Giáo trình Quản trị học - Chương II Sự phát triển của tư tưởng quản trị

Quản trị học
- 30 -
CHƯƠNG II:
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Mục tiêu nghiên cứu:
Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể:
- Mô tả được ba hướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển về quản trị: quản trị
quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát.
- Hiểu rõ những đóng góp của quan điểm hành vi đối với khoa học quản trị.
- Nhận thức rõ ràng làm thế nào mà các nhà quản trị có thể sử dụng tư duy hệ thống và
các kỹ thuật định lượng để nâng cao kết quả công việc của nhân viên.
- Trình bày rõ các thành tố chính (phương vị) của tình huống trong quan điểm ngẫu
nhiên về quản trị.
- Hiểu rõ những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị.
- Nhận thức những xu hướng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị hiện nay.
*************
Ngày nay, công ty toàn cầu có hệ thống nhà xưởng phân bố trên toàn thế giới đang trở
nên bình thường và hết sức phổ biến. Trong hơn 10 năm qua, các công ty như Toyota, Procter
& Gamble (P&G), Marriott, và Nike đã tạo ra nhiều thách thức đối với các quản trị viên của
họ trong việc quản trị trên quy mô toàn cầu. Các quản trị viên ngày nay lãnh đạo những nhân
viên mà chính họ hiếm khi gặp hay nhìn thấy, và các nhân viên cũng biết cách tự giải quyết
vấn đề tốt hơn. Quản trị hiện đại, một mặt rất cần những phương pháp mới để quản lý nhân
viên nhằm theo kịp với những thay đổi về tổ chức và công nghệ, nhưng mặt khác, lại không
thể từ bỏ những điều đã xảy ra trong lĩnh vực quản trị trước khi bước vào kỷ nguyên của xa lộ
thông tin. Nguyên nhân này lý giải việc quản trị ngày nay phản ảnh sự phát triển của các khái
niệm, các quan điểm và những kinh nghiệm được tích lũy trong nhiều thập kỷ qua.
Vấn đề quản trị hữu hiệu đã từng là mối quan tâm của chính quyền Hy Lạp trong thời
kỳ trước công nguyên (sự hiện hữu của nước cộng hòa Athènes với Hội nghị tòa án phổ
thông, những viên chức hành chính). Việc xây dựng các kim tự tháp là một minh chứng rõ
ràng cho việc tổ chức một lực lượng lớn con người để hoàn tất một công việc chung.
Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu khi có

sự phát triển của chủ nghĩa tư bản. A.Smith cùng với tư tưởng cách mạng trong kinh tế và
James Watt với động cơ hơi nước đã mở ra kỷ nguyên mà nhà sử học Arnold Toynbee gọi là
“kỷ nguyên công nghệp hóa” (khởi đầu ở Anh cuối thế kỷ XVII và kéo dài đến 1885). Năm
1776, trong tác phẩm “The Wealth of Nations”
1
, A.Smith đã trình bày nhiều khái niệm quan
trọng về kinh tế, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu phải phân công lao động vì sự phân công sẽ
đem lại ba lợi ích lớn:
 Gia tăng sự khéo léo của công nhân,
 Tiết kiệm thời gian di chuyển từ việc này sang việc kia,
 Tận dụng tốt máy móc
Cách mạng công nghiệp đã đặt ra những vấn đề mới trong quản trị. Việc sản xuất được
chuyển từ gia đình đến một khung cảnh mới: Nhà máy - nơi tập trung máy móc và công nhân.
Hoạt động sản xuất càng phát triển, nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho sản suất càng
1
A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations (New York: Modern Library, 1937).
Orginally published in 1776.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 31 -
tăng đã đưa đến việc áp dụng ngày càng nhiều hình thức tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệt
là công ty cổ phần. Đã có một số nghiên cứu và thực hành đáng chú ý về quản trị trước khi
phong trào quản trị khoa học ra đời và dù đã có ít nhiều đóng góp trong việc cải tiến thực
hành quản trị những phân tích về quản trị vẫn chỉ còn ở tình trạng mới mẻ, bất thường và
không có một công trình tổng hợp nào về những nguyên tắc và kỹ thuật quản trị thật đầy đủ.
Có thể nói, các điều kiện xã hội, pháp lý, kỹ thuật và kinh tế chưa cung cấp đủ điều kiện thuận
lợi cho những nỗ lực cải thiện hoạt động quản trị.
Tại sao chúng ta lại chú trọng đến những sự kiện cũ trong một cuốn sách trình bày các
khái niệm quản trị hiện đại? Câu trả lời là có rất nhiều khái niệm cũng như phương pháp thực
hành quản trị được thiết lập vào thời gian đó vẫn còn sử dụng đến bây giờ. Câu trả lời nữa cho
câu hỏi trên: quá khứ là người thầy tốt nhất có thể dạy cho chúng ta biết từ những thành công

