Luận văn xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ở công ty bóng đèn phích nước rạng đông đế năm 2005
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (43.52 MB, 117 trang )
BỘ GIÁC DỤC VÀ DÁO TẠO
ÍRUỜNG b a*i h o• c k i n h TH ã u o c D A N
■**
*
NGUYEN ĐOAN KÊT
>
m r
a XLT
Ị T * C ^ T'N
TT
**"
Y
1 V-y. ô.n->ã i , rrU nX X.l lV ..--.1.
t C M
I •- E
N w -I^xàJềLí i'~^y
f o L ^ ,|—
^
x»
'íiitềứ *—
■
^
*
%
,---'
>
T I I f # 7 ^ m r s ^ r r t ; . ' ! o A V? T v r ? Ả R f
p H XA, 2 1 XH
Ấ r \
V ■*,rJai. &N\iJ jA.: ' H AJ5. iJV
I
.4*.
. A A - .U—**x \ă
v *.
3 .COMG TY B ỎNự ĐỀK PHÍCH N ữ J c HẠĨ-.; 3
ĐEN NAM 2 0 0 5
NGÀNH: GIIẰN T E IX IK H DQANẸ
LIIẠH
m AN
mTEAS SY QUÁN T 2ỊmKINH DOẪNH
HA"NỘĩ “ ISiSB
rfj
%
BỘ GIRO DỤC VA d AO t ạ o
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN
NGUYỄN ĐOÀN KÊT
X Â Y n ự N G CH IÊN LIÍỌC
P IIÁ T T lt lỂ V SẢ N P H Ẩ M
ở CÔNG TY BĨNG ĐÈN
PHÍCH Nước RẠNG ĐỒNG
s
_
»ẾI\ MM 2005
NGÀNH : QUẢN T R Ị KINH DOANH
NẺIMìHl NU 0NỌH1
Đ Ạ I HỌC KTQ D
WV1 9.NJUI1
\ T R U N G TÂM
iSríSỈ ylAWiva
LUẠn ẵ n
THÔNG TIN THƯ VIỀN
TỳỉỊC ỖỸ m k n TRJ KinTt DQMlTi
HẢ NỘỈ 1998
Trang -110
mục cụ c
T ran g
PHẦN MỞ ĐẦU
C lu ro m g 1 : N h ữ n g l u ậ n c ứ k h o a h ọ c c ủ a v iệ c x â y d ự n g c h iế n lư ợ c s ả n p h ẩ m
1.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp
1.2. Qua tiình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
1.3- Vai trò cua chiến lược sản phẩm trong thực hiện chiến lươc
kinh doanh của Cơng ty .
Chương 2 : l ình hình xây dựng và thực hiện kê hoạch sản phẩm
3
3
11
19
35
ở cơng ty Hóng đèn Phích nước Rạng đơng trong những năm qua
2.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Bóng đèn Phích nước
Rạng đơng trong những năm qua
35
2.2 - Phán tích thực trạng xAy dựng chiến lược sản phẩm của công ty
trong thời gian qua
50
2.3. Đánh giá những thành công, tồn tại của quá trình xây dựng chiến
lược sản phẩm và kế hoach của công ty
Chương 3 :Xây dựng chiến lược sản phẩm ở
Cơng ty Hóng đèn Phích nước Rạng đơng đến năm 2005
3 .1. - Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm
3.1.1 - Năm vững đặc điểm của ngành sản xuất kinh doanh
Bóng đèn Phích nước trong xAy đựng chiến lược
3.1.2 - Lựa chọn đúng những căn cứ để xây dựng chiến lược sản phẩm
52
60
60
60
60
3.2- Các bước xAy dựng chiến lược sản phẩm
62
3.2.1 - PhAn tích mơi trường kinh doanh làm căn cứ cho việc
X cìy dựng chiến lược sản phẩm khả thi của Công ty
3.2.2 - Xac đinh nhiêm vu và muc tiêu của Cơng ty
Bóng đèn Phích nước Rạng đơng đến năm 2005
3.3 - Các biện pháp thực hiện chiến lược sản phẩm đến năm 2005
ở Cơng ty Bóng địn Phích nước Rạng dong
3.3.1 - Các phương án sản phẩm ở Cơng ty
Bóng đèn Phích nước Rạng dông
3.3.1.1 - Phương án sản xuất đèn Compact
62
3.3.1.2 - Phương án sản xuất đèn Huỳnh quang
3.3.1.3 - Phương án sản xuất ống thuỷ tinh chì
76
77
77
77
82
3.3.2 -Lựa chọn phương án sản phẩm của Công ty
87
91
3.3.3 -Những biện pháp vi mô để thực hiện phương án sản phẩm
99
3.3.4 - Một vài kiến nghị về chính sách quản lý vì mơ dối với hoạt
dộng sản xuAt kinh doanh của ngành sành sứ thủy tinh
101
PHẤN KẾT LUẬN
104
PHẦN PHỤ LỤC
ior>
1*11 v \ MỎ B Ấ U
1
1- TintI cíỉp illicit CẩỈít rĩc tài
Cơng ty Bóng đèn Phích nước Rạng đơng là một trong những đơn vị nhiều năm liền
dẫn đáu Bộ Công nghiệp trong ngành hàng sản xuất kinh doanh sành sứ thuỷ tinh Việt
nam, dược Chủ lịch nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam tặng thưởng Huân
chương lao dộng hạng nhất cho tập thể CBCNVC Công ty và Huân chương lao động
hạng Ba cho cá nhân Giám dốc Công ty. Để giữ vững và gia tăng vị trí trong điều kiện
kinh doạnh cạnh tranh gay gắt, Cơng ty cần phải xây dựng những biện pháp kinh
doanh hữu hiệu, mà trong đó, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là
một trong những biện pháp quan trọng nhất.
ở nước ta, việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và phương pháp luận xây dựng
chiến lược kinh doanh mà chiến lược sản phẩm là bộ phận quan trọng còn rất mới mẻ
và đang còn nhiều vấn đề cần dược nghiên cứu. Do đó, vấn đề xây dựng chiến lược
phcát triển sản phẩm ở Cơng ty Bóng đèn Phích nước Rạng đơng được lấy làm đề tài
hiện án thạc sỹ .
