Các mô hình chiến lược của Viễn Thông Thừa Thiên Huế

Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khoa Quản trị kinh doanh


CHUYÊN ĐỀ
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu hỏi:
1. Ví dụ minh họa mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
2. Ví dụ về chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường
3. Ví dụ minh họa các cặp phối hợp trong ma trận SWOT.
4. Ví dụ minh họa cho phương pháp Space.
Gv hướng dẫn: PGS.TS: Nguyễn Khắc Hoàn
Học viên: Phan Đình Hải
Lớp: K14A - Cao học QTKD
Huế, năm 2014
1
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Lời mở đầu:
Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng kỹ thuật của nền
kinh tế quốc dân, đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và Nhà
nước. Mặt khác, Viễn thông còn có nhiệm vụ phục vụ quảng đại quần chúng
nhân dân khắp mọi nơi, vào mọi lúc theo yêu cầu cơ bản là: nhanh chóng, chính
xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ.
Có lẽ chưa bao giờ thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ
thông tin lại phát triển mạnh mẽ như một vài năm trở lại đây và cũng trong sự
phát triển đó cho thấy mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ trên thị
trường như MobiFone, VinaPhone, Viettel, Sfone, HT Mobile, FPT ngày càng
trở nên khốc liệt. Mỗi nhà cung cấp đều đưa ra những chiến lược, chiến thuật
kinh doanh để giành giật cũng như bảo vệ thị phần của mình trên thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường, sự thành công hay thất bại trong kinh doanh
phụ thuộc rất lớn vào việc nghiên cứu, đánh giá môi trường kinh doanh và xây
dựng kế hoạch của mỗi Doanh nghiệp. Trong khi đó, những người chịu trách
nhiệm soạn thảo chiến lược kinh doanh cho công ty nghĩ rằng đó là công việc
phức tạp và khó khăn. Sở dĩ có ý kiến như vậy là do họ chưa nắm bắt được sự
đơn giản và rõ ràng của khái niệm chiến lược kinh doanh cũng như các yếu tố
xây dựng nên chiến lược.
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của chính đơn vị mình, khi bắt
đầu kinh doanh, bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải nghiên cứu và nắm rõ về
năng lực hoạt động của mình, tức là mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội cũng như thách
thức của đơn vị từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty.
Để nhận biết chiến lược của doanh nghiệp Viễn thông Thừa Thiên Huế
đang sử dụng ta sẽ nghiên cứu các nội dung như sau:
1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
2. Chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường
3. Các cặp phối hợp trong ma trận SWOT.
4. Phương pháp Space.
2
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Xác định đối tượng nghiên cứu là áp lực kinh doanh và hoạch định chiến
lược kinh doanh của Viễn thông Thừa Thiên Huế. Với mục tiêu tìm hiểu áp lực
cạnh tranh, cơ hội và thách thức của Viễn thông Thừa Thiên Huế.
Phần 1: Giới thiệu tổ chức Viễn thông Thừa Thiên Huế.
Phần 2: Nghiên cứu các nội dung: Vận dụng mô hình năm lực lượng cạnh
tranh của Michael Porter; Chiến lược cạnh tranh và chiến lược thị trường; Các
cặp phối hợp trong ma trận SWOT; Phương pháp Space để phân tích tình hình
cạnh tranh và chiến lược của Viễn thông Thừa Thiên Huế.
PHẦN I: GIỚI THIỆU TỔ CHỨC VIỄN THÔNG THỪA THIÊN HUẾ
1. Giới thiệu chung về Viễn thông Thừa Thiên Huế:

Viễn thông Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định số 625/QĐ-
TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam, theo đó, từ 1/2008, Viễn thông Thừa Thiên Huế hoạt động độc
lập, trên cơ sở chia tách từ Bưu điện Thừa Thiên Huế (cũ). Đây là kết quả của
tiến trình đổi mới tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo
chủ trương của Nhà nước về việc tổ chức mô hình Tập đoàn và chia tách bưu
chính viễn thông, nhằm tạo điều kiện cho kinh doanh bưu chính, viễn thông cùng
phát triển. Trong giai đoạn từ sau chia tách đến nay, Viễn thông Thừa Thiên Huế
đã nỗ lực đưa ra nhiều chiến lược kinh doanh, bên cạnh với các chính sách giá
cước linh hoạt theo từng dịch vụ, Viễn thông Thừa Thiên Huế ngày càng khẳng
định vai trò của nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin (VT-
CNTT) hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
Sự cạnh tranh các dịch vụ viễn thông trên địa bàn Thừa Thiên Huế ngày
càng tăng do nhiều doanh nghiệp viễn thông mới ra đời và chủ yếu kinh doanh
các dịch vụ viễn thông có lợi nhuận cao như điện thoại di động, Internet tốc độ
cao…Vì vậy để có thể đứng vững và làm người dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ VT–CNTT trên địa bàn, Viễn thông Thừa Thiên Huế cần phải có những
3
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
chiến lược và phương hướng cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
trên thị trường.
Hiện nay, với 8 phòng ban và 12 Trung tâm trực thuộc trãi đều trên Thành
phố, thị xã và các huyện, Viễn thông Thừa Thiên Huế đang có lợi thế về cơ sở hạ
tầng và nhân lực trong việc hoạch định chiến lược và tạo áp lực lên các đối thủ
cạnh tranh trên địa bàn.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược:
2.1 Đối thủ cạnh tranh
Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, cần
phải xem xét đối thủ cạnh tranh trên các phương diện.
- Quy mô: Doanh số bán hàng, thiết bị công nghệ, sản lượng sản xuất, quy

mô về vốn, lực lượng lao động.
- Trình độ công nghệ: Xem xét đến tính hiện đại của công nghệ máy móc,
- Thị phần, đối tượng khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
- Lợi thế của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
2.2 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp, khi xây dựng chiến lược cần xem xét đến các sản phẩm thay thế, bởi một
sản phẩm tương đương khác rủi ro cao hơn và ngược lại nếu khó thay thế hơn thì
mức độ an toàn cao hơn. Điều này sẽ ảnh hưởng đến lĩnh vực đầu tư, quy mô đầu
tư của Doanh nghiệp.
2.3 Tính ổn định các yếu tố đầu vào
Khi xây dựng chiến lược cần tính đến nguồn nguyên liệu, nguồn hàng
cung cấp cho Doanh nghiệp bởi đây là yếu tố then chốt cho quá trình sản xuất
kinh doanh của Doanh nghiệp được ổn định.
Nguồn nguyên liệu, nguồn hàng ổn định (về số lượng, chất lượng, thời
gian, giá cả) sẽ giúp cho Doanh nghiệp ổn định được kinh doanh, ổn định được
chất lượng sản phẩm hay chủ động được trong vấn đề điều phối hàng bán trên thị
trường.
4
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
2.4 Chế độ chính sách của Nhà nước
Kinh doanh trong môi trường chính sách của nhà nước ổn định, có cơ chế
ưu đãi, thủ tục hành chính đơn giản sẽ là điều kiện tốt cho Doanh nghiệp, ngược
lại khi chính sách nhà nước không ổn định, hay thay đổi, phức tạp trong thủ tục
hành chính thì Doanh nghiệp cần phải có những giải pháp thiết thực, cụ thể nhằm
hạn chế những rủi ro do chính sách gây ra.
2.5 Các yếu tố vĩ mô nền kinh tế
Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tài
chính, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập của người dân.