và cả những thất bại đã qua.
Trong suốt thế kỷ qua, các lý thuyết gia đã phát triển nhiều luận điểm để cùng trả lời cho
một câu hỏi cơ bản như nhau của quản trị: cách thức nào là tốt nhất để quản trị một tổ chức?
Hình II-1: Các quan điểm quản trị theo thời gian
1
I. QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊ
Quan điểm quản trị lâu đời nhất và có lẽ được chấp nhận rộng rãi nhất là quan điểm
truyền thống. Nó được phân thành 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và
quản trị hành chính (quản trị tổng quát).
1. Quản trị quan liêu
Quản trị quan liêu (Bureaucratic management) được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệ
thống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864–1920),
một nhà xã hội người Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quản trị quan liêu (sở dĩ gọi
tên như vậy là vì Weber dựa trên công trình nghiên cứu của mình về sự quan liêu của chính phủ
Đức). Dù Weber là một trong những lý thuyết gia đầu tiên nỗ lực giải quyết các vấn đề của tổ
chức nhưng ông đã không được các nhà quản trị và các học giả Hoa Kỳ biết đến cho đến khi
công trình nghiên cứu của ông được dịch ra tiếng Anh năm 1947. Ông đã tập trung chủ yếu sự
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.40
1870
1880
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950

1960
1970
1980
1990
2000
2010
Quan điểm
truyền thống
Quan điểm hành vi
Quan điểm hệ thống
Quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm chất lượng
Tổ chức học tập
Nơi làm việc định hướng công nghệ
Quản trị học
- 32 -
nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông
về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.
1
Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ
7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự
phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp
suốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải). Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là
phương pháp quản trị cứng nhắc. Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất cả
những nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những điểm
mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống.
 Những lợi ích của sự quan liêu.
Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và
sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các
nhiệm vụ theo chu trình. Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi

công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của họ
được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục
tiêu của tổ chức.
 Hạn chế của sự quan liêu.
Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ
chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác. Sau đây là một số trở ngại, bất lợi của
quản trị quan liêu:
- Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.
- Sự tham quyền. Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến
năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ.
- Ra quyết định chậm. Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời
gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm
tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định.
- Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương thích với các giá trị của nhân viên. Các giá trị của những nhân viên này
bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các giải
pháp đổi mới để giải quyết vấn đề. Các giá trị này thường là không tương thích với hệ thống
quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả, trật tự và sự nhất quán.
2. Quản trị khoa học (Scientific Management)
a Frederick W. Taylor (1856–1915)
Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng
đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản
trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh
và nhiều nước khác nữa.
Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật
ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor
(1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor mà “quản
trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là
1
Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M. Henderson and Talcott

Parsons (New York: Free Press, 1947).
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 33 -
“ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất
và tốn ít nhất”.
Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc
trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy
móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát
và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.
Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là
một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia
tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn
bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học.
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công
việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian-
và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực
hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình
sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là
thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động
lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm
thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà
quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời
phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.
Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng
tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định
mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định
mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho
tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.
Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management”
(1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)

1
và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:
1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc
của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việc khoa học
thay thế những quy tắc thao tác cũ.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọn
phương pháp làm việc riêng.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác,
thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.
4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những
công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.
b The Gilbreths.
Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth
2
đã có những đóng góp hết sức
quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo thành
bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mới có
tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân. Trong khi đó,
ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía cạnh
con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn
cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của
1
F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911)
2
F. B. Gilbreth, Motion Study (New York: D. Van Nostrand, 1911); F. B. Gilbreth and L. M. Gilbreth, Fatigue
Study (New York: Sturgis and Walton, 1916)
Quản trị học
- 34 -
bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát
triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.

c Henry Lawrence Gantt.
Henry. L. Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng
là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà
cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh.
Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ
trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo.
Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích
chung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất,
Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi cách tư
duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học.
Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily
balance Chart” (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định
ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917).
d Đánh giá về quản trị khoa học.
Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ
lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý
thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện
tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện
cho từng công việc. Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều hiểu
sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điều khiển
và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòa các
mối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiết kiệm
do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả
quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng.
3. Quản trị tổng quát (Administrative Management)
Quản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ
bản của quản trị. Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được một kỹ nghệ
gia người Pháp là Henry Fayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện. Fayol cho rằng,
những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ
việc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng

định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị cơ
bản - hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra - mà còn phải áp dụng những
nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Fayol cũng là người đầu tiên
tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này. Tư tưởng quản trị của Henry Fayol
được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý
nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.
1
Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn
mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức. Fayol đã phát triển 14 nguyên
tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức.
1. Phân công lao động
2. Quyền hành
3. Kỷ luật
1
Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Storrs (London: Pitman and Sons, 1949)
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 35 -
4. Thống nhất mệnh lệnh
5. Thống nhất chỉ huy
6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung
7. Thù lao
8. Tập trung hóa
9. Chuỗi quyền hành
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Sự ổn định nhân viên và công việc
13. Sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng
quát (hay quản trị hành chính) của Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi

nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể,
cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau.
Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6
nhóm, bao gồm:
1. Kỹ thuật hay sản xuất
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn)
4. An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kể cả thống kê)
6. Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, phối hợp và kiểm tra.
Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ
sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản. Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất và
huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể xác,
tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuật và kinh nghiệm.
Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn. Ngày nay,
cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại,
còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị”. Phần lớn các tài liệu viết về quản trị
kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu
và thực hành quản trị đều có khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chất của
quản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp.
II. QUAN ĐIỂM HÀNH VI (BEHAVIORAL VIEWPOINT)
Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn
đề con người trong tổ chức.
1. Những đóng góp của Follett
Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản
trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh
Quản trị học
- 36 -
được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới

1
. Bà nhấn
mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của
quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm
của Weber, Taylor, và Fayol.
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan
sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện
cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp
dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các
quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng
ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học,
Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những
niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.
Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối
với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý
- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất”
đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn.
- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa
người ra lệnh và người thi hành lệnh.
- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối
quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và
nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.
2. Những đóng góp của Barnard
Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt
nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm
1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý
thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng
của nhà quản trị) .
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị
2

. Đó là:
- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi
hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con người
trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard, những
nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành
công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức
có liên hệ đến.
- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng
nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa. Điều
này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà cấp
trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3) có
được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố
gắng của họ.
1
Henry C. Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker
Follett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management.
2
William B. Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I. Barnard (Los Angeles: Lucas
Brothers, 1968); and David D. Van Fleet, “The Need-Hierarchy and Theories of Authority,” Human Relations 9
(Spring 1982), 111–118.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 37 -
3. Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne
Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực
hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago
1
.
Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người
lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc

có thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.
Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm
đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm
được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã mang lại
một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội
của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc.
Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét
người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ,
thành viên của các nhóm ) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các
nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm
xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi
những bất hợp lý trong tổ chức.
III. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT)
1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau. Cơ
thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống ý thức
liên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống với các
nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một tổ
chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ
đông và các trung gian.
Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác
định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ
phận, khách hàng và các bên liên quan khác.
Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức
2
1
Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16, no. 3 (1990), 261–
268.
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10

th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 58
Môi trường
ĐẦU VÀO
Con người, tài chính,
cơ sở vật chất và
thông tin
ĐẦU RA
Sản phẩm và dịch
vụ
TIẾN TRÌNH
BIẾN ĐỔI
Đường thông tin phản hồi
Quản trị học
- 38 -
Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn
đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình
chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường (được thể hiện trong hình II-2). Hệ thống có
thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.
Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá
trình chuyển hoá. Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu
vào thành đầu ra. Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và tài
chính được hình thành từ quá trình chuyển hoá. Phản hồi là các thông tin về tình trạng của
tổ chức. Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát
marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty Vai trò của
người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra. Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống).
2. Các loại hệ thống
Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở. Một hệ thống đóng giới hạn sự

tương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương tác với môi
trường bên ngoài.
3. Các kỹ thuật định lượng
Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu
vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các phương
pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ thuật định lượng
có bốn đặc điểm cơ bản sau:
1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định.
2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế.
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Cần thiết phải sử dụng máy tính.
Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá
trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị. Các phương
pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý các
vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp tục để
mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ thông
tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích
định lượng.
IV. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT)
Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình
huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi
trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả
năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình
II-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với
những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ
thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế.
1. Các biến số ngẫu nhiên
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ
và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị

- 39 -
Công nghệ là phương pháp được áp dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu.
Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động được
dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Những
công nghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp. Một dạng công
nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các công
việc hàng ngày có tính lặp lại. Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều
quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin.
Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên
1
2. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn
đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của
những người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà quản
trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất
với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống.
V. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT)
Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa
phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị mới.
Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sản phẩm
hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúng của
nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao động một
cách hiệu quả. Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là yếu
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 61
Quan điểm hành vi
Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng
người khác:

 Nhóm phi chính thức
 Sự hợp tác giữa các nhân viên
 Nhu cầu xã hội của nhân viên
Quan điểm hệ thống
Cách thức tích hợp các bộ phận:
 Đầu vào
 Biến đổi
 Đầu ra
Quan điểm truyền thống
Những việc nhà quản trị thực hiện:
 Hoạch định
 Tổ chức
 Lãnh đạo
 Kiểm tra
Quan điểm ngẫu nhiên
Nhà quản trị sử dụng các quan điểm
khác để giải quyết vấn đề bao gồm:
 Môi trường bên ngoài
 Công nghệ
 Các cá nhân
Quản trị học
- 40 -
tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai. Chất lượng được xác định bằng việc
một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với
khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của
chất lượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi
thế cạnh tranh.
1. Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM)
Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá
trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượng phải

