(Luận Văn Thạc Sĩ) Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sông Đà 4 Giai Đoạn Từ Năm 2015 Đến Năm 2020.Pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

---------------

Dỗn Hồng Đức

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 4
GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2015 ĐỀN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản lý TN và Môi trường
Mã Số: 60.85.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học:
1. TS. Nguyễn Thị Ngọc Lan
2. TS. Trần Quốc Hưng

Hà Nội - 2015


LỜI CẢM ƠN
Sau hai năm theo học chương trình đào tạo sau đại học tại Trường Đại học
Thủy Lợi, tác giả đã đúc kết được những kiến thức bổ ích cho chun mơn của
mình. Với đề tài nghiên cứu dưới hình thức luận văn thạc sĩ, tác giả đã vận dụng
những kiến thức mà mình được trang bị để tiến hành giải quyết bài tốn thực tiễn.

Với sự tận tình chỉ dẫn của Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
Cổ Phần Sông Đà 4 đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác giả có thể hoàn thành luận
văn này. Ngoài ra, tác giả cũng gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến:
Ban giám hiệu Trường Đại học Thủy lợi.
Phòng Đào tạo sau đại học và các phòng khoa trong Trường Đại học Thủy lợi.
Bằng tấm lòng chân thành nhất, tác giả xin được gủi lời cảm ơn đến các
giáo viên hướng dẫn là TS. Nguyễn Thị Ngọc Lan và TS. Trần Quốc Hưngđã
tận tâm dạy bảo, hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình làm đề tài. Cảm ơn
Trường Đại học Thủy lợi, phòng Đào tạo Sau Đại học, khoa Kinh tế và Quản lý
và bộ môn Quản lý xây dựng đã tạo mọi điều kiện cho tác giả trong suốt quá
trình học tập.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, sự hỗ trợ, sự động viên của
tất cả mọi người. Xin trân trọng cảm ơn.
Trong khuôn khổ một luận văn thạc sĩ, mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng
do thời gian và trình độ cịn có hạn, đề tài khơng khỏi có thiếu sót, kính mong các
thầy, cơ và các bạn đồng nghiệp góp ý.
Hà Nội, 30tháng 11 năm 2015
Tác giả luận văn

Dỗn Hồng Đức


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Nguyễn Thị Ngọc Lan - Khoa Kế tốn, trường Đại học Cơng
đồn và TS. Trần Quốc Hưng - Khoa Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Thủy
lợi.
Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hồn tồn trung
thực, kết quả nghiên cứu chưa được ai cơng bố trong các cơng trình trước đó.

Hà Nội, 30 tháng 11 năm 2015
Tác giả luận văn

Dỗn Hồng Đức


MỤC LỤC
- Lời cảm ơn
- Lời cam đoan
- Mục lục
- Danh mục các chữ viết tắt
- Danh mục các bảng biểu và các sơ đồ, hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1

1.1.1. Khái niệm kinh doanh

1

1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh

1

1.1.2.1. Khái niệm chiến lược

1

1.1.2.2. Chiến lược kinh doanh

2

1.1.3. Vai trò và yêu cầu của chiến lược kinh doanh

2

1.1.3.1. Vai trò của chiến lược kinh doanh

2

1.1.3.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

3

1.1.3.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh

5

1.2.Các loại chiến lược kinh doanh cấp Công ty

6

1.3. Các bước chiến lược kinh doanh

9

1.3.1. Xác định chức năng nhiệm vụ

9

1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi, bên trong và mơi trường Marketing