2 . Jfĩụ c iĩíc lt ritftiic n c íit i
Luận án hệ thống hố những vấn đề lý luận và phương pháp hiện chủ yếu về xây
dung chiến luợc phát triển sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và
v;1n dụng vào việc xAy dưng chiến lược sản phẩm của Cơng ty Bóng đèn Phích nước
Rạng đơng
'f- t*tunn l i r/ ì iĩr ìi ttiỌnỊÍ n í/ h ĩc ii c ứ n
Bản luận án tập trung nghiên cứu vấn dề xây dựng chiến lược phát triển sản
phẩm trong mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khác của chiến lược kinh doanh
Đối tượng nghiên cứu của luận án là Cơng ty Bóng đèn Phích nước Rạng dơng.
y • ầ*ỉtiẩtfttỊf ỊPĨiiíp Itifhicn c It’ll
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp
cụ thể khác như : Điều tra phAn tích kinh tế, tiếp cân hệ thống, mơ hình hố; so sánh
Trang - 2
lổng hợp, khái qt hố; các cơng cụ phân tích tài chính để phục vụ mục đích nghiên
cứu.
N h fin g <u>nỉ> ựĨỊt c r ía h tậ n ỉín
Hệ thống hố những vín đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh cũn
doanh nghiệp trong co chế lhj trường, trong dó phan tích chi tiết về chiến lược sàn
phẩm .
Đánh giá thực trạng, phân tích một cách khách quan những tổn tại và nguyên
nhan cùa những hạn chế trong công tác xay dựng chiến lược phát triển sản phẩm cùa
Cơng ty Bóng đèn Phích nước Rạng đông trong giai đoạn phát triển vừa qua .
x a y dựng hệ thống quan điểm định hướng và những biện pháp đồng bộ nhàm
xay dựng và phát triển chiến lược phát triển sàn phẩm cùa Cơng ty Bóng đèn Phích
nước Rạng đơng ; lựa chọn các phương án sàn phẩm để triển khai chiên lược sàn
pliảm , mở rộng quy mô, nang vị thế cạnh tranh của Công ty.
(ì. l ỉ ẻ i tĩíìn ítríìrt á n
Tên luỏĩl ển '■" Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ở Cơng ty Bóng đèn
Phích nước Rạng đơng đến năm 2005"
+ ^ Ì1í ưnnị [ : Những ,u •n cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược sản phẩm
+
2
_hìr h XAy dựng vA ,hưc hiện chiên lược sản phẩm ở cơng ty
Bóng đèn Phích nước Rạng đơng trong những năm qua
+ CJ!!?Tg3, : Xây dựng chiến l,r9c phát triển sản phẩm ở Cơng ty Bổng đèn
Phích nước Rạng đơng đến năm 2005
Trang - 3
CTị CTƠRG 1
NIIÍÍNC; U Ậ A c ứ K H O A HỌC
CUA V I Ệ C X Â V » Ị f |\ c ; O I I Í A IAÍỌC S / i [ \ P H Ẩ M
1.1. T
Ổ
N
GQ
U
A
NV
ÊC
H
IÊ
NL
ượcC
Ủ
AD
O
A
N
HN
G
H
IỆ
P
1*1-1- Quan niệm về cliíến lược
1 - 1 1 1 -Phạm trù chiến lược
Cả các lổ chức kinh doanh đều cố sử dụng những điểm mạnh của mình để khai
thác những điểm yếu của đối thủ; yếu tố bất ngờ tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh to lờn
hong kinh doanh, cung như các hệ thống thông tin cung cấp dữ liệu về các nguồn lực
của địch thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng . Chiến lược kinh doanh được hình
thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có sự cạnh tranh cạnh tranh trên thương
trường . Những năm nửa sau thế kỷ XX, khái niệm " Chiến lược kinh doanh" dược mở
rộng, thể hiện theo một số quan niệm chủ yếu như :
- Chiến lược là kế hoạch : Chiến lược của doanh nghiệp thể hiện một chuỗi các
hành độn8 nối tiếP nhiu'
định hướng hay là cách thức được định sẵn để đương
dẩu với các hồn cảnh có thể xẩy ra theo dự đốn trước.
- Chiến lược là mơ hình : Chiến lược của doanh nghiệp phản ánh cấu trúc
khuynh hướng mà người la cần dạt đến trong tương lai, tức là muốn đề cập đến mơ
hình hành động đã trở thành chiến lược hành động cùa một doanh nghiệp.
- Chiến lược là mục tiêu và triển vọng : Chiến lược có liên quan đến việc phác
hoạ các triển vọng và những mục tiêu lớn, cơ hàn. Nó thể hiện vị trí, quy mỏ và hình
rảnh doanh nghiệp trong tương lai (')
Theo những quan niệm trên đã xuất hiện khá nhiều quan niệm về " chiến lược
kinh doanh
nhưng vãn chưa có một khái niệm chuẩn cho thuật ngữ chiến lược kinh
doanh, bởi vì từ này có nghĩa như cả mục đích lẫn phương tiện, hoặc chỉ là mục đích
hay nó có thổ được diỗn đạt ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.
(' ) Tài liộu Tham khảo 12
Ị
Trang - 4
Tuy nhiên tổng hợp những quan niệm khác nhau đó có thể tltíy : "Chiến hrợc là
một nghệ thuật thiết kế (tường tói hoạt dơng và tổ chức, phổi họp các nguồn lực cùa
doanh nghiệp phù hợp với sự biến động cùa mơi trng để tạo ra lọi thê canh tranh
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh ,"(2)
Tuy còn những tiếp cập khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ
bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau, đó là :
- Chiên lược kinh doanh phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của
doanh nghiệp trong thời kỳ dài ( 5 năm, 10 năm ...) nhằm định hướng cho các hoạt
dộng doanh nghiệpltrong môi trường kinh doanh biến động.
- Chiến lược liầôn nhằm mục đích tiến cơng, giành thắng lợi trong cạnh tranh trên
thương trường. Do vậy chiến lược phải được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện
và tạn dụng các cơ hội kinh doanh, phát huy các lợi thế so sánh của doanh nghiệp
nhăm dạt hiộu quả kinh doanh cao.
- Tạp trang các quyết định chiến lược quan trọng à cấp lãnh đạo doanh nghiệp.
Điêu đó đàm bào tinh chuẩn xác cùa các quyết định dài hạn và sự bí mạt vẻ thông tin
và cạnh tranh trên thương trường.
1.1.1.2 - Các quan niệm có liên quan đến chiến lược
Khái niệm chiến lược ra dời đã lỉlm phong phá thêm lý luận về quản lý vỉt k í
hoạch hotí doanh nghiệp. Theo quan niệm cùa phần lớn các nhu kinh tế à các mrớc
phát triển họ cho rằng : chiến lược kinh doanh, kế hoạch, phương án kinh doanh cũng
thuộc về phạm trù kế hoạch cùa doanh nghiệp. K í hoạch hố là một trong các phương
lln-rc huy dộng ctíc ngurtn lực đổ thực hiện có kết q ctíc mục liêu cùa quản lý vứi
quy trình :
Sơ do so 1 - I rình tự hình thành chiến lược
(2 ) T ài liệu tliam k h ả o 4
Trang - 5
Xét theo trình tự thì chiến lược được hình thành trên cơ sở phân tích, dự bấo mơi
ting và chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch, chương trình triển khai thực hiện
chiến lược.