được nhấn mạnh nhiều lần để nó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức và các
nhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản
lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp để
cùng đạt được mục tiêu chất lượng.
Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)
1
. Ban đầu các
nhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ông ta hỗ
trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thế giới
thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ.
2. Quá trình kiểm soát chất lượng
Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao gồm
nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả của những
đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạn của quá trình biến đổi.
a Đầu vào.
Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệu
thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu vào là những thông
tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng.
Một trong những dấu hiệu tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng là việc sử dụng
dich vụ. Trong nhiều hoạt động kinh doanh, những dịch vụ này cũng là nguồn đem lại lợi
nhuận rất lớn.
b Các hoạt động biến đổi.
Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của quá
trình biến đổi. Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại bỏ một chi
tiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác.
Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của Deming.
Kiểm soát quá trình bằng thống kê là dùng những phương pháp định lượng và các thủ tục để
quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để phát hiện ra bất cứ sự sai
lệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân của nó. Phương pháp

kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng chỉ trên
20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện pháp
ngăn ngừa.
c Đầu ra
Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn thành bao
nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp. Đối với hàng hoá công
1
Samuel Greengard, “25 Visionaries Who Shaped Today’s Workplace,” Workforce (January 1997), 50–59; and
Harrington, “The Big Ideas.”
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 41 -
tác kiểm tra chất lượng chỉ được thực hiện trước khi vận chuyển hàng đến cho khách hàng.
Những loại hàng nào bị khách hàng trả lại vì lỗi sản xuất hoặc các vấn dề khác đều là một trong
những biểu hiện kém hiệu quả của qui trình kiểm tra chất lượng. Đối với các nhà cung cấp dịch
vụ như các nhà làm tóc thì công tác này thường phải bao gồm khách hàng cùng kiểm tra chất
lượng dịch vụ bằng cách hỏi khách hàng đến khi mọi thứ đã được vừa ý. Tuy nhiên, sự thoả
mãn cho khách hàng khi cung cấp các dịch vụ thường khó ước tính hơn khi cung cấp hàng hoá
sản phẩm hữu hình cho họ.
 Đo lường qua các biến số
Việc đánh giá này được thực hiện bằng cách ước tính các đặc điểm của sản phẩm bao
gồm các tiêu chuẩn thể hiện được bằng số lượng như chiều dài, chiều cao, trọng lượng, nhiệt
độ, hoặc đường kính…
 Đo lường các thuộc tính
Là ước lượng các đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ có chấp nhận hay không chấp
nhận. Đo lường các thuộc tính thì dễ thực hiện hơn đo lường các biến số.
3. Tầm quan trọng của chất lượng
Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao là điều mà tự nó đã có tính quan trọng.
Cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho khách hàng thành công mang lại ba lợi ích quan
trọng cho tổ chức.
Khẳng định hình ảnh của công ty: việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách

hàng tạo nên hình ảnh tốt cho công ty như Maytag, P&G, AT&T, Southwest Airlines, Lexus,
và FedEx, và một số khác. Một hình ảnh tích cực sẽ tìm kiếm thêm được nhân viên mới, làm
gia tăng doanh số, và thu được tiền từ các trung gian khác nhau.
Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn: Trong các xưởng sản xuất, chất lượng cao hơn
làm gia tăng năng suất lao động và giảm thời gian hao phí, chi phí phế liệu, chi phí bảo
quản, dẫn đến gia tăng lợi nhuận.
Giảm nợ: Việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm có khuyết điểm sẽ ảnh hưởng đến
trách nhiệm về mặt pháp lý do những thiệt hại xảy ra vì sử dụng sản phẩm. Do đó, nâng cao
và đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ giúp công ty cải thiện doanh thu và giảm nợ nhờ gia tăng
lượng bán một cách vững chắc.
Các quyết định về chất lượng có thể là một phần trong chiến lược của tổ chức. Chất
lượng phải là một thành tố cơ bản của cấu trúc và văn hoá tổ chức. Chất lượng không phải là
một chương trình đơn giản mà nhà quản trị cấp cao có thể bắt công nhân đảm nhận; nó là một
phương cách hoạt động ngấm vào tổ chức và là lối suy nghĩ của mỗi thành viên trong tổ chức
“Chất lượng là một chiến lược không phải là một chương trình”.
VI. NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
Tất cả những cách tiếp cận và những ý tưởng đã thảo luận trong chương này đã tạo
nên một bức tranh tổng thể phản ảnh đặc trưng của quản trị hiện nay. Tuy vậy, thế giới đã
thay đổi một cách nhanh chóng qua nhiều thập kỷ đòi hỏi các tổ chức phải thử nghiệm
những cách thức quản trị mới để có thể đáp ứng một cách thích hợp hơn với những nhu cầu
của khách hàng và những thay đổi của môi trường. Hai xu hướng trong tư duy quản trị hiện
nay là dịch chuyển đến một tổ chức học tập và quản trị nơi làm việc công nghệ cao.
1. Tổ chức học tập (The Learning Organization)
Các nhà quản trị bắt đầu nghĩ về khái niệm tổ chức học tập sau khi cuốn sách "The
Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations" của Peter Senge được ấn
Quản trị học
- 42 -
hành
1
. Trong tác phẩm này, Senge đã mô tả những loại thay đổi mà các quản trị viên phải

