Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty mẹ - Tổng công ty xây dựng Trường Sơn

a

DHKTOD



Se

F201 111 1/04

ô

>
ơ

2021 | PDF | 117 Pages




TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DÂN

CHUONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP- EXECUTIVE MBA
ĐẠI HỌC KINH TẾ 0UỐC DÂN

TT. THONG TIN THU VIEN

PHAM HUU TU

NANG CAO NANG LUC CUA CAN BO QUAN LY CAP
TRUNG TAI CONG TY ME - TONG CONG TY

XAY DUNG TRUONG SON

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TT. THONG

TIN THU VIEN

PHONG LUAN AN - TU LIEU

AIS 46545


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các tư liệu, số liệu
sử dụng trong luận văn là trung thực có ngn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học

của luận văn chưa từng cơng bó trong bắt kỳ cơng trình nào khác.
Hà Nội, ngày.

Tháng. Ä. năm 2021

'Tác giả luận văn

#,
Phạm Hữu Từ

đ

LỜI CÁM ƠN
Trong q trình thực hiện đề tài, tơi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và sự

đóng góp quý báu của nhiều tập thẻ, cá nhân đã tạo điều kiện để tơi hồn thành bản
luận văn này.

Trước hết, tơi xin chân thành cảm ơn PGD.TS

Vũ Hồng Ngân đã trực tiếp

hướng dẫn và giúp đỡ tơi hồn thành bản luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các
cô giáo Chương trình đào tạo Thạc sỹ

cơ của Viện Đào tạo sau đại học, các thầy

u hành cao cấp Executive - MBA đã giúp đỡ

tơi hồn thành khóa học và thực hiện luận văn.
Xin chân thành cám ơn toàn thể lãnh đạo Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng

Trường Sơn đã giúp đỡ tơi trong q trình điều tra thu thập số liệu để tơi hồn thành
bản luận

văn.

Tơi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày (#tháng Ÿ năm 2021
“Tác giả luận văn

⁄
Phạm Hữu Từ


iii

DANH MUC CAC TU VIET TAT
Từ viết tắt

Giải nghĩa

CBNV

Cán bộ nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

CBQLCC

Cán bộ quản lý câp cao

CBQLCT

Cán bộ quản lý cập trung.

DN

Doanh nghiệp

KH

Khách hàng

TB

Trung bình

TCT

Tơng cơng ty


iv

MUC LUC

LOI CAM DOAN
LOL CAM ON.

DANH MUC CAC TU VIET TA’
MỤC LỤC.
DANH SÁCH CÁC BẢNG

DANH SÁCH CÁC HÌNH
PHAN MO DAU...
e
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VE NANG LUC VA DANH GIA NANG LỰC
CAN BO QUAN LY CAN TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Năng lực
1.1.1. Khái niệm năng lực.

1.1.2 Các yếu tố cấu thành nên năng lực
1.2 Khung nang luc.

1.2.1. Khái niệm khung năng lụ
1.2.2 Vai trị của khung năng lực đơi với công tác quản trị nhân sự ...
1.3 Khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp.
1.3.1. Năng lực cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ....

1.3.2 Khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp........
1.4. Phương pháp đánh giá năng lực quản lý cấp trung trong doanh nghiệp 19
1.5. Các nhân tố ảnh

hưởng đến năng lực cán bộ quản

lý cấp trung trong

doanh nghiệp.....
CHƯƠNG
PHÂN
CAP

2.

TÍCH, ĐÁNH
TRUNG

GIÁ THỰC

CUA

TRUONG SON...

CONG

TY

TRẠNG
ME

NĂNG

- TONG

LỰC
CONG

CÁN
TY

BỘ QUAN I LY
XAY

DUNG

on

2.1 Khái quát chung vé Céng ty Me - Tong Cong ty X4y dung Truong Son.24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây
dựng Trưởng Sơn...

2.1.2 Cơ cầu tổ chức..

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây
dựng Trường Sơn giai đoạn 2015 - 2019
26
2.1.4 Đội ngũ CBQLCT

của Công ty Mẹ - Tông Công ty Xây dựng Trường


2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp trung......

nan: đi:

2.2.2. Khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung của Công ty Mẹ Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.

2a)

2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cán bộ quản ly cấp trung của Công ty Mẹ -

40

Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn..

2.3.1 Đánh giá thực trạng kiến thức của cán bộ quản lý cấp trung của Công ty
Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.

40

2.3.2 Đánh giá thực trạng kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý cấp trung của
Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.

TT

2.3.3 Đánh giá thực trạng thái độ của cán bộ quản lý cấp trung của Công ty Mẹ
-Téng Công ty Xây dựng Trường Sơn
2.3.5. Nguyên nhân của các điểm yếu về năng lực của CBQLCT Công ty Mẹ Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG

LỰC CÁN BỘ QUẢN

LÝ CÁP TRUNG

CUA CONG TY MẸ - TONG CONG TY XAY DUNG TRUONG SON......... 66
3.1 Muc tiéu phat trién va định hướng nâng cao năng lực cán bộ quản lý cấp
trung của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn....

66

3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường

Sơn...

