Hoạch định chiến lược hiệu quả với swot

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ VỚI PHÂN TÍCH SWOT
Một khi hoàn tất tài liệu chuyên sâu này bạn sẽ nắm trong tay một công cụ cực kỳ mạnh mẽ giúp
bạn phân tích các sản phẩm, dịch vụ và thị trường để đưa quyết định lựa chọn chiến lược kinh
doanh tốt nhất nhằm đạt được sự tăng trưởng vượt trội trong tương lai. Thật tiếc nếu như bạn
không cần phát triển thêm, nếu đúng như vậy thật thì bạn khơng cần đọc tiếp tài liệu này nữa, bởi
nó rất dài.
Chương 1: Phân tích SWOT là gì?
Phân tích SWOT là một cơng cụ phân tích kinh doanh mà bạn có thể dùng để phân tích với từng
sản phẩm, dịch vụ và thị trường khi quyết định lựa chọn cách tốt nhất nhằm đạt được sự tăng
trưởng trong tương lai.
Quá trình này bao gồm việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức và các cơ hội, cũng
như các mối đe dọa hiện tại trên thị trường mà tổ chức bạn hoạt động. SWOT là các chữ cái đầu
tiên của 4 yếu tố trong mơ hình: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Hồn thành một phân tích SWOT sẽ giúp bạn quyết định lựa chọn phân khúc thị trường, cung
cấp cơ hội tốt nhất cho sự thành công và tăng trưởng lợi nhuận trong chu kỳ sống của sản
phẩm hoặc dịch vụ.
Phân tích SWOT là một công cụ phổ biến và linh hoạt, nhưng nó bao gồm rất nhiều các quyết
định chủ quan ở từng giai đoạn. Phân tích SWOT nên được sử dụng như một hướng dẫn chứ
không phải là một đơn thuốc và nó là một q trình lặp đi lặp lại được thực hiện liên tục.
Khơng có SWOT đồng nhất nào cho tất cả các tổ chức, bởi điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức là khác nhau ở mỗi tổ chức, nó phụ thuộc vào mục tiêu kinh doanh được xem xét.
Chương 2: Vai trị của Phân tích SWOT
Trước khi áp dụng phân tích SWOT vào tổ chức. Điều quan trọng là chúng ta cần phải định
nghĩa rõ ràng về: ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI và THÁCH THỨC.
Điểm mạnh: Là những yếu tố bên trong doanh nghiệp (nội bộ) có khả năng tạo thuận lợi
cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
 Điểm yếu: Là những yếu tố bên trong doanh nghiệp (nội bộ) không tạo thuận lợi, thậm chí
cản trở, cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
 Cơ hội: Là những tếu tố bên ngoài doanh nghiệp tạo ra thuận lợi giúp tổ chức đạt được mục
tiêu.
 Thách thức: Là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp gây bất lợi cho việc đạt được mục

tiêu của tổ chức.
Ví dụ, nếu tổ chức bạn phụ thuộc vào một nhà phân phối lớn duy nhất thì đây có thể là một điểm
mạnh, bởi vì bạn có thể đưa sản phẩm của mình vào thị trường một cách nhanh chóng và hiệu
quả. Tuy nhiên, nó cũng có thể được xem như là một điểm yếu, bởi vì bạn hồn tồn phụ thuộc
vào họ để làm được như vậy.


Sẽ có một số yếu tố dễ dàng để bạn phân loại. Ví dụ: Nguồn lực tài chính khổng lồ, một dịng
sản phẩm đại trà, khơng có nợ, và sự cam kết của nhân viên là những điều còn tuyệt vời hơn
cả các thế mạnh, bất kể mục tiêu doanh nghiệp của bạn là gì.


Tuy nhiên, một số yếu tố có thể là điểm mạnh hay điểm yếu lại phụ thuộc vào mục tiêu
kinh doanh. Ví dụ, một số lượng lớn các nhà phân phối có thể là một điểm mạnh nếu mục tiêu
của bạn là đưa sản phẩm vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Nhưng nó có thể là một điểm yếu
nếu mục tiêu của bạn là kiểm soát giá bán lẻ và ngăn chặn chiết khấu.
Phân tích SWOT có thể có giá trị trong hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất (chiến lược tổ
chức), nhưng khi một chiến lược tiềm năng đã được xác định và đang được coi là một mục tiêu
kinh doanh thì SWOT sẽ được phân tích ở cấp thấp hơn (chiến lược SBU hoặc chiến lược chức
năng).
Hãy nhớ rằng, khi bạn đang sử dụng phân tích SWOT, việc xác định rõ các mục tiêu kinh doanh
và phân loại các yếu tố SWOT là rất quan trọng, bởi chúng phụ thuộc lẫn nhau.
Việc phụ thuộc lẫn nhau này có nghĩa là phân tích SWOT thường là một q trình lặp đi lặp
lại liên tục.
Các phân tích thơng thường được thực hiện tại một cuộc họp gồm đại diện các bên liên quan cần
thiết, có kiến thức chuyên môn và dữ liệu hỗ trợ. Mỗi một cá nhân mang quan điểm riêng và
chuyên môn riêng để thảo luận.
Kết quả cuối cùng của một cuộc họp hay nhiều cuộc họp như vậy đạt được một báo cáo SWOT
hoàn thiện. Sự thành công của cuộc họp này dựa trên một người có thế mạnh và quen với q
trình phân tích SWOT một cách rõ ràng và hiệu quả, có khả năng quản lý thành công các cuộc

