Tiểu luận môn học quản trị vận hành đề tài hoạt động hoạch định tổng hợp
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (236.86 KB, 27 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN HỌC
QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
ĐỀ TÀI
HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
NHĨM: 07
0
1
0
2
0
3
0
4
0
5
TRẦN ĐỨC THỊNH
PHAN HUY BẢO
NGƠ MINH CƯỜNG
HỒ NGUYỄN MINH THƯ
LÊ NGỌC THẢO
0506092122
15
0506092118
42
0506092118
60
0506092122
30
0506092113
53
GVHD: TS. NGUYỄN KIM NAM
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3 NĂM 2023
MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................. 2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH..............................3
I.
VẬN HÀNH.............................................................................................. 3
1. Một số khái niệm................................................................................... 3
2. Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ...................................................... 3
3. Đặc điểm của hệ thống sản xuất........................................................... 4
4. Phân loại hệ thống sản xuất.................................................................. 4
II. QUẢN TRỊ VẬN HÀNH (OPERATIONS MANAGEMENT )..........4
1. Khái niệm.............................................................................................. 4
2. Chức năng............................................................................................. 5
3. Định nghĩa Operations Management nhấn mạnh các thành phần.......5
III. NĂNG SUẤT TRONG QTVH................................................................ 8
1. Khái niệm.............................................................................................. 8
2. Cải thiện năng suất............................................................................... 8
3. Đo lường................................................................................................ 8
4. Phân tích............................................................................................... 8
5. Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất........................................................... 9
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TẠI DOANH
NGHIỆP.............................................................................................................. 10
I.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
II.
LÝ THUYẾT HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP..............10
Khái niệm............................................................................................ 10
Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp................................. 10
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp...................................................... 10
Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp................................................. 10
Các chiến lược hoạch định tổng hợp.................................................. 11
Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp...................................................... 13
HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TRONG THỰC TẾ. . .13
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN................................................................................. 22
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 23
2
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
Vận hành
Một số khái niệm
Hàng hóa (Goods): Là các mặt hàng vật chất do các tổ chức kinh doanh sản xuất
Dịch vụ (Services): Là các hoạt động cung cấp một số kết hợp về thời gian, địa
điểm, hình thức và giá trị tâm lý.
Sản xuất (Production): được định nghĩa là “quá trình chuyển đổi từng bước một
dạng vật liệu này sang dạng khác thơng qua q trình hóa học hoặc một cơ học để
tạo ra hoặc nâng cao tiện ích của sản phẩm đối với người sử dụng”.
Sản xuất: là việc tạo ra hàng hóa và dịch vụ
Vận hành (Operations): là một phần của tổ chức, liên quan đến việc chuyển đổi
một loạt các yếu tố đầu vào thành đầu ra (sp/dv) theo u cầu
Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ
Tiêu chí
Hàng hóa
Dịch vụ
Định giá & đánh giá
Hàng hố có thể dễ
dàng định giá dựa trên
tính hữu hình của sản
phẩm
Dịch vụ là những tiện
nghi, lợi ích vơ hình khi
đánh giá cụ thể về giá.
Người ta cũng có đánh
giá chất lượng dịch vụ
hơn so với đánh giá chất
lượng hàng hóa
Tính hữu hình
Hữu hình
Vơ hình
Tính sở hữu
Có
Khơng
Trao đổi
Hàng hóa có thể trả lại
hay trao đổi giữa người
mua và người bán
Dịch vụ thì khơng thể
trao đổi hay trả lại một
khi chúng đã được cung
3
cấp
Q trình tiêu thụ
Thường hàng hóa sẽ
được sản xuất, phân
phối rồi mới tiêu thụ
Dịch vụ thường thì quá
trình sản xuất và tiêu
thụ diễn ra cùng lúc
Thời hạn sử dụng
Hàng hóa thường có
thời gian sử dụng xác
định
Dịch vụ thường khơng
có thời gian sử dụng.