...66

3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực cán bộ quản lý
Mẹ - Tổng Cơng ty Xây dựng Trường Sơn.

cấp trung của Cơng ty
k¡LƠĨ,

3.2 Ứng dụng khung năng lực vào công tác quản trị nhân sự của Công ty Mẹ

- Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn
en6T.
3.2.1. Ứng dụng khung năng lực đ lối với CBQLCT để quy hoạch các cán bộ
.67
nhân viên vào vị trí quản lý cấp trung tại Tổng cơng ty...
3.2.2. Ứng dụng khung năng lực vào việc xây dựng các tiêu chí tuyển dụng,
đối với các vị trí cán bộ quản lý cấp trung.

.69

3.2.3. Ứng dụng khung năng lực vào việc

„ miễn nhiệm cán bộ quản

lý cấp trung.

.69

theo khung năng lực.

.70

3.2.4. Ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
3.3 Giải

pháp vềsàn

tạo nâng cao năng lực của

cán bộ quản lý cấp trung tại


vi
3.3.2. Tổ chức cho cá nhân tự xây dựng các chương trình đào tạo của bản thân

3.3.3. Đổi

mới

phương pháp đánh giá

hiệu qua

3.4. Đánh giá kết quả đào tạo theo khung năng lực
3.5 Một số yêu cầu...

.73
-74
. T5
.. 76

3.5.1.Yêu cầu đối với cán bộ quản lý cấp trung

.716

3.5.2. Yêu cầu đối với Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

.716

KÉT LUẬN
TÀI LIỆU THAM

PHỤ LỤC

TB
KHẢO


vii

DANH SACH CAC BANG
Bang

Trang

Bảng 1.1. Một số thành phần cơ bản trong khung năng lực của cán bộ quản lý cấp
trung trong doanh nghiệp ......

mae

Bang 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây

dựng Trường Sơn giai đoạn 2015 - 2019

une

Bang 2.2. Bảng tổng hợp phiếu điều tra

134

Bảng 2.3. Mức độ mong đợi của các đối tượng được khảo sát đối

với

kiến thức của

CBQLCT...
Bảng 2.4. Mức độ mong đợi

-..36
của các

đối tượng được khảo sát đối với kỹ năng của

CBQLCT...

38

Bảng 2.5. Mức độ mong đợi của các đối tượng được khảo sát đ

a

CBQLCT...

x39

Bảng 2.6. Đánh giá của các đối

nghiệp

tượng được khảo sát

vụ của CBQLCT

tại Công

ty Mẹ

kiên thức chuyên

- Tổng

Công

ty Xây

Truong Son...
Bảng 2.7. Đánh

môn

dựng
„41

giá của các đối tượng được khảo sát về kiến thức quản lý của

CBQLCT tại Công ty Mẹ -Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

4

Bảng 2.8. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về kiến pháp luật của

CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.........44

Bảng 2.9. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về văn hóa doanh nghiệp của
CBQLCT tại Cơng ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

45

Bảng 2.10. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về kiến phát triển doanh

nghiệp của CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường
Sơn

Bang 2.11. Danh gi

...6
tugng duge kha

sát về ki

thức khách hàng của

CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.........46

Bảng 2.12. Đánh giá của các
CBQLCT tại Công
Bang 2.13. Đánh giá của các
ra quyết định của

đối tượng được khảo sát về kỹ năng định hướng của
ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn
đối tượng được khảo sát về kỹ năng gi: quyết van dé
CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng

Trường Sơn

Bảng 2.14. Đánh giá của các

đối tượng được khảo sát


viii

Bảng 2.16. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về kỹ năng lãnh đạo nhóm,

giải quyết xung đột của CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây
dựng Trường Sơn .
Bảng 2.17. Đánh giá của các đôi

53
tượng được khảo sát về kỹ năng kiểm soát của

CBQLCT tại Công ty Mẹ -Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn......... 54

Bảng 2.18. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về kỹ năng nghiệp vụ của
CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn......... 55

Bảng 2.19. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về kỹ năng truyền thông của

CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

56

Bang 2.20. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về coi khách hàng là trung

tâm của CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

58

Bảng 2.21. Đánh giá của các đôi tượng được khảo sát về yêu thích cơng việc của

CBQLCT tại Cơng ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

58

Bảng 2.22. Đánh giá của các đối tượng được khảo sát về kỹ năng truyền thông của

CBQLCT tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn......... 59


ix

DANH SACH CAC HiNH
Trang

Hình

Hình 1.1. Mơ hình kim tự tháp về quản lý 3 cấp trong doanh nghiệp

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.26

Hình 2.2. Cơ cấu đội ngũ CBQLCT của Công ty Mẹ- Tổng Công ty Xây dựng
;;3Ú'

Trường Sơn theo độ tuổi giai đoạn 2015 - 2019.

Hình 2.3. Cơ cấu đội ngũ CBQLCT

của Cong ty Mẹ- Tổng Công ty Xây dựng

Trường Sơn theo trình độ học vấn giai đoạn 2015 — 2019...

Hình 2.4.

ee

Cơ cấu đội ngũ CBQLCT của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng

Trường Sơn theo trình độ lý luận chính trị giai đoạn 2015 — 2019......... 32

Hình 2.5.

Mức độ thiếu hụt của các tiêu chí về kiến thức của CBQLCT tại Cơng ty
Mẹ - Tổng Cơng ty Xây dựng Trường Sơn...

AT

Hình 2.6. Mức độ thiếu hụt của các kỹ năng của CBQLCT tại Công ty Mẹ- Tơng
56

Cơng ty Xây dựng Trường Sơn.

