trung Quốc chưa sẵn sàng với các sản phẩm mà IKEA
đưa ra, mặc dù nó đã được giả định là sẽ tăng trưởng 10%/năm. Các cuộc khủng hoảng ở

Đông Âu đã dẫn đến một sự thay đổi chiến lược vào đầu những năm 1990. IKEA đã trở
thành một nhà sản xuất đồ nội thất. Do mối quan hệ lâu dài của nó với các nhà cung cấp,
họ đã sở hữu các bí quyết sản xuất cần thiết và trở thành nhà sản xuất mà tác động tích
cực đến chính doanh nghiệp. IKEA có thể tập trung vào thời gian sản xuất để khắc phục
những vấn đề về sản phẩm mà đã xảy ra trong quá khứ. Năm 1991 nó chiếm một nhà sản
xuất đồ gỗ Thuỵ Điển và sau đó tư nhân hố ngành cơng nghiệp đồ nội thất ở Ba Lan,
IKEA cũng đã chiếm hơn 3 công ty tại đây vào năm 1992. Điều này đã trở thành xu
hướng và nếu có cơ hội, họ sẽ tiếp tục chiếm một nhà cung cấp nữa ở Đông Âu. Năm
1996 IKEA đưa ra một sản phẩm mới tên là BoKlok trong một hợp đồng liên doanh với
các công ty đa quốc gia Thuỵ Điển và công ty phát triển Skanska. Tập đoàn IKEA đã
tham gia vào các dự án lâm nghiệp từ năm 2002, đồng thời làm việc cùng với các tổ chức
chuyên về bảo tồn rừng, quản lý và giáo dục. Đó là sự hợp tác giữa Quỹ bảo vệ Thiên
nhiên Quốc tế và IKEA trong các dự án lâm nghiệp, gieo giống cây trồng, và các hoạt
động hợp tác khác như liên minh rừng nhiệt đới.


Những lợi ích mà tồn cầu hóa thị trường mang lại cho IKEA:
Tồn cầu hóa thị trường đã giúp cho IKEA dễ dàng thâm nhập và mở rộng thị

trường của mình ở 33 quốc gia với 230 cửa hàng, có cơ hội tăng trưởng thông qua việc
mở rộng và đa dạng hóa thị trường, trở thành một siêu thị bán đồ gia dụng nổi tiếng toàn

10


cầu. Giúp IKEA tiếp cận được nhiều thị trường tiềm năng với tốc độ tăng trưởng cao như
thị trường châu Á.
Giúp IKEA tiếp cận thị trường mục tiêu là tầng lớp trung lưu tại các quốc gia, những
người đang có nhu cầu tìm kiếm và sử dụng các mặt hàng gia dụng và đồ gỗ giá thấp
nhưng chất lượng cao, thiết kế bắt mắt.

Việc kinh doanh trên thị trường toàn cầu giúp IKEA tiếp thu được nhiều kiến thức
mới để nâng cao hiệu quả tổ chức. IKEA có thể đạt những ý tưởng mới về sản phẩm, dịch
vụ cũng như phương thức kinh doanh, chất lượng của sản phẩm sẽ được nâng cao hơn
thơng qua thị trường tồn cầu. Sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng tại các quốc gia
khác nhau khiến cho IKEA phải đổi mới các sản phẩm, dịch vụ cũng như những ưu đãi
của mình để có thế đáp ứng nhu cầu của khách hàng
III.

KẾT LUẬN
a. Nhận xét
Có thể thấy IKEA là nhà bán lẻ hàng nội thất trong nhà lớn nhất thế giới với một