Vồ mặt cơng dụng cả chiến lược, kế hoạch và chương trình đều là hộ phạn cấu
thành các công cụ quản lý theo kế hoạch nhưng phạm vi tính chất của các nội dung
trong các văn bản này và hình thức, kết cấu của chúng có khác nhau.
Đặc trưng của chiến lược là tính định hướng và xác định các giải pháp chính
sách lớn, những mục tiêu chủ yếu. Còn ở các kế hoạch, tính cân dối định lượng là chủ
đcạo, các mục tiêu Cụ thể đều được lượng hoá và liên kết thành một hệ thống chỉ tiêu
phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Xét về mặt thòi gian, chiến lược thường xây dựng trong một thời gian dài cịn
kế hoạch thì thường cho hàng năm và ngắn hơn. " (3)
Theo các tác giả của cuốn " Chiến lược và sách lược kinh doanh " sự khác nhau
giưa chiến lược và kô hoạch dài hạn là ỏr phương pháp xAy dựng. Trong khi các kế
hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực có dự đốn tương lai để
dề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó đạt tới các mục tiêu xác định thì chiến
lược, ngược lại trước hêt chú trọng đến việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó mới
tiến hành xử lý các nguồn lực cẩn thiết để đạt mục tiêu đó.
Chiên lược và kế hoạch cũng có sự khác nhau về mục đích sử dụng theo nhà
kinh tế Nhạt Kenechi Ohmae : " Chiến lược kinh doanh quan tâm tới điều gì nhất, cái
gì phan biệt nó với các loại kế hoạch kinh doanh khác ? Câu trả lời là: Lợi thế cạnh
tranh ' ( ). Như vậy, chiến lược nhằm vào việc nâng cao vị thế, tăng sức cạnh tranh
cịn các kơ hoạch nhằm vào việc tác nghiệp triển khai các phương án chiến lược trong
một độ dài thời gian thích hợp.
1.1.1.3 - Q u á tr ìn h h iế n (ĨỔÌ c ủ a h r tư ở n g c h iế n lư ợ c
Cung với sự phát triển của sản xuất, sự đổi mới và hoàn thiện của quản lý tư
tưỏng chiến lược đã có sự thay dổi, vận dộng tiên cả phạm vi khơng gian và thịi gian.
c
) T à i l i ệ u t h a m k h ả o 13
( J ) T h i l i ệ u t h a m k h ả o 14
Trana, - 6
Theo tác giả F.J. Gouillart tổng kết quá trình biến đổi các xu hướng chiến lược cho
thấy tư tưởng chiến lược khởi đầu được ra đời ở Mỹ. Khi đó tư tường chiến lược cịn
đơn giản, chỉ tập trung vào việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp để quyết định chiến lược kinh doanh đúng đắn. Vào những năm 60 xuất hiện
một loại mô hình ma trận phan tích chiến lược như mơ hình: BCG Mc.KinSey
Đay
là bước vện dụng mơ hình tốn học và quản lý. Tiếp đến vào những năm đẩu của thập
niên 70 trong tư tưởng chiến lược nổi bạt lên vai trị của sản xuất, chất lượng cơng
nghệ với mơ hình " đúng thời điểm’’ ( J.A.T) của Nhật Bản. Nhằm khắc phục nhưng
hạn chế trong ứng dụng mơ hình phân tích bảng ma trận trước đó, M.Porter đã đứa ra
mơ hình " năm lực lượng’’( FIVE FORCES) để phân tích mơi trường nhằm xác định vị
trí cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp vào những năm 1980
Vào những năm 90 của thế kỷ XX tư tưởng chiến lược đã có nhiều biến đổi và
tiêp tục dược nâng cao, yếu tố thời gian đã được quan tftm đặc biệt, thêm vào đó là sự
phát triển của yếu tố tư vấn, dịch vụ cho chiến lược. Đặc biệt trong thời đại ngày nay
việc hoạch địch chiến lược đúng đắn là chưa đủ mà điều quan trọng hơn là sự điều
chỉnh chiến lược của doanh nghiệp trong quá trình quản lý chiến lược nhằm bảo đảm
sự năng động, sáng tạo, linh hoạt trong quá trình thực hiện chiến lược.
ơ Việt Nam, thuật ngữ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới xuất hiện.
Trong nền kinh tế theo cơ chế tập trung bao cấp, các giám đốc doanh nghiệp không
cÀn phải quan tâm đến chiến lược kinh doanh theo đúng nghĩa của nó. Nhưng từ khi
thực hiện dường lối đổi mới kinh tế, chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của
Nhà nước, vấn đề xẩy dựng, phân tích và quản lý chiến lược đã bắt đáu xuất hiện và đi
vào quá trình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp với sự du nhập, kế thừa có
chọn lọc các xu hương phân tích, các mơ hình chiến lược đã có trên thế giới vào môi
trường kinh doanh cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam.
Từ thực tiễn và những kinh nghiệm lịch sử nêu trên, có thể kết luận : Ngày nay
xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu
một nội dung quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đã và đang được áp dụng rộng
rãi và hầu hết ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển.
Trang - 7
Như vây, trong nền kinh tế thị trường hoạch định và thực hiện chiến lược kinh
doanh cổ ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tổn tại và phát triển cùa doanh
nghiệp. Cụ thể :
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiên, hướng đi của mình và tộp
trung sự chứ ý của doanh nghiệp vào thực hiện mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược tạo khả năng ứng phó với sự bất định trong kinh doanh trên cơ sở
nắm bắt được những cơ hội và lường trước được như nguy cơ có thể xảy ra trong kinh
doanh hiện tại và tương lai. Từ đó, có thể đề ra những quyết định phù hợp với diễn
biên của thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Xây dựng và thực hiện chiến lược góp phần tăng cường vị thế canh tranh, đảm
bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Măc dù chiên lược kinh doanh có những ý nghĩa quan trọng nêu trên, nhưng
quản lý chiến lược vẫn có những nhược điểm sau :
- Đ ổ
th iê t
lạ p
q u á
trìn h
q u ả n
lý
c h iế n
lư ợ c
c ẩ n
n h iề u
th ờ i
g ia n
và
n ỗ
lự c
- Các kê hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như được lập ra một cách cứng nhắc
khi đã được cân định thành văn bản diều này dễ dãn đến sai lầm trong việc vận dụng
quản lý chiến lược vì kế hoạch chiến lược phải đảm bảo yêu cầu năng dộng và phái
, •A7
m e n .