Thời gian sử dụng dịch
vụ dựa trên nhu cầu của
người dùng (có thể rất
ngắn hoặc mãi mãi)
Khả năng tách biệt
Có thể tách biệt với
người sản xuất, người
bán
Dịch vụ và người cung
cấp dịch vụ là một thể
không thể tách rời
Tóm lại, hàng hóa và dịch vụ là hai khái niệm khác nhau trong kinh doanh. Hàng
hóa là các sản phẩm vật chất, trong khi dịch vụ là các hoạt động khơng có tính chất vật
chất được cung cấp cho khách hàng
Đặc điểm của hệ thống sản xuất
Là hoạt động có tổ chức, vì vậy mọi hệ thống sản xuất đều có mục
tiêu. Hệ thống chuyển đổi các đầu vào khác nhanh thành các đầu ra
hữu ích. Nó khơng hoạt động tách biệt với hệ thống tổ chức khác.
Có phản hồi về các hoạt động, điều này là cần thiết để kiểm soát và cải tiến hiệu
quả của hệ thống.
Phân loại hệ thống sản xuất
Sản xuất tại cửa hàng (Jobshop) Theo lô (Batch)
Hàng loạt (Mass)
Liên tục (Continuous)
Quản trị vận hành (Operations Management )
4
1.
Khái niệm
Quản trị vận hành là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị dưới dạng hàng hóa và dịch vụ
bằng cách biến đầu vào thành đầu ra.
Chức năng
Để tạo ra hàng hóa và dịch vụ, tất cả các tổ chức đều thực hiện bốn chức năng:
a. Chức năng tài chính
Bán quản trị vận hành cần đảm bảo được nguồn tài nguyên được dùng đúng cách. Khi
đó, doanh nghiệp sẽ khó phải đối mặt với rủi ro mà tận hưởng được trọn thành quả tốt
nhất.
b. Thực hiện chiến lược
Quản trị vận hành thúc đẩy sự phát triển tối đa của những chiến lược và kế hoạch hướng
về hoạt động sản xuất và nguồn lực. Từ đó đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, bỏ xa đối thủ.
c. Chức năng dự báo
Quản trị phải thâu tóm được tồn diện tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, đặc biệt
sát sao đối với sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc dự báo trước tình hình kinh doanh hay
sản xuất trong tương lai sẽ như thế nào rất cần thiết để doanh nghiệp có sự chuẩn bị đầy
đủ, sẵn sàng nhất, qua đó lường được rủi ro để phịng tránh và tận dụng cơ hội một cách
chủ động.
d. Chức năng kiểm soát
Khi đi vào hoạt động, cơ chế quản trị vận hành sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ phát hiện
ra sai phạm, thiếu sót để khắc phục. Đồng thời mọi rủi ro cũng được kiểm soát kịp thời,
tránh tổn thất đáng tiếc xảy ra.
Định nghĩa Operations Management nhấn mạnh các thành phần
Nguồn lực: Gồm nhân lực, vật lực và vốn đầu vào của quá trình sản xuất.
Hệ thống: Là sự sắp xếp các thành phần được thiết kế để đạt được các mục tiêu
theo kế hoạch.
Các hoạt động chuyển đổi và gia tăng giá trị: Mục tiêu của việc kết hợp các
nguồn lực trong các điều kiện kiểm soát là biến chúng thành hàng hóa và dịch vụ có
giá trị cao hơn các yếu tố đầu vào ban đầu.
a.
Các quyết định thiết yếu của nhà quản trị vận hành Phát triển sản
phẩm và dịch vụ
Xác định sản phẩm và dịch vụ
5
Thiết kế sản phẩm, dịch vụ
Quản lý chất lượng
Định nghĩa chất lượng
Người chịu trách nhiệm chất lượng
Duy trì quy mơ nhân sự trong giai đoạn khó khăn
Nhiệm vụ nào sẽ được thực hiện
Bảo trì
Biện pháp để xây dựng quy trình sản xuất tin
cậy Nhân cơng đảm nhiệm bảo trì
b.
Lịch sử quản trị vận hành Giá thành
Nguyên lý ban đầu (1776-1880): Lao động chun mơn hóa (Smith), Chuẩn hóa
(Whitney)
Quản lý khoa học (1880-1910): Biển đồ Gantt (Gantt), Chuyển động và thời gian
(Gilbreth), Phân tích q trình (Taylor), LT. hàng đợi (Erlang)
Sản xuất hàng loạt (1910-1980): Dây chuyền lắp ráp (Ford), Mẫu thống kê
(Shewhart), Lượng đặt hàng kinh tế (Haris), Qui hoạch tuyến tính, PERT/CPM
(DuPont), Hoạch định nhu cầu vật tư MRP.
