một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự ở công ty xuất nhập khẩu tổng hợp i - bộ thương mại

LỜI MỞ ĐẦU
Thực hiện mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh”,
Việt Nam đã và đang xây dựng nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ
chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
Để tồn tại và phát triển, hơn nữa giữ vai trò chủ đạo đối với các thành
phần kinh tế, thành phần kinh tế của Nhà nước hiện phải đối phó với rất nhiều
thách thức; nhất là trong thời gian tới, khi nền kinh tế nước ta hội nhập với
AFTA và WTO vào năm 2006 và 2008 thì các doanh nghiệp nước ta cần phải
tăng sức cạnh tranh, nâng cao hơn nữa trình độ quản lý các yếu tố trong doanh
nghiệp, tạo được những hàng hóa dịch vụ đáp ứng kịp thời, đầy đủ và đồng bộ
nhu cầu của người tiêu dùng.
Thực tế đã cho thấy, trong cơ chế thị trường nước ta hiện nay, các doanh
nghiệp nhà nước nói chung và các doanh nghiệp thương mại nói riêng đang
đứng trước những khó khăn to lớn. Đó là phải gánh vác trên vai một khối lượng
lao động quá lớn, cồng kềnh do phương pháp quản lý của cơ chế cũ để lại. Hơn
nữa, đội ngũ lao động này nhìn chung tỏ ra yếu kém về mặt chất lượng, năng
suất lao động thấp, làm việc với hiệu quả không cao. Đồng thời hoạt động quản
lý nhân sự ở hầu hết các doanh nghiệp thường chỉ mang tính hình thức, thụ
động, chủ yếu là do các doanh nghiệp chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng
của công tác quản lý nhân sự vì “mọi quản lý suy đến cùng đều là quản lý con
người”. Nó dẫn đến kết quả tất yếu là hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
đạt được chưa cao do năng lực của cán bộ công nhân viên chưa được khai thác
triệt để.
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp là cả một quá trình có tác động và
ảnh hưởng to lớn đối với hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
và mang yếu tố quyết định mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không? Một
chế độ đãi ngộ tài chính công bằng cộng thêm với những kích thích phi tài chính
1
như bản thân công việc, môi trường làm việc sẽ là nguồn động viên cổ vũ lớn
lao giúp cho công nhân viên thoải mái hăng say lao động sáng tạo hơn.
Là một trong những doanh nghiệp nhà nước, Công ty Xuất Nhập khẩu

Tổng hợp I cũng đang chịu ảnh hưởng của tình trạng chung hiện nay. Do đó
công tác quản lý nhân sự được đặt trong trọng tâm của lãnh đạo Công ty. Thực
tế hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua cho thấy mặc dù gặp rất
nhiều khó khăn nhưng Công ty vẫn cố gắng để hoạt động quản lý nhân sự ngày
càng có hiệu quả hơn.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự đối với
doanh nghiệp trong việc nâng cao hiệu quả quản lý, tăng sức cạnh tranh của
doanh nghiệp cùng với việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự cho
phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, với những kiến thức đã được học tập
tại Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội, em xin đi sâu nghiên cứu đề
tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự ở Công ty
Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I - Bộ Thương mại”.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Xuất Nhập
khẩu Tổng hợp I.
Chương III: Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng đãi ngộ
nhân sự tại Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I.
2
CHƯƠNG I
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
Để cho bộ máy quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quả
thì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới là yếu tố quan
trọng ban đầu. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được khả năng tiềm tàng
trong mỗi nhân viên, tạo thành sức mạnh tập thể, làm thế nào để nhân viên luôn
luôn đạt năng suất hiệu quả làm việc cao hơn, làm thế nào để họ trung thành với
doanh nghiệp, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Câu trả lời là doanh nghiệp
phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thỏa đáng. Song trong điều

kiện mức sống xã hội ngày càng cao, người nhân viên cống hiến hết sức lao
động của mình đôi khi không chỉ vì “cơm, áo, gạo, tiền”. Để khuyến khích
người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, có những
chương trình chăm sóc, quan tâm đến nhân viên hơn nữa. Tất cả những yếu tố
đó được gọi chung là đãi ngộ nhân sự.
Như vậy, đãi ngộ nhân sự được hiểu là một quá trình duy trì và phát triển
nguồn lực nhân sự cả về vật chất và tinh thần thông qua việc tái sản xuất giản
đơn và mở rộng sức lao động của các thành viên trong doanh nghiệp nhằm nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động.
II. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ cũng là
điều rất cần thiết. Tuy nhiên, người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề
cao không có ý nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, sẽ gắn bó với công việc, sẽ tận tâm
trong công việc và từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của doanh
nghiệp chắc chắn sẽ tốt. Vì vậy, để phát huy mọi tiềm năng, năng lực ở mỗi cá
nhân thì đãi ngộ nhân sự về mặt vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất
để khai thác mọi động cơ thúc đẩy cá nhân và tạo ra sức mạnh tổng hợp cho cả
3
doanh nghiệp hay nói cách khác, đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao
chất lượng và hiệu quả để công tác quản lý nhân sự.
- Kích thích vật chất: nhằm tạo ra động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên
nhiệt tình làm việc, có trách nhiệm trong công việc từ đó nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
Hình thức kích thích vật chất là dùng đòn bẩy kinh tế như hệ thống tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm trong đó tiền lương là động lực
chủ yếu giúp người lao động duy trì cuộc sống.
- Kích thích vật chất là động lực tinh thần nhằm thỏa mãn một số nhu cầu
của người lao động như niềm vui trong công việc, danh tiếng, địa vị, được kính
trọng, được giao tiếp và được khen thưởng kịp thời, đúng lúc.
Như chúng ta đã biết, nhân tố con người là nhân tố quyết định mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của một công ty, của xí nghiệp hay của bất cứ một tổ
chức nào. Con người được hiện hữu bởi hai thành tố; đó là thể lực hay dạng vật
chất của con người và trí lực hay trí tuệ và tinh thần của con người. Vậy các kích
thích vật chất và phi vật chất vừa là cơ sở vừa là động lực để con người phát huy
tối đa khả năng vốn có. Các nhà quản lý bằng nghệ thuật của mỗi cá nhân để sử
dụng hợp lý các hình thức trên nhằm mang lại hiệu quả cho công tác đãi ngộ
nhân sự và nếu những người lao động làm việc với sự nhiệt tình, hăng say hết
mình thì những mục tiêu mà tổ chức đề ra dễ dàng đạt được.
Con người ta luôn có những nhu cầu và khi một nhu cầu được đáp ứng thì
lại xuất hiện một nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Chính những nhu
cầu này tạo ra động cơ khiến con người muốn làm việc để có thu nhập nhằm
thỏa mãn nhu cầu của mình. Song trong quá trình làm việc đó, những lợi ích trực
tiếp từ công tác đãi ngộ nhân sự lại là động lực thúc đẩy người ta làm việc có
năng suất và hiệu quả cao. Có thể nói đãi ngộ nhân sự đã tạo ra động lực cho
người lao động. Công tác đãi ngộ nhân sự được thực hiện phần lớn dựa trên hiệu
quả lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, nếu cố định các yếu tố
4
khác thì đãi ngộ nhân sự tỷ lệ thuận với hiệu quả lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của tổ chức.
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở
rộng sức lao động, tạo tiền đề để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của tổ chức.
Công tác đãi ngộ nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đến cá nhân người lao
động nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung.
Đãi ngộ nhân sự đúng đắn, kịp thời sẽ kích thích những nhân tố tích cực, sáng
tạo trong lao động và hạn chế thậm chí xóa bỏ những nhân tố tiêu cực làm ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đánh giá nhân sự quyết định vấn đề đãi ngộ nhân sự nhưng đối với nó,
đãi ngộ nhân sự lại thể hiện sự đánh giá nhân sự. Nếu đánh giá nhân sự sai thì
đãi ngộ nhân sự sai và ngược lại.

Tóm lại, đãi ngộ nhân sự là một nội dung quan trọng trong quản lý nhân
sự nói riêng và phát triển doanh nghiệp nói chung.
III. CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
5
Sơ đồ tổng quát về các hình thức của đãi ngộ nhân sự được trình bày như sau:
IV. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1. Đãi ngộ vật chất
1.1. Đãi ngộ tiền lương
∗ Khái niệm: Tiền lương là một công cụ chủ yếu kích thích nhân viên làm
việc tốt, nó là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên duy trì và nâng cao mức
sống của họ, giúp họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội mà họ
đang sống.
Như vậy có thể hiểu: Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao
động mà người sử dụng lao động phải trả cho người cung ứng sức lao động theo
các yêu cầu của quan hệ cung cầu, giá cả thị trường và pháp luật hiện hành của
Nhà nước.
Ở một mức độ nhất định, tiền lương là bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị,
địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, công ty và xã hội. Tiền lương
thể hiện năng lực và công lao của người lao động đối với sự phát triển của công
ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ
ĐÃI NGỘ VẬT
CHẤT
Đãi ngộ
trực tiếp
Đãi ngộ
gián tiếp
Tinh
thần
Môi trường, điều

kiện làm việc
Tiền
lương
Tiền
thưởng
Phụ
cấp
Phúc
lợi
ĐÃI NGỘ PHI VẬT
CHẤT
6
ty. Vì vậy, nếu được trả lương xứng đáng với nỗ lực của mình, người lao động
sẽ rất tự hào. Ngược lại, khi nhân viên thấy việc trả lương không xứng đáng, họ
sẽ không hăng hái làm việc và trở nên chán nản.
Có thể nói hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp có vai trò đặc biệt
quan trọng không chỉ trong chính sách đãi ngộ vật chất mà cả tinh thần đối với
nhân viên.
∗
Tiền lương có thể xác định bằng các cách khác nhau:
- Tiền lương danh nghĩa: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động, nó phụ thuộc trực tiếp vào năng suất lao động và hiệu quả công
việc của người lao động.
- Tiền lương thực tế: được hiểu là số lượng các hàng hóa tiêu dùng và các
loại dịch vụ cần thiết mà người lao động hưởng lương có thể mua được bằng
tiền lương danh nghĩa của họ.
∗
Khi doanh nghiệp tổ chức tiền lương cho người lao động cần đạt bốn
tiêu chuẩn sau:
- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng;

- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng và phần mềm để có thể dễ
dàng điều chỉnh;
- Phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật và thể hiện tính công bằng
trong trả lương;
- Trả lương trên cơ sở năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối
với doanh nghiệp.
Thông thường, các doanh nghiệp thương mại thường áp dụng hai hình
thức trả lương; đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
∗
Trả lương theo thời gian: Là việc trả lương dựa vào thời gian lao động
thực tế. Tiền lương được tính trên cơ sở số liệu thời gian làm việc và đơn giá
tiền lương trong một đơn vị thời gian. Hình thức này chủ yếu áp dụng với các
nhân viên thực hiện các công việc không thể tiến hành định mức chính xác, chặt
chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế. Ưu điểm của hình thức này là dễ tính
7
toán về tiền lương, tuy nhiên nó có nhiều nhược điểm hơn so với những hình
thức trả lương theo sản phẩm vì nó chưa gắn thu nhập của mỗi người với kết quả
lao động mà họ đạt được.
Hình thức trả lương theo thời gian gồm 2 chế độ:
- Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn: Là chế độ trả lương mà tiền
lương nhận được của mỗi người lao động do mức lương thời gian cao hay thấp
và thời gian làm việc thực tế nhiều hay ít quyết định. Chế độ trả lương này chỉ
áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động một cách chính xác. Nhược
điểm của chế độ này là mang tính bình quân, không khuyến khích người lao
động sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tập trung
công suất của máy móc, trang thiết bị để tăng năng suất lao động. Về mặt ưu
điểm thì chế độ trả lương này được tính dễ dàng, thu nhập của người lao động
được ổn định.
- Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng: Là sự kết hợp giữa chế độ
trả lương giản đơn và tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hàng

hóa hay chất lượng quy định. Chế độ trả lương này không những phản ánh trình
độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công
việc của từng người thông qua chỉ tiêu xét thưởng đạt được. Vì vậy, nó khuyến
khích người lao động quan tâm đến công việc và kết quả công tác.
∗
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương theo kết quả sản xuất
của người lao động. Bản chất của hình thức trả lương này là tiền lương gắn liền
với lao động và chất lượng lao động. Hình thức trả lương theo sản phẩm quán
triệt hơn hình thức trả lương theo thời gian vì tiền lương theo hình thức này gắn
liền với kết quả lao động, ngoài ra nó còn góp phần thúc đẩy công tác quản lý
doanh nghiệp nhất là công tác đãi ngộ nhân sự.
Hình thức trả lương theo sản phẩm có hai loại như sau:
- Trả lương theo doanh số, doanh thu: Hình thức trả lương này dựa vào
kết quả hoạt động kinh doanh, thông qua doanh thu, doanh số và đơn giá chi phí
tiền lương. Ưu điểm của hình thức này là kết hợp việc trả lương với kết quả lao
8
động của nhân viên, do đó kích thích người lao động quan tâm đến công việc
của mình. Tuy nhiên, hình thức này chỉ phù hợp với thị trường tương đối ổn
định, giá cả có thể quản lý được và được xác định tương đối chính xác, biên chế
lao động và các điều kiện khác phải ổn định và thích hợp.
- Trả lương theo khoán thu nhập: Là trả công lao động dựa vào kết quả
cuối cùng là tổng thu nhập. Hình thức này gắn liền với tiền lương và thu nhập
của người lao động. Nó buộc các doanh nghiệp và người lao động phải quan tâm
đến chất lượng công việc và hiệu quả kinh tế. Hiện nay nó được rất nhiều các
doanh nghiệp nhà nước áp dụng.
Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức trả lương khoán, các công ty cần phải
đưa ra các biện pháp sao cho nhân viên của mình ngoài việc đạt được mức
khoán đề ra còn phải có trách nhiệm đối với công ty.
1.2. Tiền thưởng
Như đã nêu ở trên, nếu tiền lương là kích thích vật chất và phi vật chất

cho người lao động thì tiền thưởng cũng vậy. Tiền lương được xác định ngay từ
đầu năm kinh doanh (theo hệ số khoán hay theo thời gian), còn tiền thưởng lại
được cấp cho người lao động vào cuối kỳ kinh doanh dựa vào kết quả làm việc
của họ.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán
triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và gắn chặt với hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước, tiền thưởng được lấy từ
quỹ khen thưởng. Quỹ này được lập ra nhằm mục đích nâng cao từng bước đời
sống kinh tế - văn hóa của người lao động. Hình thức khen thưởng chủ yếu bằng
việc cho nhân viên thực hiện tốt công việc được giao, nâng cao năng suất lao
động, đưa ra những phát minh, sáng kiến của mình, giảm nghỉ việc; thưởng vào
những dịp lễ, Tết có thể thưởng bằng tiền mặt, hoặc hiện vật.
Các khoản thưởng tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng, là động lực
mạnh mẽ tác động tới nhân viên. Tuy nhiên, các nhân viên sẽ được động viên tốt
9
nhất bằng tiền thưởng khi có các điều kiện sau: Thực hiện cá nhân được đo
lường chính xác, các nhân viên dưới quyền và giám đốc tín nhiệm lẫn nhau, có
sự phân biệt đúng đắn giữa các khoản trả thưởng cho những người thực hiện ở
các mức độ khác nhau.
Các khoản trả thưởng có thể được trả hoặc cho cá nhân mỗi nhân viên
hoặc cho các nhân viên theo nhóm. Các phần thưởng theo nhóm dưới dạng tiền
thưởng sẽ được áp dụng ở những nơi bán hàng là một lực lượng tổ hoặc trách
nhiệm bán khó phân công cho một nhân viên. Trong một môi trường khó phân
công trách nhiệm cá nhân đối với kết quả, một khoản tiền thưởng đã đưa vào
việc thực hiện của nhóm có thể nuôi dưỡng một nhận thức sâu sắc về công việc
tập thể. Tuy nhiên, điều này có vẻ như các khu vực cá thể gần bằng nhau và tất
cả những nhân viên bán hàng có khả năng và trình độ gần như nhau, không phân
biệt rõ năng lực của từng người, những người thực hiện kém khó có thể xác định
rõ hơn và những người thực hiện tốt có thể không nhận được sự thừa nhận đặc

biệt mà họ cần và mong muốn. Vì vậy, nên áp dụng thưởng theo nhóm bổ sung
bên cạnh thưởng cá nhân.
1.3. Đãi ngộ thông qua các khoản phụ cấp, phúc lợi
1.3.1. Phụ cấp
Nhà nước quy định các khoản phụ cấp trong lương mà các doanh nghiệp
phải trả thêm cho người lao động tùy thuộc vào các lĩnh vực công tác, môi
trường và điều kiện lao động nhằm đảm bảo đời sống và bù đắp hao phí sức lao
động cho họ.
Các khoản phụ cấp gồm có:
- Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với nghề hay công việc đòi hỏi trách
nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh
đạo.
- Phụ cấp độc hại và nguy hiểm: dành cho những công nhân làm việc tại
các bộ phận gây tổn hại cho sức khỏe con người chưa được tính vào thang
lương.
10
- Phụ cấp làm đêm: công nhân, nhân viên làm ca 3 từ 22 giờ đến 6 giờ
sáng hôm sau được hưởng chế độ phụ cấp làm đêm để góp phần đảm bảo sức
khỏe cho họ.
- Phụ cấp khu vực: trả cho người lao động làm việc ở những nơi có điều
kiện khó khăn, khí hậu khắc nghiệt.
- Phụ cấp lưu động áp dụng cho những người thường xuyên phải thay đổi
nơi làm việc.
- Và một số phụ cấp khác.
1.3.2. Phúc lợi
Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật và phúc lợi do công
ty tự áp dụng một phần nhằm kích thích nhân viên làm việc, một phần duy trì và
lôi cuốn lao động giỏi có năng lực về công tác tại công ty, dù ở cương vị nào,
hoàn thành ở mức độ ra sao, trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên
trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi.