- Giới hạn sai sót trong việc dự háo mơi trưítng dài hạn dơi khi có thể rít lớn làm
ảnh hưcmg đến chất lượng xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Việc lập chiến lược kinh doanh đòi hòi một sự dán tư lớn cùa doanh nghiệp nên
nhiều khi doanh nghiệp vãn dừng ở giai đoạn kế hoạch hố và rít ít chú ý đến vín đề
thục hiện làm giảm hiệu quả của chiến lược trong quản lý.
Dĩ nhiên những nhược điểm nêu trên khflng phải là nhược điểm cùa chiến lược
nià là nhược điểm của người vận dụng nó.
Tóm lại , có 3 cách lớn tiếp cân quan điểm chiến lược , đổng thời cũng thể hiện
các bước phát triển của tư tưởng chiến lược kinh doanh . Đó là •
- Chiến lược kinh doanh là :
+ Các mục tiêu lớn , các định hướng lớn
Trang - 8
+ Các chính sách lớn
+ Các kế hoạch và các chương trình cơ bản .
- Chiên lược kinh doanh là sự kết hợp giữa các ý tưởng và các chương trình hành
động (mục tiêu, kế hoạch ) để thực hiện các ý tưởng đó , trong đó có sự nhấn mạnh
đơn tính đột biến trong các ý tưởng . Theo cổch tiếp cận thứ hai này, người ta khơng
chĩ quan tâm tới mực tiêu - chính sách - kế hoạch , mà cịn tìm kiếm trong bản thân
các mục tiêu - chính sách- kế hoạch đó những ý tưởng có tính đột biến - cách mạng .
'Theo trường phái này, những ý tưởng có tính acchs mạng đó chính là điểm phân biệt
giữa chiến lược với các kế hoạch dài hạn .
Sơ đổ 2 - Hước phát triển các ý tưởng chiến lược theo môi trường
Q u ả n lý
TÍNH NÃNG ĐỘNG GỦA MƠI ĨRUỪNG
c h iế n lư ợ cC ách m ạng
Quản lý
c h iế n lư ợ c -
Văn hoá
Q u ả n lý c h i ế n
lư ợ c - TỔ c h ứ c
th ự c h iệ n
Kế hoạch hoá
chiến lược
Kế hoạch tíố
dài hạn
T
ÍN
HP
H
Ứ
CT
Ạ
PC
Ủ
AM
Ơ
IT
R
U
Ừ
N
G
Trang - 9
- Ý tưởng chiến lược nằm ngay trong q trình hoạch định các mục tiêu các
chính sách , Vít
ý
tưởng được thường xuyỏn diều chỉnh lại ngay trong quá trình thực
hiện chiến lược . Cách tiếp cân này chính là bước phát triển của cách tiếp cận thứ hai
Nêu như ở cách thứ hai, ý tưởng nảy sinh khi hoạch định mục tiêu - chính sách - kế
hoạch , thì ở cách tiếp cân này,
ý
tưởng chiến lược nảy sinh và được cân nhắc trong
suốt quá trình hoạch định , thực hiện và đánh giá chiến lược . Và theo đó ý tưởng
chiến lược khơng phải là sản phẩm độc quyền của Ban lãnh đạo mà là sản phẩm
chung của mọi người . Quản lý chiến lược không phải chỉ cần có tầm nhìn, tắm định
hướng mà cịn phải có khả năng tập hợp những
ý
tưởng, những đề xuất của người khác
có khả năng quản lý sự thay đổi ngay trong quá trình thực hiện chiến lược định sẩn.
ĐAy cũng là 3 bước phát triển của tư tưởng chiến lược , trình bẩy trong đổ thị số 2
1.1.2. Nội (lung chú yêu của chiên lược (loanh nghiệp.
1.1.2.1 - Các quan niệm vê nội (tung của chiến lược
Chiên lược kinh doanh là một khái niệm được các nhà quản trị hiểu với nhiều
cách khác nhau, diều dó do các cách tiếp cẠn khác nhau trong nghiôn cứu. Và về mặt
nội dung, chiến lược kinh doanh cũng cổ nhiều quan niệm khác nhau.
Các nhà kinh tế Pháp căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng
: Chiến lược kinh doanh bao gồm các bộ phận : Chiến lược thương mại, chiến lược
công nghệ và kỹ thuật, chiến lược tài chính, chiến lược con người.
Các chuyên gia kinh tế BCG căn cứ vào hệ thống quản lý của công ty lại coi
chiến lược kinh doanh của công ty gồm : Chiến lược phát triển toàn diện doanh
nghiệp, chiên lược phát triên các bộ phận kinh doanh, các chiến lược chức năng ( bao
gơm chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược tổ chức sản xuất chiến
lược nhAn lực, chiến lược thông tin).
Theo quan điểm khác, căn cứ vào quá trình quản lý chiến lược kinh doanh bao
gồm : Chiến lược định hướng, chiến lược hành dộng, chiến lược thay thố.
Từ những quan điểm trên, có thể nhận định rằng : Nếu xét theo phạm vi của
chiên lược, thì chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chiến lược tổng quát
Trang - 10
vft các chiến lược kinh doanh .heo chức năng, chúng liên k ít với nhau tao thành chiến
lược kinh doanh hoán chinh bao trùm mọi hoạt động cùa doanh nghiệp.
1.1-2.2 - M ỏ h ìn h c h iế n lư ợ c c ủ a d o a n h n g h iệ p
Trong nền kinh tế thị trường, điểm xuất phát cùa chiến lược kinh doanh là việc
gị.ành lợi thế cạnh tranh. Theo nhà kinh tế Nhật K. ohmae, có 4 cách thức chủ yến để
giành lợi thế cạnh tranh và tương ứng với nó có 4 mơ hình chiến lược cơ bản là :
a> Uúến h,ợc '4p
kinh (loanh.
vđo các
ứ then chết quyết định thành cơng trong
Theo mơ hình chiến lược này, doanh nghiệp phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then
chốt nào đó có tẩm quan trọng, quyết định đến khả năng thành công cùa doanh
nghiệp dể tạp trung các nguồn lực, tạo cơ hội giành lợi th í hơn hẳn các đói thù cạnh
hanh. Mơ hình này thể hiện tư tưởng chiến lược tạp trung lực lượng tạo ra ưu thế tuyệt
đối so với đối thủ trên một lĩnh vực then chốt nào đó.