2.6 Các yếu tố môi trường xã hội
Các Doanh nghiệp cần phân tích môi trường xã hội và nguy cơ có thể xảy
ra, khi một hay nhiều yếu tố môi trường này thay đổi chúng có thể tác động đến
tình hình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp: dân số, phân phối thu nhập
quốc dân, phong cách sống, trình độ văn hóa và dân trí của dân cư, tuy nhiên các
yếu tố môi trường xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận
biết.
3 Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh của Viễn thông
Thừa Thiên Huế.
3.1 Thuận lợi:
So với các doanh nghiệp Viễn thông khác trên địa bàn, VNPT Thừa Thiên
Huế có những lợi thế:
- Có một số lượng lớn khách hàng truyền thống, trung thành.
- Đã khẳng định được uy tín và thương hiệu hàng đầu trên thị trường VT-
CNTT trong tỉnh.
- Có mạng lưới viễn thông rộng và phủ khắp toàn tỉnh.
- Đội ngũ CBCNV có tay nghề cao, có thể nghiên cứu và triển khai nhanh
chóng các dịch vụ mới.
- Có hệ thống chăm sóc khách hàng (CSKH) tốt, có những dịch vụ mà
doanh nghiệp khác không có như 119, 1080 Đối với khách hàng của các doanh
nghiệp khác khi hư hỏng không biết báo cho ai đến xử lý.
5
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
- Là một đơn vị thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ chính trị trên địa
bàn, VNPT Thừa Thiên Huế nhận được sự hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành trong
việc kinh doanh.
- Mạng lưới viễn thông luôn được nâng cấp mở rộng kể cả mạng ngoại vi
cũng như hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn để kịp thời đáp ứng nhu cầu sản
xuất kinh doanh.
- Hoạt động sản xuất từng bước đi vào ổn định, mô hình tổ chức từng bước

thay đổi để phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Công tác CSKH đã được xem là một trong những vấn đề then chốt quyết
định của VNPT Thừa Thiên Huế. Đưa ra các chính sách ưu đãi với khách hàng
lớn, truyền thống. Đã triển khai các giải pháp giữ chân khách hàng, đặc biệt là
nhóm khách hàng có doanh thu cao
3.2 Khó khăn:
- Hoạt động quảng bá - tiếp thị hình ảnh thương hiệu chưa thường xuyên,
đồng bộ thông qua hệ thống nhận diện thương hiệu và các hình thức quảng cáo
cố định, lưu động, gián tiếp, trực tiếp để tăng tối đa số lượng và thành phần
người dân trên địa bàn nhận biết được thương hiệu VNPT Thừa Thiên Huế.
- Một số chính sách đề ra ban đầu rất tốt như chính sách ký kết hợp đồng
thoả thuận với KH lớn, thẻ khách hàng lớn,… tuy nhiên quá trình triển khai
chậm, không có người bám sát cụ thể, không phân công nhiệm vụ cụ thể trong
việc thực hiện các điều khoản đã ký thỏa thuận với KH.
- Chưa tổ chức được một chương trình khảo sát để đánh giá mức độ tín
nhiệm và nhận biết thương hiệu của VNPT tỉnh của người dân sau khi thực hiện
các chương trình quảng bá.
Công tác quy hoạch mạng lưới vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của sản
xuất, vẫn có tình trạng nơi cần thì thiếu mà nơi thì thừa.
- Chất lượng mạng lưới vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề, nhất là đối với các
dịch vụ mới như IPTV cần đòi hỏi chất lượng cao.
- Tình hình mất liên lạc còn lớn ảnh hưởng đến doanh thu, uy tín và
thương hiệu của đơn vị. Một số chỉ tiêu mạng lưới không đạt như chỉ tiêu mất
liên lạc, chỉ tiêu thời gian lắp đặt dịch vụ
6
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
4. Chiến lược kinh doanh một số năm qua của Viễn thông Thừa Thiên
Huế:
Từ kết quả hoạt động kinh doanh các năm, các mục tiêu nhiệm vụ SXKD
và 7 chương trình đầu tư với 125 dự án chuyển tiếp, 85 dự án mới của VNPT

Thừa Thiên Huế định hướng xây dựng các chiến lược kinh doanh tạo động lực
cho VNPT Thừa Thiên Huế phát triển:
a. Chiến lược ổn định:
- Tập trung nâng cao chất lượng các hệ thống, các dịch vụ ,các sản phẩm
đang có lợi nhuận cao hiện nay như: Di động, Băng rộng (FTTx, ADSL, IPTV),
dịch vụ GTGT tại khu vực có khả năng phát triển.
- Tập trung nâng cao chất lượng công tác chăm sóc Khách hàng hiện có:
nhóm khách hàng truyền thống (các cơ quan nhà nước), Nhóm KH lớn (KH di
động trả sau, ADSL, FTTx, IPTV), KH tiềm năng (Hệ thống các trường học, Hệ
thống y tế), giữ vững thị phần hiện có mà VNPT đang có lợi thế so sánh, lợi thế
cạnh tranh.
b. Chiến lược tăng trưởng:
- Chú trọng đầu tư tập trung CNTT vào nhóm dịch vụ, sản phẩm đang thu
hút khách hàng, tạo động lực phát triển thị trường, thúc đẩy sự tăng trưởng các
dịch vụ VT-CNTT năm sau cao hơn năm trước, mở rộng thị phần mới, dịch vụ
mới theo hướng kinh doanh của Tập đoàn.
- Luôn luôn đổi mới công tác kinh doanh, tổ chức hệ thống Tiếp thị - bán
hàng chuyên nghiệp từ VT Tỉnh đến các Trung tâm và đi đến từng khách hàng.
c. Chiến lược cắt xén:
- Tinh giản bộ máy, luôn chuyển cán bộ, bố trí cán bộ quản lý phù hợp
từng vị trí, tiếp tục xây dựng nhân lực, xây dựng bộ máy quản lý ngày càng
chuyên nghiệp, giỏi nghiệp vụ, có năng lực thực sự về kinh doanh và tiếp thị
nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Tập trung tăng năng lực và xây dựng đội ngũ bán hàng gián tiếp, đặc biệt
là người bán hàng trực tiếp. Đào tạo lại đội ngũ công nhân kỹ thuật thành những
7
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
người bán hàng trực tiếp tại cơ sở, vừa tăng năng lực bán hàng, vừa tiết kiệm
nhân lực.
- Xây dựng cơ chế, tiết kiệm tối đa các chi phí không cần thiết nhằm giảm

