Đề tài phân tích kỹ năng giải quyết xung đột trong làm việc nhóm trình bày một xung đột thực tế và cách giải quyết xung đột đó

BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TÊN ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG
LÀM VIỆC NHĨM. TRÌNH BÀY MỘT XUNG ĐỘT THỰC
TẾ VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT ĐÓ

BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: Kỹ năng làm việc nhóm
Mã phách:.............................................

Hà Nội - 2021
1


PHẦN MỞ ĐẦU
Tất cả mọi người nếu muốn phát triển tốt, trở nên nổi bật thì đều bắt đầu
từ trong tập thể, trong các nhóm mà ra, khơng một ai tách biệt với tập thể mà
trở nên thành công, trở nên nổi bật được. Một tập thể tốt, một nhóm tốt thì mới
có những cá nhân xuất sắc nhưng những cá nhân xuất sắc chưa chắc đã tạo nên
một tập thể hay một nhóm xuất sắc.
Khi làm việc nhóm khơng thể nào tránh khỏi sự mâu thuẫn, xung đột. Có
thể là xung đột trong cùng nhóm, cũng có thể khác nhóm tuy nhiên nó có một
điểm chung là chắc chắn sẽ xảy ra. Vậy thì trong những trường hợp đó, chúng
ta sẽ giải quyết như nào cho hợp lý để tránh những phiền phức sau này mà
không ảnh hưởng đến mục tiêu, thành tích chung của cả nhóm.
Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Phân tích kỹ năng giải quyết xung đột
trong làm việc nhóm và trình bày một xung đột thực tế và cách giải quyết
chúng”. Đây là một đề hay, có nội dung và ý nghĩa gắn liền với thực tiễn và

cơng việc sau này. Vì vậy bài này đưa đến cho người đọc những nội dung về
cách để giải quyết xung đột trong làm việc nhóm qua những cơ sở lý thuyết và
tình huống thực tế.
Trong bài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp
điều tra phân tích, phương pháp đối chiếu tổng hợp, phương pháp thực nghiệm.
Nội dung chính của bài khi bỏ qua phần mở đầu và kết thúc gồm:
1. Tổng quan về nhóm và xung đột trong làm việc nhóm
2. Kỹ năng giải quyết xung đột trong làm việc nhóm
3. Liên hệ thực tiễn giải quyết xung đột trong làm việc nhóm

2


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ---------------------------------------------------------------------- 2
NỘI DUNG ---------------------------------------------------------------------------- 4
1. TỔNG QUAN VỀ NHÓM VÀ XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC
NHÓM ------------------------------------------------------------------------------- 4
1.1. Nhóm ------------------------------------------------------------------------- 4
1.2. Nhóm làm việc -------------------------------------------------------------- 5
1.3. Làm việc nhóm ------------------------------------------------------------- 6
1.4. Kỹ năng làm việc nhóm --------------------------------------------------- 6
1.5. Xung đột trong làm việc nhóm ------------------------------------------- 6
2. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC NHÓM
---------------------------------------------------------------------------------------- 7
2.1. Các loại xung đột ----------------------------------------------------------- 7
2.2. Phong cách giải quyết xung đột ------------------------------------------ 9
2.3. Quy trình giải quyết xung đột ------------------------------------------- 12
3. LIÊN HỆ THỰC TIỄN GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG LÀM
VIỆC NHÓM -------------------------------------------------------------------- 16

3.1. Giải quyết xung đột ------------------------------------------------------ 16
3.2. Bài học kinh nghiệm ----------------------------------------------------- 19
KẾT LUẬN -------------------------------------------------------------------------- 20
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO--------------------------------------- 21

3


NỘI DUNG
1. TỔNG QUAN VỀ NHÓM VÀ XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC
NHĨM
1.1. Nhóm
Hàng ngày, chúng ta vẫn sử dụng từ nhóm một cách thơng dụng để chỉ
một tập hợp người. Trong lớp học, 40 học sinh được chia thành các tổ khác
nhau. Tổ, hay cịn gọi là nhóm sẽ có nhiệm vụ thi đua với nhau về các hoạt
động học tập tại lớp học, như khi tham gia thuyết trình, giải một bài toán
nhanh, hay các phong trào thể dục thể thao… Trong một cơng ty, mỗi phịng
ban có thể được xem là một nhóm phụ trách từng vấn đề chun mơn khác
nhau. Trong một phịng Kế tốn của cơng ty A., lại được chia thành từng tổ
chuyên trách nghiệp vụ khác nhau, phù hợp với đặc điểm chung. Như vậy, trong
bất kỳ một môi trường làm việc nào, chúng ta cũng đều trở thành thành viên
của một nhóm.
Nhóm là tập hợp nhiều người, từ hai người trở lên. Tuy nhiên, đặc điểm
này mới chỉ là điều kiện cần. Giả sử, tại lớp học hiện có 5 thành viên, nhưng
mỗi người đang làm cơng việc riêng của mình, khơng giao tiếp, khơng thực
hiện một mục đích chung nào; hay nói cách khác, giữa họ không xảy ra bất kỳ
một sự tương tác nào thì tại thời điểm đó chưa phải là nhóm. Điều này cũng
đúng với trường hợp nhóm có 3 thành viên, nhưng thực tế các thành viên chưa
bao giờ hoạt động chung hay tương tác với nhau để đạt được mục đích (mặc dù
cũng có thể là có mục đích chung do người quản lý đưa ra). Khi đó, nhóm này