đối phó để giúp cho tổ chức của họ có thể thích ứng với một thế giới ngày càng gia tăng
sự hỗn loạn. Không có một quan điểm rõ ràng rằng như thế nào là một tổ chức học tập. Tổ
chức học tập là một thái độ hoặc một triết lý đề cập đến những gì mà một tổ chức có thể
trở thành.
Tổ chức học tập có thể được định nghĩa như là một tổ chức mà ở đó mọi người được
cam kết trong việc xác định và giải quyết các vấn đề, cam kết làm cho tổ chức luôn thử nghiệm,
thay đổi và cải tiến liên tục, nhờ đó mà có thể gia tăng khả năng tăng trưởng, học tập và thành
đạt các mục đích của nó. Ý tưởng căn bản của tổ chức học tập là việc giải quyết vấn đề, nó hoàn
toàn ngược với các tổ chức truyền thống được thiết kế để đảm bảo tính hiệu quả. Trong tổ chức
học tập, mọi người lao động đều phải tìm kiếm các vấn đề, chẳng hạn việc hiểu biết các nhu cầu
của khách hàng đặc biệt nào đó. Mọi người cũng phải giải quyết vấn đề, có nghĩa là đặt mọi thứ
cùng với nhau theo một cách thống nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Để phát triển một tổ chức học tập, các nhà quản trị cần thực hiện những thay đổi ở
tất cả các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Ba sự điều chỉnh quan trọng để khuyến khích việc
học tập không ngừng là dịch chuyển đến một cấu trúc nhóm (a team-based structure), trao
quyền cho người lao động và chia sẻ thông tin.
a Cấu trúc nhóm (Team-Based Structure).
Một giá trị quan trọng trong một tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thông xuyên
suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc. Các nhóm tự quản (tự định hướng)
là cơ sở để xây dựng các khối của cơ cấu.Mọi người tham gia vào nhóm đều là lao động được
đào tạo, có được những công cụ, thông tin, động lực và thẩm quyền để ra các quyết định tập
trung vào kết quả thực hiện của nhóm và đáp ứng một cách sáng tạo và linh hoạt với những cơ
hội và thách thức mới đang xuất hiện.
b Trao quyền cho người lao động (Employee Empowerment).
Việc trao quyền có nghĩa là giao quyền và sự sáng tạo cho người lao động bằng cách
cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết
định và thực thi chúng một cách hiệu quả. Việc trao quyền có thể được thể hiện qua việc
các nhóm làm việc tự quản, kiểm soát chất lượng, làm phong phú công việc, và sự tham
gia cũng như thông qua thẩm quyền ra quyết định, huấn luyện và thông tin để người lao
động có thể thực hiện công việc của mình mà không cần một sự giám sát chặt chẽ nào.

Trong tổ chức học tập, con người chính là thế mạnh chính yếu của nhà quản trị chứ không phải
là sự tối thiểu hoá chi phí. Những công ty thích ứng với quan điểm này luôn tin vào việc đối xử
tốt với người lao động bằng cách cung cấp một mức lương có tính cạnh tranh, các điều kiện làm
việc tốt, và các cơ hội để phát triển nghề nghiệp và cuộc sống. Hơn nữa, họ cũng thường tạo cho
người lao động một cảm giác được làm chủ bằng cách chia sẻ lợi ích từ năng suất và lợi nhuận.
c Thông tin công khai (Open Information).
Một tổ chức học tập luôn tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải pháp cho các
vấn đề, con người cần nhận thức rõ những gì đang diễn ra. Họ phải thấu hiểu toàn bộ tổ chức
cũng như từng bộ phận, đơn vị của nó. Thông tin công khai trở nên đặc biệt quan trọng trong
tổ chức để giải quyết các ý tưởng hơn là sản phẩm vật chất. Các nhà quản trị cần phải biết
rằng việc cung cấp quá nhiều thông tin bao giờ cũng tốt hơn là cung cấp ít thông tin. Hơn nữa,
các nhà quản trị cũng nên khích lệ mọi người trong tổ chức chia sẻ thông tin và kiến thức.
1
Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (New York:
Doubleday/Currency, 1990).
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 43 -
2. Nơi làm việc định hướng công nghệ
Việc chuyển sang tổ chức học tập có mối liên quan chặt chẽ với sự chuyển đổi hiện
nay đến việc quản trị nơi làm việc định hướng công nghệ (a technology-driven
workplace). Các tổ chức ngày nay không thể được quản lý và kiểm soát theo một cách
thức như nó đã từng thực hiện cách đây hơn 100 năm, và thậm chí là cách đây 20 năm.
Các nguyên lý mà Frederick Taylor và những tác giả khởi xướng quản trị khoa học là còn
khá ít giá trị trong các tổ chức và xã hội ngày nay. Đời sống của chúng ta cũng như các tổ
chức ngày nay bị ngập sâu bởi công nghệ thông tin. Các ý tưởng, thông tin và các mối
quan hệ đang trở nên quan trọng hơn là thiết bị sản xuất, sản phẩm hay công việc được
thiết kế rõ ràng
1
. Nhiều người lao động giờ đây thực hiện công việc của họ trên máy tính,
có thể làm việc với một nhóm ảo, kết nối mạng với đồng nghiệp của họ trên toàn thế giới.

Ngay cả ở trong các nhà máy chế tạo các sản phẩm hữu hình, các máy móc cũng được lập
trình thực hiện công việc và người công nhân tự do hơn trong việc sử dụng trí tuệ và khả
năng của mình trong công việc. Các nhà quản trị và công nhân trong các công ty ngày nay
tập trung vào các cơ hội hơn là hiệu quả, điều đó đòi hỏi họ phải linh hoạt, sáng tạo và
không bị ràng buộc bởi các quy tắc cứng nhắc và các nhiệm vụ được thiết kế quá chi tiết.
Hơn thế việc người lao động có thể liên kết nhau qua mạng khiến cho các tổ chức
ngày nay không thoát khỏi mạng internet. Thế giới kinh doanh điện tử bùng nổ khiến ngày
càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số trên máy điện toán hơn là một không gian
vật lý. E-business đòi hỏi công việc trong tổ chức được thực hiện qua việc sử dụng kết nối
điện tử (bao gồm cả Internet) với người tiêu dùng, các đối tác, các nhà cung cấp, người lao
động hoặc các giới liên quan khác.
Thương mại điện tử (E-commerce) là một thuật ngữ hẹp dùng để chỉ các trao đổi
kinh doanh hay các giao dịch xảy ra trên mạng. Thương mại điện tử thay thế hoặc nâng cao
khả năng trao đổi hàng hoá và tiền tệ cùng với trao đổi thông tin và dữ liệu từ máy tính này
đến máy tính khác. Có 3 loại thương mại điện tử: commerce—business-to-consumer,
business-to-business, and consumer- to-consumer— được minh hoạ ở hình II-7. Ngày nay,
hầu hết hoạt động thương mại điện tử đều xảy ra trên Internet. Những công ty như Gateway,
Amazon.com, Expedia.com là các ví dụ cho hình thức business-to-consumer e-commerce
(B2C), vì họ bán các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng qua Internet.
Lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng nhanh nhất chính là business-to-business e-
commerce (B2B), nó thể hiện các giao dịch điện tử giữa các tổ chức với nhau. Nhiều công ty tổ
chức B2B qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử riêng(electronic data interchange (EDI)).
Ngày càng nhiều công ty sử dụng công nghệ Web-based vì hệ thống Internet là dễ sử
dụng hơn so với EDI và dễ xử lý với một lượng lớn các nhà cung cấp và những người bán
lại hơn. Một số công ty áp dụng thương mại điện tử ở mức độ rất cao đã đạt được những
kết quả đáng kinh ngạc. Hãng máy tính Dell là người tiên phong sử dụng hệ thống chuỗi
cung cấp kỹ thuật số từ đặt hàng đến giao hàng để giữ mối quan hệ với khách hàng, đặt
hàng, mua các phụ kiện từ người cung cấp, phối hợp với các đối tác sản xuất khác và
vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng.
Lĩnh vực thứ ba của thương mại điện tử là consumer-to-consumer (C2C), cũng tạo