tối đa chi phí chung của đơn vị, giảm các hạng mục đầu tư không cần thiết, bất
hợp lý làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của VNPT TT Huế, chỉ tập
trung đầu tư cho các dịch vụ chủ lực có lợi nhuận cao và các thị trường có hướng
phát triển.
d. Chiến lược tổng hợp:
Tập trung triển khai ba chiến lược trên tại cùng một thời điểm giữa các bộ
phận quản lý: phòng TCKT – KH - KD – ĐTPT và các đơn vị sản xuất.
PHẦN II: CÁC NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Vân dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để
phân tích tình hình cạnh tranh và chiến lược của Viễn thông Thừa Thiên
Huế:
Thị trường viễn thông Việt Nam đang chứng kiến những cuộc chiến về giá
cước, cuộc chiến khuyến mại, cuộc đua công nghệ, chiếm giữ thị phần khá
quyết liệt. Sự cạnh tranh này sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới và không chỉ
giữa các doanh nghiệp viễn thông của Việt Nam mà còn với các công ty nước
ngoài theo lộ trình mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong môi trường cạnh
tranh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự chọn cho mình một chiến lược cạnh tranh
phù hợp nếu muốn tồn tại và phát triển.
1. 1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:
Theo phân tích mới đây của các chuyên gia Bộ Bưu chính - Viễn thông, về
gói dịch vụ trả sau, VinaPhone, MobiFone là 2 mạng có duy nhất một gói cước
thuê bao trả sau truyền thống. Còn Viettel, S-Fone và HT - Mobile đi theo chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm. Cả 3 mạng này đều có gói dịch vụ với tính năng
tương tự nhau (Family, VPN: Viettel; B-Copoorate: HT - Mobile), cho phép
khách hàng tạo nhóm với chi phí sử dụng trong nhóm thấp hơn. Vì vậy, với động
8
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
thái giảm 5% cước của VNPT, cước nội mạng của VinaPhone và MobiFone
cũng chỉ tương đương mức cước gọi ngoại mạng của Viettel Mobile (thấp hơn
khoảng 7 - 10%).

Mặc dù đi sau, nhưng HT - Mobile lại là mạng có nhiều gói dịch vụ trả
sau nhất (B-Standard, B-Business, B-Vip và B-Copoorate). Đây cũng là mạng
được đánh giá là có mức cước thấp nhất, sau cả Viettel Mobile. HT đang là mạng
di động có tốc độ phát triển nhanh.
S-Fone và HT-Mobile là hai mạng có nhiều chính sách ưu đãi nhất cho
thuê bao trả sau, nếu S-Fone cho phép gọi nội mạng miễn phí 300 phút
gọi/tháng, thì HT lại miễn phí 250 – 500 phút gọi/tháng…
Đối với gói cước trả trước, Viettel Mobile là mạng có số lượng gói cước
trả trước nhiều nhất (8 gói). Hầu hết các mạng đều có đủ các gói dịch vụ trả
trước thông thường, gói dùng cho nhắn tin và gói cước thuê bao theo ngày.
Trong đó, Z60 (gói cước dùng cho nhắn tin của Viettel) có ưu điểm hơn cả, vì
ngoài việc có các lợi thế về thời hạn sử dụng nhiều dành cho gói nhắn tin, còn
cho phép khách hàng gọi tối đa 10 phút/thẻ mệnh giá 100.000 đồng. Ngoài ra,
trong số các gói cước thuê bao theo ngày, gói cước Daily của S-Fone có mức
cước thấp nhất: 1.450 đồng/ngày. Đặc biệt, trong số 6 mạng di động hiện nay,
chỉ có Viettel Mobile và S-Fone là cung cấp gói dịch vụ không giới hạn thời gian
sử dụng (Tomato và Forever).
Đầu tư hạ tầng: có sự “tách tốp”
Nếu như trước đây, cước được xem là lợi thế cạnh tranh chính trên thị
trường viễn thông và thu hút sự quan tâm của khách hàng, thì trong điều kiện
kinh tế phát triển hiện nay, giá thành sản phẩm không quan trọng bằng chất
lượng sản phẩm cung cấp. Nắm bắt xu thế này, một số nhà khai thác bắt đầu chú
trọng đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp thông qua việc mở rộng đầu
tư công nghệ, vùng phủ sóng và trạm tiếp vận…
Theo đánh giá sơ bộ, với hệ thống hạ tầng kỹ thuật hiện có, mạng di động
Viettel có thể đáp ứng được lưu lượng 4.265 (Erlang/h), tương ứng với số thuê
bao hoạt động trung bình trong ngày là 6.021.176. Điều này được kiểm chứng
9
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
ngay trong dịp Tết vừa qua, Viettel Mobile và VinaPhone là hai đơn vị được

đánh giá là ít xảy ra nghẽn mạng nhất. Trong khi đó, MobiFone là đơn vị viễn
thông có chất lượng dịch vụ thấp nhất, tình trạng nghẽn mạng diễn ra liên tiếp
trước, trong và sau Tết.
Trước sự “bứt tốp” mãnh liệt của Viettel Mobile trên “đường đua”, hai
“cua-rơ” còn lại là MobiFone và VinaPhone bắt đầu gấp rút công bố kế hoạch sẽ
đầu tư mạnh vào việc xây dựng thêm trạm phát sóng (mỗi mạng thêm 3.000 trạm
BTS mới trên cả nước).
Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh chính của các mạng viễn thông trên thị
trường hiện nay là tạo ưu thế cạnh tranh chủ yếu thông qua chất lựợng dịch vụ
chăm sóc khách hàng. Việc nâng cao trình độ cũng như thái độ phục vụ giao dịch
viên là rất quan trọng trong giai đoạn này.
1. 2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:
Phát triển thuê bao là một trong những chỉ tiêu làm "đau đầu" các doanh
nghiệp viễn thông trong điều kiện thị trường hiện nay đã gần như bão hòa, cộng
với sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng.
Áp dụng nhiều giải pháp phát triển thuê bao
Đại diện VNPT Thừa Thiên-Huế cho biết: Những giải pháp mà đơn vị đặt
ra không mới, nhưng với cách thực hiện chuyên nghiệp, bài bản thì sẽ đạt được
hiệu quả cao. Để hoàn thành chỉ tiêu phát triển thuê bao, VNPT Thừa Thiên-Huế
đã nỗ lực xây dựng phong cách kinh doanh mới theo hướng chuyên nghiệp. Theo
đó, công tác bán hàng được phân bổ cho các trung tâm viễn thông trên địa bàn,
mỗi trung tâm đều có tổ tiếp thị bán hàng với phương thức bán hàng lưu động
nhằm cung cấp dịch vụ đến các vùng sâu, vùng xa trên địa bàn tỉnh. Trước khi ra
"thương trường", tổ tiếp thị này được đào tạo, huấn luyện tinh thông các dịch vụ
viễn thông mà VNPT Thừa Thiên-Huế cung cấp, trang bị kỹ năng bán hàng, kỹ
năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục khách hàng… Với phong cách chuyên
nghiệp, các đội bán hàng lưu động này đã "len lỏi" khắp các ngõ, xóm, phường,
xã để mang dịch vụ đến với người dân. Các thủ tục lắp đặt không những được
10
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD

cải tiến, đơn giản hóa mà khách hàng còn được nhân viên bán hàng hướng dẫn,
tạo điều kiện tối đa.
Song song với công tác bán hàng là tăng cường chăm sóc khách hàng. Để
thực hiện hiệu quả, VNPT Thừa Thiên-Huế đã lập kế hoạch phát triển các dịch
vụ phù hợp với yếu tố phát triển có tính kết nối hỗ trợ giữa các dịch vụ, đồng
thời nghiên cứu phân khúc, tiếp cận thị trường và các doanh nghiệp khác, từ đó
xác định thời lượng, thời điểm phát triển, khuyến mãi từng dịch vụ phù hợp
trong năm. Ngoài ra, đơn vị còn ban hành nhiều chính sách ưu đãi về dịch vụ và
giá cước nhằm giữ và phát triển khách hàng tiềm năng, khách hàng có mức sử
dụng cao trên địa bàn; chăm sóc các khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt; tổ
chức nhiều hoạt động quảng cáo, khuyến mãi như "Ngày vàng VNPT", chương
trình "Gia đình VNPT" ; nâng cấp hệ thống các điểm bán hàng, giao dịch tại
các khu vực huyện thị.
Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng và phát triển dịch vụ mới, VNPT
Thừa Thiên-Huế còn tập trung hiện đại hóa mạng lưới viễn thông, mở rộng năng
lực mạng ngoại vi, hệ thống chuyển mạch, tập trung phát triển hệ thống cáp
quang đến các tổng đài vệ tinh nhằm đảm bảo cung cấp cho khách hàng những
sản phẩm - dịch vụ chất lượng tốt nhất, với đa dạng các loại hình như điện thoại
cố định có dây và không dây, Internet tốc độ cao ADSL, Internet cáp quang
FTTx, thuê kênh riêng, điện thoại di động VinaPhone, truyền hình Internet IPTV
và nhiều dịch vụ gia tăng khác.
Với những giải pháp đồng bộ đó, năm 2013 VNPT Thừa Thiên-Huế đã
hoàn thành xuất sắc kế hoạch sản xuất kinh doanh: tổng doanh thu đạt 101% kế
hoạch, tăng 12,7% so với năm 2012; phát triển thuê bao viễn thông đạt 115% so
với kế hoạch được giao; nộp ngân sách Nhà nước ước đạt 30,1 tỷ đồng, tăng 7%
so với năm 2012…
Không quên trách nhiệm với cộng đồng
Không chỉ đạt thành tích cao trong hoạt động kinh doanh, thương hiệu và
uy tín của VNPT Thừa Thiên-Huế cũng tiếp tục được khẳng định và nâng cao
thông qua các hoạt động hỗ trợ cộng đồng. Đến nay, VNPT Thừa Thiên-Huế đã

11
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
triển khai máy điện thoại đến 100% đồn Biên phòng nằm trên địa bàn tỉnh; kết
nối Internet miễn phí đến 100% các trạm y tế phường, xã, UBND phường, xã,
100% trường học từ cấp tiểu học trở lên (với chính sách giá cước ưu đãi). Năm
2014, đơn vị cũng đã hoàn thành công tác triển khai mạng truyền số liệu chuyên
dùng cho Tỉnh ủy, UBND tỉnh Thừa Thiên-Huế, các cơ quan, ban ngành nhằm
đảm bảo thông tin liên lạc cho sự chỉ đạo điều hành của lãnh đạo các cấp, thông
tin liên lạc phục vụ phòng chống bão lụt và tìm kiếm cứu nạn. Tại Lễ hội
Festival Huế 2010, 2014, Lễ hội Huyền Trân Công Chúa… VNPT Thừa Thiên-
Huế đã tài trợ hệ thống thông tin, đường truyền Internet cho Trung tâm báo chí
và truyền thông, tạo điều kiện để các cơ quan truyền thông trong nước và ngoài
nước kịp thời chuyển tải thông tin lễ hội đến độc giả trong nước và quốc tế góp
phần quảng bá hình ảnh Thừa Thiên-Huế và đất nước Việt Nam. Với quan điểm
kinh doanh nhưng phải đảm bảo góp phần xây dựng thành phố hiện đại, văn
minh, VNPT Thừa Thiên-Huế là đơn vị tiên phong trong việc thực hiện ngầm
hóa mạng lưới thông tin và là doanh nghiệp đầu tiên triển khai ngầm hóa mạng
cáp 22/22 tuyến đường phục vụ Lễ hội Festival Huế 2014 theo đúng tiến độ của
UBND tỉnh…
Năm 2014 tuy được nhận định có nhiều khó khăn và thách thức, nhưng là
năm khởi đầu của giai đoạn thực hiện kế hoạch 5 năm 2011-2015, trên cơ sở
hoàn thiện việc xây dựng cơ sở hạ tầng mới để cho các doanh nghiệp khác thuê
lại, VNPT Thừa Thiên-Huế quyết tâm thực hiện doanh thu phát sinh tăng 225%
so với năm 2013, phát triển thuê bao hoàn thành 100% kế hoạch, lợi nhuận tăng
từ 5% trở lên, nộp ngân sách tăng tối thiểu 7% so với 2013, thu nhập bình quân
tăng tối thiểu 10% và tiếp tục mở rộng thị phần các sản phẩm dịch vụ trên phạm
vi toàn tỉnh Thừa Thiên-Huế.
Viễn thông Thừa Thiên Huế vẫn đang là đơn vị nắm giữ thị phần chủ yếu
trên thị trường Internet tại Thừa Thiên Huế. Trong 3 năm từ 2010-2013 có nhiều
nhà cung cấp dịch vụ Internet băng rộng như Viettel, FPT,…các đơn vị mới gia