Hình 2.7. Mức độ thiếu hụt của các tiêu chí đánh giá

th:

ty Mẹ - Tông Công ty Xây dựng Trường Sơn...

của CBQLCT tại Công

...60


PHAN MO DAU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công và tiến bộ của mỗi quốc gia,

trong đó trình độ phát triển nguồn nhân lực là thước đo chủ yếu đánh giá mức độ
tiến bộ xã hội,

công bằng và phát triển bền vững. Chính bởi vậy mà hiện nay, việc

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và việc tiếp cận quản lý nguồn nhân lực dựa

trên năng lực đã và đang ngày càng được quan tâm và chú trọng ở nước ta và cả trên

thể giới.
“Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, cạnh tranh dựa
trên chất lượng nguồn nhân lực cần được đặc biệt coi trọng. trong đó phải kể đến
lực lượng nhân lực quản lý trong doanh nghiệp (DN) và đặc biệt là nhân sự quản lý

cấp trung (QLCT). Nhân sự quản lý cấp trung có vị trí vai trị rất quan trọng trong
bộ máy quản lý của doanh nghiệp (DN). là bộ máy thừa hành chiến thuật để thực
hiện các chiến lược, chính sách của lãnh đạo doanh nghiệp, xây dựng quy định, quy
trình sản xuât ~ kinh doanh. (trực tiếp phụ trách cấp cơ sở và nhân viên phía dưới và

là đầu mối tương tác với các nhóm làm việc khác ở trong và ngoài doanh nghiệp).

Kết hợp kinh tế với quốc phòng ở nước ta là chủ trương chiến lược hết sức
quan trọng, được thể hiện nhất quán và xuyên suốt của Đảng ta từ khi thành lập qua
quá trình đầu tranh bảo vệ và xây dựng, đất nước. Ngày nay, các doanh nghiệp quân

đội đã và đang khẳng định rõ vị thế trong nền kinh tế, đóng góp tích cực vào sự ổn

định, phát triển kinh tế vĩ mô, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và bảo đảm

an sinh xã hội.

Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn là đơn vị kế thừa truyền thống Bộ đội

Trường Sơn (Đoàn 559) - Đường Hồ Chí Minh anh hùng. Ngày 04/4/1996 được Bộ

trưởng Bộ Quốc phòng thành lập lại và lấy tên gọi doanh nghiệp là Tổng công ty
Xây dựng Trường Sơn. Hiện nay doanh nghiệp đang hoạt động theo mô hình Cơng,

ty Mẹ - Cơng ty con, là doanh nghiệp Kinh tế - Quốc phịng.

Trong những năm qua, Tổng Cơng ty Xây dựng Trường Sơn thực hiện ngành

nghề chủ yếu là thi cơng xây dựng cơng trình giao thơng: cơng trình thủy lợi; sân
bay, bến cảng; xây dựng dân dụng: thi cơng xây dựng cơng trình cơng nghiệp; Tư

vấn khảo sát, thiết kế cơng trình xây dựng; Thí nghiệm vật liệu xây dựng: Rà phá
bom min, vật nổ. Hầu hết Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn thi công trên các
cơng trình trọng điểm của nhà nước,

các cơng trình vùng biên giới, hải đảo, có giá


cho người lao động, đảm bảo đời sống cán bộ chiến sỹ, công nhân viên, nộp ngân
sách Nhà nước đầy đủ, đóng góp đáng kể vào tăng trưởng kinh tế chung của các
doanh nghiệp quân đội và sự phát triển chung của đất nước.
Đặc thù sản phẩm của ngành xây dựng là các cơng trình xây dựng mỗi sản

phẩm có một đặc thù riêng ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: Điều kiện địa lý, điều kiện tự
nhiên, nguồn lực tài chính của Chủ đầu tư, khả năng thực hiện của doanh nghiệp xây
dựng...Ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, tiến độ, giá thành của sản phẩm. Vai trò
của những người quản lý trực tiếp làm ra sản phẩm không hề nhỏ nếu muốn có một

sản phẩm xây dựng đáp ứng được yêu cầu của cộng đồng. Do đó cần phải nâng cao
năng lực quản lý của đội ngũ những CBQLCT

của doanh nghiệp xây dựng những

người trực tiếp quản lý tại các công trường xây dựng để đảm bảo các sản phẩm được

xây dựng đúng thiết kế, đảm bảo chất lượng, mỹ thuật và giá thành sản phẩm hợp lý
nhất. Bên cạnh đó, hiện nay Cơng ty Mẹ - Tổng Cơng ty Xây dựng Trường Sơn có

rất nhiều đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Để đảm bảo
sự phát triển bền vững, nâng cao vị thế và uy tín của Cơng ty Mẹ - Tổng Cơng ty

Xây dựng Trường Sơn trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, với điều
kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, đồng thời thích ứng với mơ hình
hoạt động mới của doanh nghiệp (DN) thì việc nâng cao. chất lượng đội ngũ nhân sự
nói chung và cán bộ quản lý cấp trung (CBQLCT) nói riêng là một trong những giải

pháp vơ cùng quan trọng và được đặt lên hàng đầu.
Trong bối cảnh đó, tôi quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực của
cán bộ quản lý cấp trung tại Công

ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng

Trường

Son”lam luan van tốt nghiệp chương trình Thạc sĩ Điều hành Cao cấp, Trường ĐH

Kinh tế Quốc dân.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu tổng quát
Phân tích thực trạng năng lực cán bộ quản lý cấp trung của Công ty Mẹ Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nâng cao.
năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng
“Trường Sơn
2.2. Mục tiêu cụ thể

Các mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm:
- Dé xuất khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Mẹ -


- Đề xuất các giải pháp đẻ nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại

Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

3. Đồ tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là năng lực CBQILLCT và khung năng lực

của CBQLCT
CBQLCT

tại

Công

ty Mẹ

- Tổng

Công

ty Xây

dựng

Trường

Sơn.