h)- Chiến lược phát huy ưu thế tương dối trong kinh doanh
Mơ hình chiến lược này được tiến hành dựa trên cơ sờ phân tích, so sánh sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thù cạnh tranh để tìm ra sự khác
biệl, điểm mạnh cùa mình và tận dụng ưu thế tương đối cùa doanh nghiệp so với đối
thu cạnh tranh. Tư tưởng chù đạo cùa chiến lược này là tránh dối đẩu trong cạnh tranh
dội với các sàn phẩm, dịch vụ mà đối thù cạnh tranh mạnh hơn dể tập trung vào các
sản phẩm, dịch vụ... mà doanh nghiệp có ưu thế tương dối so với họ
c) - Mơ hình sáng tạo tiến cơng trong kinh doanh
Mục đích của chiến lược này là nhằm tìm kiềm được những ý tưởng sáng kiến
mới có thể áp dụng để thay đổi và phá V0 sự bế tắc đã đưa doanh nghiệp vào những
khó khăn hiện tại, tạo ra một nguổn lực hoặc những qui tắc, luật lệ mới có sức híp
dÃn riêng biệt.
d)
- Mị hình chiến lược khai thác tính linh hoạt của chiến lược kinh doanh
Mị hình này hướng vào việc tìm ra các khả năng để có dược những hành động
chiCn lược trong các lĩnh vực bao quanh nhan tố then chốt dã xác định.
Trang - 1 I
Tư tưởng chỉ, đạo ở đây là phát hiện, lựa chọn các trục chứa đựng những vấn đề
Ihcn chối có mức độ lự do khác nhau và xốy quanh đó để cải biến phát triển các sàn
phẩm dịch vụ, tạo la ưu thế cạnh tranh.
Ràng cách vận dụng những mơ hình trên, các doanh nghiệp có thể hường tới vị
trí cạnh tranh mà ở đó doanh nghiệp có dược lợi thế tương đoót mà các đối thù khác
khơng thể có dược dộng thời nó cũng tạo ra khả năng duy trì mở rộng những ưu thế
đó.
!
1.2. Q
U
AT
R
IN
HH
O
Ạ
C
HĐ
|N
HC
H
IÊ
NlượcC
Ủ
AD
O
A
N
HN
G
H
IỆ
P
1.2.1. Quá trình quản lý chiến lược của (loanh nghiệp
Việc xay dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh không phải là việc xây dựng,
Ihực hiện các quyết định đơn lè hoặc có tính chất thời điểm mà là một q trình hồn
chinh, đổng bộ, q trình đó là q trình chiến lược. Quá trình chiến lược cùa doanh
nghiệp, phát sinh nội dung quàn lý cùa doanh nghiệp đối với vin dề này và được gọi
'h í,,lSn lý chiín ll'? c- Hi?" ™y chn có nhiều quan điểm khác nhau về quàn lý chiến
lược, nhưng nhìn chung thì quản lý chiến lược là q trình nghiên cứu mơi trương hiện
lai cũng như trong tương lai để xác định các mục tiêu cùa doanh nghiệp, dể dể ra và
Ihực hiện các quyết định nhằm dạt tói các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tai cũng
như trong tương lai.
Ql,ổn lý chiến lư?c là
7 long cuốn : " Chiến lược và sách lược kinh doanh " nhóm tác giả đã đề ra qui
tiinh cua quá trình quản lý chiên lược gồm 5 nước như sau •
S ơ đổ 3 - Mơ hình quản lý chiến lược
Trang - 12
Fred.R. David hong •• Khái luân về quản trị chiến lược " cũng xây dụng mơ hình
qn
lý chiên lược theo 3 giai đoạn : "Giai đoạn hình thành chiến lược ( hoạch dịnli
chiến lược), giai đoạn thực thi chiến lược, giai đoạn đánh giá chiến lược "(5). Mô hình
quàn trị chiến lược này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc thực
hiện các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
( xem
T ìr
SO' đ ồ 1 - p h ầ n p h ụ lụ c ).
những quan điểm trên, cho thấy ràng : Có thể phan chia q trình qn trị
chiên lược một cách khái quát trên cơ sở qui trình quàn lý nói chung tương ứng với
các giai đoạn : chuẩn bị va ra quyết định, tổ chức chì đạo thục hiện quyết định kiểm
tra, điều chinh quyết định. Như vậy, quá trình quàn trị chiến lược gổm 3 giai đoạn chù
yếu sau : Hoạch định ( xay dựng) chiến lược kinh doanh, tổ chức thực hiện chiến lược
kinh doanh, kiểm tra và điêu chinh chiến lược kinh doanh. Có thể khái quát thanh sơ
đồ sau :
Sơ đồ 4 - Mô hình quá trình quản lý chiến lược
c
) T h i l i ệ u t h a m k h ả o 12
Trang - 13
1.2.2. Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội
dung sau day :
1.2.2.1 - P h â n tíc h m ơ i tr ư ồ ĩi g k in h d o a n h •
Việc phan tích mơi trường cổ vai trị quan trọng dối với quá trình hoạch (tịnh
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì : Phân tích mơi trường kinh doanh tạo co
sỏf căn bần cho vi^c ho?ch đ i"h chức năng, nhiệm vụ mới và hoạch định mục tiêu.
Đống thời phan tích mơi trường doanh nghiệp xác định những hoạt động càn thiết tiến
hành dể đạt được các mục tiêu và chức năng, nhiệm vụ dề ra.
Hiện nay, dể phan tích mơi trường kinh doanh người ta thường sử dụng cách tiếp
can phan chia môi trường theo cách thức ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp dó
là cách phan chia mơi trường thành 3 nhóm : Mơi trường kinh doanh vĩ mô ( gổm mục
tiêu quốc tế và quốc gia), môi trường kinh doanh tác nghiệp ( mơi trường ngành) mơi
tiương kinh doanh nội bộ ( cịn gọi là môi trường vi mô)
a) Các yếu tố môi trường vĩ mô
Mỏi trường vĩ mô gồm các yếu tố khơng thể kiểm sốt được nằm bên ngồi
doanh nghiệp, định hướng và có ảnh hưởng đến mơi trường tác nghiệp, môi trường nội
bộ và tạo ra cơ hội, nguy cơ cho doanh nghiệp. Việc phan tích mơi trường vĩ mơ In
tiên hành phan tích các yếu tố của mơi trường vĩ mô theo những nội dung cụ thể sau :
- Phân tích mơi trường quốc tế : Tức là phan tích các nhân tố về chính trị quốc tế
về kinh tế quốc tế, về kỹ thuật - công nghệ.