thảo luận, rút ra những điểm chính để đạt được sự đồng thuận.
Chủ tịch cuộc họp có một vai trị tích cực trong việc khuyến khích người tham dự đóng góp ý
kiến và thảo luận thơng qua q trình phân tích SWOT để xác định càng nhiều yếu tố càng tốt.
Điều này rất quan trọng khi xác định cơ hội và thách thức, bởi đây là những yếu tốt mà thông
thường mọi người trong tổ chức sẽ có những định kiến chủ quan nào đó.
Khó khăn trong việc thừa nhận sự tồn tại của những yếu kém trong tổ chức, thậm chí nhiều tổ
chức khơng nói về sự yếu kém của quản lý.
Điều cực kỳ quan trọng là khi người tham gia vào cuộc họp chiến lược được khuyến khích suy
nghĩ sáng tạo và tạo ra các ý tưởng đột phá cho cuộc thảo luận. Bằng cách ngưng chỉ trích và
phán xét cho đến giai đoạn cuối cùng của quá trình này, người tham gia sẽ cảm thấy thoải mái để
tạo ra những ý tưởng khác thường và có giá trị.
Một trong những cách hiệu quả nhất để đạt được điều này là bắt đầu tập trung vào các khía cạnh
bên trong doanh nghiệp và sau đó là những khía cạnh bên ngồi. Sau khi tất cả các yếu tố này
được thống kê, cuộc thảo luận sẽ bàn về tính phù hợp và khả năng có thể xảy ra.
Nắm bắt thời cơ và nhanh chóng hoạt động chính là chìa khóa thành cơng cho mọi doanh
nghiệp hiện đại.
(James C.Collins)


Một số điểm chính
 Điểm mạnh là những yếu tố bên trong doanh nghiệp (nội bộ) có khả năng tạo thuận lợi cho
việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
 Điểm yếu là những yếu tố bên trong doanh nghiệp (nội bộ) khơng tạo thuận lợi, thậm chí cản
trở việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
 Cơ hội là những tếu tố bên ngoài doanh nghiệp tạo ra thuận lợi giúp tổ chức đạt được mục
tiêu.
 Thách thức là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp gây bất lợi cho việc đạt được mục tiêu
của tổ chức.
 Một số yếu tố có thể là điểm mạnh hay điểm yếu tùy thuộc vào mục tiêu kinh doanh.
 SWOT có thể được sử dụng để định hướng chiến lược ở cấp cao nhưng cũng có thể gắn với

một mục tiêu kinh doanh cụ thể.
Chương 3: Phân tích SWOT bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong tổ chức nên bao gồm: Văn hóa, chun mơn, nguồn lực và sự khác biệt về
sản phẩm trong thị trường. Mức độ thích ứng với sự thay đổi của thị trường cũng là một yếu tố
nên xem xét.
Nằm trong phạm vi rộng lớn của yếu tố “văn hóa”, bạn nên xem xét các khía cạnh khác nhau về
các thói quen, nghi lễ, niềm tin, biểu tượng và cấu trúc của doanh nghiệp.
Về chun mơn: Có bao nhiêu người đóng vai trị quan trọng hoặc có những kỹ năng quan
trọng, và làm thế so sánh điều này với đối thủ cạnh tranh? Đến mức nào thì “chuyên mơn” có thể
giúp duy trì thị phần và định vị thương hiệu tổ chức bạn?
Nguồn lực bao gồm: tình hình tài chính, trụ sở, nhà máy, máy móc và cơ sở hạ tầng vật lý khác.
Sự khác biệt: là những “thứ” độc quyền cho tổ chức bạn, chẳng hạn như hợp đồng, khách hàng,
bằng sáng chế và bí mật thương mại. Trong khu vực này, bạn cũng nên xem xét khả năng nghiên
cứu và phát triển (R&D).
Sau đó bạn có thể sử dụng phân tích SWOT là một bộ lọc để giảm bớt các thông tin cho việc
quản lý các vấn đề quan trọng liên quan đến tổ chức hoặc các mục tiêu kinh doanh, tùy thuộc vào
mức độ của SWOT. Ở giai đoạn này, bạn không cần phải xây dựng theo từng chủ đề; bạn chỉ cần
để quyết định nếu nó là một thế mạnh hay điểm yếu.
THẾ MẠNH
“Thế mạnh” là cái gì đó có một ý nghĩa tích cực. Nó tạo thêm giá trị, hoặc cung cấp cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh. Điểm mạnh bao gồm tài sản hữu hình như vốn có sẵn, thiết bị, tín dụng
và khách hàng trung thành, các kênh phân phối hiện có, tài liệu có bản quyền, bằng sáng chế, hệ
thống xử lý thông tin và các nguồn tài nguyên có giá trị khác.
Bạn có thể xem xét và phân loại thế mạnh theo chức năng, ví dụ như tiếp thị, tài chính, sản xuất
và hỗ trợ. Theo cách này, bạn có thể dễ dàng hơn để xác định các thuộc tính tích cực trong từng
chức năng.
Một số doanh nghiệp có thể có kiến thức chun mơn đặc thù, thơng tin, danh tiếng, hay một nền
tảng cung cấp một lợi thế cạnh tranh hoặc tạo thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