Chất lượng
Sản xuất tinh gọn (1980-1995): Khớp thời gian JIT CAD, Trao đổi điện tử EDI,
Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Lao động tự giác Kanban.
Tùy biến
Hoàng loạt tùy biến (1995-2015): Tồn cầu hóa, Thương mại điện tử ERP,
Chuẩn chất lượng (ISO), Điều độ chính xác, Quản lý chuỗi cung ứng, Sản xuất theo
nhu cầu, Vật liệu thay thế.
c.
Những thách thức đối với nhà quản trị vận hành
6
Tiếp cận truyền thơng
Tập trung địa phương hay
quốc gia
Q trình phát triển sản
phẩm dài
Sản xuất với giá hạ, ít
quan tâm đến mơi trường;
nhiều tài ngun miễn phí
(khơng khí, nước)
Sản phẩm tiêu chuẩn hóa,
giá thấp
Nhấn mạnh chun mơn
hóa, tay nghề
Sản xuất ở phân xưởng;
Đặt hàng hàng loạt nhỏ
Đặt hàng theo lô
d.
Lý do thay đổi
Tăng độ thơng hiểu, tin
cậy do chi phí viễn thơng
và chuyển vận hạ
Cơ hội hiện tại
Tồn cầu hóa, hợp tác
quốc tế
Chu kỳ sống sản phẩm
Phát triển sản phẩm
ngắn; tồn cầu hóa; CAD;
nhanh; Hợp tác trong thiết
Internet
kế
Quan tâm của xã hội về
Sản phẩm thân thiện môi
môi trường (ISO 14000)
trường; sản xuất xanh; vật
tăng phí mơi trường.
liệu tái tạo
Xã hội tiêu dùng; tăng
hưởng thụ; chủ nghĩa cá
Hàng loạt tùy biến
nhân
Nhận thức đóng góp; tổng
Người lao động được trao
thể; xã hội tri thức; thơng
quyền; Việc làm nhóm,
tin
sản xuất tinh gọn
Kỹ thuật thay đổi nhanh;
tăng cạnh tranh
Chuỗi cung ứng; liên
doanh; tập đồn
Vịng đời sản phẩm ngắn
lại; cần giảm tồn kho
Xu hướng mới trong quản trị vận hành:
Sản xuất khớp thời
gian(JIT); tinh gọn; cải
tiến liên tục
Tồn cầu hóa
7
Phát triển sản phẩm nhanh
Sản phẩm thân thiện môi trường
Sản xuất hàng loạt tùy biến
Nhân lực được ủy
nhiệm Chuỗi cung ứng
Thực hiện khớp thời gian
Năng suất trong QTVH
1.
Khái niệm
Năng suất là tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào
Năng suất là tỷ lệ đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) chia cho các yếu tố đầu vào
(nguồn lực, chẳng hạn như lao động và vốn)
Cải thiện năng suất
Ba yếu tố quan trọng để cải thiện năng suất, đó là: Lao động, vốn, nghệ thuật và
khoa học quản lý
-
Lao động: đóng góp khoảng 10% mức tăng hằng năm
Vốn: đóng góp khoảng 38% vào mức tăng hằng năm
Quản lý: đóng góp khoảng 52% mức tăng hằng năm
Đo lường
Năng suất có thể được đo lường ở cấp độ doanh nghiệp, cấp độ ngành, cấp độ
quốc gia và cấp độ quốc tế.
Khi năng suất được đo lường riêng biệt cho từng nguồn lực đầu vào của q
trình sản xuất, nó được gọi là năng suất yếu tố hoặc năng suất từng phần.
Khi năng suất được đo lường cho tất cả các yếu tố sản xuất cùng nhau, nó được
gọi là năng suất các yếu tố tổng hợp.
Phân tích
Với mục đích nghiên cứu năng suất nhằm mục đích cải tiến, có thể thực hiện các
loại phân tích sau:
Phân tích xu hướng: Nghiên cứu sự thay đổi năng suất của công ty trong một
khoảng thời gian
8
Phân tích theo chiều ngang: Nghiên cứu năng suất so với các doanh nghiệp khác
có cùng quy mơ và hoạt động kinh doanh tương tự.