- Phân tích mơi trường kinh tế quốc dan : Phan tích các nhan tố về kinh tế- Các
nhan tố về chính trị, pháp luật; Nhân tố kỹ thuật - công nghệ; Nhân tố văn hố - xã
hội.
b) Các yếu tơ mơi trường vi mô
Moi trường là tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh
doanh và có ý nghĩa quyết định đến tính chất vỉk mức độ cạnh tranh trong nghnh kinh
doanh dó. Những nhan tố cơ bản của môi trường tác nghiệp bao gồm : Những đối thủ
Trang - 14
cung c íp ' khách “ "*• các dối
'iền, án và sản phẩn, thay (he. c <)
thế khái quát môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp trong so đá 4 dưới đây
c) 1’hAn tích nâng lực kinh doanh cùa doanh nghiệp
Việc phan tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp ta nắm được bức tranh toàn
cành về doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
bơn co sỏ dó có những quyết định chiến lược thích hạp để phát huy các thế mạnh vl
^ KB đa các điểm *ếu’ * 0 " M " 'ỉ >0 với đôi thù cạnh tranh. Nội dung phan
hch hoan canh nội bộ doanh nghiệp bao gổm các vấn dề : Khả năng về nguồn nhan
Ịực; Khả năng vé a clúrc; Khả nang về vệt chất và tài chính; Khá nẵng về s5n xuât;
Ỉ4iân tích về hoạt động Marketing
d> Tổng họp kết quả phan tích về mơi trường kinh doanh
Để crt cơ ** cho việc dir Wo mối hường thay dổi, nhện diện được những co hội
và nguy co cũng như phát hiện điểm mạnh, diểm yến cùa doanh nghiệp ttr dó C6
những thbng tin cụ thể dể dtrn vào xay dựng chiến Itrọc, ,a phải lap các King trfng hop
mỏi " l,ờng kính doanh cí,a doanh "Shi«P- Nội dung cùa bảng tổng họp mơi trường
kmh doanh thể hiện các yếu tố, mơi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tổ và
đánh giá ảnh htrcmg ( tết hay xíu) và ý nghi* cùa các yếu tó đó dơi vrti doanh nghiệp.
So dị 5 - Các yêu tô mõi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Trang - 15
1.2.2.2
- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược kinh doan
của doanh nghiệp.
a) Xác định chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ của một tổ chức được coi là : " Mệnh đề cố định về mục
đích của doanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác". Mệnh dề
như vây còn dược cối là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh lý
tương mà doanh nghiệp đó tơn thời và niềm tin của doanh nghiệp đó. Từ đó xác định
dược lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và giúp cho việc xác định mục tiêu của
doanh nghiệp được đúng đắn. Nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp có thể khác
nhau song chung qui lại thì một bản báo cáo nhiệm vụ có hiệu quả phải có 9 bộ phạn
sau hợp thành : Khách hàng; Sản phẩm, dịch vụ; Thị trường; Công nghệ; Mục tiêu
kinh te; ĨTiet ly kinh doanh; Tự đánh giá về mình; Mối quan fftm dối với xã hội' Mối
quan tâm dối với nhân viên.
b) Xác định mục tiêu chiến lược
Trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, bước xác định mục tiêu
nhằm dể dinh hướng, chỉ đạo các giai đoạn tiếp sau của quá trình quản lý chiến lược
và là căn cứ dể kiểm tra, hiệu chỉnh chiến lược. Thuật ngữ " mục tiêu" được dùng dể
chi các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cẩn đạt được khi thực hiện cấc
chiến lược kinh doanh. Nó được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp nhưng rõ ràng, cụ thể hơn.
Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm hai bộ phận :
- Bộ phận xác định quan điểm, nguyên tắc, khát vọng của doanh nghiệp định ra
phạm VI và cơ cấu kinh doanh. Cụ thể : lĩnh vực kinh doanh, hướng phát triển công
nghệ kỹ thuật.
- Các tiêu đích cụ thể : Là sự lượng hoá các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp
phải đạt dược, thể hiện qui mơ kích thước của tiêu đích theo cơ cấu và thời gian. Các
tiêu đích cụ thể của doanh nghiệp thường là : Mức lợi nhuận; Mức tăng trưởng doanh
số bán hàng; Thị phần; Vị thế cạnh tranh...
Trang - 16
1.2.2.3
X i\y dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương
án chiến lược
tơi ưu.
a) Phan lích các chiến lược hiện tại
“ y là việc cần thiết cho việc đề ra chiến lược mới cho phù họp và kế thừa dược
dường hướng phát triển chiến lược hiện tại. Khi phan tích chiến lược hiện tại cắn xem
xét các yếu tố sau : Hiện trạng về co cấu, lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm kinh doanh
và mức độ đa dạng hoá cùa doanh nghiệp; Những cơ hội hiện tại doanh nghiệp đang
Iheo đuổi; Khả năng chịu đựng các rủi ro bên ngồi; chiến lược cấp cơng ty và các bơ
phận trực thuộc.
b) Phan tích và lựa chọn chiến lược
* Kỹ thuật phan tích và lựa chọn phương án chiến lược
Để phan tích và lựa chọn phương án chiến lược tuỳ từng truỉmg hợp cu thể có thể
sư dụng một trong các kỹ thuật sau :
_ - Phan tích ma tr.Ịn SWOT ( ma trân cơ hội, nguy cơ) : Một trong những cách
liêp cạn đơn giản nhít để đánh giá là phan tích SWOT. Đay là ma trân phan tích cơ
hội, nguy cơ và mặt mạnh, mặt yếu cùa doanh nghiệp dể đề ra các phương án kết hợp
4 yế" 10
l;,m c0 s* cho vi(-c lụa chọn các phương án chiến lược lương t'rng.
- Phân tích danh mục vốn đầu tư ( phan tích ■■tích sàn "): La một cơng nghệ đơn
gi.in va khách quan hơn cho việc đánh giá vị trí của doanh nghiệp so với phan tích
SWOT. Nó dược sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp lớn nhít thế giới trong
tliộp kỷ 70 và 80. Có nhiều cách vận dụng khác nhau cùa cách tiếp cân này nhưng nổi
tiêng nhất trong sơ dó là: Phương pháp ma trận BCG ( Boston Consulting Group);
Phương pháp ma trận GE ( General Electric); Phương pháp phát triển sẵn phím thị
trường cùa Hosier và Schendel; Ma trận danh mục vốn dầu tư. Cách tiếp cận theo
danh mục vốn đít. lư dể lạp kế hoạch chiến lược được định nghĩa là : Các kỹ Ihuại
phan tích giúp xác định, đánh già các hoạt động kinh doanh cùa cùa công ty đa
ngành, nhàm mục đích phan phối các nguồn lực và lựa chọn một số chiến lược cạnh
tranh.