Các loại câu hỏi bạn có thể dùng để xác định thế mạnh của bạn là:







Việc tốt nhất chúng ta có thể làm là gì?
Sự khác biệt nào về sản phẩm thuyết phục khách hàng lựa chọn sản phẩm của chúng ta?
Những nguồn lực nào chúng ta có thể xử lý?
Làm thế nào để người khác thấy được thế mạnh của chúng ta?
Chúng ta là chuyên gia trong lĩnh vực gì?
Lợi thế của chúng ta hơn đối thủ cạnh tranh?
Tuy nhiên, bạn nên đánh giá câu trả lời dựa trên mơi trường hoạt động của mình chứ
khơng phải từ khía cạnh nội bộ.
Ví dụ, nếu yếu tố “đảm bảo giao hàng trong ngày” là tiêu chuẩn trong ngành thì điều này khơng
phải là một thế mạnh vì khách hàng của bạn khơng mong chờ nó. Mặt khác, nếu “đảm bảo giao
hàng trong ngày” không phải là điều thông thường trong ngành, thì nó được coi là một thế mạnh.
ĐIỂM YẾU
Đây là những đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ gây cản trở cho sự tăng trưởng. Những yếu
kém làm giảm đi giá trị bán hàng hoặc đặt bạn vào thế bất lợi khi so sánh với các đối thủ cạnh
tranh.
Ví dụ:
Cơng ty bạn nằm ở miền Bắc, mà 85% khách hàng lại ở miền Nam. Điều này có nghĩa là chi phí
phân phối có giá cao hơn đáng kể so với một số đối thủ cạnh tranh và có thể bạn không thể giao
hàng ngay ngày hôm sau cho khách hàng.
Các yếu tố được xác định là điểm yếu thường được khắc phục với đầu tư phù hợp hoặc tái cơ
cấu. Trong ví dụ trên, có thể dời trụ sở doanh nghiệp hoặc thành lập một trung tâm phân phối ở
miền Nam, điều này sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong cách thức kinh doanh hiện đang hoạt động.

Các câu hỏi thảo luận để xác định điểm yếu là:
Có thể cải thiện hoặc thay đổi điều gì?
Điều gì chúng ta làm chưa tốt?
Chúng ta thế nào với đối thủ khác?
Làm thế nào để so sánh hiệu suất của chúng ta với đối thủ cạnh tranh?
Khách hàng nói gì về chúng ta?
Chúng phản hồi lại thế nào?
Điều gì chúng ta nên tránh?
Bên thứ ba đánh giá hiệu suất hoặc dịch vụ của chúng ta thế nào?
Chúng ta có tự áp đặt bất kỳ ràng buộc nào không?
Bạn càng xác định rõ điểm yếu thì phân tích SWOT sẽ càng có giá trị hơn.
Đừng đánh mất thực tế là quản lý cấp cao hiện tại sẽ chịu trách nhiệm về tình trạng hiện tại của
tổ chức. Điều này thường là một trở ngại cho sự thừa nhận đầy đủ và thẳng thắn về những yếu
kém của tổ chức.










Giả sử bạn cảm thấy có thể thảo luận về những yếu kém một cách trung thực, thì điều quan trọng
là bạn đánh giá càng thực tế khách quan thì phân tích SWOT sẽ càng giá trị.


Nhiều tổ chức sử dụng một ma trận đơn giản để so sánh tầm quan trọng và ý nghĩa của từng
điểm mạnh và điểm yếu của nó, được gọi là một ma trận Hiệu suât – Tầm quan trọng. Mức độ