11

1.3.3. Phân tích các nhân tố khác của doanh nghiệp

13

1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh trên các ma trận

14

1.3.5. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh

16

1.3.6. So sánh và chọn lựa chiến lược tối ưu

17

1.4. Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh

20

1.5. Các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

20

Kết luận chương 1

22


Chương 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 4

23

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty CP Sơng Đà 4

23

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty CP Sơng Đà 4

23

2.1.2. Mơ hình tổ chức của công ty

25

2.1.3. Nguồn nhân lực của công ty

25

2.1.4. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, chủ chốt

26

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty CP Sơng Đà 4

28

2.3. Phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của công ty

30

2.3.1. Phân tích mơi trường

30

2.3.1.1. Phân tích mơi trườngbên ngồi

30

2.3.1.2. Phân tích mơi trường ngành, cạnh tranh ngành

36

2.3.2. Phân tích nội bộ

52

2.3.2.1. Đánh giá vị thế của Công ty trên thị trường xây dựng ngành

52

2.3.2.2. Đánh giá về mơ hình tổ chức hoạt động hiện tại của Công ty

54

2.3.2.3. Đánh giá về năng lực thực hiện của ngành nghề kinh doanh

55

2.3.2.4. Đánh giá về năng lực xe máy, thiết bị, cơng nghệ thiết bị

57

2.3.2.5. Đánh giá về trình độ nhân lực

59

2.3.2.6. Đánh giá về năng lực quản trị của các cấp điều hành công ty

62

2.3.2.7. Đánh giá về năng lực tiếp thị đấu thầu và đấu thầu

64

2.3.2.8. Đánh giá về khả năng mua sắm, tìm nguồn vật tư, vật liệu

64

2.3.2.9. Đánh giá về tình hình tài chính

65

2.3.3. Ma trận SWOT của Sông Đà 4

67

2.3.4. Sử dụng ma trận IFE và EFE để đánh giá tác động của môi trường kinh
doanh tới Công ty
Kết luận chương 2

69
73

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 4 GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020

74


3.1. Chiến lược phát triển kinh tế xã hội tại Việt Nam giai đoạn từ năm
2015 đến năm 2020

74

3.1.1. Nhận thức vị thế của Việt Nam trong nền kinh tế toàn cầu

74

3.1.2. Định hướng và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam trong
giai đoạn từ nay đến 2020

76

3.2. Các phương án chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 4

77

3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Sông Đà 4 từ năm
2015 đến năm 2020

79

3.3.1. Tầm nhìn sứ mệnh

79

3.3.2. Mục tiêu chiến lược

79

3.3.3. Sáng kiến chiến lược

81

3.3.4. Các phương án chiến lược kinh doanh

82

3.3.5. Đánh giá các phương án chiến lược kinh doanh

82

3.3.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

83

3.4. Lộ trình và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020

84

3.5. Điều kiện thực hiện chiến lược kinh doanh

95

Kết luận chương 3

97

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

98

TÀI LIỆU THAM KHẢO

100

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

APEC

Diễn đàn hợp tác Châu á Thái bình dương

ASIAN

Hiệp hội các quốc gia Đơng Nam Á

XDCT

Xây dựng cơng trình

TSCĐ

Tài sản cố định

WTO

Tổ chức thương mại Thế giới

AFTA

Tổ chức mậu dịch tự do Đông Nam Á

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TCT

Tổng công ty

TGĐ

Tổng giám đốc

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

IFE

Internal Factor Evaluation

EFE

External Factor Evaluation

SXKD

Sản xuất kinh doanh

BDSC

Bảo dưởng sửa chữa

HĐQT

Hội đồng quản trị

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CLKD

Chiến lược kinh doanh


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng ma trận SWOT

14

Bảng 1.2: Bảng so sánh định giá lựa chọn phương án chiến lược

18

Bảng 1.3: Bảng ma trận theo mức độ hấp dẫn của phương án

19

Bảng 2.1: Bảng thống kê về nhân sự

26

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Sơng Đà 4 năm 2013 - 2014

29

Bảng 2.3: Tóm tắt các mức độ xu thế.