- Phúc lợi theo quy định pháp luật: Mỗi quốc gia đều có quy định về phúc
lợi khác nhau nhưng đều có một điểm chung là đảm bảo quyền lợi cho người lao
động, tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác như tiền hưu trí, bảo hiểm xã hội,
và ngày nghỉ được trả lương
- Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do Nhà nước quy định,
các công ty ở những nước phát triển và một số công ty liên doanh ở Việt Nam
còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên
làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công ty. Đó là chương trình bảo hiểm y
tế, trợ cấp độc hại nguy hiểm, tiền nhân dịp các ngày lễ, Tết, đi nghỉ, điều
dưỡng, quà tặng cho nhân viên vào những ngày đặc biệt, các loại hình dịch vụ
2. Đãi ngộ phi vật chất
2.1. Đãi ngộ về tinh thần
Đãi ngộ về công việc được biểu hiện ngay từ khi một người công nhân
được nhận vào làm việc; đó là sắp xếp họ vào đúng vị trí phù hợp với khả năng
và sở thích của họ hay người lao động được nhà quản lý giao cho những việc
11
quan trọng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn
so với vị trí người đó đang làm và một công việc hàm chứa cơ hội thăng tiến
Trong doanh nghiệp, người lãnh đạo phải quan tâm chú ý tới từng nhân
viên và công việc của họ. Thực tế, sự khen thưởng tự phát hay danh hiệu thi đua
đối với một công việc hoàn thành tốt có tác dụng lớn hơn nhiều so với khoản
tiền thưởng truyền thống hay tiền hoa hồng trả cho việc đạt được những chỉ tiêu
nào đó. Sự khen thưởng của lãnh đạo đối với nhân viên sẽ giúp cho nhân viên
cảm giác có cơ hội được cấp trên nhận biết, từ đó họ sẽ cố gắng phấn đấu để có
thể được đề bạt cao hơn trong quá trình làm việc. Người lao động rất dễ nhạy
cảm, dễ bị chấn động về tinh thần mỗi khi có lời phê bình thiếu cân nhắc của cấp
trên. Nhân viên sẽ đạt được hiệu quả năng suất cao nhất khi họ cảm thấy hứng
thú và yên tâm trong khi làm việc.
2.2. Đãi ngộ về môi trường làm việc
Đối với môi trường làm việc, nhân viên bao giờ cũng muốn làm việc

trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu
tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển
chuyển. Ngoài ra, nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được hưởng
các chế độ ăn uống, nghỉ ngơi ở căng tin thậm chí còn làm việc ở nhà qua mạng
Internet ; tất cả những điều kiện đó phụ thuộc vào bầu không khí, bản sắc của
doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý phải làm sao để trong doanh nghiệp luôn tràn
trề một không khí sống và làm việc đặc biệt riêng, ở đó mọi thành viên đều cảm
nhận công ty như một cộng đồng sinh sống, trong đó có đầy đủ điều kiện sinh
hoạt để phát triển và để tự hoàn thiện bản thân.
12
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP I
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP I
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I được chính thức thành lập vào ngày
15-12-1981 theo quyết định số 1365/TCCB của Bộ Ngoại thương nay là Bộ
Thương mại, nhưng đến tháng 3-1982, Công ty mới thực sự đi vào hoạt động.
Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM (The Viet Nam National
General Export Import Corporation).
Trụ sở chính tại: 46 Ngô Quyền - Hà Nội.
Công ty trực thuộc Bộ Thương mại, hoạt động theo chế độ tự hạch toán,
có tư cách pháp nhân, vốn và tài sản riêng tại ngân hàng.
Năm 1993, Bộ Thương mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển Sản
xuất và Nhập khẩu vào Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I. Đây là một bước
ngoặt lớn đối với Công ty nhưng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức
để tiếp tục hoạt động.
Và cho tới nay, Công ty đã có số cán bộ công nhân viên lên tới 593 người
với tổng số vốn kinh doanh 90,297 tỷ đồng, được mệnh danh là con chim đầu
đàn của lĩnh vực xuất nhập khẩu.

2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
2.1. Chức năng của Công ty
Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I là một đơn vị hoạt động kinh doanh
với các chức năng sau:
- Chức năng chính: Kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Chức năng phụ: + Dịch vụ thương mại;
+ Đại lý ký gửi hàng hóa;
+ Đầu tư liên doanh;
13
+ Xây dựng văn phòng cho thuê.
- Những hàng hóa tham gia xuất nhập khẩu:
→ Xuất khẩu: + May mặc, thêu ren;
+ Nông lâm sản;
+ Thủ công mỹ nghệ;
+ Khoáng sản;
+ Đồ chơi trẻ em.
→ Nhập khẩu: + Vật tư nguyên liệu;
+ Thực phẩm công nghệ;
+ Hàng điện tử, điện máy, hàng gia dụng;
+ Ô tô, xe máy;
+ Sợi may mặc;
+ Các mặt hàng tiêu dùng khác .
2.2. Nhiệm vụ của Công ty
- Quản lý tài chính, thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
- Tiến hành hoạt động kinh doanh theo pháp luật và thực hiện các nhiệm vụ xã
hội.
- Chăm lo, làm tốt công tác liên quan đến đời sống vật chất và tinh thần cho cán
bộ, công nhân viên trong Công ty.
- Hoạch định chiến lược lâu dài từ nay đến năm 2010 với mục tiêu hiện đại hóa
cơ sở vật chất, đảm bảo tốc độ tăng trưởng 10% - 15%/năm.