quan trọng được hiển thị cao, trung bình hoặc thấp.
Những yếu tố có tầm quan trọng đến sự thành cơng doanh nghiệp và cho thấy hiệu suất thấp của
tổ chức là các yếu tố chiến lược cần được giải quyết ngay.
Những điểm chính
 Phân tích nội bộ của tổ chức nên bao gồm văn hóa, chun mơn, nguồn lực và sự khác biệt
trong thị trường.
 Điểm mạnh là yếu tố tạo thêm giá trị hoặc cung cấp cho tổ chức bạn một lợi thế cạnh tranh.
 Điểm yếu là những điều làm giảm đi giá trị bán hàng hoặc đặt bạn vào thế bất lợi khi so sánh
với các đối thủ cạnh tranh của bạn.
 Những điểm yếu kém có thể khó khăn để trao đổi một cách trung thực và khách quan, bởi
làm như vậy có thể bao hàm sự chỉ trích về cách thức mà tổ chức đã được quản lý.
Chương 4: Phân tích SWOT bên ngồi doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngồi bao gồm: Mơi trường tổ chức bạn hoạt động, thị trường, hệ sinh thái, và tất
cả các bên thứ ba có liên quan.
Yếu tố thị trường đề cập đến phân khúc thị trường mà bạn cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ. Nó
bao gồm cả khách hàng của bạn.
Hệ sinh thái là các yếu tố tồn tại ngoài thị trường tác động lên mỗi doanh nghiệp khi gia nhập
ngành, bao gồm công nghệ, cũng như mơ hình kinh doanh. Ví dụ, hệ sinh thái trong xuất bản
sách bao gồm các hiệu sách, các nhà bán lẻ không chuyên (siêu thị…), nhà bán lẻ sách trực tuyến
(Amazon, Smashwords, vv), cũng như các thư viện và những nơi khác, nơi mọi người có thể có
được những cuốn sách.
Cơng nghệ mới có thể làm mất ổn định chiến lược kinh doanh hiện tại của bạn nếu chúng bị bỏ
qua hoặc xem thường chỉ bởi vì chúng vẫn chưa được chứng minh. Bên cạnh công nghệ, các hệ
sinh thái bao gồm các môi trường xã hội, kinh tế và chính trị mà bạn hoạt động cũng quan trọng
khơng kém.
Bên thứ ba là tất cả các đơn vị khác không phải là khách hàng của bạn trong “thị
trường”. Chúng bao gồm nhà cung cấp, đối tác và đối thủ cạnh tranh, cũng có thể bao gồm chính
phủ và các phương tiện truyền thơng, hoặc bất kỳ nhóm nào khác mà bạn cần đối phó trong q
trình kinh doanh.
Khi bạn xác định yếu tố bên ngoài, bạn nên phân loại chúng thành những cơ hội tiềm năng hay

các thách thức.
CƠ HỘI
Cơ hội có thể xảy ra vì nhiều lý do và có thể dẫn đến những thay đổi trong thị trường, thay đổi
lối sống của khách hàng, những tiến bộ trong công nghệ, phương pháp sản xuất mới…
Cơ hội cho sự phát triển cũng có thể xảy ra khi giải quyết một vấn đề liên quan đến sản phẩm
hiện tại. Ví dụ, thị phần của Skoda tăng đáng kể khi chiếc xe của mình được biết đến là đáng tin
cậy.


Tổ chức thành công luôn xem xét liên tục thị trường để xem làm thế nào họ có thể tăng thị phần.
Cơ hội có thể đến từ nhiều yếu tố như trong sơ đồ trên.
Trong những năm gần đây, tốc độ thay đổi về công nghệ đã cho phép nhiều tổ chức đạt được tốc
độ tăng trưởng nhanh chóng.
Sự thay đổi trong cơ cấu của thị trường cùng với việc thay đổi mơ hình xã hội và lối sống cũn
cung cấp cơ hội để mở rộng. Ví dụ,
Các siêu thị cung cấp sản phẩm đa dạng hằng ngày từ sách đến các cơng cụ điện… bắt đầu ít hơn
so với các cửa hàng tạp hóa lớn, bởi vì lối sống của khách hàng đã thay đổi, họ muốn đáp ứng
nhu cầu mua sắm tại một nơi, do thời gian làm việc bận rộn và thích mua tất cả mọi thứ mà họ
cần từ vài cửa hàng càng tốt.
Một yếu tố khác là nguồn gốc phát triển cơ hội là những thay đổi về chính sách hoặc quy định
của chính phủ. Ví dụ,
Tại Anh bãi bỏ quy định về các tiện ích công như khí đốt, điện, nước cho phép doanh nghiệp có
sự tự do để cung cấp cho khách hàng bất kỳ dịch vụ hoặc sản phẩm mà họ cảm thấy là đáng giá.
Tất cả các cơ hội bạn xác định trong phân tích SWOT có thể chỉ tồn tại trong một thời gian hạn
chế. Ví dụ,
Khi Liên minh châu Âu thông qua luật buộc tất cả các nhà cung cấp các mặt hàng điện máy phải
thực hiện theo pháp luật về việc xử lý chất thải vào năm 2007, điều này tạo ra một cơ hội ngắn
hạn cho các công ty cung cấp dịch vụ tư vấn trong lĩnh vực này.
THÁCH THỨC
Phần cuối cùng của q trình phân tích SWOT liên quan đến việc đánh giá các rủi ro bên ngoài