52

Bảng 2.4: Một số cơng trình thủy điện, thủy lợi

56

Bảng 2.5: Một số cơng trình dân dụng, hạ tầng cơng nghiệp

56

Bảng 2.6: Thiết bị chính thi cơng cơng trình thủy điện, thủy lợi

57

Bảng 2.7: Năng lực thực hiện khối lượng thi cơng chính

58

Bảng 2.8: Nguồn nhân lực công ty trong 2 năm 2012 - 2013

59

Bảng 2.9: Hiệu quả lao động, và thu nhập của CBCNV

61

Bảng 2.10: Tổng hợp tình hình SXKD trong 5 năm 2009-2013

65

Bảng 2.11: Mơ hình ma trận SWOT của Sơng Đà 4

67

Bảng 2.12: Ma trận EFE của Công ty CP Sông Đà 4

70

Bảng 2.13: Ma trận IFE của Công ty CP Sông Đà 4

71

Bảng 3.1: Cơ cấu, sắp xếp lại các đơn vị trực thuộc

85

Bảng 3.2: Mơ hình dự kiến về tổ chức bộ máy công ty và tên các bộ phận

86

Bảng 3.3: Giải pháp về ứng dụng công nghệ

89

Bảng 3.4: Các dự án và gói thầu của Sơng Đà 4

93


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ma trận Porter

15

Hình 1.2: Sơ đồ xác định mục tiêu chiến lược

17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty CP Sơng Đà 4 hiện nay

25

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu nguồn điện năm 2013

53

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu nguồn điện năm 2020

53


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để thích ứng và đương đầu với môi
trường luôn thay đổi, mỗi tổ chức kinh doanh hay doanh nghiệp muốn thành cơng
cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị
phải nắm bắt được xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo
thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được những điểm mạnh
điểm yếu của mình và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách
hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra
những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho tổ chức của
mình. Đó chính là năng lực cần thiết của những nhà hoạch định chiến lược và việc
hoạch định chiến lược kinh doanh cho mỗi công ty, doanh nghiệp lại càng quan
trọng hơn bao giờ hết.
Doanh nghiệp nào cũng cần phải xây dựng cho mình một Chiến lược kinh
doanh cũng là xác định cho mình hướng đi đúng đắn trong giai đoạn tiếp theo đồng
thời đánh giá chính xác được vị thế tiềm năng, năng lực hiện có, nhận thức rõ
những cơ hội thách thức trong tương lai để cùng vượt qua thử thách để phát triển
doanh nghiệp trong thời kỳ mới.
Với những yêu cầu đó, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh để phát triển phù hợp với chính sách kinh tế vĩ mơ
của Nhà Nước, đáp ứng xu thế hội nhập và các chuẩn mực của thế giới. Trên thực tế
đã có nhiều doanh nghiệp do khơng xây dựng được cho mình một hướng đi, một
chiến lược kinh doanh đúng đắn, không tuân thủ những nguyên tắc mang tính khoa
học nên đã thất bại trong kinh doanh.
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Cơng ty cổ phần Sơng Đà 4 nói
riêng cũng khơng là ngoại lệ. Công ty cổ phần Sông Đà 4 là đơn vị thành viên thuộc

Tổng Công ty Sông Đà, được thành lập theo Quyết định số 447/Q Đ- BXD ngày
18/5/1989 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Công ty cổ phần Sông Đà 4 được chuyển
đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần theo quyết định số 1329/Q Đ-


BXD ngày 26/10/2007 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Trải qua chặng đường 25 năm
xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phần Sông Đà 4 đã không ngừng phát triển
về mọi mặt: Từ quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề, tổng giá
trị sản xuất kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước.
Tuy nhiên trong xu hướng phát triển hiện nay, các công ty doanh nghiệp luôn
phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và
có nhiều khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ. Để tồn
tại và phát triển, mỗi một công ty hay doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một
hướng đi thích hợp để thích nghi với các thay đổi của môi trường kinh doanh và
đem lại lợi nhuận cao nhất. Chính vì vậy cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh
đóng một vai trị hết sức quan trọng đối với công ty, doanh nghiệp.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Cơng ty cổ phần Sông Đà 4
tác giả chọn đề tài luận văn tốt nghiệp với tên gọi: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 4 giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
thực tiễn về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 4 trong
thời gian vừa qua, đề tài nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh và các
giải pháp thực hiện chiến lược này một cách hiệu quả cho Công ty trong giai đoạn
từ năm 2016 đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh
nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần Sông Đà 4 giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020.
3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh
doanh dựa trên những lý luận chung nền tảng vốn có về xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty, để xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty, doanh nghiệp nói chung,
Cơng ty cổ phần Sơng Đà 4 nói riêng và những yếu tố ảnh hưởng đến công tác này.


3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực: thi công
các kết cấu bê tông cốt thép (bao gồm: bê tông, cốt thép, cốp pha), sản xuất vật liệu
xây dựng phục vụ thi công bê tông (cát xay, đá dăm), sản xuất và kinh doanh điện
của Công ty trong thời gian vừa qua để nghiên cứu phân tích các số liệu thu thập
được làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh đề xuất giải pháp cho các năm tới
2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nội dung, nhiệm vụ của đề tài, tác giả luận văn đã sử dụng các
phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
- Phương pháp ma trận SWOT.
- Phương pháp đánh giá nhanh.
- Phương pháp phân tích và đánh giá.
- Phương pháp khảo sát, thu thập và xử lý thông tin.
- Phương pháp tổng hợp, thống kê.
- Phương pháp phân tích so sánh.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
5.1.Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài góp phần hệ thống và cập nhật những vấn đề lý luận cơ bản về xây
dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, doanh nghiệp. Những nghiên cứu này có
giá trị làm tài liệu tham khảo cho việc học tập và nghiên cứu chuyên sâu về quản trị
doanh nghiệp.
5.2.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu, phân tích và những chiến lược đề xuất là những gợi ý