3. Cơ cấu tổ chức quản lý
Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I được tổ chức theo kiểu cơ cấu trực
tuyến thành những phòng ban với các chức năng, chuyên ngành riêng biệt dưới
sự chỉ đạo của Ban Giám đốc và có quan hệ chức năng với nhau. Trong mỗi
phòng có một trưởng phòng điều hành và một phó phòng giúp việc. Mỗi chi
nhánh xuất nhập khẩu có một giám đốc điều hành và một phó giám đốc chi
nhánh giúp việc. Quyền hạn, nhiệm vụ, lề lối làm việc và mối quan hệ công tác
của các chi nhánh và các phòng ban đều do trưởng phòng và các giám đốc chi
14
nhánh dự thảo trình Ban Giám đốc. Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các
hoạt động bằng việc sử dụng bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc
của các đơn vị cơ sở. Việc phân cấp như vậy tạo điều kiện cho sự chỉ đạo của
cấp trên được trực tiếp và thông suốt. Hơn nữa, loại cơ cấu này cũng giúp cho cơ
chế thông tin trong doanh nghiệp hoạt động dễ dàng.
Tổng số lao động của Công ty là 593 người được chia thành các phòng
ban và các chi nhánh như sau:
- Ban Giám đốc: Gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc, giám đốc
cũng là người phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Công
ty.
Hai Phó Giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc hoặc được Giám
đốc ủy quyền để quản lý một lĩnh vực nào đó của kinh doanh.
- Phòng Tổ chức Cán bộ: Nắm toàn bộ nhân lực của Công ty, tham mưu
cho Giám đốc sắp xếp, tổ chức bộ máy, lực lượng lao động trong mỗi phòng ban
cho phù hợp; quản lý về mặt chính sách, chế độ, về lao động, tiền lương, bảo
hiểm xã hội; xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công
nhân viên; tuyển dụng lao động; điều tiết lao động cho phù hợp với mục tiêu
kinh doanh của Công ty.
- Phòng Tổng hợp: Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm và chiến
lược kinh doanh dài hạn; lập báo cáo từng tháng, quý, năm trình Giám đốc; tổ
chức công tác nghiên cứu thị trường, giao dịch, đàm phán, lựa chọn khách hàng;

quản lý việc xuất nhập khẩu hàng hóa; tham mưu về pháp luật, kinh tế, bảo
hiểm, vận tải ; lập kế hoạch chiến lược truyền thông, khuyến mại của Công ty.
- Phòng Hành chính: Phục vụ nhu cầu về văn phòng phẩm, tiếp khách và
quản lý toàn bộ tài sản của Công ty.
- Phòng Kế toán - Tài vụ: Có nhiệm vụ bảo đảm vốn cho hoạt động sản
xuất, kinh doanh của Công ty; kiểm tra và giám sát phương án kinh doanh; giúp
Giám đốc đề ra các biện pháp quản lý vốn, sử dụng vốn có hiệu quả. Ghi chép,
15
trao đổi, giám sát sự luân chuyển của vốn, điều hòa vốn trong nội bộ Công ty,
trong quan hệ kinh tế với các bộ phận sản xuất.
- Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản.
- Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng
IKD.
- Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc.
- Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu.
- Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi.
- Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói.
- Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép,
làm hàng đổi hàng với Trung Quốc.
- Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận kho vận, đầu tư và dịch vụ thương
mại.
- Cửa hàng: Gồm 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hưng Đạo,
chuyên giới thiệu sản phẩm, có bán lẻ một số loại sản phẩm như đồ may mặc, đồ
điện tử, xe máy
- Liên doanh: 53 Quang Trung: Trung tâm giao dịch, kinh doanh. 7 Triệu
Việt Vương: Kinh doanh khách sạn.
- Các chi nhánh: Gồm 3 chi nhánh đặt tại các thành phố: Hồ Chí Minh,
Đà Nẵng, Hải Phòng với nhiệm vụ chung là nghiên cứu, tìm nguồn hàng, bán
hàng ủy thác của Công ty.
- Bộ phận sản xuất:

+ Xí nghiệp may Đoạn Xá - Hải Phòng;
+ Xưởng lắp ráp xe máy tại Tương Mai;
+ Xưởng sản xuất và chế biến gỗ tại Cầu Diễn - Hà Nội.
II. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY
1. Vốn kinh doanh và cơ sở vật chất kỹ thuật
Với số vốn ban đầu ít ỏi, trong suốt gần 20 năm hoạt động, bằng sự năng
động và nhiệt tình của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong
16
Công ty, đến năm 2001 số vốn kinh doanh của Công ty đã đạt 90,297 tỷ đồng.
Là một doanh nghiệp thương mại, với số vốn hiện có, có thể nói Công ty là một
doanh nghiệp có thế mạnh về vốn. Điều này cho phép Công ty có thể thu mua
hàng với khối lượng lớn phục vụ cho xuất khẩu.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty nhìn chung tương đối hoàn chỉnh. Trụ
sở của Công ty nằm ngay trung tâm thành phố thuận tiện cho việc đi lại và giao
dịch. Công ty trang bị khá đầy đủ các phương tiện phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh và các trang thiết bị văn phòng tạo điều kiện cho cán bộ công
nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động nâng cao năng suất
lao động, phát huy hết khả năng của mình, cho phép các cán bộ quản lý có thể
kiểm tra, kiểm soát, đôn đốc, truyền đạt mệnh lệnh một cách nhanh chóng tới
cấp dưới. Hơn nữa trụ sở chính nằm tại thành phố Hà Nội, là một trung tâm kinh
tế, văn hóa lớn; do vậy việc tuyển dụng nhân tài, nâng cao trình độ của người
lao động dễ dàng hơn vì nơi đây tập trung nhiều nguồn cung cấp lao động và có
nhiều phương tiện để thu thập thông tin.
2. Về không gian
Với trụ sở chính và một số bộ phận khác đóng tại Hà Nội, ngoài ra Công
ty còn có các chi nhánh ở Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh. Mặc dù Công
ty đã có hệ thống trang thiết bị văn phòng khá đầy đủ, nhưng với sự bố trí các cơ
sở sản xuất, các chi nhánh ở phạm vi rộng như vậy sẽ gây khó khăn cho công tác
quản lý nhân sự, đãi ngộ nhân sự cũng như trong việc đôn đốc, giám sát người