tổ chức mà bạn phải đối mặt. Đây được gọi là thách thức và được tạo thành từ các yếu tố bên
ngồi, ngồi tầm kiểm sốt của bạn.
Mặc dù là yếu tố bên ngồi, bạn ít hoặc khơng thể kiểm soát hết chúng, doanh nghiệp bạn vẫn
nên xem xét lên kế hoạch dự phịng, dù có sơ sài đi chăng nữa. Điều này sẽ đảm bảo bạn khơng
hồn tồn bất ngờ và có những ứng biến khi rủi ro xảy ra.
Khả năng xác định các mối đe dọa tiềm tàng càng tốt thì bạn càng có thể lên kế hoạch ứng phó
tốt. Dự đốn và ứng phó với hành động của đối thủ là một trong những thách thức lớn nhất của
doanh nghiệp, điều này cho thấy sự cần thiết phải có khả năng thu thập thơng tin thị trường tốt.
Các mối đe dọa đáng kể khác là những liên kết trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các nhà cung cấp
của bạn có thể tăng giá, chi phí vận chuyển, hoặc các điều khoản và điều kiện có hại cho bạn. Sự
thay đổi này có thể xảy ra vì một sự thay đổi trong mơi trường bên ngồi của họ, chẳng hạn như
tăng chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân cơng.
Những thay đổi trong bản thân thị trường có thể đặt ra một mối đe dọa cho tổ chức bạn, chẳng
hạn như một người mới gia nhập vào thị trường, làm thay đổi đáng kể các sản phẩm/ dịch vụ


hiện đang cung cấp. Ví dụ, Apple iTunes và Spotify thay đổi hồn tồn thị trường thu âm âm
nhạc.
Có thể có những thay đổi bất ngờ trong hành vi của người tiêu dùng ảnh hưởng đáng kể tới
doanh số bán hàng của bạn. Ví dụ, hành vi trộm cắp bản quyền trong xã hội gần như đã phổ quát
qua các hình thức bất hợp pháp, có nghĩa là những hành vi trước kia chưa từng xảy ra giờ đây đã
trở thành phổ biến. Những loại thay đổi trong hành vi là gần như khơng thể dự đốn, có thể khá
bất ngờ, và gây hậu quả nhanh chóng.
Các mối đe dọa tiềm năng khác xa dự đốn nhiều hơn, Ví dụ ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế, các
nền kinh tế phát triển thường xuyên trải qua cái thường được gọi là giai đoạn “bùng nổ và phá
sản”. Thảo luận về các mối đe dọa của cuộc suy thoái kinh tế có thể dường như khơng cần thiết
khi nền kinh tế đang bùng nổ, nhưng đầu tư vào khả năng mới và phát triển sản phẩm luôn hấp
dẫn nhất ở đỉnh điểm của sự bùng nổ, khi nó là mối đe dọa lớn nhất.
Xác định các mối đe dọa tiềm ẩn là một phần quan trọng của việc phân tích SWOT. Trong giai
đoạn này không nên do dự trong việc đưa những nỗi sợ hãi tồi tệ nhất trong cuộc thảo luận. Một

số vấn đề có tính căng thẳng cao nhưng tranh luận làm tăng giá trị cho các phân tích SWOT.
Khi đánh giá khả năng của một trong những khía cạnh bên ngoài, nhiều tổ chức sử dụng một ma
trận cho các cơ hội và các mối đe dọa để so sánh khả năng xảy ra với tác động của nó tới tổ chức.
Một số điểm chính
 Các yếu tố bên ngồi bao gồm: mơi trường, thị trường, hệ sinh thái, và tất cả các bên thứ ba
có liên quan.
 Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng của bạn.
 Các hệ sinh thái bao gồm môi trường công nghệ, xã hội, kinh tế và chính trị.
 Bên thứ ba bao gồm tất cả các đơn vị khác mà khơng phải là khách hàng.
 Cơ hội có thể là kết quả của những thay đổi trong thị trường, thay đổi lối sống của khách
hàng, những tiến bộ trong công nghệ hoặc các phương pháp sản xuất mới.
 Mối đe dọa là những yếu tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm sốt của bạn, nó có thể có nguồn
gốc từ chuỗi cung ứng, từ những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng, từ chu kỳ kinh
tế…
Chiến lược “Kết hợp” và “Chuyển đổi”
Có hai phương pháp đơn giản, được gọi là “kết hợp” và “chuyển đổi”, các tổ chức có thể sử dụng
khi áp dụng các kết quả phân tích SWOT để ra quyết định chiến lược.
Kết hợp sử dụng lợi thế cạnh tranh và cơ hội. Ví dụ,
Trong những năm 1980 tại Anh hai nhà bán lẻ quần áo Marks và Spencer đã có một sự hiện diện
mạnh mẽ tại phố High và nhiều khách hàng đã mua quần áo dựa trên chất lượng hơn là giá cả.
M&S đã tận dụng thế mạnh để khai thác cơ hội bán thực phẩm và đồ uống chất lượng cao cho
khách hàng của mình. Cơng ty bắt đầu bằng việc bán bánh mì được chuẩn bị trước và đồ ăn nhẹ
được làm từ nguyên liệu chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Việc tập trung vào chất
lượng tại thời điểm đó chính là điểm khác biệt cho phép M&S ép thị trường cho đến khi các đối
thủ cạnh tranh sao chép công thức. 30 năm sau M&S vẫn là một doanh nghiệp lớn trong thị
trường thực phẩm và đồ uống chất lượng tại Anh và các mặt hàng này chiếm một phần đáng kể
trong tổng lợi nhuận.