quan trọng giúp cho các nhà quản trị của Công ty đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao tầm nhìn và thực thi các giải pháp một cách hiệu quả.
6. Kết quả dự kiến đạt được
- Hệ thống những cơ sở lý luận về quản trị doanh nghiệp nói chung, về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng. Luận văn cũng tổng quan những công


trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực của đề tài.
- Phân tích thực trạng hoạt động các kế hoạch sản xuất kinh doanh, các yếu
tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh
doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 4 trong thời gian qua. Để từ đó đánh giá những
những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
- Nghiên cứu lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp và
tìm ra các giải pháp thực hiệnchiến lược kinh doanh hiệu quả trong thời gian tới.
7. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm có 3 chương nội
dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễnvề chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và phân tích đánh giá mơi trường kinh doanh
của Cơng ty Cổ phần Sông Đà 4.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Sông Đà 4 giai
đoạn từ nay đến năm 2020


1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm kinh doanh

Kinh doanh (business) là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm mục đính
đạt lợi nhuận qua một loạt các hoạt động kinh doanh như:
- Quản trị

- Tiếp thị

- Tài chính

- Kế tốn

- Sản xuất

- Kinh doanh

Kinh doanh là một trong những hoạt động phong phú nhất của loài người.
Hoạt động kinh doanh thường được thông qua các thể chế kinh doanh như cơng
ty, tập đồn, doanh nghiệp tư nhân,… nhưng cũng có thể là hoạt động tự thân của
các cá nhân.
Kinh doanh là phương thức hoạt động kinh tế trong điều kiện tồn tại nền kinh
tế hàng hoá, gồm tổng thể những phương pháp, hình thức và phương tiện mà chủ
thể kinh tế sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh tế của mình (bao gồm quá trình
đầu tư, sản xuất , vận tải ,thương mại, dịch vụ,…) trên cơ sở vận dụng quy luật giá
trị cùng với các quy luật khác, nhằm đạt mục tiêu vốn sinh lời cao nhất.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng
(positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến

lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ
thể. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm
làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ


2

chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp
các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ
chức.
1.1.2.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực
trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Nói cách khác
chiến lược là:
-

Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn.

-

Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động

nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó.
-

Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh

tranh trên những thị trường đó.
-

Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được.
-

Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò và yêu cầu của chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:


3

-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của

mình trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh.
Giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động
của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển
theo đúng hướng.
-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội cũng như đầy

đủnguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp
khai thác và sửdụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
-

Tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết

được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng
phát triển doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một cơng cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ
sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạt định tiếp tục sử dụng các cơng cụ
thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến
lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh
cho từng thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt một số yêu cầu sau:

-

Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích

kinh tế - xã hội khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại
phát triển bền vững nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh doanh.


4

Mọi phương án chiến lược được đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải
dựa trên cơ sở tính tốn hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài.
Thứ hai, chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng

-

Tính chất tồn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến
lược đề cập. Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề
cập đến. Tính tồn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mơ tả và bao qt
tồn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời
kỳ chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược. Các giải
pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc
phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi đe
dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến lược.
Tính rõ ràng của chiến lược địi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như
thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái gì
sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các mục
tiêu đã vạch ra (cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan hệ
giữa các giải pháp ra sao?); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã được các

mục tiêu ở mức độ nào?...
-

Thứ ba, đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp
Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lịng nó yếu tố mạo hiểm mà các

doanh nghiệp thường phải đương đầu. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an tồn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng phải
là thấp nhất. Ln đề phịng tư tưởng xây dựng chiến lược kinh doanh theo kiểu
được ăn cả, ngã về không do chưa hiểu luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
-

Thứ tư, dự đoán được mơi trường kinh doanh trong tương lai
Việc dự đốn này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng

phù hợp bấy nhiêu. Muốn có được các dự đốn tốt, cần có một khối lượng thơng tin
và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cách
nhìn thực tế và sáng suốt về những gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu trong
tương lai.