nhập thị trường có nhiều chính sách giá cước, khuyến mại khách hàng rất lớn để
giành khách hàng, chính vì vậy Viễn thông Thừa Thiên Huế đã không ngừng đưa
12
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
ra nhiều chính sách ưu đãi, chính sách giá cước hợp lý để giữ vững lượng khách
hàng truyền thông và gia tăng nhóm khách hàng mới.
Khách hàng là người rất nhạy cảm và khó tính. Việc cung cấp một mạng
lưới tốt phục vụ nhu cầu di động, ADSL, Mytv, trong quá trình sử dụng thì
việc chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng, phân loại khách hàng hướng
đến khách hàng bền vững.
1. 3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Sức hút của ngành Viễn thông – CNTT là rất lớn, hàng năm qua thị trường
viễn thông luôn tăng trưởng trên 30% mỗi năm, đặc biệt trong những năm gần
đây với chính sách kiểm soát chặt chẽ của Bộ Thông tin và Truyền Thông và sự
hoạt động tích cực của các doanh nghiệp để thu hút khách hàng, các đối tượng
khách hàng, chăm sóc khách hàng cùng đó Việt Nam với dân số gần đến 100
triệu dân đã và đang là đất nước đang phát triển thì việc sử dụng dịch vụ Viễn
thông - CNTT là đối tượng khách hàng tiềm năng thực sự khổng lồ và mang lại
lợi nhuận cao. Ngoài những doanh nghiệp lớn, hiện nay đã có những doanh
nghiệp nhỏ được liên kết và đầu tư lớn từ các Công ty lớn trong và ngoài nước
đang dần chiếm lĩnh thị trường viễn thông trong nước với nhiều dịch vụ mới phát
triển. Tuy nhiên việc đầu tư vào viễn thông cần phải có nguồn lực lớn và kỹ
thuật cao, thiết bị hiện đại đòi hỏi luôn luôn cải tiến, đổi mới công nghệ, mặt
khác thị trường hiện nay đã cơ bản được các doanh nghiệp lớn chiếm lĩnh, phân
chia, nên rào cản gia nhập ngành cao.
Đối với VNPT Thừa Thiên Huế, việc xác định đối tiềm ẩn vẫn chưa phải
là yếu tố quan trọng trong hoạch định chiến lược nên chưa đáng lo ngại.
1. 4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
Như đã đề cập những phần trên, ngoài dịch vụ thông tin di động, Viễn
thông Thừa Thiên Huế đã có một cơ sở hạ tầng đồng bộ, được đầu tư trãi qua

nhiều năm và được tối ưu hóa mạng lưới qua từng năm. Việc khai thác hạ tầng
mạng di động và đường truyền bao gồm IPTV, IP DSLAM, Mytv, ADSLx
cung cấp hệ thống thuê kênh riêng, hệ thống educare cho ngành giáo dục, hệ
13
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
thống CNTT cho ngành y tế đã và đang đem lại lợi nhuận và là sản phẩm thay
thế hiệu quả trong giai đoạn chiến lược hiện nay.
Khi đã xác định được chỗ đứng trên thị trường, các doanh nghiệp viễn
thong lớn hiện đang tập trung vào thế mạnh riêng để tiếp tục mở rộng thị phần và
đặc biệt là giữ chân khách hàng.
VNPT TT Huế nhằm vào việc nâng cao chất lượng, cụ thể là nâng độ rộng
cung cấp dịch vụ. FPT tận dụng thế mạnh về công nghệ cho mục tiêu đẩy mạnh
dịch vụ giá trị gia tăng trên nền internet, đặc biệt là phát triển dịch vụ truyền hình
trên giao thức internet. Doanh nghiệp luôn được khách hàng nhắc đến như một
“địa chỉ giá rẻ” Viettel vẫn theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá dịch vụ.
Kết quả bình chọn sản phẩm công nghệ thông tin - truyền thông được ưa
chuộng trong năm 2008 do Tạp chí PC World tiến hành mới đây cho thấy dịch
vụ internet băng thông rộng của VNPT được người tiêu dùng ưa chuộng nhất, kế
đến là FPT và Viettel.
Trong khi đó, các nhà khai thác còn lại bao gồm các thương hiệu SPT,
Netnam, OCI, Tiennet và HPT chỉ chiếm 13% thị phần và đang có sự sụt giảm
trong mấy năm gần đây. Các doanh nghiệp cho rằng một trong những trở ngại
cạnh tranh của họ là không có hạ tầng mạng.
Các quan chức của Bộ Bưu chính Viễn thông thì nhận định mức độ mở
cửa rộng hơn cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia góp vốn vào các doanh
nghiệp chưa có hạ tầng mạng, theo cam kết gia nhập WTO, sẽ là cơ hội mới cho
sự phát triển của các doanh nghiệp này.
Theo đó, nhà đầu tư nước ngoài được liên doanh không vượt quá 51% vào
các doanh nghiệp Việt Nam chưa có hạ tầng mạng và sau ba năm được nâng lên
65%, trong khi tỷ lệ này đối với doanh nghiệp đã có hạ tầng mạng chỉ là 49%.

Được xếp trong nhóm các quốc gia đứng đầu về tốc độ phát triển internet,
Việt Nam đang là địa chỉ hấp dẫn đối với các nhà đầu tư kinh doanh viễn thông
trong và ngoài nước. Tỷ lệ người sử dụng internet ở Việt Nam hiện chiếm 23,5%
dân số và dự báo sẽ tăng lên 35% vào năm 2014.
14
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Viễn thông Thừa Thiên Huế vẫn đang là đơn vị nắm giữ thị phần chủ yếu
trên thị trường Internet tại Thừa Thiên Huế. Trong 3 năm từ 2010-2013 có nhiều
nhà cung cấp dịch vụ Internet băng rộng như Viettel, FPT,…các đơn vị mới gia
nhập thị trường có nhiều chính sách giá cước, khuyến mại khách hàng rất lớn để
giành khách hàng, chính vì vậy Viễn thông Thừa Thiên Huế đã không ngừng đưa
ra nhiều chính sách ưu đãi, chính sách giá cước hợp lý để giữ vững lượng khách
hàng truyền thống và gia tăng nhóm khách hàng mới.
Ngoài ra, xu thế sử dụng điện thoại cố định đang được khách hàng xem
xét sử dụng lại, với lợi thế đường truyền cùng với đường truyền ADSL, lại giá
cước rẻ, ít bị nhiễu sóng và mất liên lạc, thuận tiện trong công việc tuy có mặt
hạn chế là không di chuyển thuận tiện nhưng vẫn được khách hàng quan tâm
thay thế cho dịch vụ thông tin di động.
1. 5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:
Theo Sách trắng Công nghệ thông tin 2013, thị trường viễn thông đang
chứng kiến sự thống lĩnh của 3 nhà mạng trong dịch vụ điện thoại di động,
Viettel vẫn chiếm thị phần cao nhất (40,05%), MobiFone ở vị trí thứ 2 (với
21,4% thị phần) và theo sát là VinaPhone (với 19,88%). Vietnamobile chiếm thị
phần cao nhất trong các hãng còn lại (với 10,74% thị phần).
Nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông – CNTT tăng từ 5-10%/năm, doanh
thu của các doanh nghiệp cũng tăng tương đương, mặc dù rào cản gia nhập
ngành và rào cản rút lui là cao nhưng vẫn có nhiều doanh nghiệp muốn gia
nhập vào thị trường Viễn thông Việt Nam, các dịch vụ mới được thiết kế và đầu
tư, công nghệ mới được trang bị dần dần đòi hỏi sự canh tranh tăng cao và
người tiêu dùng sẽ được lợi hơn. Với xu hướng này, việc cạnh tranh trong nội bộ