chủng loại sản phẩm “điển hình của Thụy Điển” ở bất cứ nơi nào nó đầu tư trên thế giới
trước năm 1985.
Trong dòng chảy kinh tế thế giới, cùng với sự lớn mạnh của mình, IKEA xâm nhập
vào thị trường tồn cầu với cùng một cơng thức căn bản đã áp dụng thành công ở Thụy
Điển. Chiến lược kinh doanh này không mang lại hiệu quả đối với những quốc gia khác,
bởi lẽ, mỗi nơi mang một nền văn hóa khác nhau, sở thích, thị hiếu khác nhau. Khơng
riêng gì mỗi quốc gia, mà ngay cả trong mỗi vùng miền của một quốc gia cũng có sự
khác biệt rõ rệt về điều kiện tự nhiên, khí hậu và dân số, …
Sự thất bại ở thị trường Bắc Mỹ, phá vỡ chiến lược truyền thống của IKEA đã giúp
IKEA nhìn ra được sự thiếu sót của mình. Để được đón nhận, IKEA phải thay đổi lại các
thiết kế về chủng loại sản phẩm để phù hợp với hình thể của người Mỹ.

11


Ngay từ đầu, IKEA đã đặt ra mục tiêu cho mình là tạo ra những sản phẩm giá rẻ mà
vẫn đảm bảo chất lượng. Chính điều đó đã làm nên lợi thế cạnh tranh cho IKEA. Và
chiến lược toàn cầu ra đời nhằm phát huy lợi thế đó. Chiến lược vẫn gặt hái được những

thành công nhất định, tuy nhiên, chiến lược này cũng đã thất bại ở 1 số thị trường. Vậy
mới thấy, giá rẻ thôi là chưa đủ mà điều quan trọng là phải đáp ứng được nhu cầu địa
phương, một điều mà hầu hết các công ty xuyên quốc gia đang quan tâm. Không nên xem
cả thế giới như một thị trường đồng nhất và áp đặt các thói quen khách hàng ở các nơi
này cho nơi khác, điều này chắc chắn là khơng phù hợp vì mỗi nơi có những nhu cầu về
sản phẩm khác nhau.
Qua tình huống trên, có thể thấy IKEA đã có thể kịp thời thay đổi chiến lược của
mình để phù hợp hơn ở thị trường Bắc Mỹ và giúp công ty có thể bùng nổ doanh số.
b. Bài học kinh nghiệm
Những nhà thiết kế của IKEA thường làm việc ở nơi gần với người mua và những người
phát triển sản phẩm để có thể hiểu hơn về sản phẩm và việc sản xuất ra sản phẩm. Tuy
nhiên, việc này chỉ thực hiện ở Thụy Điển, quê nhà của IKEA. Còn khi mở rộng kinh
doanh ra toàn thế giới IKEA lại bỏ qua khâu quan trọng là nghiên cứu thị hiếu người tiêu
dùng tại quốc gia sở tại. Do đó, sản phẩm của IKEA tung ra toàn thế giới vẫn đồng nhất
và mang đặc trưng riêng của Thụy Điển. Chính sai lầm này đã làm cho IKEA nhận lấy
thất bại tại thị trường Mỹ.
Ngay từ đầu, IKEA đã đặt ra mục tiêu cho mình là tạo ra những sản phẩm giá rẻ mà vẫn
đảm bảo chất lượng. Chính điều đó đã làm nên lợi thế cạnh tranh cho IKEA. Và chiến
lược toàn cầu ra đời nhằm phát huy lợi thế đó. Chiến lược vẫn gặt hái được những thành
công nhất định, tuy nhiên, chiến lược này cũng đã thất bại ở 1 số thị trường. Vậy mới
thấy, giá rẻ thôi là chưa đủ mà điều quan trọng là phải đáp ứng được nhu cầu địa phương,
một điều mà hầu hết các công ty xuyên quốc gia đang quan tâm.
 Không nên xem cả thế giới như một thị trường đồng nhất và áp đặt các thói quen
của khách hàng ở nơi này cho nơi khác, điều này chắc chắn là không phù hợp vì
mỗi nơi có cách chọn hàng khác nhau.
12


 Khi biết khách hàng có xu hướng khơng thích sản phẩm thì cần cải tiến theo ý thích
của khách hàng như IKEA đã làm

 Không cần thâm nhập quá nhanh cho dù là có chiến lược Marketing mạnh mẽ vì
như vậy nguy cơ thất bại nhiều do khơng hiểu rõ văn hóa và thị hiếu của khách
hàng.

13