Chuyển đổi có nghĩa là chuyển từ điểm yếu hay thách thức thành điểm mạnh hay cơ hội. Ví

dụ,
Nhiều nhà máy chưng cất rượu whisky Scottish trên đảo không thể mở rộng cơ sở sản xuất của
họ vì các vấn đề mơi trường hoặc hậu cần. Điểm yếu này có thể được chuyển đổi thành một sức
mạnh bằng cách nhấn mạnh tính chất thủ cơng của sản phẩm và sản xuất hạn chế độc quyền.
Điều này có nghĩa rằng họ có thể duy trì giá bán lẻ cao và lợi nhuận hợp lý ngay cả khi mất thị
phần vào tay các nhà sản xuất quy mô công nghiệp.
Những kỹ thuật này có thể hữu ích và chúng cần được quan điểm hóa. Trong ví dụ đầu tiên, rõ
ràng là việc bán bánh mì chất lượng khơng phải là một cơ hội cho một nhà bán lẻ khơng có kinh
nghiệm trong lĩnh vực đó. Ngồi ra, cịn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh được thành lập, mặc
dù không bán các loại bánh mì mà M&S đã chọn để tặng kèm cho khách hàng của mình.
Điểm đáng nói là ngay cả khi một phân tích SWOT được sử dụng để làm nổi bật các cơ hội
mà “phù hợp” với thế mạnh của tổ chức, thì sự lựa chọn tốt nhất vẫn rất khó để làm rõ.
Trong ví dụ thứ 2, các nhà máy chưng cất rượu whisky nhỏ chỉ đơn giản là không thể tăng sản
xuất đến mức độ đáng kể và chiến lược tiếp thị của họ được cho là kết quả tất yếu của việc này,
chứ không phải là một lựa chọn trong những khả năng khác.
Những điểm chính
 Kết hợp sử dụng lợi thế cạnh tranh với các cơ hội.
 Chuyển đổi có nghĩa là chuyển từ điểm yếu hay thách thức thành điểm mạnh hay cơ hội
Ưu, nhược điểm của phân tích SWOT
Sự phổ biến của phân tích SWOT là nhờ sự đơn giản và tính linh hoạt của nó. Nó dễ dàng
cho tất cả mọi người hiểu và thực hiện mà không yêu cầu bất kỳ kiến thức kỹ thuật, đào tạo
chuyên môn.
Phương pháp SWOT có thể ngưng tụ một số lượng lớn các yếu tố nhưng nó khuyến khích xu
hướng đơn giản hóa tình hình và nó có thể bị ảnh hưởng q mức bởi những quyền lợi trong tổ
chức. Điều này đặc biệt rõ ràng khi tiến hành một SWOT tổ chức cấp cao. Ví dụ,
Một quyết định chủ quan là có hay khơng một nét văn hóa đặc biệt nên được phân loại là một
điểm mạnh hay điểm yếu? Những người có trách nhiệm cho nền văn hóa này sẽ xem đó như là
một điểm mạnh bất chấp mọi thứ, trong khi những người có ít liên quan có thể khách quan hơn
và xem nó như một điểm yếu trong những hồn cảnh nhất định
Một sự thay đổi cơng nghệ có thể được coi là một mối đe dọa hoặc một cơ hội triển vọng. Những

người cần cơng ăn việc làm có thể coi đây là mối đe dọa tới vị trí của họ. Những người khác
khơng có quyền lợi có thể xem nó như là một cơ hội.
Những người có trách nhiệm phát triển chiến lược cần phải nhận thức được vấn đề của sự đơn
giản và đặc quyền đặc lợi, cũng như cố gắng đặt chúng vào cán cân lợi ích. Bởi vì quản lý cấp
cao có tiếng nói có thể xem xét những lựa chọn gây đe dọa tới mơ hình kinh doanh hiện tại.
Một vấn đề khác với SWOT là khơng có giới hạn rõ ràng để xác định điều gì được xem xét và
điều gì khơng có liên quan. Chủ tịch điều hành các cuộc thảo luận SWOT cần giữ tất cả mọi


người tham gia tập trung vào những điều quan trọng để đạt được các mục tiêu, hơn là chỉ tạo
danh sách các vấn đề và phân loại chúng một cách tùy tiện mà khơng có bất kỳ tài liệu tham
khảo bên ngoài.
Cũng là cần thiết để bạn thêm yếu tố ưu tiên vào danh sách. Nếu khơng, bạn có thể quyết định
các cơ hội và các mối đe dọa cân bằng lẫn nhau, trong khi thực tế các mối đe dọa gây ra rủi ro
lớn hơn nhiều so với những cơ hội nhỏ mà doanh nghiệp có.
Bất cứ ai sử dụng kỹ thuật SWOT cũng phải lưu ý rằng sự đơn giản của nó khơng cung cấp một
cơ chế để giải quyết bất đồng phát sinh từ các cuộc thảo luận. Bởi vì kỹ thuật này thường được
sử dụng trong những hoạt động mang tính sáng tạo hoặc mơi trường tư duy mở.
Mặc dù kỹ thuật phân tích kinh doanh này có những hạn chế nhưng SWOT vẫn đóng một vai trò
quan trọng trong việc phát triển một mục tiêu chiến lược.
Những điểm chính
 SWOT có thể tồn tại một số nhược điểm.
 SWOT khuyến khích sự đơn giản, đặc biệt là ở cấp cao nhất.
 Khơng có giới hạn rõ ràng trong mơ hình về những gì được xem xét và những gì khơng có
liên quan.
 Một số yếu tố có thể khó khăn để thảo luận khách quan vì lợi ích cá nhân.
VÍ DỤ PHÂN TÍCH SWOT
Ví dụ này sử dụng nhà sản xuất xe hơi quốc tế Audi, đây là một ví dụ nổi tiếng và thường được
sử dụng để minh họa trong phân tích SWOT.