chỉ mang tính chất hình thức, chưa thật sự là nhóm. Vậy, để được gọi là nhóm
thì u cầu tất yếu cần phải có đó là giữa các thành viên có sự tương tác, quan
hệ qua lại lẫn nhau nhằm đảm bảo đạt đến một mục tiêu chung được đề ra. Hội
những người thích du lịch “phượt” của công ty X. bao gồm 14 thành viên. Họ
là một nhóm vì cùng chung mục đích tìm kiếm những địa điểm du lịch lý thú,
4


cách di chuyển sao cho an toàn và hợp lý. Để đạt được điều đó, họ tổ chức
nhóm rất chặt chẽ và thường xuyên tương tác, trao đổi lẫn nhau. Nhóm học tập
chỉ có 2 người nhưng tính tương tác của họ rất cao nhằm mục đích cải thiện kết
quả học tập và đó chính là nhóm thật sự.
Như vậy, để được gọi là một nhóm thì phải đảm bảo đủ 4 yếu tố như
sau: một nhóm sẽ phải hội tụ đồng thời bốn yếu tố sau: (1) có mục đích chung;
(2) có sự tương tác giữa các thành viên; (3) có các quy tắc chung; (4) mỗi thành
viên trong nhóm sẽ đảm nhận những vai trị nhất định.
Tóm lại, Nhóm mà tác giả đề cập đến là tập hợp từ 2 thành viên trở lên,
có mục đích hoạt động chung và mỗi thành viên đảm nhận một nhiệm vụ cụ
thể, có tương tác với nhau dựa trên việc tuân thủ các quy tắc của nhóm.
1.2. Nhóm làm việc
Nhóm làm việc là nhóm tạo ra được một tinh thần hợp tác, biết phối hợp
và phát huy các ưu điểm của các thành viên trong nhóm để cùng nhau đạt đến
một kết quả tốt nhất cho mục đích mà nhóm đặt ra.
Đặc trưng của nhóm làm việc là:
- Thứ nhất, nhóm là một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một q trình
có mục tiêu chung.
- Thứ hai, cơ chế mà nhóm vận hành như một đơn vị tự quản chứ khơng
phải là một tập hợp người hỗn độn, nói cách khác là có quy tắc chung.
- Thứ ba, nhóm làm việc tạo ra tinh thần, hợp tác, phối hợp; tác động lẫn
nhau, ảnh hưởng lẫn nhau. Các thành viên trong nhóm có mối quan hệ

với nhau rất mật thiết, có sự bổ trợ cho nhau giữa các thành viên, có tính
cam kết rõ ràng và và có sự liên kết cao giữa các thành viên trong việc
đạt mục tiêu chung. Mỗi thành viên đảm nhận vai trò khác nhau trong
nhóm.

5


1.3. Làm việc nhóm
Làm việc nhóm là hoạt động tương tác, phói hợp giữa nhiều người với
nhau,vận dụng những kiến thức chuyên môn và các kỹ năng của mỗi cá nhân,
nhằm đạt được mục tiêu chung.
Mỗi cá nhân khi làm việc theo nhóm đều bị chi phối và nhận được sự hỗ
trợ và lợi ích từ nhóm. Các cá nhân làm việc theo nhóm sẽ bị chi phối bởi mục
tiêu chung của cả nhóm, cơ chế hoạt động nhóm và bị ảnh hưởng từ các thành
viên khác trong nhóm. Đồng thời, các cá nhân sẽ nhận được hỗ trợ từ nhóm và
được hưởng quyền lợi từ quyền lợi chung của cả nhóm.
1.4. Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng làm việc nhóm là khả năng con người vận dụng những hiểu
biết về nhóm, những kinh nghiệm làm việc nhóm và ý thức thái độ tích cực,
nhằm thúc đẩy hiệu quả cơng việc và phát triển tiềm năng của tất cả các thành
viên.
Kỹ năng làm việc hóm là một trong những kỹ năng hiện đại, cơ bản và
cần thiết đối với mỗi cá nhân. Các kỹ năng cần thiết bao gồm: Kỹ năng xây
dựng nhóm làm việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng họp nhóm, kỹ năng
giải quyết xung đột,...
1.5. Xung đột trong làm việc nhóm
Theo Lewinson, Xung đột trong nhóm làm việc là một vấn đề cá nhân
xảy ra giữa hai hay nhièu thành viên trong mỗi mọt nhóm làm việc và ảnh
hưởng tới kết quả của nhóm làm việc, dẫn tới việc nhóm khơng đạt được hiệu