5

-

Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
Phải kết hợp với độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh khơng

chín muồi thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ thất bại. Nhiều điều tưởng như nghịch lý là
một số chiến lược lại thất bại và quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu

tồn trong xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia cơng các chi tiết,
kỳ vọng có một chiến lược hồn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến
lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược
hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng
ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp khơng có khả năng áp dụng.
-

Thứ sáu, đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến

lược. Chiến lược kinh doanh chung (những vấn đề tổng quát bao trùm có tính chất
quyết định nhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn đề mang tính chất
bộ phận như chiến lược sản phẩm, giá cả,...).
Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất
định trong giai đoạn chiến lược. Tùy thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ưu
tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng
cường tiềm lực nội bộ,… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan
trọng của chúng trong thời kỳ chiến lược.
1.1.3.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Khơng có chiến lược kinh doanh đúng thì khơng thể có hoạt động marketing
hiệu quả, và từ đó khơng thể xây dựng được một thương hiệu mạnh. Tơn tử có nói,
khi hai bên đối đầu nhau thì:
-

Bên nào mạnh hơn, bên đó có khả năng thắng.

-

Hai bên đều mạnh thì bên nào nhanh hơn, bên đó có khả năng thắng.

-

Hai bên đều mạnh, nhanh thì bên nào lỳ hơn, bên đó có khả năng thắng.

-

Hai bên đều mạnh, nhanh, lỳ thì bên nào khơn hơn, bên đó có khả năng

thắng.
Nội dung của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, theo quan niệm của


6

các chuyên gia, gồm những nội dung sau:
-

Các căn cứ của chiến lược kinh doanh.

-

Các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược.

-

Giải pháp thực hiện chiến lược.

1.2.Các loại chiến lược kinh doanh cấp Công ty
1. Các khái niệm
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp

doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình
theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa
chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay
dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các
sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành
được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của
chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác
biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ".
Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược lược kinh
doanh. Theo lời của một tổng giám đốc: "Khi bạn làm cho mọi người tập trung vào
khách hàng, điều đó có một tác động rất đáng kể". Trên thực tế, nhiều tác giả còn
tin rằng một chiến lược kinh doanh hữu hiệu phải cho thấy khả năng của doanh
nghiệp trong việc "... tạo dựng và duy trì các mối liên hệ với những con người tốt
nhất cho mục đích cực đại hố giá trị sáng tạo ra, kể cả bên trong (các thành viên
trong doanh nghiệp), lẫn bên ngoài (khách hàng)".
Do vậy, các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến các nhân viên của
họ - những con người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàngvà khách
hàng - những người sẵn lịng trả giá cho các sản phẩm đó.


7

Chiến lược công ty phải giải quyết các vấn đề sau:
-

Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doanh nào.

-

Xác định sản phẩm và thị trường chủ yếu.

-

Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên hợp lý.

2. Chiến lược phát triển tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc
thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Đặt trọng tâm vào một lĩnh
vực kinh doanh hiện đang có cơ hội trên thị trường, trên cơ sở tăng cường hoạt động
marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường mà khơng cần có
sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung còn được gọi là chiến lược phát triển
chuyên sâu. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác mọi
cơ hội trên thị trường hiện có với sản phẩm đang sản xuất, tiêu thụ trên thị trường
bằng cách thực hiện tốt những công việc mà họ đang làm như: Chun mơn hóa sản
xuất, cải tiến công nghệ, tổ chức lại sản xuất, cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng
sản phẩm mà không gây tác động đến ngành nghề và không làm thay đổi công nghệ.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thành cơng khi sử dụng 3 chiến lược cụ thể
sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược này không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào thuộc điều kiện sản
xuất của doanh nghiệp, mà chỉ với những yếu tố hiện có, doanh nghiệp tăng cường
công tác tiếp thị để tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn trên thị trường hiện tại.
Các biện pháp thực hiện chiến lược này:
Tăng số lượng nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị và nỗ lực bán hàng.
Tăng cường quảng cáo tuyên truyền, các hoạt động khuyến mại.