ngành tăng cao khi đó người tiêu dùng được tôn trọng hơn.
Trong năm 2013 và 2014, Chính phủ cũng đã phê duyệt Quy hoạch Phát
triển viễn thông Việt Nam đến năm 2020. Theo đó, Chính phủ đã xác định thị
trường viễn thông có ít nhất 3 doanh nghiệp (DN) lớn, trụ cột để đảm bảo duy trì
sự cạnh tranh lành mạnh và đảm bảo cho thị trường phát triển bền vững.
15
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Với việc MobiFone tách khỏi VNPT và tiến hành cổ phần hóa ngay trong
năm 2014, thị trường viễn thông Việt Nam sẽ có sự thay đổi lớn về chất. Sự cạnh
tranh không còn là chuyện “giữa các con trong một nhà” (vì 3 nhà mạng hiện
nắm tổng cộng 95% thị phần viễn thông Việt Nam đều là DNNN), mà sẽ trở nên
quyết liệt hơn.
Việc MobiFone tách khỏi VNPT, hoạt động độc lập và tiến hành cổ phần
hóa sẽ tạo ra bước ngoặt cho thị trường viễn thông. Có nhiều lí do để tin rằng,
MobiFone sẽ trở thành một đối thủ đáng gờm, đe dọa các nhà mạng còn lại.
Dù chưa tiết lộ cụ thể MobiFone sẽ tiến quân vào lĩnh vực nào, nhưng với
những động thái mới đây có thể thấy rằng, MobiFone sẽ đầu tư mạnh vào lĩnh
vực Internet, phi thoại, OTT… Bên cạnh đó, sau khi được cổ phần hóa,
MobiFone không chỉ có thêm nguồn tài chính, mà còn được “tiếp sức” nhờ công
nghệ hiện đại, phương thức quản lí tiên tiến, nếu có sự tham gia góp vốn của các
tập đoàn viễn thông hàng đầu thế giới. Đây là nhân tố được coi là một vũ khí lợi
hại cho MobiFone.
Trong thế chân vạc hậu tái cấu trúc VNPT, MobiFone sẽ là đối thủ chính,
đối trọng lớn của Viettel. Với doanh thu năm 2013 đạt hơn 163.000 tỉ đồng và
vừa từ bỏ khái niệm nhà mạng, Viettel tiến thêm một bước trên đường trở thành
nhà cung cấp dịch vụ và đang mở rộng kinh doanh mạnh mẽ ra ngoài lĩnh vực di
động.
Thị trường viễn thông đang kì vọng vào “cú huých” mang tên MobiFone,
bởi 10 năm trước (vào năm 2004), Viettel mới đặt chân vào lĩnh vực di động và
đã phá thế độc quyền, tạo ra một thị trường viễn thông như ngày nay.

Tuy nhiên, với chiến lược của từng nhà mạng đã phân tích trên, cho thấy
MobiFone và Viettel vẫn đang chọn lựa con đường đi của mình và ngày càng
khẳng định vị trí trên thị trường. Việc gây áp lực lớn lên các doanh nghiệp khác
đòi hỏi VNPT phải có chiến lược cụ thể hơn và dài hơi hơn để thay đổi và điều
chỉnh hợp lý chiến lược tạo ra sự cạnh tranh mới - cuộc đua tam mã đầy thú vị.
16
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
2. Chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường:
Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải đặt ra và trả lời hai
câu hỏi:
- DN nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự khác biệt
của sản phẩm dịch vụ hay cả hai?
- DN nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị phần lớn
nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạt được thị
phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?
* Mục tiêu là sản xuất các sản phẩm (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh trong ngành. Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về
giá cả.
Chiến lược cạnh tranh về giá:
Nhận thấy thị trường nhạy cảm về giá, khách hàng không mặn mà với
những nhà cung cấp hiện có lúc đó, và theo pháp lệnh Bưu chính Viễn thông thì
doanh nghiệp khống chế thị trường không được tự quyết định về giá, Viettel
Mobile đã tận dụng cơ hội này giữ mức cước rẻ hơn so với các đối thủ cạnh
tranh khác. Ngay từ lúc mới tham gia thị trường, Viettel Mobile có giá cước thấp
hơn so với MobiFone và VinaPhone 260 đồng (đối với dịch vụ trả trước) và 160
đồng (đối với dịch vụ trả sau).
Tuy nhiên, đến thời điểm tháng 08/2010, sau khi có sự đồng ý chấp thuận
của Bộ Thông tin & Truyền thông, hai mạng Vinaphone và Mobifone của Tập
đoàn VNPT đã đồng loạt giảm cước thuê bao di động từ 10-15%.
Cụ thể, với dịch vụ di động trả trước cơ bản: cước gọi nội mạng

Mobifone, Vinaphone và cước Vinaphone gọi cố định VNPT là 118 đồng/block
(6 giây + 1 giây); 19,66 đồng/giây tiếp theo; Cước Mobifone, Vinaphone gọi
ngoại mạng là 138 đồng/block và 23 đồng/giây tiếp theo.
Với dịch vụ điện thoại trả sau: Cước thuê bao là 49.000 đồng/thuê
bao/tháng; Cước gọi nội mạng Mobifone, Vinaphone và cước Vinaphone gọi cố
định VNPT là 88 đồng/block và 14,66 đồng/giây tiếp theo; Cước Mobifone,
Vinaphone gọi ngoại mạng là 98 đồng/block và 16,33 đồng/giây tiếp theo.
17
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Với dịch vụ điện thoại di động trả trước thời hạn sử dụng linh hoạt: Cước
gọi nội mạng Mobifone, Vinaphone và cước Vinaphone gọi cố định VNPT là
158 đồng/block; 26,33 đồng/giây tiếp theo; Cước dịch vụ Mobifone, Vinaphone
gọi ngoại mạng là 178 đồng/block và 29,66 đồng/ giây tiếp theo.
Ngoài ra, các gói cước dành cho sinh viên và học sinh, trả trước nội vùng
hay gói trả trước dành cho người có thu nhập thấp cũng được áp dụng mức giảm
10 - 15%.
* Mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch
vụ) có thể thỏa mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể
của các nhóm khách hàng khác nhau của DN.
Chiến lược cạnh tranh về chất lượng dịch vụ:
Sự lựa chọn của đa số khách hàng hiện đã nghiêng về chất lượng dịch vụ,
mà “truy cập nhanh là hàng đầu” như nhận định của nhiều chủ thuê bao internet
ở Hà Nội, thay vì chủ yếu chọn nhà cung cấp giá rẻ như trước đây.
Điều này đồng nghĩa với sự phát triển nhanh của thị trường và buộc các
nhà cung cấp phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp, tuỳ vào thời điểm và
đối tượng khách hàng.
Trong số 8 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truy nhập internet hiện có trên
thị trường, 3 nhà khai thác lớn là Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam
(VNPT), Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Viettel) và Công ty cổ phần
Viễn thông FPT chiếm tới 87% thị phần.