Các

được nghiên cứu trong luận văn bao gồm các trưởng phịng, phó phịng

các phịng ban trong cơng ty.
3.2. Phạm vỉ nghiên cứu

~ Phạm vi nội dung: Luận văn tiếp cận vấn đề nghiên cứu theo hướng đề xuất

khung năng lực, đánh giá năng lực CBQLCT

theo khung năng lực được đề xuất.

Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực của các CBQLCT tại
Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Mẹ - Tổng

Công ty Xây dựng Trường Sơn.
- Phạm

vi thời gian: Tác giả đánh

giá thực trạng năng

lực của đội ngũ

CBQLCT trong giai đoạn 2015 - 2019. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua

Bảng khảo sát từ tháng 5/2020 đến hết tháng 6/2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ câp được thu thập từ các báo cáo sau:

+ Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng Công ty

Xây dựng Trường Sơn qua các năm 2015 - 2019

+ Báo cáo nội bộ về lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy tổ chức, số lượng cán

bộ nhân viên của công ty; Số lượng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng

phịng, phó phòng); Cơ cầu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung theo độ tuổi, giới tinh,

trình độ chun mơn...qua các năm 2015 - 2019
+ Báo cáo nội bộ về hoạt động nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý

cấp trung tại công ty qua các năm 2015 - 2019
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp tổng hợp. Các dữ liệu

thứ cấp được thu thập nhằm mục đích để giới thiệu

khái qt về Cơng ty Mẹ - Tổng


CBQLCT

tại Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn trong giai đoạn

205 — 2019.
~ Thu thập dữ liệu sơcấp

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn và phiếu khảo sát bằng

bảng hỏi.

+ Đối tượng phỏng vấn được sử dụng cho đội ngũ cán bộ quản lý cao,

CBQLCT, CBNV cấp dưới.

+ Đối tượng khảo sát là CBQLCT, CBQLCC, CBNV' cấp dưới các nhân viên
tại cơng ty có thời gian làm việc từ một năm trở lên. Mục đích khảo sát để thu thập
ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viên công ty về năng lực của đội ngũ CBQLCT tại
cơng ty.
+ Kích thước mẫu: Tác giả tiến hành khảo sát 10 CBQLCC,

58 CBQLCT,

100 CBNV cấp dưới.
+ Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp tỷ lệ. Theo đó, tác giả căn

cứ vào cơ cấu về số lượng nhân viên theo phòng ban để xác

định số lượng cán bộ

nhân viên của từng phòng ban được khảo sát. Các nhân viên của từng phòng ban
được khảo sát được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện. Có nghĩa là tác giả sẽ

tiến hành khảo sát đối với cán bộ nhân viên sẵn sàng chia sẻ mọi thông tin và trả lời
các câu hỏi trong bảng khảo sát.

+ Phương pháp khảo sát: Khảo sát trực tiếp cán bộ nhân viên tại Công ty Mẹ
- Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp luận chung: Phương pháp luận của duy vật biện chứng và duy
vật lịch sử, vận dụng các khoa học về kinh tế thị trường, khoa học quản lý,...
- Về phương pháp nghiệp vụ. đó là sự vận dụng:

Phương pháp thống kê: Tác giả sẽ thu thập các số liệu thứ cấp bao gồm các
tài liệu, báo cáo của Phòng Tổ chức lao. động, Ban cán bộ và các phịng chức năng

khác đẻ phân tích thực trạng năng lực CBQLCT của Công ty Mẹ - Tổng công ty.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá

ừ các số liệu và cơng cụ

chính sách thu được tác giả sẽ tổng hợp, phân tích để có thơng tin để có cái nhìn
tổng quan về năng lực CBQLCT của Cơng ty Mẹ - Tổng công ty.

- Phương pháp điều tra khảo sát: Tác giả xây dựng bảng hỏi và gửi đến:

CBQLCC, CBQLCT, CBNV cap dưới nhằm thu thập các thông tin liên quan đến đè


- Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu số liệu giữa các kỳ và
các năm hoạt động của Công ty Mẹ để giải quyết những vấn đề nghiên cứu.
5. Kết cấu Luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục có kết cấu bao gồm 3
chương:
Chương

1: Cơ sở lý luận về năng lực và đánh giá năng lực cán bộ quản lý

cấp trung trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cán bộ quản lý cấp trung

của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cán bộ quản lý cấp trung

của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn.


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG
LUC CAN BO QUAN LY CAN TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Năng lực
1.LL Khái niệm năng lực

Theo Từ điển Tiếng Việt của Hồng Phê (2019) thì năng lực có thể được

hiểu theo hai nghĩa:

(1) Chỉ một khả năng, điều kiện tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động
nào đó.