Phân tích theo chiều dọc: Nghiên cứu năng suất so với các ngành khác và các
doanh nghiệp khác có quy mơ khác nhau trong cùng ngành.
Phân tích ngân sách: Thiết lập một định mức cho năng suất của một giai đoạn
tương lai về ngân sách, dựa vào các nghiên cứu như trên và hoạch định các chiến
lược để đạt được nó.
Năng suất một yếu tố: NS = số đơn vị đã sx ra/số đầu vào đã sử dụng
Năng suất đa yếu tố: NS = số đầu ra/tổng số đầu vào
Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất
Tỷ lệ vốn/lao động:
Là thước đo mức độ đầu tư vào nhà máy, máy móc và cơng cụ để sử dụng có
hiệu quả số giờ lao động hay khơng.
Sự khan hiếm của một số tài nguyên:
Các tài nguyên như năng lượng, nước và số lượng kim loại sẽ tạo ra các vấn đề
về năng suất.
Thay đổi lực lượng lao động:
Thay đổi lực lượng lao động ảnh hưởng đến năng suất ở một mức độ lớn hơn,
bởi vì của vịng quay lao động
Cải tiến về cơng nghệ:
Đây là ngun nhân chính làm tăng năng suất
Hiệu ứng điều tiết:
Những hạn chế này đặt ra những hạn chế đáng kể đối với một số công ty, dẫn
đến sự thay đổi về năng suất
Quyền thương lượng:
Quyền thương lượng của lao động có tổ chức để chỉ huy tăng lương vượt mức
sản lượng tăng đã có tác động tiêu cực đến năng suất
Các yếu tố quản lý:
Các yếu tố quản lý là cách một tổ chức được hưởng lợi từ kỹ năng lập kế hoạch
và quản lý độc đáo của người quản lý
Chất lượng cuộc sống công việc:
9
Là một thuật ngữ mơ tả văn hóa tổ chức và mức độ thúc đẩy và thỏa mãn nhân
viên của nó.
10
CHƯƠNG 2:
HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TẠI DOANH NGHIỆP
I.
Lý thuyết hoạt động hoạch định tổng hợp
1.
Khái niệm
Hoạch định tổng hợp: là lập kế hoạch sản xuất cho một tương lai trung hạn. Mục
đích của nó là sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm cực tiểu hóa chi phí trong
tồn bộ q trình sản xuất.
Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp
Trong quá trình lập kế hoạch, xét về mặt thời gian, nhà quản trị cần quan tâm đến
3 loại kế hoạch đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn
Kế hoạch dài hạn:
Thường trên 1 năm, kế hoạch này giúp nhà quản trị đưa ra những kế hoạch dài hạn
thuộc về chiến lược của doanh nghiệp và nó thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp
cao trong doanh nghiệp như tổng (phó) giám đốc. Kế hoạch này có thể là nghiên cứu và
phát triển sản phẩm mới; đầu tư; huy động công suất, mở rộng sản xuất…
Kế hoạch trung hạn:
Thường từ 6 tháng đến 3 năm, kế hoạch này được xây dựng sau khi đã có kế
hoạch dài hạn. Nhà quản trị lập kế hoạch trung hạn sao cho phù hợp với những chủ
trương kế hoạch dài hạn mà ban lãnh đạo của doanh nghiệp đã đề ra. Hạt nhân của kế
hoạch trung hạn là hoạch định tổng hợp.
Kế hoạch ngắn hạn:
Thường từ dưới 6 tháng bao gồm kế hoạch ngày, tuần, tháng hay quý. Kế hoạch
này còn gọi là kế hoạch tác nghiệp thường do những nhà quản trị tác nghiệp ở phân
xưởng, tổ, đội nhóm xây dựng căn cứ vào kế hoạch trung hạn. Các hoạt động thuộc kế
hoạch ngắn hạn thường là: phân giao cơng việc, lập lịch trình sản xuất, đặt hàng, tiếp
nhận nguyên vật liệu…
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế hoạch sản xuất có tính hiện
thực và tối ưu. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng trong khả năng của doanh nghiệp. Tính tối ưu là bảo
đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị với chi phí ở mức thấp nhất.
Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp
11
Để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, doanh nghiệp cần
phải có kế hoạch chủ động trong tương lai. Tùy theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ
từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác
nhau. Chính vì vậy cơng tác hoạch định tổng hợp rất quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải đưa ra các quyết
định.
Các chiến lược hoạch định tổng hợp
a. Kế hoạch thay đổi mức dự trữ
Doanh nghiệp duy trì mức sản xuất bình thường trong giai đoạn cầu thấp và sẽ
tăng mức dự trữ để cung cấp cho thị trường trong giai đoạn cầu cao.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có thể dự
trữ được, những hàng hóa có thời gian sản xuất dài, quy mơ mỗi lần sản xuất lớn, chủng
loại sản phẩm ít...
b. Kế hoạch làm thêm giờ
Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách cho người lao
động làm thêm giờ ngồi quy định khi nhu cầu cao, tùy thuộc vào chế độ làm việc của
người lao động theo quy định của nhà nước và cơng suất máy móc thiết bị của doanh
nghiệp. Ngược lại, trong giai đoạn khi nhu cầu giảm doanh nghiệp có thể giảm giờ làm
và tìm biện pháp để khắc phục thời gian nhàn rỗi.
Phạm vi áp dụng: có thể áp dụng linh hoạt cho mọi loại hình doanh nghiệp nhất
là những doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi chênh lệch giữa cung và cầu thấp và
không thường xuyên.
c. Kế hoạch thay đổi lượt lao động theo mức nhu cầu
Theo chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy theo mức cầu,
doanh nghiệp có thể thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân cho phù hợp với mức độ sản
xuất trong từng thời kỳ.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp các doanh nghiệp hay bộ phận sử dụng lao động
khơng địi hỏi kỹ năng, chủ yếu là lao động thủ công, đơn giản. Chiến lược này cũng có
thể áp dụng tốt ở những vùng có nhiều lao động phổ thông, dễ dàng kiếm người, những
người muốn có thu nhập phụ trong thời gian nhàn rỗi.
d. Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian
Doanh nghiệp có thể sử dụng lao động làm việc bán thời gian hoặc lao động làm
việc khơng chính thức trong những khâu sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất cơng việc
khơng địi hỏi kỹ năng cao. Chiến lược này đặc biệt áp dụng có hiệu quả đối với các
đơn vị làm dịch vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, các cửa hàng bán lẻ, siêu thị...
12
Phạm vi áp dụng: Phù hợp với các doanh nghiệp có nhu cầu lao động phổ thơng,
các doanh nghiệp có nhu cầu lao động thất nghiệp tạm thời như: sinh viên, nông dân,
người về hưu...
e. Kế hoạch tác động đến nhu cầu
Trong trường hợp nhu cầu thị trường thấp, doanh nghiệp có thể thực thi chiến
lược tác động đến nhu cầu bằng các giải pháp khác nhau như: tăng cường quảng cáo,
khuyến mại; cải tiến phương thức bán hàng hoặc có thể giảm giá để tăng nhu cầu. Khi
nhu cầu tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu.
Các hãng hàng không và khách sạn thường giảm giá vào giữa tuần hoặc không
phải mùa du lịch, hãng điện thoại giảm giá cước vào ban đêm, máy lạnh được giảm giá
vào mùa đông. Ngược lại, đối với những doanh nghiệp có nhu cầu cao hơn so với khả
năng sẽ đưa ra chính sách cho phù hợp, ví dụ các phịng khám chữa bệnh chỉ phục vụ
khách hàng có đăng ký trước, hãng ơ tơ sẽ yêu cầu khách hàng chờ đợi cho đến khi bộ
phận sản xuất kịp cung ứng…
Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ
khi chênh lệch giữa cung và cầu khá cao.
f. Kế hoạch hợp đồng phụ
Doanh nghiệp có thể thuê gia cơng bên ngồi trong giai đoạn có nhu cầu vượt
quá khả năng mà không muốn tăng thêm người và đầu tư thêm máy móc. Ngược lại
doanh nghiệp có thể nhận hợp đồng gia cơng cho bên ngồi trong thời kỳ nhu cầu thấp,
năng lực sản xuất dư thừa.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu quá chênh lệch mà
doanh nghiệp không thể thực hiện được các chiến lược khác và trong những trường hợp
doanh nghiệp có những thủ thuật để nắm giữ khách hàng.