lao động.
3. Về sản phẩm
Do sản phẩm mang tính thời vụ cho nên có lúc nhu cầu về lao động rất
cao nhưng cũng có khi cần rất ít người. Đặc điểm này yêu cầu các nhà quản lý
nhân sự phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo hợp lý để làm sao vẫn đảm bảo
được lao động khi cần thiết và không phải đối mặt với tình trạng dư thừa lao
động quá nhiều khi nhu cầu giảm thấp.
17
4. Về nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý
Bộ máy tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức
năng. Do vậy mọi quan hệ không chỉ thống nhất từ trên xuống mà giữa các
phòng chức năng vẫn có quan hệ chức năng với nhau. Vì vậy Phòng Tổ chức
Cán bộ có quyền được quan hệ với tất cả các phòng ban, bộ phận khác. Các vấn
đề phát sinh giữa các phòng với nhau thì đều có các phòng tự giải quyết trừ
trường hợp không giải quyết được thì mới thông qua cấp quản lý cao hơn đó là
Ban Giám đốc. Như vậy với mô hình này, khi một bộ phận nào đó thiếu người
thì sẽ do trưởng bộ phận đó và trưởng Phòng Tổ chức Cán bộ tuyển dụng nhân
viên có cả sự tham gia của Ban Giám đốc. Cũng tương tự khi có các vấn đề nhân
sự phát sinh thì sẽ do chính bộ phận đó kết hợp với Phòng Tổ chức Cán bộ và
Ban Giám đốc cùng giải quyết.
5. Nền văn hóa Công ty
Công ty luôn tôn trọng quyền tự chủ, phát huy tinh thần dân chủ trong nội
bộ Công ty, đề ra các quy chế, điều lệ hoạt động nề nếp. Cán bộ công nhân viên
trong Công ty ít có xung đột, mâu thuẫn, cán bộ lãnh đạo được nhân viên tin
yêu Tất cả những yếu tố này tạo ra bầu không khí làm việc say mê, đề cao tinh
thần dân chủ và sự trung thành của nhân viên. Nó cũng tạo điều kiện thuận lợi
cho cán bộ lãnh đạo trong việc tiếp xúc với nhân viên, nắm bắt thông tin phản
hồi từ nhân viên để từ đó có các chính sách, biện pháp đáp ứng nguyện vọng của
họ.
III. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN

QUA 1999 - 2000 - 2001
Phân tích tình hình và kết quả kinh doanh là một trong những công tác
quan trọng của nhà quản lý nhằm nhận thức đúng đắn, toàn diện và khách quan
tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch trong kỳ, thấy được những thành tích,
những nguyên nhân và đề ra được những chính sách, biện pháp quản lý thích
hợp.
Nhìn những số liệu ở biểu 1 ta thấy tình hình kinh doanh của Công ty qua
3 năm gần đây phát triển theo chiều hướng tích cực. Điều này thể hiện rất rõ qua
18
các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, lương bình quân một nhân viên
của Công ty hàng năm hầu hết đều tăng. Mặc dù một số kết quả ở năm 2000
chưa đạt ở mức cao nhưng đến năm 2001, Công ty đã rút kinh nghiệm và có
phương án kinh doanh mới nên đã đạt được kết quả thỏa đáng mang lại hiệu quả
kinh doanh cho Công ty, luôn đảm bảo ổn định đời sống cán bộ công nhân viên,
mức lương phù hợp với mặt hàng bằng tiền lương chung.
Đạt được những kết quả như vậy là nhờ sự nỗ lực, đoàn kết, nhất trí cao
trong ban lãnh đạo Công ty, lãnh đạo các đơn vị, các phòng ban và toàn bộ cán
bộ công nhân viên, đặc biệt trong đó có sự đóng góp đáng kể của các nhà quản
lý. Họ đã có những chính sách, biện pháp thích hợp để giảm chi phí ở mức tối
thiểu có thể, sử dụng lao động hợp lý, có hiệu quả, đem lại lợi nhuận cho Công
ty, đồng thời nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên cũng như nâng cao
hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân sự trong toàn bộ Công ty.
Có thể nói, 3 năm vừa qua, kết quả hoạt động kinh doanh sẽ tạo động lực
thúc đẩy Công ty tiếp tục mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao uy tín của
mình.
Như đã đề cập ở phần cơ sở lý luận chung, đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp nhằm mục đích tạo ra đội ngũ cán bộ nhân viên trên toàn bộ các vị trí
đều hợp lý về số lượng, có trình độ nghiệp vụ cao, đảm đương được nhiệm vụ
của tổ chức, cùng nhau đoàn kết, gắn bó trung thành với Công ty và coi sự phát
triển của doanh nghiệp là sự nghiệp của bản thân mình để từ đó hoàn thành tốt

các mục tiêu chung của doanh nghiệp và đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên.
Bởi vậy, để hiểu rõ hơn về vấn đề này, ta hãy đi vào phân tích tình hình
nhân sự của Công ty.
Chúng ta đã biết, lao động là một yếu tố quan trọng nhất của hoạt động
sản xuất kinh doanh. Việc quản lý và sử dụng lao động có ảnh hưởng trực tiếp
và quyết định đến năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Do
vậy, phân tích tình hình tổ chức lao động trên các giác độ kết cấu khác nhau
cũng như việc bố trí sắp xếp một cách hợp lý lao động là một hoạt động rất quan
19
trọng và cần thiết, qua đó sẽ phần nào phản ánh được công tác đãi ngộ của Công
ty.
IV. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
Để phân tích và đánh giá được tình hình tổ chức lao động của Công ty
một cách khách quan và chính xác, trước hết ta cần nghiên cứu các số liệu cụ thể
về tổng số lao động và cơ cấu lao động của Công ty.
∗
Nghiên cứu biểu 2
Số lao động gián tiếp của Công ty qua các năm có giảm cả về tỷ lệ và tỷ
trọng. Mặc dù có giảm nhưng số lao động gián tiếp vẫn còn chiếm tỷ lệ quá cao
trên tổng số; như vậy là không tốt, Công ty cần phải tiếp tục giảm số lao động
gián tiếp mạnh hơn nữa. Sở dĩ tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty còn cao như
vậy là do khi chuyển đổi cơ chế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung bao cấp sang
cơ chế thị trường, Công ty đã tuyển dụng một cách ồ ạt không dựa trên nhu cầu
công việc. Bên cạnh đó, việc tinh giảm lao động gián tiếp chưa được Công ty
thực hiện triệt để.
Như vậy qua 3 năm 1999 - 2000 - 2001 ta thấy trong Công ty, số lao động
trực tiếp luôn lớn hơn số lao động gián tiếp và có xu hướng tăng với tỷ lệ cao
hơn và tỷ trọng lớn hơn. Sở dĩ có sự tăng số lao động trực tiếp cả về tỷ lệ và tỷ
trọng là do hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm được mở rộng. Cùng
với các biện pháp tăng năng suất lao động và tuyển thêm người, Công ty đáp

