ÁP DỤNG TIẾN TRÌNH DMAIC ĐỂ NHẬN DẠNG VÀ PH N TÍCH CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY TNHH KY VINA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA


BÁO CÁO BÀI TẬP Q TRÌNH
Mơn học: QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN & 6 SIGMA
ĐỀ TÀI

ÁP DỤNG TIẾN TRÌNH DMAIC ĐỂ NHẬN DẠNG VÀ PH N TÍCH CÁC
LOẠI LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TNHH KY VINA
LỚP L01 – NHĨM 5
GVHD: TS. Lê Phước Lng
NHĨM SINH VIÊN THỰC HIỆN
STT

MSSV

HỌ

TÊN

1

2012061 Nguyễn Thanh

2

2010628 Phan Nguyễn Phương Thảo

3

2014564 Lê Hàng Thuận

Thiên

4

2010731 Đặng Nguyễn Diểm

Trinh

5

2012465 Giáp Vũ Hồng

Yến

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

Thảo


BÁO CÁO KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM
STT

1

MSSV

HỌ TÊN

2012061 Nguyễn Thanh Thảo

NHIỆM VỤ ĐƯỢC

Phần trăm

PHÂN CƠNG

đóng góp

- Cơ sở lý thuyết

100%

- Tổng quan về nguyên
vật liệu đầu vào
- Vẽ sơ đồ SIPOC và
phân tích
- Thu thập các thơng số
sơ đồ VSM hiện tại
- Vẽ sơ đồ VSM
- Vẽ biểu đồ xương cá
- Nhận diện lãng phí do
sửa sai và phân tích
nguyên nhân, phân tích
Điểm Sigma và Pareto
- Đề xuất giải pháp cải
tiến lãng phí do sửa sai
- Làm ppt
2

2010628 Phan Nguyễn Phương Thảo - Cơ sở lý thuyết
- Vẽ Layout nhà máy,
quy trình sản xuất tổng
qt
- Phân tích CTQ Tree
- Thu thập các thông số
sơ đồ VSM hiện tại
- Vẽ biểu đồ xương cá
- Nhận diện lãng phí do
tồn kho và phân tích
nguyên nhân

100%


- Đề xuất giải pháp cải
tiến lãng phí do tồn kho
- Tổng hợp ppt
3

2014564 Lê Hàng Thuận Thiên

- Cơ sở lý thuyết

100%

- Giới thiệu công ty
- Thu thập các thông số
sơ đồ VSM hiện tại

- Vẽ biểu đồ xương cá
- Tổng kết bài
- Làm ppt
4

2010731 Đặng Nguyễn Diểm Trinh

- Phân tích tiếng nói
khách hàng
- Vẽ sơ đồ sản xuất
Đầm
- Thu thập và xây dựng
tổng hợp các thông số
sơ đồ VSM hiện tại
- Vẽ biểu đồ xương cá
- Vẽ lưu đồ q trình
- Nhận diện lãng phí
dựa trên VSM và lưu
đồ q trình
- Nhận diện lãng phí do
sửa sai và phân tích
nguyên nhân
- Đề xuất giải pháp cải
tiến lãng phí do sửa sai
- Làm ppt
- Tổng hợp word

100%

5

2012465 Giáp Vũ Hoàng Yến

- Cơ sở lý thuyết
- Giới thiệu các dịng
sản phẩm và quy trình
cơng nghệ, quy trình
sản xuất
- Vẽ quy trình sản xuất
Đầm
- Thu thập và xây dựng
các thông số sơ đồ
VSM hiện tại
- Vẽ biểu đồ xương cá
- Vẽ lưu đồ quá trình
- Nhận diện lãng phí
dựa trên lưu đồ q
trình.
- Phân tích lãng phí do
chờ đợi và trình bày
nguyên nhân.
- Tổng hợp ppt

100%


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU

1

1.1.

Mục tiêu Bài tập doanh nghiệp

1

1.2.

Phạm vi giới hạn của Bài tập doanh nghiệp

1

1.3.

Ý nghĩa thực tiễn của Bài tập doanh nghiệp

1

1.4.

Phương pháp thực hiện

2

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3

2.1.

3

Lý thuyết về Lean Manufacturing

2.1.1.

Khái niệm Lean

3

2.1.2.

Mục tiêu của Lean Manufacturing

3

2.1.3.

Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing

3

2.1.4.

Các loại lãng phí chính theo Lean

4

2.2.

Lý thuyết về 6 Sigma

8

2.2.1.

Khái niệm 6 Sigma

8

2.2.2.

Các lợi ích từ 6 Sigma

8

2.2.3.