Hồn cảnh của Audi
Audi là một trong những nhà sản xuất xe hơi lớn trong phân khúc xe cao cấp và siêu xe. Cơng ty
có một hình ảnh thương hiệu mạnh, đem lại cho nó một lợi thế cạnh tranh và tốc độ tăng trưởng
doanh thu cao trong cả thị trường trong nước và quốc tế của mình.
THẾ MẠNH
 Được hỗ trợ bởi Volkswagen, tập đồn ơ tơ lớn thứ hai trên thế giới.
 Sự hiện diện rộng khắp thông qua công ty mẹ ở hơn 153 quốc
 Doanh thu tài chính là 126.875 triệu € ($ 168,325.1 triệu USD) trong năm
 Sự ủng hộ bởi Volkswagen làm cho Audi có lợi thế cạnh tranh đáng kể.
 Tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng trong nước và quốc tế
 Có lợi nhuận trên vốn cổ phần (ROE) và lợi nhuận trên tài sản (ROA) cao so với đối thủ
cạnh
Diễn giải:
Là một cơng ty con của Volkswagen, Audi có sự ủng hộ bền vững của công ty này trong các vấn
đề: tài chính, chun mơn về xe, động cơ, phụ tùng, sản xuất, phân phối và bán hàng. Chuyên
môn của Volkswagen đa dạng, bao gồm một số lượng lớn các dòng xe ô tô các loại như: xe
khách, xe thương mại, xe tải, và xe buýt.
Hồ sơ tài chính của Volkswagen là an tồn, đứng thứ 13 trong danh sách 500 cơng ty có tài sản
tồn cầu. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của Audi (ROE) là 23,1% trong năm 2010. Tỷ lệ


ROE này của hai đối thủ cạnh tranh thấp hơn đáng kể trong cùng một khoảng thời gian: 13,9%
ROE cho BMW và 12,4% ROE cho Daimler.
Tỷ lệ ROE cho thấy Audi đang sử dụng có hiệu quả các khoản đầu tư của cổ đông và đem lại cho
họ với lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản của Audi (ROA) là 8,4% trong năm 2010, nhiều hơn đáng kể hơn so
với ROA của BMW ở mức 2,9% và ROA của Daimler là 3,3% trong cùng một năm. Tỷ lệ ROA
cao của nó chỉ ra rằng Audi đang triển khai có hiệu quả các tài sản và phân bổ nguồn lực của
mình so với các đối thủ cạnh tranh của nó.

ĐIỂM YẾU
 Sản phẩm quan trọng trong những năm gần đây cho thấy sự kiểm soát kém hơn về chất
lượng sản phẩm.
 Mức độ thu hồi cao trong những năm gần đây đã làm giảm lòng tin của người tiêu dùng với
thương hiệu Audi, điều này có thể dẫn đến doanh thu thấp hơn.
 Thị phần của hãng về doanh thu thấp hơn, tức là thiếu quy mô để cạnh tranh với những đối
thủ lớn như Ford, BMW, và Daimler.
Diễn giải:
Lỗi 34.000 vấn đề với xe Audi A4 và Audi A6 trong tháng 8 năm 2011 do bơm nhiên liệu động
cơ bị lỗi.
Lỗi 5992 Audi A6 (2001-04), RS6 (2003) & S6 (2002-03) tháng 5, 2011 do một lỗ hổng hệ
thống nhiên liệu.
Lỗi 10.200 Audi TTS (2010) trong tháng 4 năm 2011 do vấn đề với các bồn chứa nhiên liệu hệ
thống thơng gió.
Năm 2010 Ford ghi nhận doanh thu 128.954 triệu $, BMW ghi nhận doanh thu 60.477 triệu €
(80.283 triệu $), và Daimler ghi nhận doanh thu 97.761 triệu € (129.777 triệu $). Điều này so
sánh với doanh thu của Audi là 35.441 triệu € (47.047 triệu $), tương đương với 36% của Ford,
57% của BMW và 35% của Daimler.
CƠ HỘI
 Audi đã đặt trọng tâm đáng kể vào việc phát triển xe điện hybrid (HEVs) mà nhu cầu trên
toàn thế giới dự kiến sẽ tăng.
 Chi phí năng lượng tăng và các quy định khí thải tăng lên có thể làm tăng nhu cầu đối với
HEVs.
 Vấn đề mơi trường tồn cầu và pháp luật để kiểm sốt nóng lên tồn cầu cộng với sự cần
thiết phải bảo tồn các nguồn tài nguyên trên toàn thế giới là động lực quan trọng cho người
tiêu dùng tăng nhu cầu xe điện
Diễn giải:
Đến năm 2015, thị trường lớn nhất cho dòng xe điện HEVs và những thiết bị đính kèm dự kiến
sẽ là Mỹ, với Trung Quốc đứng thứ hai. Doanh số bán hàng được dự báo là 640.000 tại Mỹ và
560.000 ở Trung Quốc.

Audi là một trong những nhà sản xuất lớn của xe điện đã tung ra một số mẫu xe hybrid vào năm
2010 (e-tron Spyder, e-tron Silvretta và A1 e-tron). Nghiên cứu và phát triển của họ cũng đang
tìm kiếm các thiết bị đính kèm cho xe hybrid.
THÁCH THỨC
 Ngành cơng nghiệp ơ tơ tồn cầu có tính cạnh tranh cao và Audi khơng phải là một trong
những tập đồn lớn hàng đầu.
 Suy thoái kinh tế ở châu Âu, Mỹ, và các bộ phận khác trên thế giới đã dẫn đến sụt giảm
mạnh trong nhu cầu xe hơi.
 Các nhà sản xuất ơ tơ phải đối mặt với chi phí lao động cố định tương đối
 Khả năng để các nhà sản xuất đóng cửa và giảm chi phí cố định là rất thấp.
 Sự ra đời của nhiên liệu sinh học và các dòng nhiên liệu khác yêu cầu tăng chi phí nghiên
cứu và phát triển sản phẩm.
Diễn giải:
Một số đối thủ cạnh tranh chính của Audi là BMW, General Motors, Honda, Hyundai, Nissan,
Peugeot Citroen, Porsche, Renault và Toyota.
Quy định của EU với một loạt các yêu cầu khắt khe hơn, chủ yếu ảnh hưởng đến cơng nghệ
diesel, ví dụ hệ thống sau khi điều trị cho oxit nitơ. 70% doanh thu của Audi là từ Mỹ và châu
Âu.
Công nghệ diesel cần thay đổi đáng kể để phục vụ cho nhiên liệu sinh học.
Quy chế EU yêu cầu carbon dioxide trung bình (CO2) sẽ được giảm đến 130 gram trên mỗi km
(g/km) cho tất cả các loại xe mới vào năm 2015. Bất kỳ nhà sản xuất không đáp ứng được các
mục tiêu này phải đối mặt với hình phạt.
Mỹ đòi hỏi tiêu thụ thống nhất và quy định CO2 cho giai đoạn 2012-2016.
Chính phủ Nhật Bản có quy định bắt buộc cho 2010-2015 để giảm tiêu thụ CO2.
IMF dự đoán đầu ra của khu vực châu Âu và Mỹ vẫn thấp hơn tiềm năng. Dấu hiệu dự kiến hoặc
phục hồi vào cuối năm 2010 đã không nhận ra như một bước lùi nhất định và những rủi ro mới
được làm rõ.
Tốc độ tăng trưởng GDP của Mỹ là 1,6% trong năm 2011 và 1,1% trong năm 2012.

Ủy ban châu Âu dự kiến sẽ phục hồi EU vẫn còn chậm chạp, đặc biệt là trong bối cảnh lạm phát
giá tiêu dùng tương đối cao.
NHỮNG ĐIỂM CHÍNH
Phân tích SWOT rất hữu ích cho bất kỳ loại kế hoạch chiến lược nào. Đó là một cách tương đối
nhanh để xem xét thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức. Mục đích chung của
một phân tích SWOT là kiểm tra các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể giúp hoặc cản trở bạn
trong việc đạt được mục tiêu.


Nó có thể được sử dụng như một cơng cụ động não, cũng như giúp tập trung sự chú ý vào các
yếu tố trọng điểm.
Bạn có thể sử dụng phân tích SWOT như một phương tiện để thu thập thơng tin từ một loạt các
quan điểm hoặc bạn có thể sử dụng lợi ích từ kết quả phân tích bằng cách KẾT HỢP thế mạnh và
cơ hội hoặc CHUYỂN ĐỔI mối đe dọa và điểm yếu thành cơ hội hoặc điểm mạnh.
Phân tích SWOT đóng một vai trị quan trọng trong việc đưa ra các vấn đề bất thường và khơng
theo quy luật. Nó cũng đóng một vai trị quan trọng trong việc phát triển mục tiêu chiến lược,
nhưng những hạn chế cũng cần được thừa nhận.
Những hạn chế rõ ràng nhất là những rủi ro của sự đơn giản hóa; thực tế là nhóm lợi ích (hoặc cá
nhân) có thể cản trở điểm yếu hoặc các mối đe dọa được công nhận; và nguy cơ quá tải thông tin
do khơng có giới hạn về yếu tố phân tích.