Khi đã xác định được chỗ đứng trên thị trường, các “đại gia” này hiện
đang tập trung vào thế mạnh riêng để tiếp tục mở rộng thị phần và đặc biệt là giữ
chân khách hàng.
VNPT nhằm vào việc nâng cao chất lượng, cụ thể là nâng độ rộng cung
cấp dịch vụ. FPT tận dụng thế mạnh về công nghệ cho mục tiêu đẩy mạnh dịch
vụ giá trị gia tăng trên nền internet, đặc biệt là phát triển dịch vụ truyền hình trên
giao thức internet. Doanh nghiệp luôn được khách hàng nhắc đến như một “địa
chỉ giá rẻ” Viettel vẫn theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá dịch vụ.
18
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Kết quả bình chọn sản phẩm công nghệ thông tin - truyền thông được ưa
chuộng trong năm 2008 do Tạp chí PC World tiến hành mới đây cho thấy dịch
vụ internet băng thông rộng của VNPT được người tiêu dùng ưa chuộng nhất, kế
đến là FPT và Viettel.
Trong khi đó, sáu nhà khai thác còn lại bao gồm các thương hiệu SPT,
Netnam, OCI, Tiennet và HPT chỉ chiếm 13% thị phần và đang có sự sụt giảm
trong mấy năm gần đây. Các doanh nghiệp cho rằng một trong những trở ngại
cạnh tranh của họ là không có hạ tầng mạng.
Các quan chức của Bộ Bưu chính Viễn thông thì nhận định mức độ mở
cửa rộng hơn cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia góp vốn vào các doanh
nghiệp chưa có hạ tầng mạng, theo cam kết gia nhập WTO, sẽ là cơ hội mới cho
sự phát triển của các doanh nghiệp này.
Theo đó, nhà đầu tư nước ngoài được liên doanh không vượt quá 51% vào
các doanh nghiệp Việt Nam chưa có hạ tầng mạng và sau ba năm được nâng lên
65%, trong khi tỷ lệ này đối với doanh nghiệp đã có hạ tầng mạng chỉ là 49%.
Được xếp trong nhóm các quốc gia đứng đầu về tốc độ phát triển internet,
Việt Nam đang là địa chỉ hấp dẫn đối với các nhà đầu tư kinh doanh viễn thông
trong và ngoài nước. Tỷ lệ người sử dụng internet ở Việt Nam hiện chiếm 23,5%
dân số và dự báo sẽ tăng lên 30% hằng năm.
Chiến lược cạnh tranh về độ phủ sóng của mạng di động trên địa bàn:

Tại Thừa Thiên Huế, số trạm thu phát sóng đã có ở tất cả các huyện. Từ
những trạm phát sóng, Viễn thông có thể đưa ra những hình thức đánh giá mức
độ hài lòng của khách hàng, từ đó xây dựng những mục tiêu kế hoạch cho từng
đối tượng khách hàng cụ thể, kế hoạch chăm sóc khách hàng
Chiến lược cạnh tranh về quảng cáo, khuyến mãi:
Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng nhận
biết, gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và sử dụng
sản phẩm. Các nhà mạng đua nhau thực hiện các chương trình khuyến mại nhằm
phát triển thuê bao, thu hút khách hàng. Là nhà cung cấp dịch vụ di động
Vinaphone trên thị trường tỉnh Thừa Thiên Huế, trong năm 2013 Viễn thông
19
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Thừa Thiên Huế đã triển khai nhiều chương trình khuyến mại cho thuê bao di
động trả trước, trả sau mạng Vinaphone. VNPT đã đạt được nhiều danh hiệu
như: Thương hiệu nổi tiếng, Thương hiệu Việt Nam, Thương hiệu mạnh, Thương
hiệu kinh tế đối ngoại uy tín và VNPT cũng được bình chọn là doanh nghiệp
đứng thứ 2 trong danh sách 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
3. Các cặp phối hợp trong ma trận SWOT:
Từ đơn vị Viễn thông Thừa Thiên Huế, ta nhận thấy rằng:
Cơ hội (O)
O1- Tại thời điểm này, Việt Nam mới chỉ đạt mức độ khoảng 38 thuê bao
điện thoại/100 dân trong khi theo tính toán, thị trường bão hoà khi đạt ở mức 80
thuê bao/100 dân. Do đó, cơ hội phát triển mạng lưới, thuê bao cho Viettel cũng
như các doanh nghiệp khác là còn rất nhiều.
O2- Việc Việt Nam đã là thành viên chính thức WTO cũng là điều kiện
thuận lợi để VNPT có thể triển khai các hoạt động kinh doanh của mình ra nước
ngoài cũng như có thể tranh thủ tận dụng để huy động vốn và nguồn lực từ phía
các đối tác và doanh nghiệp nước ngoài, tiếp cận và cải tiến công nghệ từ nước
ngoài.
O3- Ngoài các dịch vụ cơ bản như thoại, hay truyền dữ liệu, nhu cầu sử

dụng các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền các dịch vụ cơ bản như nhắn tin trúng
thưởng, giải trí truyền hình, IPTV, game di động đang gia tăng ngày càng
mạnh mẽ. Nếu tận dụng được thì đây sẽ là cơ hội lớn cho VNPT.
O4- Nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân ngày càng cao, càng đa dạng,
phạm vi liên lạc càng rộng, khả năng thanh toán ngày càng cao.
Xu hướng này thể hiện khá rõ ràng ở Việt nam và trên thế giới. Xã hội
ngày càng phát triển, đời sống vật chất của nhân dân càng được nâng cao thì nhu
20
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
cầu giao lưu tình cảm càng cao, phạm vi giao tiếp ngày càng mở rộng. Mặt khác,
ngày nay con người đi lại nhiều hơn do có nhiều thời gian rỗi hơn, có khả năng
tài chính hơn. Điều này cũng làm cho nhu cầu thông tin liên lạc tăng cao.
Thách thức (T)
T1- Cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ, không chỉ là các đối
thủ trong nước mà còn có khả năng là các đối thủ nước ngoài.
T2- Vấn đề chảy máu chất xám, trình độ của CBCNV không đồng đều
cũng là một thách thức của VNPT (do các doanh nghiệp khác luôn tìm cách lôi
kéo các cán bộ có năng lực của VNPT về phía doanh nghiệp mình)
T3- VNPT nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung, phải đối
mặt với các thông lệ, điều ước quốc tế. Ngoài ra yếu tố kỹ thuật, các doanh
nghiệp còn phải đàm phán để thỏa thuận ăn chia với các nước, phải tiếp cận với
quy tắc quốc tế về phân chia cước kết nối với các nhà khai thác khác trên thế
giới.
T4- Các doanh nghiệp nước ngoài khi liên doanh có quyền nâng mức góp
vốn lên cao hơn, khả năng kiểm soát của họ đối với việc điều hành kinh doanh
dịch vụ cũng lớn hơn Đây cũng chính là nguy cơ mà VNPT cũng như các
doanh nghiệp khác phải đối mặt
T5- Mức độ thay đổi công nghệ nhanh
T6- Khách hàng ngày càng có nhiều yêu cầu đáp ứng dịch vụ cao hơn.
Cùng với xu hướng cạnh tranh ngày càng gia tăng, khách hàng của chúng

ta ngày càng có nhiều quyền lựa chọn. Do vậy, họ đòi hỏi ngày càng cao không
chỉ về chất lượng, giá cả, sự tiện lợi, mà còn về cả thái độ, phong cách phục vụ.
Điểm mạnh (S)
S1- Có khả năng phát triển hạ tầng viễn thông trên cả nước, có thể vu hồi:
hiện có ba trục cáp quang 1A và 1B, 1C chạy dọc từ Bắc vào Nam.
S2- Có cơ sở hạ tầng rộng khắp và đầu tư hiện đại
S3- Công nghệ hiện đại: hiện tại VNPT đang sử dụng công nghệ truyền
dẫn quang SDH, đường trục có dung lượng cao (10 Gb).
S4- Được cung cấp đầy đủ các loại giấy phép về dịch vụ viễn thông
21
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Điểm yếu (W)
W1- Nhân viên còn nặng còn tư tưởng độc quyền của VNPT từ trước đây,
chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng thị trường, tiếp cận và chăm sóc khách
hàng.
Ma trận SWOT
Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
O1- Tại thời điểm này, Việt
Nam mới chỉ đạt mức độ
khoảng 38 thuê bao điện
thoại/100 dân trong khi theo
tính toán, thị trường bão hào
khi đạt ở mức 80 thuê
bao/100 dân. Do đó, cơ hội
phát triển mạng lưới, thuê
bao cho VNPT cũng như các
doanh nghiệp khác là còn rất
nhiều.
O2- Việc Việt Nam đã là
thành viên chính thức WTO

cũng là điều kiện thuận lợi để
VNPT có thể triển khai các
hoạt động kinh doanh của
mình ra nước ngoài cũng như
có thể tranh thủ tận dung để
huy động vốn và nguồn lực
từ phía các đối tác và doanh
T1- Cạnh tranh ngày càng
gay gắt, có nhiều đối thủ.
T2- Vấn đề chảy máu
chất xám, trình độ của
CBCNV không đồng đều
cũng là một thách thức
của VNPT (do các doanh
nghiệp khác luôn tìm
cách lôi kéo các cán bộ
có năng lực của VNPT về
phía doanh nghiệp mình)
T3- VNPT nói riêng và
các doanh nghiệp viễn
thông nói chung, phải đối
mặt với các thông lệ, điều
ước quốc tế. Ngoài ra yếu
tố kỹ thuật, các doanh
nghiệp còn phải đàm
phán để thỏa thuận ăn
22
7
1
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD

Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
nghiệp nước ngoài.
O3- Ngoài các dịch vụ cơ
bản như thoại, hay truyền dữ
liệu, nhu cầu sử dụng các
dịch vụ giá trị gia tăng trên
nền các dịch vụ cơ bản như
nhắn tin trúng thưởng, giải trí
truyền hình, IPTV, game di
động đang gia tăng ngày
càng mạnh mẽ. Nếu tận dụng
được thì đây sẽ là cơ hội lớn
cho VNPT.
O4- Nhu cầu thông tin liên
lạc của nhân dân ngày càng
cao, càng đa dạng, phạm vi
liên lạc càng rộng, khả năng
thanh toán ngày càng cao.
Xu hướng này thể hiện khá
rõ ràng ở Việt nam và trên
thế giới. Xã hội ngày càng
phát triển, đời sống vật chất
của nhân dân càng được nâng
cao thì nhu cầu giao lưu tình
cảm càng cao, phạm vi giao
tiếp ngày càng mở rộng. Mặt
chia với các nước, phải
tiếp cận với quy tắc quốc
tế về phân chia cước kết
nối với các nhà khai thác

khác trên thế giới.
T4- Các doanh nghiệp
nước ngoài khi liên
doanh có quyền nâng
mức góp vốn lên cao hơn,
khả năng kiểm soát của
họ đối với việc điều hành
kinh doanh dịch vụ cũng
lớn hơn Đây cũng chính
là nguy cơ mà VNPT
cũng như các doanh
nghiệp khác phải đối mặt
T5- Mức độ thay đổi
công nghệ nhanh
T6- Khách hàng ngày càng
khó tính.
Cùng với xu hướng cạnh
tranh ngày càng gia tăng,
khách hàng của chúng ta
ngày càng có nhiều quyền
lựa chọn. Do vậy họ đòi hỏi
23
7
8
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
khác, ngày nay con người đi
lại nhiều hơn do có nhiều
thời gian hơn, có khả năng
tài chính hơn. Điều này cũng

làm cho nhu cầu thông tin
liên lạc tăng cao.
ngày càng cao không chỉ về
chất lượng, giá cả, sự tiện lợi,
mà còn về cả thái độ, phong
cách phục vụ.
Điểm mạnh (S)
S1- Có khả năng phát triển hạ
tầng viễn thông trên cả nước,
có thể vu hồi: hiện có ba trục
cáp quang 1A và 1B, 1C chạy
dọc từ Bắc vào Nam.
S2-Cơ sở hạ tầng rộng khắp
và đầu tư hiện đại
S3- Công nghệ hiện đại: hiện
tại VNPT đang sử dụng công
nghệ truyền dẫn quang SDH,
đường trục có dung lượng cao
(10 Gb).
S4- Được cung cấp đầy đủ các
loại giấy phép về dịch vụ viễn
thông
- (S1,O1) Chiếm lĩnh và duy
trì vị thế doanh nghiệp
- (S4, O3) Đầu tư nghiên cứu
sản phẩm dịch vụ mới.
- (S4, T3) Có chiến lược
thu hồi vốn, khấu hao
nhanh.
Điểm yếu (W): - (W1, O2) Đào tạo đội ngũ

24
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD
Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
W1- Nhân viên còn nặng còn
tư tưởng độc quyền của VNPT
từ trước đây, chưa được trang
bị đầy đủ các kỹ năng thị
trường, tiếp cận và chăm sóc
khách hàng.
nhân viên theo kịp tốc độ
phát triển.
3. Phương pháp Space:
Xác định vị thế và xu hướng hành động chiến lược của Viễn thông Thừa
Thiên Huế hợp lý sẽ được thể hiện trên các trục tọa độ vuông góc như sau:
Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài
25
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-1-2-3-4-5-6

FS
IS
CA
ES
Thận trọng Tấn công
Phòng thủ Cạnh tranh
Môi trường
Ngành
Cạnh tranh
Tài chính
A(2,1;4,2)
B(4,8;4,2)
D(4,8;2,4)
C(2,1;2,4)