g. Kế hoạch thực hiện đơn hàng chịu
Đối với những sản phẩm hoặc dịch vụ có nhu cầu cao mà doanh nghiệp chưa thể
đáp ứng được khách hàng ngay lập tức thì có thể nhận đặt cọc trước. Trong giai đoạn
nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp vẫn tiếp tục nhận hợp đồng với khách hàng mặc dù đã
hết năng lực, doanh nghiệp sẽ dần dần hoàn tất hợp đồng ở thời điểm sau đó. Nhận đặt
trước phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm
xác định đã được thỏa thuận thống nhất giữa các bên. Ví dụ: tiệc cưới, đơn hàng vận
chuyển, chỗ ngồi trên máy bay, nhà hàng,...
Phạm vi áp dụng: Đối với các doanh nghiệp độc quyền hoặc sản phẩm trên thị
trường đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù... Chiến lược này
chỉ nên áp dụng trong thời điểm hợp lý và không thường xuyên.
h. Kế hoạch sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa
13
Doanh nghiệp có thể thực hiện kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ
khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể vừa sản xuất lị sưởi vừa sản
xuất máy lạnh, hoặc có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm.
Để tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung cấp những dịch vụ
gần như đối nghịch nhau. Ví dụ các hãng xe có thể vừa phục vụ chở khách hàng đi, vừa
có thể cho khách thuê phương tiện tự lái.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho những doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, dễ thay đổi
cơng nghệ, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường.
Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp
Trong mục này sẽ trình bày một số kỹ thuật chủ yếu mà nhà quản trị có thể sử
dụng để lập kế hoạch tổng hợp.
a. Hoạch định tổng hợp theo phương pháp trực quan
Đây là phương pháp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản trị để đưa ra
chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
Ưu điểm:
Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường và của doanh
nghiệp; Tốn ít cơng sức.
Nhược điểm:
Tính chính xác khơng cao;
Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;
Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp thường
có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định.
b.
Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược
Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được
áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng. Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp
lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu dự báo của thị trường. Cách tiến hành phương pháp
này có thể thực hiện như sau:
Dự báo nhu cầu trong từng giai đoạn;
Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến
lược; Tính tốn các loại chi phí của chiến lược;
So sánh và lựa chọn chiến lược có chi phí thấp nhất;
Điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
14
Hoạt động hoạch định tổng hợp trong thực tế
Ví dụ: Giả sử số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất sản phẩm từ tháng 1 đến tháng
6 của một công ty A như sau:
Tháng
Nhu cầu dự báo sản
phẩm trong từng
tháng
Số ngày sản xuất
trong tháng
Nhu cầu sản phẩm
bình quân mỗi ngày
của từng ngày
1
1350
25
54
2
1430
20
72
3
1220
26
47
4
1700
24
71
5
1300
20
65
6
1400
25
56
Tổng
8400
140
Doanh nghiệp đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng với mục tiêu tối thiểu
hóa chi phí, dựa trên những thơng tin sau đây:
Chi phí quản lý hàng lưu kho: 7.000/sản phẩm/tháng
Lương của lao động chính thức: 10.000đồng/ngày, (8h/ngày)
Làm thêm ngồi giờ: 12.000 đồng/h
Chi phí do tăng thêm lao động: 15.000 đồng/người
Chi phí giảm bớt lao động: 180.000 đồng/người
Hợp đồng phụ: 25.000 đồng/sản phẩm
15
Năng suất lao động trung bình: 0,8 giờ/sản phẩm ≈ 10 sp/ngày
Áp dụng các chiến lược hoạch định tổng hợp:
1.Chiến lược thay đổi mức dự trữ
Theo chiến lược này, mức sản xuất trung bình ổn định một ngày trong 6 tháng
được tính như sau:
8400
M ứ c sả n xuấ t trung b ìnhm ột ng à y=
140 =60 sả n phẩ m/ng à y
Giả sử là hàng ngày doanh nghiệp sản xuất ra 60 sản phẩm, doanh nghiệp giữ lực
lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ, cũng không có giờ nhàn rỗi, khơng có
lượng dự trữ an tồn và khơng đặt hàng bên ngồi. Doanh nghiệp dự trữ trong giai đoạn
có nhu cầu thấp để cung cấp khi nhu cầu cao.