Chiến lược phát triển thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung
ứng. Chiến lược phát triển thị trường phát huy hiệu quả trong điều kiện:


8

Thị trường chưa bị bão hòa sản phẩm.
Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ còn cao.
Doanh số sản phẩm, dịch vụ tại thị trường vẫn tăng nhưng đối thủ cạnh tranh
bị chững lại hoặc giảm sút.
Khi tốc độ doanh số của doanh nghiệp tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí
marketing.
Chiến lược phát triển sản phầm
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm,
dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các
biện pháp áp dụng chiến lược này:
Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành cơng đang ở trong giai đoạn
chín muồi của vịng đời sản phẩm.
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những phát
triển cơng nghệ nhanh chóng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với
giá cạnh tranh.
Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
3. Chiến lược phát triển hội nhập
Hội nhập dọc
Là chiến lược tự đảm sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình
sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình.
Các trường hợp áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều:

-

Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có

tiềm năng lợi nhuận lớn.
-

Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn

hay khơng và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai
-

Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
Các trường hợp áp dụng chiến lược hội nhập dọc thuận chiều:

-

Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh


9

nghiệp đang trải qua quá trình tăng trưởng.
-

Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém khơng

tin tưởng, khơng có khả năng đáp ứng địi hỏi của doanh nghiệp.
-

Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có.
Hội nhập ngang
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc sát nhập, thơn tính hay

liên doanh với đối thủ cạnh tranh.
4. Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa có liên quan
Là việc đa dạng hố vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt
động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất,
marketing, công nghệ...
Đa dạng hóa khơng liên quan
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh
nghiệp đang sản xuất.
Lý do đa dạng hóa
-

Doanh nghiệp khơng thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại.

-

Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hồ hoặc

suy thối.
-

Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận

cao hơn.
-

Hạn chế rủi ro.

-

Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ.

1.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
Mỗi tổ chức khi mới thành lập đã xác định cho mình những chức năng,
nhiệm vụ hay cụ thể còn gọi là “Số mệnh” của tổ chức. Tuy nhiên trong quá trình
phát triển của tổ chức thì chức năng nhiệm vụ của nó có thể thay đổi.


10

Nếu doanh nghiệp khơng hình thành được bản tun ngơn về chức năng
nhiệm vụ một cách bao quát và hấp dẫn thì sẽ đánh mất cơ hội tự giới thiệu tốt nhất
về doanh nghiệp trước những người góp vốn hiện tại cũng như tiềm năng của doanh
nghiệp. Từ những vấn đề đó, doanh nghiệp xác định được những mục tiêu chính của
mình trong đó thường là:
- Lợi nhuận phải cùng với giá trị của doanh nghiệp: Lợi nhuận luôn được coi
trọng, là mục tiêu cơ bản nhất, nó như điều kiện không thể thiếu để đạt được những
mục tiêu khác. Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ mọi khoản
chi phí. Do đó mục tiêu lợi nhuận thường được xác định là tổng số lợi nhuận cần đạt
được trong khoảng thời gian nhất định. Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cịn được
xác định bằng số tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu
lợi nhuận thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.
Tuy nhiên ngoài mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến sự phát triển
bền vững mà thước đo của nó là thương hiệu của doanh nghiệp hay nói cách khác là

giá trị của doanh nghiệp đó trên thị trường cạnh tranh.
- Sự tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện
của hoạt động doanh nghiệp: Phát huy được các mặt mạnh và cơ hội trong kinh
doanh cũng như hạn chế được những mặt yếu kém và mối đe dọa; Phát huy được ưu
thế của ban lãnh đạo; Xác định được nhu cầu của thị trường và tập trung nguồn lực
cho việc đáp ứng nhu cầu; Hoạch định rõ chiến lược doanh nghiệp; Quản lý tốt tài
sản; Có phương thức marketing tốt.
- Thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó
chính là điều kiện cho sự thành cơng của doanh nghiệp. Khơng có khách hàng, doanh
nghiệp khơng có lý do để tồn tại. Do vậy, thường xuyên quan tâm đến ý kiến khách
hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ là biện pháp tốt nhất để có được những ý kiến mới
nhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, tạo khả năng đưa đến những thắng lợi trong
kinh doanh. Chất lượng sản phẩm, độ tin cậy đối với sản phẩm cũng như dịch vụ sau
khi bán hàng thường được gắn liền với hình ảnh doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp
có những khách hàng thường xuyên cũng như khả năng mở rộng thị trường.