suất làm việc tối ưu. Xung đột trong nhóm xảy ra do sự mất cân xứng giữa nhận
thức, mục tiêu hoặc giá trị của nhóm, do đó, nhóm viên có thể khơng cịn làm
việc cùng nhau hoặc khơng chia sẻ những mục tiêu cần đạt trong mơi trường
nhóm.
6


Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột là không cần thiết hay có hại.
Sự xuất hiện của xung đột có nghĩa là có điều gì đó khơng tốt, tiêu cực, trục
trặc.
Nhưng hiện nay các nhà khoa học cho rằng xung đột là khơng tránh khỏi.
Một số xung đột có thể là do trục trặc trong tổ chức nhưng có những xung đột
là nguồn gốc của sự thay đổi để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn. Người lãnh
đạo nhóm khơng nên trấn áp hay tiêu diệt xung đột mà “giải quyết” nó nhằm
giảm đến tối thiểu các khía cạnh tiêu cực và phát huy tối đa các mặt tích cực có
lợi cho tổ chức.
2. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC NHĨM
2.1. Các loại xung đột
Có nhiều cách phân loại những xung đột thường gặp trong làm việc
nhóm, một trong những cách phân loại phổ biến nhất là chia thành hai loại:
Xung đột theo đối tượng và xung đột theo nội dung.
2.1.1. Xung đột theo đối tượng
Theo cách phân loại này thì xung đột có thể chia thành 3 loại:
- Xung đột một cá nhân
Đây là loại xung đột diễn ra trong một cá nhân khi các trải nghiệm xung
đột diễn ra trong tâm trí người đó. Loại xung đột này liên quan đến những suy
nghĩ, giá trị, nguyên tắc và cảm xúc... của cá nhân. Có thể xác định được loại
xung đột này khi một cá nhân không thể đưa ra quyết định khi phải đối mặt với
sqj đấu tranh giữa các vai trò và mục tiêu của chính họ.
Biểu hiện của xung đột cá nhân là cảm thấy bồn chồn, lo lắng, thậm chí

có dấu hiệu trầm cảm. Do vậy, rất khó để giải quyết được loại xung đột này khi
cuộc đấu tranh nội tâm của người đó vẫn tồn tại. Hầu hết chúng ta khơng có kỹ
năng để xử lý những xung đột tự thân nghiêm trọng. Cách mà hay dùng nhất là
trò chuyện với người khác để giải toả những âu lo.
7


- Xung đột giữa hai cá nhân
Đây là loại xung đột phổ biến nhất và được đánh giá là dễ nhận biết nhất.
Hành động của cá nhân này là chấp nhận đối với người này nhưng là không
chấp nhận được đối với người khác.
Những cuộc xung đột giữa hai cá nhân thường được giải quyết bởi chính
những cá nhân đó bởi các bên khơng thể duy trì xung đột trong thời gian dài.
Thời gian là yếu tố giúp hàn gắn những loại xung đột này. Trong trường hợp
các cuộc xung đột này kéo dài, chúng có thể có thể được giải quyết với sự giúp
đỡ từ người tư vấn, giao tiếp hiệu quả hoặc thương lượng đôi bên cùng thắng.
Lãnh đạo nhóm nên tìm ngun nhân gốc lõi dẫn đến xung đọt và cố gắng giải
quyết nhanh chóng để tạo ra và duy trì bầu khơng khí cởi mở và tin tưởng lẫn
nhau.
- Xung đột giữa nhiều cá nhân trong nhóm
Đây là loại xung đột mà trong đó một số hoặc nhiều thành viên nhóm có
mâu thuẫn với nhau, nảy sinh từ chính khác biết giữa các thành viên, các cá
nhân khơng tương thích và hiểu lầm lẫn nhau. Nó được phát sinh từ những bất
đồng giữa các cá nhân hoặc sự khác biệt về quan điểm ý tưởng.
Trong một nhóm, xung đột có thể hữu ích khi quyết định cuối cùng cho
phép họ để đạt được mục tiêu nhóm. Tuy nhiên nếu mức độ xung đột phá vỡ
sự hài hồ giữa các thành viên, nhóm cần sự hõ trợ của bên thứ ba.
Trong những cuộc xung đột trong nội bộ nhóm, giải quyết các xung đột
được tạo điều kiện bởi sự đồng nhất về văn hoá của các thành viên nhóm, bảo
đảm các điều kiện tiên quyết cho một cho một tổ chức nâng cao hơn của các cơ

chế để giải quyết những xung đột và các giải pháp được xác định có thể dễ dàng
tích hợp vào các mơ hình hành vi nhất định, đã được biết đến và chấp nhận.
2.1.2. Xung đột theo nội dung
- Xung đột ý kiến
8