ứng được phần lớn nhu cầu của thị trường đang tăng lên qua các năm.
Số lượng lao động gián tiếp của Công ty vẫn còn cao sẽ làm hạn chế hiệu
quả kinh doanh do tăng chi phí. Vì vậy, Công ty cần sắp xếp lại bộ máy tổ chức,
tinh giảm số lao động gián tiếp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Qua các chỉ tiêu năng suất lao động bình quân, mức sinh lợi của một lao
động, hệ số chi phí tiền lương và doanh lợi chi phí tiền lương (chỉ tiêu 9, 10, 11,
12), ta thấy tình hình sử dụng lao động của Công ty là tốt; điều này sẽ tạo tiền đề
cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới.
20
∗
Nghiên cứu biểu 3:
Phân bổ lao động theo giới tính của Công ty ta thấy: Số lao động nữ luôn
tăng cả về tỷ lệ và tỷ trọng trong khi số lao động nam lại giảm cả về tỷ lệ và tỷ
trọng.
- Về lao động nam:
Năm 1999, tổng số lao động nam của Công ty là 272 người, chiếm tỷ
trọng 47,3% trên tổng số lao động.
Năm 2000, số lao động nam không tăng về tỷ lệ và giảm về tỷ trọng
0,56%, số lượng không đổi 272 người.
Năm 2001, tổng số lao động nam giảm 45 người tương đương với tỷ lệ
giảm 16,54%, dẫn đến tổng số lao động nam năm 2001 là 227 người, chiếm tỷ
trọng 38,28% trên tổng số, giảm 8,46%.
- Về lao động nữ:
Năm 1999, tổng số lao động nữ toàn Công ty là 303 người, chiếm tỷ trọng
52,7% trên tổng số lao động.
Năm 2000, số lao động nữ là 310 người, tăng lên 7 người, tương đương
với tỷ lệ tăng 2,3%; về tỷ trọng chiếm 53,26%, tăng 0,56% so với năm 1999.
Năm 2001, tỷ lệ lao động nữ tăng với tốc độ 1,98% tương ứng với số
lượng người tăng 6 người so với năm 2000, nên tổng số lao động nữ năm 2001

lên đến 316 người, chiếm tỷ trọng 61,72%, tăng 8,46%.
Đối với Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I là một doanh nghiệp
thương mại kinh doanh trong lĩnh vực hàng hóa phục vụ nhu cầu người tiêu
dùng, tỷ lệ lao động nữ lớn hơn tỷ lệ lao động nam là hoàn toàn hợp lý.
Tìm hiểu và phân tích nguồn nhân lực của Công ty không thể bỏ qua mặt
trình độ kỹ thuật của đội ngũ nhân sự. Ngày nay, các công ty tìm mọi cách để lôi
kéo, thu hút những người có trình độ kỹ thuật, năng lực cao. Nhận thức được
tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự đối với kết quả hoạt động kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp, càng ngày người ta càng ra sức đầu tư cho đội ngũ nhân sự
21
của mình, xem đó như là một vũ khí lợi hại để cạnh tranh và giành thắng lợi trên
thương trường.
V. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY
TRONG THỜI GIAN QUA
1. Đãi ngộ vật chất
1.1. Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền lương
Trong số các vấn đề khó giải quyết xung quanh vấn đề nhân sự thì có lẽ
tiền lương là vấn đề dễ gây mâu thuẫn nhất vì tiền lương là một vấn đề hết sức
nhạy cảm mặc dù Nhà nước đã nhiều lần ban hành chế độ tiền lương. Sự đãi ngộ
này được nhìn nhận là không hợp lý sẽ làm cho người ta thất vọng nhưng ngay
cả khi nó được nhìn nhận là hợp lý thì người ta cũng tỏ thái độ bình thường.
Chẳng mấy ai nói rằng: “Chừng này tiền là đủ với tôi”. Bất kỳ ai cũng mong ước
có được hơn những gì họ đã có trong tay, nhu cầu của con người là vô hạn.
Là một doanh nghiệp nhà nước, Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I đã
thực hiện các chế độ chính sách tiền lương của Nhà nước ban hành để tiến hành
trả lương cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty đã nghiên cứu và áp
dụng các hình thức trả lương đối với từng loại lao động như sau:
- Đối với phòng nghiệp vụ:
+ Đối với các phòng ban mà nhân viên có khả năng kinh doanh cao nhất
hay có hiệu quả cao nhất thì những nhân viên thuộc các phòng ban đó sẽ được

hưởng lương ở một mức cao nhất tương ứng với khả năng mà họ đạt được trong
kinh doanh.
+ Đối với các phòng ban mà nhân viên có khả năng kinh doanh thấp thì
những nhân viên thuộc các phòng ban đó sẽ được hưởng lương theo một hệ số
thấp tương ứng với thực trạng và hiệu quả kinh doanh của phòng.
- Đối với Ban Giám đốc
(
gồm Giám đốc và hai Phó Giám đốc
)
: Họ sẽ
được hưởng lương với hệ số kinh doanh đúng bằng hệ số mà nhân viên
của các phòng có hiệu quả kinh doanh cao nhất được hưởng.
22
- Đối với các chi nhánh, chế độ tiền lương được áp dụng như trên. Tuy
nhiên, tiền lương trả cho nhân viên ở các chi nhánh được trích từ
doanh thu của chi nhánh đó.
Mức lương của cán bộ quản lý cũng như nhân viên của các chi nhánh đều
dựa trên mức lương nhân viên của các phòng nghiệp vụ hay cụ thể là hệ số kinh
doanh của họ. Công ty xác định phương pháp tính lương cho nhân viên của các
phòng nghiệp vụ như sau:
Công thức 1:
T
i
= T x K
i
x d
i
Trong đó: T
i
: tiền lương của nhân viên thứ i