(2) Là một phẩm chất tâm sinh lí tạo cho con người có khả năng để hồn
thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao.
Hié

theo nghĩa thứ nhất, năng lực là một khả năng có thực, được bộc lộ ra

thông qua việc thành thạo một hoặc một số kĩ năng nào đó của người học.

Hiểu theo nghĩa thứ hai, năng lực là một một cái gì đó sẵn có ở dạng tiềm
năng của người học có thể giúp họ giải quyết những tìnhhuống có thực trong cuộc

sống. Như vậy, từ hai nét nghĩa trên, chúng ta có thể hiểu năng lực là một cái gì đó
vừa tồn tại ở dạng tiềm năng vừa là một khả năng được bộc lộ thơng qua q trình
giải quyết những tình huống có thực trong cuộc sống. Khía cạnh hiện thực của năng

lực là cái mà nhà trường phổ thơng có thể tổ chức hình thành và đánh giá học sinh.
Theo quan niệm của chương trình giáo dục phổ thơng của Quebec (Canada)

thì “Năng lực là sự kết hợp một cách linh hoạt và có tổ chức kiến thức, kĩ năng với
thái độ, tình cảm, giá trị, động cơ cá nhân...
nhằm đáp ứng hiệu quả một yêu cầu

phức hợp của hoạt động trong bối cảnh nhất định”. Với cách hiểu này thì một cá
nhân chỉ có kiến thức, kĩ năng và thái độ khơng được xem như là có năng lực mà cả

ba yếu tố này phải được vận dụng trong một tình huống nhất định thì mới phát triển
thành năng lực.

Có thể tham khảo thêm một số cách hiểu về khái niệm năng lực như sau:
“Năng lực là khả năng cá nhân đáp ứng các yêu cầu phức hợp và thực hiện

thành công nhiệm vụ trong một bối cảnh cụ thể (Trần Thị Vân Hoa, 2009).
“Năng lực là các kĩ năng và khả năng nhận thức vốn có ở cá nhân hay có thể
học được... để giải quyết các vấn đề đặt ra trong cuộc sóng. Năng lực cũng hàm
chứa trong nó tính sẵn sàng hành động, động cơ, ý chí và trách nhiệm xã hội để có

thể sử dụng thành cơng và có trách nhiệm các giải pháp... trong những tình huống


cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Như vậy. năng lực cũng có thể do bẩm

sinh đã có và có thể có được qua q trình học tập, lao động, công tác, là tổng hợp
các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một
hoạt động. nhất định, nhằm đảm bảo cho hoạt

g đó đạt hiệu quả cao. Các năng

lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân, song khơng phải
hồn tồn do tự nhiên mà có mà phần lớn do cơng tác, tập luyện mà có.
Năng lực có nhiều dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên
môn. Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nị

ngành hoạt động khác nhau

như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực tư tưởng...
Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực. nhất định của xã hội như
năng lực. tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ. toán học... Năng.

lực chung và năng lực chun mơn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực
chung là cơ sở của năng lực chuyên môn. năng lực chung càng phát triển thì càng dễ
đạt được năng lực chuyên môn. Trong thực tế,

oi hoạt động của một cá nhân có

kết quả và đạt hiệu quả cao thì mỗi cá nhân đều phải có năng lực chung phát triển ở

trình độ cần thiết và có một vài năng lực chuyên mơn tương ứng với lĩnh vực cơng
việc của mình. Những năng lực cơ bản này không phải là bẩm sinh, mà phải được

giáo dục, phát triển và bồi dưỡng ở mỗi cá nhân. Năng lực của một cá nhân có thẻ

phối hợp với nhau trong mọi hoạt động là nhờ khả năng tự điều khiển, tự quản lý, tự
điều chỉnh ở mỗi cá nhân, được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi
người.
Để nắm được cơ bản các dấu hiệu khi nghiên cứu bản chất của năng lực cần

phải xem xét trên một số khía cạnh sau: Năng lực là sự khác biệt tâm lý của cá nhân

người này khác người kia, nếu một sự việc thể

rõ tính chất mà ai cũng như ai

thì khơng thể nói về năng lực. Năng lực chỉ là những khác biệt có liên quan đến
hiệu quả việc thực hiện một hoạt động nào đó chứ khơng phải bất kỳ những sự khác
nhau cá biệt chung chung nào.
Khái niệm năng lực không liên quan đến những kiến thức kỹ năng, kỹ xảo đã
được hình thành ở một người nào đó. Năng lực chỉ làm cho việc tiếp thu các kiến
thức kỹ năng, kỹ xảo trở nên dễ dàng hơn. Năng lực con người bao giờ cũng có
mầm

méng bam sinh tuỳ thuộc vào sự tổ chức của hệ thống thần kinh trung ương,

nhưng nó chỉ được phát triển trong q trình hoạt động phát triển của con người.

trong xã hội có bao nhiêu hình thức hoạt động của con người thì cũng có bấy nhiêu


ở chỗ người ta làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả lại tốt.

Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng, kỹ xảo. Trí thức là những hiểu
biết thu nhận được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình.

Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thức tế để tiến

hành một hoạt động nào đó. Kỹ xảo là những kỹ năng được lắp đi lặp lại nhiều lần

đến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức vào việc

mình đang làm. Cịn năng lực là một tổ hợp phẩm chát tương đối ổn định, tương đối
cơ bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả một hoạt động, do đó người

có trình độ học vấn cao đại học, trên đại học hoặc có nhiều kinh nghiệm sống do
cơng tác lâu năm và kinh qua nhiều cương vị khác nhau nhưng vẫn có thể thiếu về

năng lực cần thiết khác như năng lực tổ chức, năng lực trí tuệ... Nếu chỉ căn cứ vào

bằng cấp hay q trình cơng tác mà bầu, chọn Trưởng, phó phịng, Giám đốc xí

nghiệp, phó giám đốc xí nghiệp. đội trưởng, đội phó là chưa đủ, chỉ có căn cứ vào

hiệu quả hồn thành nhiệm vụ được giao để đánh giá năng lực cán bộ, Trưởng, phó
phịng, Giám đốc xí nghỉ: . phó giám đốc xí nghiệp, đội trưởng, đội phó thì mới

đúng đắn, tuy nhiên cũng cần thấy rằng giữa năng lực và tri thức, kỹ năng, kỹ xảo

có quan hệ mật thiết với nhau, năng lực tư duy không thể phát triển cao ở người có
trình độ học vấn thấp.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn “Măng lực là kỹ năng, hiểu biết,
hành vi, thái độ được tích lấy mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc
mong muốn của họ " (Wynne & Stringer, 1997).
1.1.2 Các yếu tố cấu thành nên năng lực

Từ nội hàm của khái niệm có thể thấy, năng lực của một cá nhân thường

được đánh giá qua ba yếu tố: Kiến fhức, Kỹ năng và Thái độ. Đây là ba yếu tố mà

một cá nhân cần phải có, thể hiện sự ồn định, đáp ứng yêu cầu công việc và là yếu
tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.

Kiến thức: là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũy qua
trải nghiệm hoặc học hỏi. Kiến thức của nhà quản lý bao gồm kiến thức chuyên
môn trong lĩnh vực làm việc và kiến thức quản lý cùng những kiến thức khác có ích
cho cơng việc quản lý như kiến thức xã hội và tâm lý con người. Kiến thức là q

trình tích lũy từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát học hỏi và cập nhật của

từng cá nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn và khả năng cập nhật,
tích lũy kiến thức của từng cá nhân.


việc nhất định, nó quyết định sự thành cơng nghề nghiệp hay mức độ hiệu quả công
việc.
Thái độ hành vi làm việc: là suy nghĩ và ứng xử có ý thức cá nhân khi làm

việc. Thái độ làm việc

ảnh hưởng đến tỉnh thần làm

xu hướng tiếp thu kiến

thức trong quá trình làm việc, cùng với kiến thức và kỹ năng thái độ làm việc là một
trong 3 yếu tố quan trọng cấu thành năng lực làm việc. Ba yếu tố yếu tố này có mối

quan hệ mật thiết với nhau và bé sung cho nhau. Một cá nhân nếu có kiến thức và
kỹ năng nhưng thái độ đối với công việc khơng tốt thì kết quả cơng việc sẽ khơng
tốt. Thái độ làm việc được hiểu là quan điểm, quan niệm về giá trị, thế giới quan,

suy nghĩ, tình cảm ứng xử với cá nhân ấy với công việc anh ta đảm nhận.
1.2 Khung năng lực

1.2.1. Khái niệm khung năng lực
Thực chất, khái niệm về Khung năng lực bắt nguồn từ định nghĩa về năng
lực đã được nghiên cứu, áp dụng trong quản lý nhân sự ở cả lĩnh vực công và tư tại
nhiều quốc gia. Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management) của

Mỹ, năng lực được hiểu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng,
thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ và là yếu tố giúp một
cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác. Năng lực có thể phát triển,
nâng cao và duy trì thơng qua các khóa tập huấn, việc ln chuyển vị trí, kinh
nghiệm thực tiễn, q trình học tập hoặc tự bản thân phát triển. Việc có đạt được
cấp độ nào đó của một năng lực được đánh giá thơng qua khả năng áp dụng năng

lực đó trong những hồn cảnh, tình huống khác nhau.
Vì thế, Khung năng lực (Competences framework) la bảng mô tả tổ hợp các

kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm một cá nhân cần để hồn thành tốt cơng
việc. Nói cách khác, khung năng lực có thể
hiểu là điêu chuẩn chức danh cán bộ
quản lý và tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý cắp phòng và tương đương trở lên
(Wynne & Stringer, 1997). Đây là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa

học, giúp định hướng những tố chất, năng lực cần có ở cơng chức nhằm đạt mục
tiêu

đây mạnh

cải cách chế độ công vụ. tạo nên một nền hành

chính

"chuyên

nghiệp, trách nhiệm. năng động, minh bạch và hiệu quả". Kết cấu của khung năng
lực thường gồm 3 nhóm năng lực chính sau:

Nhóm năng lực chung: Phản ánh văn hố và năng lực cót lõi của tơ chức, u
cầu tất cả cá nhân trong tổ chức phải có và thể hiện được trong quá trình làm việc


10

có để có thể đảm nhận vị trí cơng việc đó (Wynne & Stringer, 1997).
Nhóm năng lực quản lý: Là các u cầu đối với các cơng việc có tính chất
quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người...)
và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá cơng việc. Tùy theo tính chất phức tạp,
mức độ và phạm vỉ quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng.
lực quản lý khác nhau (Wynne & Stringer, 1997).