Xung đột ý kiến là khi các thành viên có những ý kiến hoặc quan điểm
bất đồng, trái ngược nhau. Các hành vi đặc trưng có thể là các thành viên ngắt
lời hoặc lấn át người khác, một số người giữ im lặng, vấn đề được nói bóng gió
chứ khơng nêu ra chính thức, thậm chí gây ra những mâu thuẫn khơng lành
mạnh như: chế nhạo và cơng kích cá nhân; cử chỉ q khích...Những xung đột
ý kiến hồn tồn là giữa các cá nhân với nhau mà không ảnh hưởng tới quyền
lợi và trách nhiệm đối với tổ chức.
- Xung đột trách nhiệm
Xung đột trách nhiệm xảy ra khi sự phân cơng vai trị giữa các thành viên
hoặc trưởng nhóm giao phó cơng việc một cách khơng cân đối dẫn tới các cá
nhân xung đột lẫn nhau. Cá nhân không được đánh giá đúng về khả năng để
thực hiện vai trị của mình cũng có thể dẫn đến xung đột với lãnh đạo nhóm
hoặc nhà bảo trợ. Nhìn chung, loại xung đột này sẽ nghiêm trọng và khó giải
quyết hơn so với xung đột ý kiến.
- Xung đột lợi ích
Đây là một loại xung đột mang tính gay gắt và nghiêm trọng cao nhất
trong ba loại xung đột theo nội dung. Xung đột lợi ích khơng chỉ ảnh hưởng
đến cơng việc mà cịn ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của cá nhân đó. Việc
xử lý xung đột lợi ích đòi hỏi sự khéo léo, rõ ràng và minh bạch khi rà soát lại
những nhiệm vụ mà thành viên đó đã làm cũng như quy chế về khen thưởng và
quyền lợi sau khi hồn thành cơng việc đó.
2.2. Phong cách giải quyết xung đột
Quản lý xung đột là một nghệ thuật nhằm củng cố hợp tác giữa các thành

viên trong nhóm. Theo các chuyên gia, có những phong cách giải quyết xung
đột phổ biến như:

9


2.2.1. Áp đảo ( Cá mập )
Cá mập luôn áp đảo đối phương để bắt buộc họ phải chấp nhận những
giải pháp do anh ta đề ra. Đối với Cá mập mục đích là tối quan trọng và phải
đạt được nó với bất cứ giá nào. Cịn các mối quan hệ là thứ yếu.
Với phong cách này, một bên luôn áp đảo bên cịn lại, đặt quyền lợi của
mình hay nhóm mình lên trước quyền lợi chung. Bên này phải thắng trong tranh
chấp hay nói cách khác sẽ có một bên thắng thế và một bên thua cuộc. Phong
cách này có thể đặt mối quan hệ giữa các bên vào tình thế nguy hiểm, gây thù
địch khi có kẻ thắng người thua; và làm giảm niềm tin, tinh thần trong nhóm.
Phong cách này cũng có thể tạo ra sự thay đổi tích cực tiến bộ hơn nếu người
thua cuộc nhận ra lỗi sai của mình và có thái độ cầu thị.
2.2.2. Né tránh ( Rùa )
Khi gặp mâu thuẫn Rùa sẽ thụt đầu vào cái mai của mình để tránh né sự
va chạm. Đó là mâu thuẫn người sợ đối đầu với mâu thuẫn.
Phong cách né tránh là khi gặp xung đột thì tránh đề cập vấn đề và sẽ từ
bỏ mục tiêu của mình để tránh sự xung đột. Những người có phong cách né
tránh thường sẽ khơng quan tâm đến nhu cầu của người khác, hông quan trọng
thắng thua. Tuy nhiên cách này dễ tạo ra kết quả là các bên cùng thua, gây ra
sự thất vọng trong nhóm. Từ đó mâu thuẫn khơng được giải quyết triệt để, dễ
xảy ra những xung đột tiếp theo. Nhóm khơng phát triển sau xung đột và khơng
có yếu tố lãnh đạo trong nhóm.
2.2.3. Nhường nhịn ( Gấu bơng )
Gấu bơng xem các mối quan hệ là tối quan trọng và mục đích của anh ta
là thứ yếu. Gấu ln muốn được mọi người chấp nhận và thương yêu. Gấu nghĩ

rằng phải tránh mâu thuẫn để giữ hịa khí. Gấu sẽ nói : “tơi sẽ sẵn sàng hi sinh
mục đích, quyền lợi của tôi miễn là bạn yêu thương tôi”.
10


Đây là phong cách xử lý quan tâm đến mối quan hệ hơn là quyền lợi.
Phong cách này trái ngược hoàn toàn với cạnh tranh. Cá nhân thường thụ đọng
hoặc phục tùng, đặt mong muốn của bên kia lên trước mong muốn của mình.
Phong cách này đề cao sự hồ thuận trong các mối quan hệ, thậm chí có thể hi
sinh quyền lợi cá nhân để giữ cho các mối quan hệ được ỏn định giữa các cá
nhân trong nhóm. Đây là một hình thức của sự rộng lượng, vị tha, đồng ý với
yêu cầu của người khác ngay cả khi mình khơng thích u cầu đó.
2.2.4. Thoả hiệp ( Chồn )
Chồn quan tâm vừa phải và đồng đều đối với mục đích cũng như các mối
quan hệ và ln tìm cách thỏa hiệp. Anh ta đành hy sinh mục đích của mình và
vận động đối phương cùng làm như anh. Họ cùng nhau tìm những giải pháp
trung hịa để đơi bên cùng có lợi.
Ở phong cách này, mỗi bên có thể phải hy sinh một số quyền lợi để dành
một số quyền lợi khác. Hai bên tránh sự bất hợp tác và cùng nhau tìm ra giải
pháp trung hồ để đơi bên cùng có lợi. Tuy nhiên việc né tránh những vấn đề
không phù hợp sẽ dẫn đến những cảm xúc và hành vi tiêu cực như cáu giận,
nói xấu,... Kết quả tạo ra có thể là cùng thắng hoặc cùng thua thiệt sau xung
đột.
2.2.5. Hợp tác ( Chim cú )
Chim Cú coi trọng mục đích lẫn quan hệ. Đối với Cú mâu thuẫn là một
vấn đề phải giải quyết nhằm đạt được mục đích của đơi bên. Cú tìm những giải
pháp làm giảm căng thẳng để củng cố mối quan hệ giữa đôi bên, Cú sẽ không
thỏa mãn cho đến khi đạt được mục đích chung và giải quyết được sự căng
thẳng giữa đôi bên.
Phong cách hợp tác trong giải quyết mâu tuẫn đề cao cả kết quả và mối

quan hệ. Các bên có thái độ chủ động tích cực đối với cuộc xung đột và mong
11


muốn tiếp cận các quyết định quan trọng ảnh hưởng đến lợi ích nhóm. Hợp tác
là một nỗ lực hợp pháp nhằm giải quyét các mói quan tâm của hai bên. Tấ cả
các bên sẽ chú trọng sự đông thuận và cùng theo đuổi và tìm kiếm giải pháp tốt
nhất cho cả hai bên chứ không chỉ riêng bên nào. Đây là phong cách cả hai bên
đều thắng, tôn trọng quyền, trách nhiệm và ý thức của tất cả các bên tham gia
vào cuộc xung đột.
Qua năm phong cách giải quyết xung đột, phong cách hợp tác là phong
cách giải quyết có nhiều ưu điểm nhất, mạng lại hiệu quả cao. Tuy nhiên khơng
có phong cách nào là tuyệt đối, tuỳ vào điều kiện áp dụng cụ thể mà mỗi phong
cách phù hợp với từng trường hợp và mục đích giải quyết xung đột.
2.3. Quy trình giải quyết xung đột
Bước 1: Nhận diện xung đột
Nhận diện được đang có xung đột là điều cần thiết, có thể dựa vào biểu
hiện của từng giai đoạn xung đột để nhận biết (xem lại các giai đoạn của xung
đột). Tuy nhiên, điều quan trọng hơn để giải quyết sớm xung đột là cần nhận ra
loại xung đột đang gặp phải. Mỗi loại xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn
cảnh khác nhau và từ đó cách giải quyết sẽ khơng tương tự trong mọi trường
hợp. Vì vậy, cần nhìn nhận theo cách bình thường nhất xem xung đột đang gặp
phải là loại xung đột nào.
Bước 2: Xác định bức tranh toàn cảnh
Sau khi nhận dạng được loại xung đột, cần tìm hiểu rõ nguyên nhân gốc
lõi xảy ra xung đột, phát hiện những khác biệt giữa các bên. Tìm hiểu hồn
cảnh và điều kiện của bên có xung đột với mình để hiểu quan điểm của họ. Tìm
hiểu thực tế là cách tốt nhất để xoa dịu mâu thuẫn. Sau đó, tùy tình huống có
thể ứng dụng phong cách giải quyết xung đột phù hợp. Tuy nhiên, mâu thuẫn
có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng

12


nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải ln tự nhắc nhở
mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để
đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ. Cụ thể:
- Trình bày lại những vấn đề đã nghe
- Làm đơn giản vấn đề
- Tóm tắt lại tồn bộ những gì đã biết và phải bảo đảm rằng dùng một thái
độ thật bình tĩnh và mang tính xây dựng khi nói, tuyệt đối đánh giọng
điệu khiêu khích, moi móc “đổ thêm dầu vào lửa”...
Các bước xác định bức tranh toàn cảnh:
1. Sắp xếp các phần, nội dung của cuộc xung đột, đó là những phần nào
2. Tránh vấn đề không liên quan và tìm hiểu được gốc lõi của vấn đề và tránh
các vấn đề phụ.
4. Nhận ra rằng các bên liên quan cần nhau để giải quyết có hiệu quả nhất.
5. Lắng nghe một cách cẩn thận, tập trung và thấu hiểu.
6. Công nhận nhu cầu và giá trị của người khác.
7. Thơng cảm và hãy hỏi cảm giác của họ.
8. Xố bỏ quan niệm sai lầm của bạn về họ.
Bước 3 - Tập trung vào các nhu cầu chung
Đầu tiên cần tạo ra một bầu khơng khí tích cực. Việc tạo ra một bầu
khơng khí tích cực là một bước rất quan trọng trong quá trình giải quyết xung
đột. Những thoả thuận chung có thể đạt được khi bầu khơng khí được coi trọng.
Cần ghi nhớ những điều sau:
- Sự chuẩn bị cá nhân: Bản thân sẵn sàng tiếp cận vấn đề một cách trung
thực và cởi mở.
- Thời gian: Chọn một thời điểm tốt nhất cho tất cả các bên liên quan, thời
điểm mà khơng có ai cảm thấy áp lực để bước tiếp.

13


- Địa điểm: Nơi gặp cũng quan trong như thời gian gap, sẽ là tốt nhất nếu
chọn một nơi mà tất cả các bên có thể cảm thấy thoải m và dễ chịu.
- Mở lời trước: Mở lời trước giúp người khác sàng và thiện chí đối mặt
với xung đột với một thân tập trung vào những kết thúc tích cực. Họ cũng
cần đảm bảo.
Tiếp đó, cần mở rộng nhu cầu chia sẻ, Hãy quan tâm đến cáp ứng nhu
cầu của người khác cũng như của riêng bạn. Khi bạn dành thời gian để tìm
kiếm, bạn sẽ nhận ra rằng các cá nhân thường chia sẻ nhu cầu chung. Bạn cần
phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi
những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm
rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn
họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích
của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào.
Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như
thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến đối tác và thành viên khác ra sao? Nó có cản trở
cơng việc của nhóm, tổ chức hay khơng... Và bạn phải ln tự nhắc mình khơng
để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề. Những điểm
chính:
- Lắng nghe và hiểu được những quan điểm của những người xung quanh
- Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác * Duy trì tính linh hoạt
- Phân biệt những luồng tư tưởng khác nhau của các thành viên và đối tác
của nhóm.
Bước 4: Kiểm định lại vấn đề
Ở bước này cần cẩn trọng nhìn lại lần lượt những gì bạn xác định và hãy
kiểm định xem chúng đã thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung
đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau. Hãy nhìn về
tương lai, sau đó học hỏi từ q khứ. Đừng bám víu duy nhất vào kinh nghiệm

14


giải quyết xung đột tiêu cực trong quá khứ để đối phó một cách tích cực trong
biên tai hay tương lai. Hãy cố gắng hiểu những gì đã xảy ra trong quá khứ và
tránh lặp lại những sai lầm tương tự. Học hỏi từ những xung đột trong quá khứ
và học cách tha thứ nếu mọi việc đã được giải quyết xong trong quá khứ; đồng
thời sẫn sàng tạo tâm thế để giải quyết xung đột hiện tại và tương lai.
Bước 5: Tìm kiếm giải pháp
Những thoả thuận mang lợi ích chung mang đến cho bạn nh. giải pháp
lâu dài cho các cuộc xung đột cụ thể. Các nội dung cu thị trong bước tìm kiếm
giải pháp bao gồm:
1.Tập trung vào việc phát triển các thỏa thuận và việc tìm kiếm mục tiêu
và nhu cầu chung.
2. Xây dựng trên những thứ “có thể làm được” bằng việc đưa ra các giải
pháp bước đệm nhỏ hơn.
3. Chú ý đến nhu cầu của người khác ngồi lợi ích của riêng bạn.
4. Cơng nhận những thứ “được cho đi” - những điều cơ bản mà không
thể thay đổi hoặc thoả hiệp.
5. Làm rõ chính xác những gì bạn mong đợi trong các thỏa thuận | - trách
nhiệm cá nhân của bạn.
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết khi và chỉ khi hai bên hiểu được
mong muốn của đối phương và thỏa mãn được địi hỏi của cả hai phía. Tuy
nhiên cũng có những giải pháp địi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong
trường hợp này bạn có thể sử dụng phong cách hợp tác (win-win) giúp bạn tìm
ra giải pháp tốt nhất thỏa mãn cả hai phía trong hồn cảnh khó khăn nhất. Có 3
ngun tắc khi sử dụng phong cách này là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối
phương.