ra khả năng kinh doanh trên mạng Internet theo cách là một trung gian giữa những người
tiêu dùng với nhau. Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về hình thức thương mại điện
tử này là việc bán đấu giá qua mạng ở trang Web eBay hoặc QXL. Bán đấu giá trên
mạng Internet đã tạo ra một thị trường rộng lớn nơi mà người tiêu dùng có thể mua hoặc
bán trực tiếp với người khác.
1
Kevin Kelly, New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected World (New York:
Viking Penguin, 1998).
Quản trị học
- 44 -
Với sự gia tăng nhanh chóng của thế giới số, nhiều tổ chức và người lao động xử lý
hầu như toàn bộ những thứ vô hình chẳng hạn như ý tưởng và thông tin. Các công ty
chẳng hạn như Microsoft hoặc Ipswitch đã phát triển các phần mềm và những ứng dụng
Internet phụ thuộc vào trí tuệ của nhân viên hơn là các thao tác của chân tay của họ.
Trong những công ty mà quyền lực của một ý tưởng quyết định sự thành công thì mục
tiêu trước hết của các nhà quản trị là gắn kết cho được sự sáng tạo và tri thức vào trong
từng người lao động.
Những công nghệ điện tử mới cũng làm cho các tổ chức tự biết phải quản lý như thế
nào. Công nghệ cung cấp một khuôn khổ hỗ trợ cho tổ chức tái cấu trúc nơi làm việc.
Chẳng hạn, một cách tiếp cận đối với quản trị thông tin là hệ thống hoạch định nguồn
lực doanh nghiệp (ERP)), mà trong đó hợp nhất tất cả các chức năng kinh doanh chủ yếu
của công ty, như xử lý đơn đặt hàng, thiết kế sản phẩm, mua sắm, tồn kho, chế biến, phân
phối, nguồn nhân lực, tiếp nhận các khoản thanh toán, và dự báo nhu cầu tương lai. Vì ERP
gắn kết tất cả các hệ thống của công ty nên các nhà quản trị ở bất cứ đâu trong tổ chức
cũng có thể nhìn thấy một bức tranh tổng thể về tổ chức và hành động một cách nhanh
chóng trên cơ sở thông tin được cập nhật thường xuyên theo từng phút. ERP tạo ra một
cách tiếp cận mới về quản trị - một hệ thống quản trị công ty rộng rãi mà trong đó mọi
người, từ CEO xuống đến công nhân vận hành thiết bị ở phân xưởng, đều xử lý như nhau
đối với những thông tin thiết yếu. Vì vậy ERP cũng hỗ trợ các nỗ lực quản trị để tạo nên
đòn bẩy cho tri thức (knowledge) tổ chức .

Peter Drucker đã đưa ra thuật ngữ công việc tri thức (knowledge work) cách đây
hơn 40 năm, nhưng chỉ mới trong những năm gần đây các nhà quản trị mới thật sự
nhận ra tri thức là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên được quản lý, ngay cả
đối với việc quản lý chu chuyển tiền tệ hay nguyên liệu thô. Quản trị tri thức
(Knowledge management) đề cập đến những nỗ lực để tìm kiếm, tổ chức và tạo ra một
cách hệ thống nguồn vốn tri thức hiện hữu của tổ chức và nuôi dưỡng văn hoá học tập
không ngừng và chia sẻ kiến thức đến mức mọi hoạt động của một công ty được xây
dựng dựa trên những tri thức sẵn sàng đó. Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan
trọng qua việc lưu trữ và phổ biến dữ liệu và thông tin trong toàn bộ tổ chức, nhưng
công nghệ thông tin chỉ là một phần của một hệ thống quản trị rộng lớn.
VII. TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ VÀ CÁC NĂNG LỰC
Trong chương I, chúng ta đã xác định 6 năng lực được xem là hết sức cần thiết đảm bảo
mang lại thành công trong tương lai cho một nhà quản trị. Mỗi một trong 5 quan điểm có ý
nghĩa đặc biệt đối với ít nhất một trong số các năng lực hoặc hơn.
Quan điểm truyền thống nhằm vào việc xác định các năng lực quản trị giúp tổ chức hiệu
quả công việc của người lao động. Mỗi cấp độ quản trị đều xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ
cần đạt được trong mỗi thời kỳ nhất định. Cấu trúc của tổ chức chi phối mối quan hệ giữa nhà
quản trị và nhân viên. Nó chi phối từ việc hoạch định, tổ chức và bố trí trách nhiệm cho nhân
viên, và theo sự chỉ dẫn của nhà quản trị. Người ta nghĩ về người công nhân với tư cách là con
người "lý trí" được thúc đẩy và động viên trước hết là do tiền bạc.
Quan điểm hành vi tập trung vào việc phát triển 2 năng lực: truyền thông và làm việc
nhóm. Đó là công việc của nhà quản trị đòi hỏi phải có kiến thức xã hội và các xúc cảm tâm
lý để phát triển mối quan hệ hoà thuận giữa các công nhân nơi làm việc. Quan điểm này có ý
nghĩa đặc biệt trong hành vi của nhân viên bởi sự ảnh hưởng lẫn nhau. Nếu nhà quản trị
truyền đạt tốt cho các nhân viên và thoả mãn các yêu cầu nơi làm việc của họ, tổ chức sẽ đạt
hiệu quả.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 45 -
Quan điểm hệ thống có ý nghĩa quan trọng, các nhà quản trị nên tập trung vào việc làm
thế nào đặt các đầu vào, quá trình chuyển hoá, các đầu ra khác nhau có mối quan hệ với mục