1.2.2 Vai trò của khung năng lực đối với công tác quản trị nhân sự

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm

ứng

dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Các vai trò của khung

năng lực đối với công tác quản trị nhân sự được thẻ hiện như sau:

Thứ nhất, khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở đẻ tuyển dụng đội ngũ
quản lý và cán bộ có năng lực cũng như là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng
chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo — quản lý. Các năng lực trong khung năng

lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh

ứng viêt

. Khác với bộ tiêu chuẩn

tuyển dụng thơng thường, doanh nghiệp có thể ấn định một những năng lực cần

thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được

tuyển chọn.Như vậy, người tuyển dụng sẽ có một bức tranh tồn diện về các u
cầu của cơng việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có

thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyểi
Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá

doanh nghiệp có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu

cầu khác nhau. Nhờ vậy. người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn

có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công.

việc cao hơn (Viện Năng suất Việt Nam, 2015).
Thứ hai, khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể
là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản
lý và lãnh đạo. Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được

yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần

phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân

viên. Khi có hai dữ liệu này, việc xác đỉnh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở
cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng

ứng dung khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào những
lực. Với việc
kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác


1I

Thứ ba, Khung năng lực giúp thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây
dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo

trong tổ chức. Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có

cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm sốt và đo lường. Nó giúp người quản lý
xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích. Đối
với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong.
một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so
sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực (Viện Năng suất Việt Nam, 2015).
1.3 Khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
1.3.1. Năng lực cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

1.3.1.1. Khải niệm cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

Có nhiều nghiên cứu và đã đưa ra định nghĩa về cán bộ quản lý cấp trung

như sau:

Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị và

phân hệ của tỏ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở.
Cán bộ Quản lý cấp trung trong Doanh nghiệp là cầu nói giữa lãnh đạo cấp

cao và cán bộ quản lý cấp thấp trong doanh nghiệp. Đây là đội ngũ có nhiệm vụ tổ
chức triển khai và thực hiện hóa chủ trương chính sách của lãnh đạo cấp cao đến
toàn thể nhân viên.

CBQLCT là mắt xích quan trọng liên kết giữa tầm nhìn chiến lược của lãnh

đạo cấp cao với những người trực tiếp thực hiện. Họ là người truyền đạt, lên kế
hoạch. quản lý và biến các ý tưởng của lãnh đạo cấp cao thành hiện thực. Vai trò

của đội ngũ quản lý bậc trung vô cùng quan trọng đối với thành công hay thất bại

của một tổ chức (Wynne & Stringer, 1997).
CBQLCT

là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện

iệm vụ của bộ phậ

/đơn vị: phân công cơng

đưới đề đảm bảo hồn thành nhiệm vụ được

việc

các

và giám sát cán bộ cấp

giao và là đâu môi tham mưu cho Ban

lãnh đạo về lĩnh vực được phân công (Trần Thị Vân Hoa, 2009).


12

Cấp cao

(Ban giám đốc)

Cấp trung

(Trưởng, Phó các phịng, GĐXN, PGĐ XN,
ĐT trực thuộc CT, ĐP trực thuộc CT)
Cụ thê hóa chiến lược

Cấp cơ sở

(Chỉ huy trưởng cơng trường, Phó chỉ huy trưởng cơng
trường, Đội trưởng XN, Đội phó XN, Trưởng ban, phó ban
ở các XN)
Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên

Hình 1.1. Mơ hình kim tự tháp về quản lý 3 cấp trong doanh nghiệp

(Nguôn: Trần Thị Vân Hoa, 2009)
Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng bao gồm: Trưởng
phịng, phó phịng các phịng ban.

1.3.1.2. Vị trí, vai trị của cán bộ quản lý cắp trung trong doanh nghiệp
a. Vị trí

Cán bộ quản lý cấp trung nắm giữ vị trí cắp trung trong doanh nghiệp nên họ
vừa phải đáp ứng yêu cầu, kỳ vọng của doanh nghiệp, của cán bộ cấp cao, đáp ứng

kỳ vọng của nhân viên cấp dưới.

Lãnh đạo cấp trên yêu cầu và kỳ vọng cán bộ quản

lý cấp trung tổ chức, điều hành tốt hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, các mục

tiêu của doanh nghiệp, đào tạo, bồi dưỡng, khuyến khích nhân viên, sử dụng quyền
lực đúng thẩm quyền, thực thi các quy định, chính sách của doanh nghiệp. báo cáo.

lãnh đạo cấp cao kịp thời, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, năng động sáng tạo
trong việc nắm bắt các nhu cầu, lựa chọn và sử dụng nhân viên hợp lý, sử dụng các

nguồn lực có hiệu quả và có trách nhiệm..... Nhân viên cấp dưới lại kỳ vọng ở đội
ngũ cán bộ quản lý cấp trung: thơng tin chính xác về điều họ phải làm. đối sử bình
đẳng cơng bằng, thưởng phạt hợp lý, lắng ngh kiến của nhân viên, hiểu vấn đề
của họ và đưa ra những lời khuyên, cho nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp.

ng hô và cung cắn các nguồn lưc để ho làm việc.


13:

Do vi trí của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung như vậy, nên họ phải xử lý
nhiều mối quan hệ đồng thời đan xen khác nhau từ trong nội bộ đến bên ngoài đơn

vị.