15

Xung đột có thể làm mất đi tính đồn kết cũng như ý trong cơng việc của
nhóm hay tổ chức. Quản lý không đúng cách sẽ dễ sinh ra xung đột trong nhóm,
tổ chức và nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu khơng được giải quyết thỏa đáng.
Khi tính đồn kết bị mất đi, những cơng việc địi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành
nỗi ám ảnh của nhân viên. Vì vậy, nhà quản lý hay trưởng nhóm cần làm cho
xung đột dịu xuống, cùng thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và
tập trung thẳng vào vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều này thì
mọi người đều lắng nghe cẩn thận vấn đề cũng như cũng đưa ra giải pháp mang
tính xây giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
3. LIÊN HỆ THỰC TIỄN GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG LÀM
VIỆC NHÓM
3.1. Giải quyết xung đột
Khi làm việc nhóm, rất khó tránh khỏi xảy ra xung đột, nó như là một lẽ
tự nhiên và có tác động hai mặt đến nhóm cũng như các thành viên nhóm. Tác
giả xin trình bày xung đột mà tác giả đã gặp phải cũng như cách giải quyết xung
đột ấy:
Vào tháng 11 năm 2020 là lúc chuyển giao Ban điều hành của Đội Sinh
viên Tình nguyện Đồng hương Nghệ Tĩnh tại Đại học Nội vụ Hà Nội. Sau khi
chuyển giao xong tác giả được giữ chức vụ Đội phó phụ trách Đối nội và cùng
với Ban điều hành mới chuẩn bị tổ chức sinh nhật lần thứ 5 của Đội. Trong thời
gian chạy chương trình cũng như thực hiện cơng tác chuẩn bị như: ý tưởng,
hình thức, cách thức tổ chức chương trình,... Thì Ban điều hành cũ đưa ra các
phương án và yêu cầu Ban điều hành mới phải làm theo tuy nhiên với những
suy nghĩ mới mẻ và muốn tạo sự khác biệt và sự đổi mới thì Ban điều hành mới
đã khơng đồng ý với phương án của Ban điều hành cũ mà thực hiện theo phương
án mà Ban điều hành mới đã họp bàn và đề ra. Với việc không nghe theo nên
Ban điều hành cũ đã có thái độ khơng ủng hộ và khơng giúp sức bất kỳ việc gì
16

trong quá trình chuẩn bị cũng như diễn ra chương trình hơn nữa cịn có những
lời nói mang tính đả kích, chống đối.
Tác giả cùng với Ban điều hành mới đã có cách gải quyết như sau:
Bước 1: Nhận diện xung đột
Tác giả và Ban điều hành mới đã họp với nhau để xem là đây là xung đột
từ cá nhân với nhóm rồi dẫn đến nhiều cá nhân với nhau hay là giữa nhiều cá
nhân với một cá nhân rồi dẫn đến nhiều cá nhân với nhiều cá nhân hay giữa
nhiều cá nhân với nhiều cá nhân.
Sau khi xác định rõ được nội dung xung đột thì tác giả cùng với Ban điều
hành mới đã xác định đây là xung đột giữa nhóm và nhóm trong một nhóm lớn.
Bước 2: Xác định nguyên nhân
Sau khi nhận diện được xung đột, tác giả cùng Ban điều hành mới đã đi
phân tích và tìm hiểu ngun nhân và xác định ngun nhân đến từ cả hai phía:
Về phía Ban điều hành cũ, do:
- Dù hết nhiệm kỳ nhưng vẫn muốn nắm quyền hành trong tay
- Không tiếp nhận sự mới mẻ mà bắt đi theo sự rập khuôn
- Cái tôi cao
- Chưa làm đúng bổn phận của đàn anh đàn chị
Về phía Ban điều hành mới, do:
- Muốn chứng tỏ năng lực bản thân
- Cái tơi đang q lớn
- Chưa có nhiều kinh nghiệm
Tác giả cùng Ban điều hành mới đã nhận ra nguyên nhân của xung đột
là đến từ hai phía và bắt nguồn từ chính việc Ban điều hành mới chưa từ chối
khéo được phương án mà Ban điều hành cũ đưa ra.