Phương pháp DMAIC trong 6 Sigma

9

2.3.

Lý thuyết về sơ đồ dòng giá trị

12

2.4.

Các cơng cụ hỗ trợ phân tích và giải quyết vấn đề

14

2.4.1.

Sơ đồ SIPOC

14

2.4.2.

Lưu đồ quá trình

15

2.4.3.

Biểu đồ xương cá

16

CHƯƠNG 3. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY TNHH KY VINA

18

3.1.

Thơng tin chung

18

3.2.

Layout nhà máy

19

3.3.

Tổng quan về hoạt động sản xuất

19

3.3.1.

Các dòng sản phẩm của cơng ty

19

3.3.2.

Ngun vật liệu đầu vào

20

3.3.3.

Quy trình cơng nghệ

22

3.3.4.

Quy trình sản xuất chung

22


CHƯƠNG 4. ÁP DỤNG TIẾN TRÌNH DMAIC ĐỂ NHẬN DIỆN CÁC LOẠI
LÃNG PHÍ
23
4.1.

Define

23

4.1.1.

Giới thiệu dịng sản phẩm Đầm #249604

23

4.1.2.

Project Charter

24

4.1.3.

Xác định sơ đồ SIPOC

24

4.1.4.

Phân tích tiếng nói khách hàng (VOC)

26

4.1.5.

CTQ Tree (Critical to Quality)

28

4.2.

Measure

4.2.1.

29

Quy trình sản xuất đầm #249604

29

4.2.1.2.

Các thơng số trong hộp quá trình

35

4.2.1.3.

Số lượng tồn kho và thời gian tồn kho

41

4.2.1.4.

Sơ đồ dòng giá trị hiện tại

42

Xây dựng lưu đồ q trình

Analyze (Nhận diện lãng phí và phân tích nguyên nhân)

4.3.1.

Nhận diện lãng phí dựa trên sơ đồ dịng giá trị hiện tại

43
44

44

4.3.1.1.

Lãng phí do tồn kho

46

4.3.1.2.

Lãng phí do sửa sai

48

4.3.2.
4.4.

Xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại (VSM)

4.2.1.1.

4.2.2.
4.3.

29

Nhận diện lãng phí dựa trên lưu đồ quá trình

Improve (Đề xuất giải pháp khắc phục)

55
56

4.4.1.

Lãng phí do tồn kho

56

4.4.2.

Lãng phí do sửa sai

63

4.4.3.

Lãng phí do chờ đợi

64

CHƯƠNG 5. TỔNG KẾT

66

5.1.

Kết luận

66

5.2.

Kiến nghị

67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

68


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Nhận diện lãng phí theo Lean

7

Bảng 2.2. Một số ký hiệu trong sơ đồ dòng giá trị

13

Bảng 4.1. Đề cương dự án

24

Bảng 4.2. Điều chỉnh máy theo tiêu chuẩn của khách hàng

27

Bảng 4.3. Quy định sử dụng thẻ kim loại

27

Bảng 4.4. Quy định kiểm tra thân trước – thân sau

27

Bảng 4.5. CTQ Tree

28

Bảng 4.6. Số công nhân từng công đoạn

35

Bảng 4.7. Takt time từng công đoạn

36

Bảng 4.8. Phân tích thời gian ở cơng đoạn Cắt

37

Bảng 4.9. Thời gian may chi tiết sản phẩm ở Công đoạn May

37

Bảng 4.10. Phân tích thời gian ở cơng đoạn May

38

Bảng 4.11. Phân tích thời gian ở QC nội quan

38

Bảng 4.12. Phân tích thời gian ở Cơng đoạn Ủi

38

Bảng 4.13. Phân tích thời gian ở QC ngoại quan

39

Bảng 4.14. Phân tích thời gian ở cơng đoạn Gấp xếp

39

Bảng 4.15. Phân tích thời gian ở cơng đoạn Đóng gói

39

Bảng 4.16. Thống kê thời gian của các cơng đoạn

40

Bảng 4.17. Tính UT

41

Bảng 4.18. Số lượng tồn kho và thời gian tồn kho giữa các cơng đoạn

41

Bảng 4.19. Lưu đồ q trình

43

Bảng 4.20. Danh mục tìm kiếm lãng phí tại cơng ty

45

Bảng 4.21. Bảng thống kê lỗi sản phẩm tại công đoạn May sau khi kiểm tra (QC)

49

Bảng 4.22. Bảng đo lường chỉ số Sigma hiện tại tại công ty may KY VINA

54

Bảng 4.23. Thẻ Kanban đặt hàng sản xuất

59

Bảng 4.24. Thẻ Kanban hối hàng

60


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mơ hình DMAIC

10

Hình 2.2. Các ký hiệu cho lưu đồ quá trình

16

Hình 3.1. Layout nhà máy Cơng ty TNHH KY VINA

19

Hình 3.2. Một số sản phẩm của cơng ty

20

Hình 3.3. Các ngun vật liệu chính mà Cơng ty KY VINA dùng để sản xuất Đầm
#249604

21

Hình 3.4. Quy trình sản xuất chung

22

Hình 4.1. Sản phẩm đầm #249604

23

Hình 4.2. Sơ đồ SIPOC của quy trình sản xuất đầm #249604

25

Hình 4.3. Mơ tả tổng qt quy trình sản xuất Đầm #249604

29

Hình 4.4. Các bản thiết kế rập tại cơng ty

30

Hình 4.5. Quá trình trải và cắt vải

31

Hình 4.6. Quá trình cắt chi tiết lơ vải

31

Hình 4.7. Lưu trữ bán thành phẩm ở tủ chờ may

32

Hình 4.8. Hàng lỗi ủi được phân loại ở cái thùng chứa

33

Hình 4.9. Quá trình gấp xếp

34

Hình 4.10. Q trình dị kim

34

Hình 4.11. Sơ đồ dịng giá trị hiện tại

42

Hình 4.12. So sánh thời gian tồn kho giữa các cơng đoạn

46

Hình 4.13. Biểu đồ Pareto lỗi sản phẩm tại công đoạn May sau khi kiểm tra( QC)

50

Hình 4.14. Biểu đồ xương cá Lỗi Đứt chỉ, bỏ mũi, lỏng chỉ

51

Hình 4.15. Biểu đồ xương cá Lỗi Nhăn, xếp li, sụp mí

52

Hình 4.16. Biểu đồ xương cá Lỗi khơng đều, cao thấp, khơng đối xứng

53

Hình 4.17. Lỗi dơ bẩn, dơ dầu, rỉ sét

54

Hình 4.18. Quy trình sản xuất hiện tại

57

Hình 4.19. Quy trình sản xuất khi áp dụng hệ thống Kanban

58


LỜI NĨI ĐẦU
Đầu tiên, Nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Khoa Quản lý Công
nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh đã đưa
mơn học Quản lý sản xuất theo Lean & 6 Sigma vào chương trình giảng dạy chuyên
ngành của sinh viên khoa Quản lý Công nghiệp. Đặc biệt, Nhóm chúng em xin bày tỏ
lịng biết ơn sâu sắc đến Giảng viên Phụ trách Giảng dạy môn học – Thầy Lê Phước
Lng. Chính Thầy là người đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu
cho chúng em, nhờ đó mà chúng em đã có được nền tảng vững chắc để thực hiện bài
báo cáo với chủ đề “Áp dụng tiến trình DMAIC để nhận dạng và phân tích các loại
lãng phí tại Cơng ty TNHH KY VINA”. Trong quãng thời gian vừa qua tham dự lớp
học của Thầy, Nhóm chúng em đã được tiếp cận với nhiều kiến thức bổ ích và rất cần
thiết cho quá trình học tập, làm việc sau này của chúng em.
Môn học Quản lý sản xuất theo Lean & 6 Sigma là một môn học thú vị và vô
cùng bổ ích. Tuy nhiên, những kiến thức và kỹ năng về mơn học này của Nhóm chúng
em vẫn cịn nhiều hạn chế. Do đó, bài báo cáo của Nhóm chúng em khó tránh khỏi
những sai sót. Kính mong Thầy xem xét và góp ý giúp bài báo cáo của Nhóm chúng em
được hồn thiện hơn.
Nhóm xin chân thành cảm ơn Thầy!

Chương 1. Giới thiệu

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1.

Mục tiêu Bài tập doanh nghiệp
Bài tập doanh nghiệp được thực hiện nhằm đạt được bốn mục tiêu chính:

• Áp dụng tiến trình DMAIC để nhận diện các loại lãng phí tại cơng ty.
• Xây dựng sơ đồ dòng giá trị VSM hiện tại cho dịng sản phẩm Đầm #249604.
• Xây dựng lưu đồ q trình cho dịng sản phẩm Đầm #249604.
• Nhận diện lãng phí trong quy trình sản xuất và tìm hiểu nguyên nhân lãng phí.
1.2.

Phạm vi giới hạn của Bài tập doanh nghiệp
Phạm vi thực hiện: Bài tập của nhóm được thực hiện trên dòng sản phẩm Đầm

#2449604 tại xưởng sản xuất Công ty TNHH KY VINA.
Thời gian thực hiện: Tháng 3/2023 – 4/2023
1.3.

Ý nghĩa thực tiễn của Bài tập doanh nghiệp
Đề tài này giúp Nhóm tác giả hiểu rõ hơn về các lý thuyết trong Lean và 6 Sigma

cũng như là lợi ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Đồng thời cung cấp một cái nhìn
thực tế hơn về lợi ích của cơng cụ VSM, lưu đồ q trình.
Ngồi ra, đây cịn là một cơ hội để Nhóm tác giả hiểu rõ hơn về các quy trình sản
xuất của sản phẩm, ứng dụng được các lý thuyết được học trên lớp vào môi trường thực
tế tại doanh nghiệp. Qua đó giúp Nhóm có cơ sở định hướng tốt cho quá trình làm việc

sau này.

1


Chương 1. Giới thiệu
1.4.

Phương pháp thực hiện

2


Chương 2. Cơ sở lý thuyết

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.

Lý thuyết về Lean Manufacturing
2.1.1. Khái niệm Lean
Lean manufacturing hay còn được gọi là sản xuất tinh gọn là một trong những

phương pháp quản trị sản xuất hiện đại nhằm tinh gọn hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu
lãng phí trong doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp gia tăng hiệu quả kinh doanh bằng
cách tập trung vào giá trị gia tăng cho khách hàng.
2.1.2. Mục tiêu của Lean Manufacturing
Lean Manufacturing nhắm đến mục tiêu cơ bản: Trong quy trình sản xuất, cùng
với một mức sản lượng đầu ra nhưng triển khai phương pháp lean sẽ có lượng đầu vào
thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật
liệu hơn và ít chi phí hơn. Qua đó để đầy đủ hơn về Lean, ta có các mục tiêu của rõ ràng

như sau:
• Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất – Giảm
thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời
gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
• Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu
hiệu quả. Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng.
• Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách
hàng.
• Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể
ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng.
• Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn.
2.1.3. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những
gì khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính

3


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và
nên loại bỏ.
Chuẩn hóa quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản
xuất, gọi là quy trình chuẩn. Trong đó, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho
tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách
các cơng nhân thực hiện cơng việc.
Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất
liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển
khai thành công , thời gian chu kỳ sản xuất có thể giảm tới 90%.
Sản xuất “Kéo” – Cịn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất kéo chủ trương chỉ

sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các
công đoạn sau, nên mỗi công đoạn trước chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế
tiếp.
Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình
sản xuất.
Liên tục cải tiến – Lean địi hỏi sự cố gắng đạt tới sự hoàn thiện bằng cách khơng
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này địi hỏi sự tham gia tích
cực của cơng nhân trong q trình cải tiến liên tục.
2.1.4. Các loại lãng phí chính theo Lean
Bước khởi đầu của Lean Manufacturing là việc nhận biết các công đoạn/thao tác
tạo giá trị và khơng tạo giá trị dưới góc nhìn của khách hàng. Từ đó, tất cả các ngun
liệu, q trình, đặc tính khơng cần thiết cho việc tạo giá trị khách hàng cần được giảm
nhiều và loại bỏ.
Ở góc độ tạo giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành 3
nhóm bao gồm:
Các hoạt động tạo giá trị: là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các
yếu tố đầu vào khác để tạo ra đúng sản phẩm ngay lần đầu tiên mà khách hàng yêu cầu
và sẵn sàng trả tiền cho hoạt động này. Nếu hoạt động này là hoạt động làm chuyển đổi
4


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
nguyên vật liệu hay bán thành phẩm nhưng nó là hoạt động sửa chữa lại do lúc đầu làm
chưa đúng thì nó cũng khơng phải là hoạt động tạo ra giá trị. Hay nói theo cách dễ hiểu
thì đây được xem là hành động chuyển đổi hình dạng, kích thước, chức năng của ngun
vật liệu hay bán thành phẩm để tạo ra thành phẩm.
Các hoạt động không tạo giá trị: là các hoạt động không được yêu cầu để biến đổi
nguyên liệu và tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Nói một cách khác, bất kỳ
hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lịng trả tiền thì được coi là khơng tạo giá trị.

Các hoạt động không tạo giá trị đều được coi là lãng phí và là đối tượng cần được giảm
thiếu và loại bỏ vì đây là những hoạt động gây tiêu tốn thời gian, nguồn lực và không
gian nhưng không mang lại thêm giá trị cho bản thân sản phẩm.
Các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết: là các hoạt động khơng tạo giá
trị dưới góc nhìn của khách hàng nhưng cần thiết để tạo sản phẩm nhũ kiểm tra chất
lượng sản phẩm, nguyên vật liệu đầu vào... trù khi q trình sản xuất kinh doanh có sự
thay đổi cơ bản. Những lãng phí thuộc nhóm này thường khó có thể loại bỏ trong ngắn
hạn, nhưng có thể được loại bỏ trong một kế hoạch dài hạn.
Dưới đây là bảng nhận diện các loại lãng phí theo Lean được thể hiện cụ thể chi
tiết cho từng loại lãng phí như mơ tả về đặc điểm nhận diện lãng phí, các nội dung cơ
bản, nguyên nhân chính yếu dưới góc nhìn của nhà sản xuất:

5


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
Dạng

Mơ tả

Nội dung

Ngun nhân

Lāng phí

Tao ra những thứ không cần

- Làm trở ngại đến

- Thừa nhân viên

do sản

thiết khi nó khơng cần thiết với

dịng sản phẩm

hoặc thiết bị.

xuất thừa

số lượng không cần thiết

- Khuyết tật xảy ra

- Lô sản xuất lớn

- Làm giảm tỷ suất

- Máy móc quá

doanh thu

lớn và chạy quá

- Làm trở ngại đến

nhanh

việc hoạch định
Lãng phí

Là khi bất kỳ nguyên vật

- Thời gian giao

- Sự chấp nhận

do tồn

liệu,chi tiết,bán thành phẩm

hàng dài.

tồn kho nhu điều

kho

được giữ lại trong thời gian kéo - Làm nổi bật gốc

kiện bình thường

dài. Chúng Khơng chỉ bao gồm

rễ cải tiến

- Mặt bằng nhà

các thứ được giữ trong kho mà

- Lãng phí khơng

máy bố trí khơng

cịn là những thứ được giữ lại ở

gian

tốt

các cơng đoạn.

- Tǎng chi phí vận

- Sản xuất lơ lớn

chuyển

- Sản xuất trước
thời gian

Lãng phí

Ðuợc tạo bởi sự vận chuyển

- Tận dụng khơng

- Bố trí mặt bằng

do vận

khơng cần thiết,khoảng cách

gian.

kém

chuyển

vận chuyển,dịng vận chuyển

- Tǎng cường vận

- Sản xuất lô lớn

chuyển đến công

- Công nhân chỉ

nhân làm việc theo

có một kỹ nǎng

giờ

- Cơng nhân

- u cầu thêm

ngồi khi làm

thiết bị vận chuyển

việc

Lãng phí

Lãng phí liên quan đến các việc - Chi phí NVL cao

do khuyết kiểm tra khuyết tật của NVL và
tật

hơn.

- Kiểm tra các vị
trí đặc biệt nhấn
mạnh vào su

6


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
các công đoạn,các phàn nàn của - Nǎng xuất thấp

đúng các nhu

khách hàng và sửa sai

hơn.

cầu khách hàng.

- Tự dùng khi gǎp

- Do không biết

sự cố

lập phương pháp
hay tiêu chuẩn
của việc kiểm tra

Lãng phí

Các cơng đoạn khơng cần thiết

- Các hoạt động và

- Sự tìm hiểu

do công

và các hoạt động truyền thống

các công đoạn

không tương

không cần thiết

xứng với thủ tục

- Tăng nhân viên

quy trình

và tăng nhân công

-khuôn mẫu

mỗi giờ

không phù hợp

- Tăng khuyết tật

-Sự chuẩn hóa

đoạn thừa được chấp nhận như sự cần
thiết

khơng triệt để
Lãng phí

Sự vận chuyển khơng cần thiết,

- Tăng nhân viên

-Tinh thần giảm

do thao

sự vận chuyển không mang

và nhân công mỗi

sút cho nhân

tác thừa

thêm giá trị, sự vận chuyển quá

giờ

viên

nhanh hay quá chậm

- Sự vận chuyển

- Bố trí mặt bằng

khơng bền vững

khơng hiệu quả

- Sự di chuyển

- Khơng có giáo

khơng cần thiết

dục hoặc đào tạo
- Bố trí các thiết

Lãng phí

Chờ đợi nguồn nguyên vật liệu

- Lãng phí trong

do thời

, hoạt động , vận chuyển, kiểm

lao động, vận hành, bị không hiệu

gian chờ

tra và thời gian rỗi khi người

máy móc

quả, cơng suất

đợi

thực hiện các thủ tục

- Tăng tồn kho

không công bằng

giữa các công

- Có vấn đề với

đoạn

các cơng đoạn
trước

Bảng 2.1. Nhận diện lãng phí theo Lean
7


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
2.2.

Lý thuyết về 6 Sigma
2.2.1. Khái niệm 6 Sigma
6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm

thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng
cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh
doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông
hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất
cao.
Hệ phương pháp 6 Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định),

Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Sốt).
6 Sigma khơng phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO – 9001, hay là
một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp
giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp
Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu
tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện
quy trình sản xuất để các khuyết tật khơng xảy ra.
2.2.2. Các lợi ích từ 6 Sigma
Thứ nhất, 6 Sigma giúp giảm chi phí sản xuất.
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí về
nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều
này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.
Thứ hai, 6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý.
Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ khơng cịn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp
sẽ dành được thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
Thứ ba, 6 Sigma góp phần làm gia tăng sự hài lịng của khách hàng.
Thông qua việc giảm đáng kể tỷ lệ lỗi từ công cụ 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ luôn
cung cấp đến khách hàng những sản phẩm tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng
nơi họ.
8


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
Thứ tư, 6 Sgima làm giảm thời gian chu kỳ.
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình
sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao. Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn
trong q trình sản xuất, có nghĩa là quy trình ln được hồn tất nhanh hơn, vì vậy, chi
phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân cơng trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn.
Thứ năm, 6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất là tỷ lệ giao hàng trễ rất cao.

Những dao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loại trừ trong 6 Sigma. Do vậy,
6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn và đều đặn.
Thứ sáu, 6 Sigma giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.
Một công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quá trình và loại trừ các nguồn gốc
gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các
vấn đề khi triển khai những dự án mở rộng quy mơ sản xuất. Vì vậy, các vấn đề ít có
khả năng xảy ra khi cơng ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng
được giải quyết.
Thứ bảy, 6 Sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa cơng
ty.
6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về mặt kỹ
thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết những vấn đề khó khăn.
Nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường
đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ
có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sigma,
văn hóa tổ chức của cơng ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải
quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.
2.2.3. Phương pháp DMAIC trong 6 Sigma
6 Sigma tiếp cận theo chu trình cải tiến qua 5 bước: Define (Xác định), Measure
(Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát), gọi tắt là
DMAIC. Cũng giống như các mơ hình cải tiến khác, DMAIC cũng dựa trên nền tảng

9


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
ban đầu là chu trình PDCA, tuy nhiên, chúng ta có thể sử dụng DMAIC cả trong cải tiến
quá trình và thiết kế lại quá trình.

Hình 2.1. Mơ hình DMAIC

Nội dung các bước DMAIC có thể được mơ tả tóm tắt như sau:
Bước 1: Define (Xác định): là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến. Đây là
bước xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến.
Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến
lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Đối với các công ty, cần
phải xác định được 3 yếu tố cơ bản là:
-

Khách hàng của cơng ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản
của khách hàng là gì?

-

Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào?

-

Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu
phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình
nào? Các nguồn lực cần có là gì?

Bước 2: Measure (Đo lường): là bước đánh giá trên cơ sở lượng hoá năng lực
hoạt động của quá trình. Trên cơ sở thu thập và phân tích các dữ liệu hoạt động, chúng
ta sẽ đánh giá được năng lực của quá trình như thế nào hay nói một cách khác chúng ta
biết được quá trình đang hoạt động ở mức mấy sigma. Trong toàn bộ dây chuyền sản
10


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
xuất năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần

nhận dạng và tính tốn các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có
thể tác động vào q trình hoạt động. Bước này gồm:
-

Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính chất
lượng thiết yếu.

-

Lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào
và đầu ra được xác định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể
hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu
ra.

-

Lập danh sách của các hệ thống đo lường.

-

Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng
lực của quy trình.

-

Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy
ra.

-

Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các qui trình
và đầu ra.

Bước 3: Analyze (Phân tích): là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động
vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Các biến động đến quá trình cần
được phân tích nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của nó đến q trình. Các giải pháp
loại trừ các biến động chủ yếu cần được xác định.
Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề
trên thống kê, gồm có:
-

Lập giả thuyết về nguồn gốc tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu
vào thiết yếu.

-

Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất.

-

Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.

Bước 4: Improve (Cải tiến): là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến
nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu
(đã được xác định ở bước 3). Trong bước này, nếu cần thiết, chúng ta phải tiến hành một
số thực nghiệm nhằm đánh giá kết quả cải tiến đạt được theo mục tiêu đã định ở bước 1
11


Chương 2. Cơ sở lý thuyết

Bước 5: Control (Kiểm soát): là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào
q trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi
hiệu quả hoạt động. Mục tiêu của bước kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường
chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ
thống đo lường.
2.3.

Lý thuyết về sơ đồ dòng giá trị
Sơ đồ dòng giá trị - Value Stream Mapping (VSM) là một kỹ thuật tinh gọn (Lean

Technique), được áp dụng vào quá trình sản xuất để vẽ sơ đồ hệ thống sản xuất giúp
nhận diện một cách tổng quát các điểm thắt cổ chai (bottleneck) tại cơng đoạn trong q
trình sản xuất. VSM giúp nhìn nhận một cách tồn diện mang tính hệ thống, khơng chỉ
đơn thuần trên từng q trình cụ thể. Theo Rother & Shook trong “Learning to see” năm
2003 thì việc xây dựng VSM phải bao gồm 4 bước chính:
Bước 1: Chọn họ sản phẩm chính: lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu khách hàng
hoặc theo quy trình gia cơng.
Bước 2: Xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại cung cấp cái nhìn tổng quát tại thời
điểm hiện tại của nhà máy.
Bước 3: Xây dựng sơ đồ dòng giá trị tương lai thể hiện tình trạng mà cơng ty muốn
đạt được trong tương lai.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động, bản thảo dành cho các dự án bao gồm tất
cả các công việc cải tiến cần thiết để đạt được tình trạng tương lai từ hiện tại.
Hình tượng

Hình tượng

Mơ tả

Mơ tả

Khách hàng/Nhà cung cấp

Quy trình sản xuất

Hộp dữ liệu q trình

Vận chuyển hàng hóa

12


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
Sản phẩm được đẩy đến

Vận chyển sản phẩm đến

công đoạn kế tiếp

khách hàng
Điều chỉnh kế hoạch dựa
vào kiểm tra mức độ tồn

Cơng nhân

kho

Supermarket

Kéo ngun liệu

Dịng thơng tin thơng

Dịng thơng tin điện tử

thường

Kaizen

Dịng thời gian

Bảng 2.2. Một số ký hiệu trong sơ đồ dòng giá trị
Xác định các thơng số quy trình
Thời gian làm việc: Số ngày trong tháng: ngày/tháng; Số ca trong ngày: ca/ngày;
Số giờ trong ca: giờ/ca; Số phút nghỉ trong ca: phút/ca.
Thông tin nhu cầu khách hàng: Nhu cầu trung bình tháng: số sản phẩm/tháng,
Nhu cầu trung bình ngày: số sản phẩm/ngày, Vận chuyển hàng ngày/tuần/tháng.
Thông tin từ nhà cung cấp: Nhận đơn hàng từ nhà cung cấp hàng tháng hay hàng
tuần.
Thông tin bộ phận kiểm sốt sản xuất trung tâm: Hình thức giao tiếp với khách
hàng và nhà cung cấp, Kế hoạch đưa xuống bộ phận nhà máy hàng ngày hay hàng tháng.
Thơng tin quy trình
• Cycle time (CT): thời gian gia cơng của máy hay quy trình (giây)
• Changeover time (C/O): thời gian chuyển đổi sang sản phẩm khác (phút)
• Uptime: khả năng sẵn sàng máy hay q trình (%)
• Số công nhân: số công nhân vận hành
13


Chương 2. Cơ sở lý thuyết

• WIP: số chi tiết (sản phẩm) tồn kho giữa 2 quy trình
• Thời gian tồn kho: thời gian chi tiết (sản phẩm) lưu lại ở WIP (ngày)
• Lead Time là thời gian sản xuất hoàn tất một đơn hàng gồm nhiều đơn vị
sản phẩm, bao gồm cả thời gian sản xuất, thời gian chờ đợi, thời gian chuyển
đổi,...
• Cycle Time là thời gian sản xuất 1 đơn vị sản phẩm trên chuyền cho đến khi
ra được sản phẩm cuối cùng
2.4.

Các công cụ hỗ trợ phân tích và giải quyết vấn đề
2.4.1. Sơ đồ SIPOC
Ra đời vào năm 1980, sơ đồ SIPOC là một công cụ hữu ích trong việc thể hiện mối