tiêu của tổ chức. Mọi tổ chức nên có cái nhìn toàn cục không nên nhìn một cách đơn giản là
mỗi tổng thể hay bộ phận riêng biệt. Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải phát
triển hệ thống thông tin, tư duy và hành động chiến lược, khả năng nhận thức được tổng thể.
Để phát triển các năng lực này, các nhà quản trị sử dụng mô hình định lượng giúp họ hiểu mối
quan hệ phức tạp với các quyết định thích hợp.
Quan điểm ngẫu nhiên rút ra từ mỗi một quan điểm khác và liên quan đến một số điểm
khác biệt của các năng lực. Một tổ chức được thiết kế như thế nào phụ thuộc vào môi trường
bên ngoài của nó, các kỹ năng của người lao động, và công nghệ sử dụng để chuyển dịch các
nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn tất. Việc sử dụng các nhóm, chẳng hạn, là thử
nghiệm năng lực truyền thông và năng lực làm việc nhóm của nhà quản trị.
Quan điểm chất lượng có ý nghĩa quan trọng trong việc đáp ứng những điều mong đợi
của khách hàng đối với giá trị của hàng hoá hay dịch vụ họ nhận được. Các nhà quản trị cấp
cao có trách nhiệm đặt hệ thống sản xuất sao cho tạo ra sản phẩm đạt chất lượng đã định
trước. Một phương pháp mà nhà quản trị cấp cao thường làm là đạt được sự ủng hộ của nhân
viên trước khi đưa TQM vào thực tiễn và thưởng cho nhân viên khi họ đạt mục tiêu chất
lượng. Triết lý TQM đòi hỏi sự phối hợp cao trong toàn tổ chức. Trong các tổ chức nhận rõ
vai trò chất lượng, làm việc nhóm có ý nghĩa chia sẻ trách nhiệm và ra quyết định. Các nhà
quản trị uỷ quyền ra quyết định cho nhân viên, cho phép họ quyết định cho chính họ nhưng
chỉ sau khi họ có được sự đào tạo cần thiết. Triết lý kiểm tra chất lượng bằng các công cụ
thống kê của Deming không chỉ cung cấp một phương pháp phân tích sự sai lệch của các tiêu
chuẩn mà còn cung cấp một phương pháp gia tăng truyền thông giữa các nhân viên.
Trên đây chúng ta đã tìm hiểu khái quát về lịch sử phát triển của tư tưởng quản trị. Có
nhiều cách tiếp cận khác nhau để nghiên cứu quản trị nhưng chung quy lại đều nhằm mục
đích đưa hoạt động quản trị đạt hiệu quả cao. Một số tác giả khác cũng phải kể thêm như
Peter Drucker, người đã tổng kết các trường phái nghiên cứu quản trị trong tác phẩm nổi tiếng
" Các chức năng của nhà quản trị" và là người đề xuất việc áp dụng quản trị theo mục tiêu
(MBO). MC Gregor trên cơ sở tiếp cận tâm lý xã hội đã đề xuất một cơ cấu lý thuyết để tiến
hành công việc quản trị, phân chia con người tương ứng với việc thực hành công việc quản trị
(thuyết X và Y); William Ouchi, trên cơ sở nghiên cứu các công ty được quản trị theo kiểu
Nhật Bản, đã đưa ra thuyết Z nổi tiếng và Thomas J Peters và Robert H. Waterman dựa trên

cách tiếp cận không theo truyền thống, đã tin rằng việc quản trị hữu hiệu là ở sự “tuyệt hảo”
trong các quyết định quản trị (Xem:đi tìm sự tuyệt hảo- In search of exellence). v.v
Sự thành công của các nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và gần đây là Trung Quốc đã
góp phần hình thành một khái niệm quản trị mang đặc trưng của triết học Phương Đông mà
trong đó sự nhấn mạnh đến các giá trị tập thể, lòng trung thành, sự tự hào dân tộc, đánh giá
theo quá trình được xem là những đặc điểm khác biệt và phản ảnh các giá trị văn hoá
Phương Đông. Tuy vậy, những khác biệt này chủ yếu thể hiện ở sự khác biệt trong thực hành
quản trị do đặc thù và ảnh hưởng của các giá trị văn hoá hơn là những khác biệt về phương
pháp tiếp cận. Vì cho đến giờ, quản trị viên dù ở cấp bậc nào và ở một tổ chức nào thì trọng
tâm vẫn là thực thi các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm hoàn thành
mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, và để thực thi các chức năng trên họ phải nỗ lực để
phát triển 6 năng lực quản trị như đã đề cập. Vì vậy, sự quản trị có hiệu quả chỉ có thể đạt
được trên cơ sở sự áp dụng một cách tổng hợp và sáng tạo các lý thuyết trên trong những cân
nhắc thấu đáo các thay đổi của môi trường và sự bền vững của các giá trị văn hoá.