17

Bước 3: Giải quyết xung đột
Sau khi đã xác định được nguyên nhân, tác giả và Ban điều hành mới đã
đưa ra các giải pháp để giải quyết xung đột này gồm:
- Mặc kệ
- Gặp gỡ và không nhân nhượng
- Nhân nhượng
- Cùng giải quyết để hoà thuận với nhau
Và lựa chọn của Ban điều hành mới là kết hợp tất cả các giải pháp ấy với
nhau, cụ thể:
Thời điểm mà Ban điều hành họp để nhận diện xung đột này thì xung đột
chưa cao trào và chưa diễn ra chương trình vì thế nếu giải quyết ln sợ rằng
có những vấn đề phát sinh ảnh hưởng đến chương trình lại khơng hay. Vì thế
Ban điều hành mới chọn thời điểm để giải quyết xung đột là sau khi kết thúc
chương trình và trong quá trình chuẩn bị cho chương trình thì cách giải quyết
là mặc kệ ( né tránh ).
Sau khi chường trình diễn ra thành cơng, Ban điều hành mới lại càng có
thêm sự tự tin để giải quyết xung đột một cách hiệu quả nhất. Ban điều hành
mới mời Ban điều hành cũ và mời thêm anh Đội Trưởng nhiệm kỳ đầu tiên
đứng ra để chủ trì buổi giải quyết đó.
Cách giải quyết của tác giả cũng như của Ban điều hành mới như sau:
Thứ nhất, tuyệt đối không nhân nhượng một chút nào với những quan
điểm của mình, đặc biệt là những quan điểm đó đã được chứng minh bằng sự
thành cơng của chương trình. Đó cũng là cách để thay đổi suy nghĩ cần thay
đổi và sáng tạo.
Thứ hai, vì bản thân Ban điều hành mới cũng sai và trong chương trình
có vài chỗ chưa thật mượt như anh chị nói nên sử dụng phong cách nhường
nhịn nhằm cân bằng được sự gay gắt ban đầu.
18

Cuối cùng là bày tỏ quan điểm muốn hoà thuận như lúc ban đầu, gạt bỏ
những cái sai và những cái đúng trước đây để tiến đến một tương lai tốt hơn.
3.2. Bài học kinh nghiệm
Sau khi giải quyết xong xung đột và được học xong học phần kỹ năng
làm việc nhóm thì tác giả rút ra được mọt vài kinh nghiệm như sau:
Thứ nhất, nếu có xung đột thì hãy giải quyết luôn, càng nhanh càng tốt
tránh việc để lâu ngày tình cảm và sự việc nó biến đổi. Có câu nói rất hay:
“Thời điểm thích hợp nhất để hành động là ngay bây giờ”.
Thứ hai, khi giải quyết xung đột nên xem xét xung đôt từ nhiều hướng,
nhiều góc nhìn khác nhau, khi đó mới có hướng giải quyết ổn thoả được.
Thứ ba, khơng phải khi nào mình đúng thì mình cũng thắng, mà thắng
thua thua nên phụ thuộc vào mục tiêu và tương lai của tổ chức.

19


KẾT LUẬN
Kỹ năng giải quyết xung đột đóng một vai trị quan trọng trong việc duy
trì mối quan hệ cũng như đạt được các mục tiêu của nhóm hay cá nhân. Rất
nhiều câu chuyện, tình huống đã chứng minh điều đó.
Muốn nắm vững được kỹ năng giải quyết xung đột trong làm việc nhóm,
điều đầu tiên bạn cần đó là phải nắm vững các lý thuyết về xung đột và giải
quyết xung đột, cần nắm vững các phong cách giải quyết xung đột để có thể áp
dụng một cách nhanh chóng và chính xác; ngồi ra cần tiến hành theo quy trình,
có thể vận dụng linh hoạt tích hợp các bược hoặc bỏ đi một số bước nhưng phải
đảm bảo được 3 bước cơ bản đó là: Nhận diện xung đột, xác định nguyên nhân
và đa ra các giải pháp.
Khi gặp tình huống thực tế hãy suy nghĩ thật thấu đáo để khơng mất đi
cái lợi ích cao nhất đó là lợi ích nhóm, vì đây là nhóm làm việc nên việc bạn

thắng hay thua trong một cuộc xung đột nhưng khiến mục tiêu, lợi ích chung
của cả nhóm bị ảnh hưởng thì khơng có ý nghĩa gì cả. Khơng phải xung đột nào
cũng tiêu cực cho nên cần nhìn nhận một cách khách quát môis thể giải quyết
ổn thoả được.
Do giới hạn về mặt thời gian và kiến thức nền bài làm cịn nhièu thiếu
sót, tác giả rất mong được sự đóng góp của q thầy cơ để bài thêm hoàn thiện.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!

20