Tháng
Số ngày
sản xuất
Dự báo
nhu cầu
Sản xuất
với mức
50sp/ngày
Thay đổi
tồn kho
Tồn kho
cuối kì
Thiếu hụt
1
25
1350
1500
+150
+150
-
2
20
1430
1200
-230
-80
-
16
3
26
1220
1560
+340
+260
-
4
24
1700
1440
-260
0
-
5
20
1300
1200
-100
-100
-
6
25
1400
1500
+100
0
-
Tổng
140
230
0
Như vậy, tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:
Chi phí trả lương cho lao động chính thức:
6 người*140 ngày*80.000/ngày = 67.200.000 đồng
Chi phí quản lý hàng lưu kho: 230 sản phẩm*5.000 đồng = 1.610.000 đồng
Chi phí thiếu hụt hàng hóa: 0
Tổng chi phí của chiến lược này là: 67.200 .000+1.610 .000+0=68.810.000 đồng
Ưu điểm:
Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ;
Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng;
Sản xuất ổn định, hạn chế sự gián đoạn trong sản xuất;
Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất; Chủ động về nguồn hàng.
Nhược điểm:
Hàng hóa có thể bị giảm sút về chất lượng, giảm giá trị về mặt vơ hình;
Hàng hóa dễ bị lạc hậu về mẫu mã;
Mức độ rủi ro cao, bị tác động mạnh khi nhu cầu thị trường thay đổi;
Phát sinh chi phí tồn kho cao như chi phí bảo quản, chi phí quản lý, chi phí về
vốn, chi phí thuê kho bãi hoặc khấu hao kho bãi …
2.
Chiến lược áp dụng người làm thuê mướn và sa thải khi cần
17
Chiến lược này cho phép thay đổi lực lượng lao động bằng cách thuê thêm hoặc
cho công nhân nghỉ tương ứng với mức cầu cụ thể.
Để tính phương pháp này cần xác định số cơng nhân hiện có của doanh nghiệp
tại đầu thời kỳ lập kế hoạch và lượng sản xuất trung bình của 1 cơng nhân/ngày.
Tháng
Mức cầu
Tiền cơng
hàng tháng
trực tiếp
cho sản xuất
Chi phí
Tuyển mới
Sa thải
Tổng
1
1350
10800000
-
-
10800000
2
1430
11440000
1200000
-
12640000
3
1220
9760000
-
3780000
13540000
4
1700
13600000
7200000
-
20800000
5
1300
10400000
-
7200000
17600000
6
1400
11200000
1500000
-
12700000
18
Tổng
840
0
6720000
0
9900000
1098000
0
88080000
Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là 88.080.000 đồng gồm bao gồm các
chi phí sau:
Chi
phí
trả
lương
cho
lao
động
chính
thức:
8.000∗(1350+1430+1220+ 1700+ 1300+1400)=67.200 .000
Chi phí tăng thêm cơng nhân: 15.000∗(80+ 480+100)=9.900 .000
Chi phí do giảm cơng nhân: 18000∗(210+ 400)=10.980 .000
Tổng chi phí cho chiến lược này là: 67.200 .000+9.900 .000+10.980 .000=88.080 .00
Ưu điểm:
Giảm được chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ;
Linh hoạt, sản xuất kịp thời và gắn với nhu cầu của thị trường; Sản phẩm không
bị lạc hậu về mẫu mã.
Nhược điểm:
Sản xuất không ổn định;
Thu nhận hoặc giảm công nhân đều phát sinh những chi phí như chi phí đào tạo,
chi phí bảo hiểm, tiền trả cho người lao động trong thời gian chờ việc;
Tạo sức ép lớn đối với người lao động dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất lao
động và uy tín của doanh nghiệp;
Chất lượng sản phẩm thường không cao, không ổn định khi sử dụng lực lượng
lao động mới này.
3.
Chiến lược làm thêm giờ
Mức
Thán
cầu
g
hàng
tháng
1
1350
Mức
sản
xuất
hàng
tháng
60*25
=1500
Số
Lương
lượng
ngoài
giờ
Trong giờ Ngồi giờ
1500*8000
=12000000
Tồn
Tổng
kho
chi phí
150*700
0=1050
1305000
0