quan hệ của các yếu tố Đầu vào (Input) đến Đầu ra (Output) của một hay nhiều công
việc.
Sơ đồ SIPOC là công cụ được sử dụng nhiều trong hệ thống 6 Sigma và Sản xuất
theo Lean, quản lý tác vụ doanh nghiệp. SIPOC giúp quản lý và cải tiến quá trình đồng
thời giúp cho việc nhận biết luồng công việc một cách nhanh chóng.
Tên gọi của sơ đồ này được hình thành từ 5 yếu tố của sơ đồ:
S – Supplier (Nhà cung cấp): Để chỉ người cung cấp thông tin, nguyên vật liệu,
thành phẩm,…cho việc thực hiện quy trình.
I – Input (Đầu vào): Là những yếu tố nguyên liệu đầu vào giúp người quản lý thực
hiện được quy trình.
P – Process (Quá trình): Là tuần tự các bước được thực hiện nhằm đạt mục tiêu
quản lý, nó bao gồm cả việc mơ tả công việc thực hiện, và các nguồn lực cần thiết cho
việc thực hiện quy trình.
O – Output (Đầu ra): Là kết quả thu được sau khi triển khai quy trình.
C – Customer (Khách hàng): Là những người được hưởng thành quả của tồn bộ
quy trình trên. Do đó, cần coi các bộ phận thụ hưởng như những khách hàng của quy
trình để nâng cao trách nhiệm trong việc cung cấp.

Mục đích của sơ đồ SIPOC
14


Chương 2. Cơ sở lý thuyết
-

Xác định được ranh giới của quá trình, cung cấp cái nhìn tổng quan về
quy trình, về cấu trúc và phạm vi áp dụng trong một hệ thống phức tạp.

-

Nhận diện được nhà cung cấp và khách hàng.

-

Chọn lựa thành viên phù hợp cho dự án.

-

Đánh dấu được các vấn đề tiềm ẩn hay những hạn chế (nhược điểm) của
hệ thống.

Cách xây dựng sơ đồ SIPOC
Để triển khai SIPOC trong doanh nghiệp, người ta có thể tiến hành theo các bước
sau:
Bước 1: Thành lập nhóm độc lập để viết quy trình.
Bước 2: Đặt tên cho quy trình và đưa ra các yêu cầu đầu vào.
Bước 3: Người thực hiện dựa vào các yêu cầu đầu vào sẽ xây dựng các nguồn
lực vào, các quy trình để thực hiện, các kết quả đầu ra. Đầu vào là những yếu tố giúp

cho quy trình có thể thực hiện được, đầu vào là những gì mà quy trình tạo ra cho khách
hàng. Quy trình là trình tự các công việc cần thực hiện.
Bước 4: Khách hàng là những người nhận kết quả đầu ra.
Bước 5: Cả nhóm sẽ cùng thống nhất mục tiêu, giới hạn của quá trình, điểm bắt
đầu, điểm kết thúc, những trường hợp nào thì áp dụng q trình, trường hợp nào khơng
áp dụng q trình.
Bước 6: Sử dụng mẫu SIPOC để viết quy trình.
Bước 7: Triển khai thực hiện và cải tiến liên tục.
2.4.2. Lưu đồ quá trình
Lưu đồ quá trình là một trong các phương pháp phân tích cơ bản cho phép nắm
được tình hình thực tế phân chia các hoạt động cơng việc sản xuất. Bắt đầu từ các vật
liệu và kết thúc là các sân phẩm thành phẩm, các quá trình có thể phân chia thành 4 giai
đọan: Xử lý, kiểm tra, di chuyển, lưu kho. Lưu đồ quá trình là một trong các phương
pháp rất hữu hiệu để phát hiện lãng phí và giúp thực hiện những cái tiến.

15


Chương 2. Cơ sở lý thuyết

Xử lý

Vận chuyển

Kiểm tra

Chờ

Lưu kho
Hình 2.2. Các ký hiệu cho lưu đồ quá trình

2.4.3. Biểu đồ xương cá
Biểu đồ xương cá hay biểu đồ nhân quả dùng để phân tích q trình, thể hiện rõ
mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả. Giúp doanh nghiệp có thể loại bỏ vấn đề bằng
cách ngăn chặn nguyên nhân ngay từ ban đầu, từ đó đề xuất những biện pháp nhằm khắc
phục sự không phù hợp, cải tiến, và hồn thiện chất lượng.
Ứng dụng: Nghiên cứu, phịng ngừa những mối nguy cơ tiềm ẩn gây nên hoạt
động kém chất lượng, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm được tồn cảnh mối quan hệ
một cách có hệ thống.
Lợi ích: Giúp hiểu rõ các vấn đề, các nguyên nhân gây ra một cách rõ ràng. Nắm
được mối quan hệ giữa nguyên nhân chính yếu và nguyên nhân nhỏ hơn qua đó đưa ra
biện pháp khắc phục phù hợp cho cải tiến. Bên cạnh đó, cơng cụ này cịn giúp nâng cao
sự hiểu biết và gắn bó giữa các thành viên.
Các bước tạo biểu đồ xương cá:
Bước 1: Xác định và mơ tả vấn đề: Vấn đề này chính là hệ quả của nguyên nhân
sẽ xác định.

16