Mối quan hệ trong nội bộ doanh nghỉ

Cán bộ quản lý cấp trung vừa có trách nhiệm quản lý, giám sát nhân viên

dưới quyền do họ trực tiếp phụ trách, đồng thời họ lại chịu sự quản lý, giám sát của

cán bộ quản lý cấp cao. Bên cạnh đó họ cịn có mối quan hệ ngang cấp với các cán
bộ quản lý bộ phận khác trong doanh nghiệp. Ngoài những mối quan hệ trên, cán bộ

quản lý cấp trung cịn có mối quan hệ với các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh
nghiệp như Tổ chức Đảng, Cơng đồn, Đồn Thanh niên....
Mối quan hệ ngoài doanh nghiệp:
Cán bộ quản lý cấp trung theo sự uỷ quyền, phân công của cán bộ quản lý
cấp cao. Họ cũng đại diện cho doanh nghiệp làm việc với các cán bộ. nhân viên các
Sở, Ban, ngành, cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp: quan hệ với các đối tác,
khách hàng của cơng ty.

b. Vai trị

Thứ nhất, vai trò liên kết con người. Vai trò liên kết con người liên quan đến

mối quan hệ với những người khác bên trong và bên ngoài hệ thống. Vai trò liên kết

con người mà nhà quản lý cần đảm nhiệm là: người đại diện, người lãnh đạo và
liên lạc.

Vai trò người đại diện: Nhà quản lý là người đại diện cho đơn vị minh trong
hoạt động mang tính nghỉ thức hoặc tượng trưng. Nhà quản lý thực hiện vai trò này
khi chào hỏi khách hàng, trao phần thưởng, ký văn bản, tham gia các sự kiện xã hội.

Vai trò người lãnh đạo: Được thực hiện nhằm tạo ra, duy trì và nâng cao.
động lực cho người

lao động, hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của hệ

thống. Vai trò này bao gồm việc giao tiếp, cổ vũ khuyến khích, gây ảnh hưởng, tư

vấn, giải quyết xung đột....
Vai trị là người liên lạc: Công nghệ

hiện đại giúp các nhà quản lý dé dang

hơn trong việc mở rộng và duy trì mạng lưới quan hệ rộng lớn. Nhưng cơng nghệ

khơng cho phép nhà quản lý ngồi thu lu trong văn phòng suốt cả ngày, họ vẫn sẽ
thực hành khả năng quản lý thông qua các cuộc tiếp xúc trực tiếp với các bên có
liên quan. Nếu các nhà quản lý muốn hình thành nên mơi trường của mình chứ

khơng mãi mãi bị dập khuôn và

é

14

các tổ chức; có thể phát triển mạng lưới quan hệ bên trong và ngồi tổ chức; biết
hành động khơn khéo. để đạt được mục tiêu.
Thứ hai, vai trị thơng tỉn.
Trong vai trị thơng tin các nhà quản

lý chịu trách nÌ

đảm

bảo rằng

những người mà họ làm việc cùng phải có được thông tin đầy đủ đề thực hiện công
việc một cách hữu hiệu. Với trách nhiệm của mình, nhà quản lý trở thành trung tâm

thông tin của đơn vị và là nguồn thơng tin cho những nhóm khác bên trong và ngồi

tổ chức.

Vai trị là người giám sát

Nha quản lý rà sốt liên tục mơi trường bên trong và bên ngồi tổ chức để có
được thơng tin hữu ích. Các nhà quản lý tìm kiếm thơng tỉn từ nhân viên cấp dưới
hoặc các mối liên hệ khác và có thể nhận được thông tin tự nguyện từ mạng lưới các
mối quan hệ cá nhân. Từ thông tin này, các nhà quản lý xác định cơ hội và thách

thức tiềm năng đối với nhóm làm việc và tổ chức.

- Vai trị người truyền bá:
Nhà quản lý chia sẻ và phân bổ thông tin họ nhận được và chuyển những
thông tin quan trọng tới các thành viên trong nhóm làm việc của họ. Phụ thuộc vào

đặc điểm của thông tin, nhà quản lý có thể từ chối khơng cung cắp thơng tin cho các
thành viên của nhóm. Quan trọng nhất là nhà quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên

của họ có được thông tin cần thiết để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu lực và hiệu
quả.

- Vai trò là người phát ngôn:
Nhà quản lý phải thường xuyên liên lạc thông tin với các cá nhân bên ngoài

đơn vị và tổ chức. Ví dụ, các các nhà đầu tư phải được thơng báo về hoạt động tài
chính và định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Thứ ba, vai trị ra quyết định.

Ngồi các vai trò về liên kết con người, vai trò thơng tin, đội ngũ cán bộ
quản lý cấp trung cịn nắm giữ vai trò ra quyết định đối với các vấn đề nằm trong
phạm vi thẩm quyền của họ. Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý cấp trung cịn có vai trị
trong việc quản lý nhân sự, quản lý cơng

trong bộ phận. Theo đó, họ phải là

người nắm rõ nhất mục tiêu. tiến độ và cách thức triển khai công việc có hiệu quả
nhất. Đồng thời chịu trách nhiệm tắt cả về mảng công việc mà họ đảm nhiệm trong
tổ cức. Hơn nữa, họ sẽ là người quản lý và phân công từng nhiệm vụ công việc cho