* LVa chọn các phương án chiến lược cấp công ty
T ra n g - 17
•* “ "* án chiế" Urợc tổ"8 q - « cùa Cơng ty : x*y dựng và Ihnc thi cíc
.... c f
! S ,Z 'ĩ
n i l ! ': T
:
doanh r
: r ; : hr
22222
:
^
«*
l i « r i g
,:
&' 'ược chl' đạ0 và đirợc Pha" '«?i 'heo nhiều cách khác
. fa chiến Iược đó “
khS
«
111 -
1 Ị ĩ ' l í
đl! n8 bê" " g0ài là " h d ^ n g cáo nguén lực v»
l i , ,l í
v
thể2
i;i J
f r l l ! , ĩ
l
i
r
2 2 2 '7 2 2
: : r z
. f ‘T
g iả m .
irợ c
' riển khai chiến h,ợc- Trong ,rưftns họp doanh nghiệp
:
;,ộ : Tang mtón*
l i n i n g 2 2 2 ,1
2
**"*nhanhvi tsng«"-*"*2
Z
2
2
I Z
22 C
6
2
8! ĩ pi’!r? ns !" chiến Iược " Inr sau : Chiến '"ỌC tang
'*”*
I
" ư ơ n 8
liê "
k ế t’ c h iế "
'ư ợ c
r r ! ', ! s
I ới cí c d
h ng',iệp n
Cơng ly khác; hăng taring thang q„a
doanh,
,â n g
tru ỏ n 8
'*»8
đ a
Z
d ? n g
h o á
tạp
c h iế n
thơn tílh
| Ị c
nua i)
1
'ai)
mèi: hienUrợc trong các chiín "<* khác nhan nên ó trên duoc
2
222:212222^
*«
2222ZT122122222
“ I X
Hệ thống cac I X
,
r r r x
I 8
doanh " 8hiệp d,rợc mô tả 1 °
. f r . f r f " quả
còi i k l : :
:
! f f r r . .hit n
xây
1 1 ! Ị 1*'
2 ,2 ( i n
■ g * ' 1 1 ' I n ch iến 2
n h" H
f i l l
phi ,1 1
2
d ia l
1 1 1 1 1 1 1 !11, Ị
222'!2u2222::2mnsá'^sẽ'hcfísở^ắ^22Z22ZZ
’■kế h0ạch' biện pháp lổ chức * * « ( . chiến
J
chọn p h i 1
Trang - 18
luợc tói ưu có thể áp dụng một trong hai phương pháp : Kỹ thuật phân tích ma trân
hoặc phương pháp cho điểm. Tuy nhiên trong mọi trường hợp khơng nên dựa hồn
tồn vào các kết ln rút ra từ một phương pháp mà cần phải sử dụng kết hợp các
phương pháp dể giảm bớt khả năng sai lầm.
c) Thắm định phương án chiến lược đã được lựa chọn
•Trước khi trở thành phương án chiến lược chính thức của doanh nghiệp, phương
án chiến lược dã dược lựa chọn ở trên vẫn cần được thẩm định lại. Tiêu chuẩn thẩm
dịnh về cơ bản vẫn như tiêu chuẩn đánh giá phương án nêu ở trên nhưng cẩn phải
dược xem xét kỹ về mặt định tính. Câu hỏi quan trọng nhất dùng để đánh giá chiến
lược dược chọn là : " Liệu chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục đích của doanh nghiệp
khơng?
Iheo nhóm tác giả cuốn : " Sách lược và chiến lược kinh doanh" dã dưa ra 7 tiêu
chí dể thẩm định dưới dạng câu hỏi như sau :
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh không?
- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm kinh doanh,
phong cách lãnh dạo, phương pháp tác nghiệp của doanh nghiệp khơng?
- Chiên lược có thích hợp vói các nguồn tài chính, vật chất của doanh nghiệp
khơng?
- Các rù ỉ ro xảy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận dược khơng?
- Chiến lược cổ phù hợp với chu kỳ sống cửa sản phẩm
trường khổng ?
tiềm năng cùa thị
- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả khơng?
- Có những kiến giải quan trọng nào khác không?
Trang - 19
'•2.2.4 - Xác (tịnh các hiện pháp chù yếu đê* thực hiện chiên lược
,...... iVf ; ,Ì; . <,ịMh cđc biện ph:íp hỗ ,rợ “ nội d,"’S *
cuối cùng cùa (p.á trình
hoạdutịnh chiến lưọc kinh doanh nhằm tạo diều kiện cho việc triển khai a d i e ,h re
biện chiên lược.
Các biện pháp chù yếu để triển khai chiến lược thường bao gồm :
• Chính sách nhân sự : Là chính sách nhàm tạo ra và phân bổ họp lý nguổn nhan
lực cùadoanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu cùa chiến lược kinh doanh
Nội
* '" 8 cùa chính sách n»y bao gdm : Cơng tóc tuyển dụng, bơ* trí, đào tạo Mi d „ z
nAng cao chat lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp...
. . . " d ín,z ; htói chính
: u chính sách
" cf'! đranh
"Suổ" V*. va quàn lý việc sử dụng c6
cho việc triển khai c h id 1 ,2
. 1
’! ! ' ' ! f cổns; NÔi " " " s cfm chfnh sách bao #>"> : Chính sách huy Z g I .
chínl, sách dầu tư, chính sách khấu hao TSCĐ và tái đần tư TSCĐ, chính sách 2
nhập...
Chinh sách sàn XU.1I : Có mục lie, dâm bào khả nang sàn xttlíi sàn phẩn, dể díip
ứng
nhu editcùa thị 'nrhttg vé sô* lưọng và cha, hrọng. Nôi dung d a
2 2 Z Ỉ ! xác định nguổn cung cấp
loại sản phẩm.
sách z
Z i gian va Sô' lượng dự d e l e
Uúnh sách Marketing : Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khả năng sinh
! 1 ' ■” '! ! , Iực' r0ns kinh, d0anh và đím bảo ™
<™g kinh doanh. Nại dung 1
í : : d ! h s,ich SSn phẩm’ chf,,h sach giá * 'Mnh sách Phan p Z , chfnh z
khuyến mại.