T: Mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước. Công ty thực hiện
theo mức lương tối thiểu chung áp dụng cho các doanh nghiệp của Nhà nước kể
từ ngày 1/1/2001 được thực hiện theo quy định tại điều 1 Nghị định 77/2000/NĐ
- CP ngày 15/12/2000 của Chính phủ do Phó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ký là
210.000đ/tháng.
K
i
: Hệ số cấp bậc của nhân viên do Nhà nước quy định.
d
i
: Hệ số kinh doanh của phòng nghiệp vụ mà nhân viên i công tác.
Riêng đối với phòng nghiệp vụ có khả năng kinh doanh cao thì lương
được tính: T
i
= T x K
i
x d
imax
Trong đó d
imax
: Hệ số kinh doanh cao nhất.
Công thức 2: Tính lương cho cán bộ quản lý
T
i
= T x K
i
x
2
dd
maxmin

+
Trong đó: d
min
: Hệ số kinh doanh thấp nhất trong các phòng nghiệp vụ.
D
min
: Hệ số kinh doanh cao nhất trong các phòng nghiệp vụ.
Tiền lương của nhân viên phụ thuộc vào khả năng kinh doanh của họ và
hệ số Nhà nước sau mỗi lần Công ty điều chỉnh. Dựa vào thâm niên công tác,
thành tích, năng lực làm việc, Công ty xác định bậc lương cho những nhân viên
23
có đủ tiêu chuẩn dựa vào bản báo cáo thành tích công việc của nhân viên hàng
năm.
Tổng quỹ lương của Công ty bao gồm quỹ tiền lương của các phòng
nghiệp vụ, các chi nhánh kinh doanh và nhân viên quản lý.
Công thức 3:
ΣQ
TL
= ΣQ
TLpnv
+ ΣQ
TLcn
+ ΣQ
TLcbql
Trong đó: ΣQ
TL:
Tổng quỹ tiền lương
ΣQ
TLpnv
: Tổng quỹ tiền lương của các phòng nghiệp vụ

ΣQ
TLcn
: Tổng quỹ tiền lương của các chi nhánh
ΣQ
TLcbql
: Tổng quỹ tiền lương của các cán bộ quản lý
Sau đây là ví dụ về cách tính lương cho một số nhân viên ở Phòng nghiệp
vụ 4 – sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng xuất khẩu. Phòng nghiệp vụ 4 là phòng
nghiệp vụ có hiệu quả kinh doanh cao nhất và hệ số kinh doanh được xác định là
2,8.
STT Chức danh
Hệ số lương
cấp bậc (1)
Hệ số lương
kinh doanh (2)
Hệ số lương cơ
bản (3)
1 Trưởng phòng 3,23 2,8 1.899.240
2 Phó phòng 2,98 2,8 1.752.240
3 Kỹ thuật viên 2,66 2,8 1.564.080
4 Công nhân 1,78 2,8 1.046.640

Trong đó (3) = 210.000 x (1) x (2) (đồng)
Như vậy, việc trả lương trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh cụ thể là
khoán doanh thu cho từng phòng nghiệp vụ và các chi nhánh của Công ty như
hiện nay là tương đối hợp lý. Cách trả lương này góp phần khuyến khích cán bộ
công nhân viên nói chung tích cực tham gia công tác, nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Song cách tính lương này chỉ phát huy tác dụng tối đa khi được áp
dụng cho các cơ sở sản xuất và bộ phận bán hàng; nó tạo ra sự ganh đua trong
công việc, khuyến khích công nhân viên cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất

24
lao động, hạ giá thành sản phẩm đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty cũng như
tăng thu nhập cho chính bản thân họ.
Còn đối với các bộ phận quản lý, các phòng kinh doanh, áp dụng cách
tính lương này sẽ dễ tạo ra sự cạnh tranh giữa các phòng ban. Như vậy, nghiễm
nhiên các phòng ban trong Công ty lại trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau,
ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh của Công ty trên thị trường nói riêng và
ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty nói chung. Không những thế, nó còn
tạo nên bầu không khí căng thẳng gây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng
lao động của Công ty.
Bên cạnh đó, cách tính lương hiện nay khiến cho có một số nhân viên mặc
dù rất cố gắng trong công việc nhưng do hiệu quả kinh doanh của phòng thấp
nên họ chỉ được hưởng mức lương với hệ số kinh doanh thấp. Ngược lại, có
những nhân viên ý thức làm việc kém nhưng nếu ở phòng có hiệu quả kinh
doanh cao thì vẫn được hưởng lương với hệ số kinh doanh cao.
Như vậy nó đã tạo nên tính bình quân giữa các nhân viên trong phòng,
không có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của nhân viên là một trong
những nguyên nhân làm giảm hiệu quả sử dụng lao động của Công ty và gây ra
hiện tượng bất bình đẳng trong công tác đãi ngộ nhân sự.
Còn đối với các nhân viên quản lý như nhân viên các phòng Tổ chức Cán
bộ, Tổng hợp, Hành chính, Kế toán – Tài vụ…, hệ số kinh doanh được áp dụng
trong mức lương của họ luôn nhỏ hơn hệ số cao nhất của nhân viên các phòng
nghiệp vụ nên không có tác dụng kích thích tinh thần vươn lên của đội ngũ quản
lý.
Vì vậy, trong thời gian tới, Công ty cần nghiên cứu và áp dụng hình thức
trả lương mới cho nhân viên bảo đảm cơ sở công bằng, hợp lý và có tác dụng
nâng cao hiệu quả sử dụng lao động nói riêng và sự phát triển của Công ty nói
chung.
∗
Tình hình trả lương cho người lao động ở Công ty qua 3 năm

(
xem biểu 6
)
25