11

1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi, bên trong và mơi trường Marketing
Phân tích mơi trường bên ngồi
Giúp người quản trị có được một cách nhìn bao qt về những điều kiện
khách quan có thể dẫn đến khó khăn hay thuận lợi cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp.
-

Các yếu tố kinh tế: Phân tích các yếu tố kinh tế thuộc môi tường là việc hết

sức quan trọng trong việc nghiên cứu, hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong yếu tố kinh tế bao hàm các yếu tố cụ thể như: yếu tố tình hình tổng

quan của nền kinh tế (tốc độ tăng trưởng, xu thế phát triển của từng ngành hay từng
địa phương,...); yếu tố tiền tệ (lãi xuất, tỷ giá hối đối); yếu tố chính sách cả về tiền
lương của Chính phủ.
-

Các yếu tố chính trị pháp luật: Tình hình chính trị, sự ổn định của Chính phủ

có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Chính phủ và chính
quyền địa phương vừa là người điều hành đất nước vừa là người đề ra các chính
sách, đặt ra các luật lệ đồng thời cũng là những khách hàng lớn của doanh nghiệp.
Khi xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh, các yếu tố chính trị pháp luật như:
Sự ổn định của hệ thống chính trị, hệ thống các văn bản pháp luật, nhất là pháp luật
kinh tế và các chính sách đối ngoại cũng như kinh tế đối ngoại của Nhà Nước, vai
trò của các tổ chức chính trị, chính quyền địa phương,... doanh nghiệp cần nghiên
cứu để có được chiến lược kinh doanh phù hợp.
-

Các yếu tố văn hóa - xã hội: Khi xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh ở

một địa phương, một vùng lãnh thổ nào hoặc một quốc gia nào đó, nhà quản trị cần
phân tích các u tố văn hóa - xã hội như: chuẩn mực đạo đức, phong cách sống,
tình hình lao động, trình độ văn hóa và trình độ nghề nghiệp của dân cư, các tơn
giáo và vai trị các tơn giáo trong đời sống xã hội.
-

Các yếu tố tự nhiên: Ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp như: Vị

trí địa lý trong nền kinh tế, nguồn tài nguyên cung ứng cho sản xuất, nguồn năng
lượng,...
-

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Môi trường vĩ mô: không chỉ biết đến quá


12

khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đốn cho tương lai mà cịn hồn
cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng.
Mơi trường vi mô bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ khách
hàng tiềm tàng, khách hàng, nhà cung cấp nguyên liệu hàng hóa, thiết bị các nhà
cung cấp tài chính, phân tích về các sản phẩm thay thế.
Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi doanh nghiệp: Như đã nêu trên,
các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Trong mỗi mơi trường đó lại có rất nhiều các nhân tố, các nhân tố này có mức độ
quan trọng khác nhau. Điều cần thiết đối với nhà quản trị là phải trọng lượng hóa
được chúng và có cách tổng hợp đánh giá chúng để biết nhân tố nào ảnh hưởng tích
cực nên khai thác, nhân tố nào ảnh hưởng không tốt phải hạn chế ảnh hưởng và tìm
cách khắc phục.
Phân tích mơi trường bên trong
-

Phân tích các yếu tố kỹ thuật - sản xuất:Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo

ra sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp. Đây là hoạt động chính. Có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến khả năng thành cơng của doanh nghiệp nói chung cũng như hoạt động
khác nói riêng.
Các vấn đề cần phân tích đối với các yếu tố kỹ thuật - sản xuất bao gồm: Giá
cả nguyên vật liệu, chất liệu và tình hình cung cấp nguyên vật liệu quan hệ với nhà
cung cấp; Công nghệ kỹ thuật: trình độ hiện tại, mức độ tự động hóa; Tình hình bố
trí phương tiện sản xuất, mặt bằng sản xuất; Chất lượng dịch vụ sản phẩm; Lợi thế

sản xuất,…
-

Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp:Nghiên cứu, phân tích tình

hình tài chính của doanh nghiệp là hoạt động cần thiết trong các thức xem xét quan
trọng về khả năng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà các nhà quản trị cũng như
nhà đầu tư quan tâm nhất. Các nhà đầu tư quan tâm đến doanh nghiệp điều đầu tiên
và quan trọng là họ phải xem xét các yếu tố tài chính của doanh nghiệp lành mạnh
hay khơng lành mạnh, tiềm lực tài chính ra sao.
-

Phân tích hoạt động Marketing: Chức năng của bộ phận marketing là phải