1.3- V
A
,T
R
ÒC
Ù
AC
H
IÊ
NlượcSẢ
NP
H
Ẩ
M
T
R
O
N
GC
H
IÊ
NnrợcK
IN
HD
O
A
N
HC
Ủ
A
C
O
N
GT
Y
l *:M ĨHE0 Nộ1cung Của chiên Lirợc KINH DOANh' :
Oticn Ịưọc kinh doanh bao gổm : chiến hrực tổng' thể và các chiến lưọc bộ phan
:|
( h iế n ỉ ìfoe lơ n g th ể :
Chiên lưọc lổng thổ xAc định hướng đi và những mục liêu chù yếu công ly cAn
* ' ,ới ■Nội dung ,húng là " hữ"« - v e tiêu cụ thể như : phưong hưdng sán xuttt, Z i
Trang - 20
sản pliíỉm lựa chọn, trị Hường tiơu thụ, nhịp độ tăng trưởng và các mục tiên tài chính
như lợi nhuận V V . . . chiến lược kinh doanh của công ty thường tập trung vào ba mục
tiêu chủ yếu sau :
- Khả năng sinh lời :
- Lợi thế cạnh tranh trên thị trường
- An toàn trong kinh doanh :
* Chiến ĩươc hộ phận :
Cac chiến lược bộ phận được xây dựng trên cơ sở nội dung của chiến lược tổng thể và
nhờ các chiến lược bộ phận này, các mục tiêu của cơng ty mới có khả năng trở thành
hiện thực . Có thể có nhiều chiến lược bộ phận khác nhau, nhưng các chiến lược chủ
yếu là :
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược marketing :
+ Chiến lược nhân sự :
+ Chiến lược tài chính :
xay dựng các chiến lược hộ phạn đổng bộ là diều kiện cẩn thiết nhằm bảo đàm
cho chiến lược kinh doanh cùa Cổng ly được thực hiện có hiệu quà .
1 .3.1.t - Chiến lược sản phẩm :
Chiên lược sản phẩm giữ một vai trò to lớn trong chiến lược kinh doanh tổng thể
cua Cơng ty . Nội dung của nó là nâng cao năng lực sản xuất để tăng khối lượng chất
lượng, và chùng loại sàn phẩm sàn xuất ra, nhằm đáp úng nhu cầu ngày càng cao cùa
khách hàng . Muốn vậy, trước hết là phải khai thác một cách có hiệu quả nàng lực
hiện có, tiíp đến là tiến hành dàn tư có trọng điểm dể nâng cao nội lực cùa Công ty
Công ty nên tiến hành :
- Mở rộng nguồn cung ứng nguyên vệt liệu
- Đầu tư nâng cao trình độ cơng nghệ, năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm.
Đrìu tư tạp trung vào nhà xưởng hay máy móc thiết bị, nâng cao trình độ quản lý của
cán bộ kỹ thuật, chuyên môn... thống nhất giữa quy định trên văn bản và hoạt động
Trang - 21
thưc tiễn. Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm . Đầu tư bổ xung thiết bị phụ trợ
phương tiện vAn chuyển hàng hoá, sản phẩm ....
1.3.1.2- C hiến lược m a rk e tin g :
XAy dựng tốt hệ thống các chính sách lớn của Cơng ty như :
- Chính sách sản phẩm và thị trường
- Chính sách giá cả
- Chính sách PhAn phối
- Chính sách khuyến mại :
Thiết kế các chương trình quảng cáo mở rộng các phương thức bán hàng như :
dăng tải trên báo chí, làm catalogue...
Mừ rộng các phương thức bán hàng : tham gia triển lãm, hội chợ, uu đãi cho
khách hàng truyền thống
1.3.1.3- C hiên lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực •
Con người là yếu tố quyết định đến thành công của thực hiện chiến lược .
Chiến lược nhAh sự bao gồm các bước :
Khai thác và hoàn thiên đội ngũ lao động hiện có
- Mở rộng quy mô đội ngũ lao động
- NAng cao chất lượng lao động : xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn có khả năng
tiếp thu những kiến thức quàn lý và kỹ thuật tiên tiến, nhạy bén; và đội ngũ công nh9n
cơng nghệ lành nghê đổng đều vê chít lượng, tránh tinh trạng người thím, thiếu một
cách bât hợp lý và kém hiệu quả .
1.3.1.4- Chiến lược tài chính :
Chiến lược tài chính quyết định đến yếu tố thực thi của chiến lược tổng thể . Để
nâng cao năng lực sản xuất nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược Cơng ty cần
xAy dựng một chính sách lạo vốn và sử dụng vốn hợp lý .
I . . T . 2 - C H IÊ N
lược S Ả N P H Â M
:
1.3.2.1-Vai trò của chiến lược sản phẩm :
Trang - 22
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh cổ hiệu quà trên cơ số đám
hão thoá mãn nhu cần cùa thị trường và thị hiếu cùa khách hàng trong từng thời kỳ
hoạt động kinh doanh của công ty .
Chiến lược sản phẩm là cốt lõi cùa chiến lược tổng thể của cơng ty . Trình độ
sản xum càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì chiến lược sản phẩm càng có
mộl vai trị quan trọng : nếu chiến lược sàn phẩm sai lẩm, đưa ra thị tnrừng loai sàn
phím nhu cáu khơng có hoặc nhu cầu ft, thì hoạt động kinh doanh cùa cơng ty sẽ
chuếc lấy những thảm bại . Hơn thế nữa, chiến lược sản phẩm không chi đàm bảo
cho sàn xuất kinh doanh đúng hướng mà còn phối hợp giữa các khâu của quá trình mở
rộng sàn xuất, nhằm thực hiện bàng được các mục tiêu của chiến lược tổng thể
1.3.2 2
.
-
Phân loại chiến lược sản phẩm :
Chiến lược có nhiều cách phân loại :
a) Theo sản phẩm :
- Đàm bào giữ vững vị trí vốn có của sàn phẩm trên thị trường bàng việc bào vệ
uy tín mà cơng ty đã có .
- Đơn giàn hố các chùng loại sàn phẩm , loại bỏ một số sàn phẩm khơng có
hiệu quả, tập trung phát triển các sàn phẩm có triển vọng .
- Biến dổi chủng lo ạ i: nhằm tăng khả năng thoà mãn hơn nữa cho khách hàng,
tăng lượng khách hàng .
- Tách các sản phẩm công ty đang sản xuất với các sản phẩm tương tư hiện có
trên thị trường, giữ lại một số thuộc tính của sản phẩm cũ
- Hoàn thiện Sản phẩm, định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm
- Đổi mới chủng loại, phát triển sản phẩm mới .
b) I heo sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ :
- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có : khi công ty mới tham
gia kinh doanh : khuyên khích khách hàng tiêu thụ nhiều hơn; phát triển thêm khách
hàng ...
- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trtrồng mới : mở rộng thị tnrctng bằng
cách dưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới
