Cải thiện công tác tạo động lực lao động ở bệnh viện nhi đồng 2

- Trang 1 -
LỜI NÓI ĐẦU
Trong mọi thời đại, nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng hàng đầu
quyết định thành bại của toàn bộ doanh nghiệp. Bất kể quy mô của doanh nghiệp ra sao,
bất kể là doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực nào, yếu tố con người luôn phải
đáp ứng đủ lượng và chất thì mới bảo đảm cho sự vận hành của doanh nghiệp trong
hiện tại và ở tương lai.
Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động lại luôn là một đề tài
“muôn thuở”, bởi trong mối quan hệ đó, lợi ích của hai bên cơ bản trái ngược nhau.
Người sử dụng lao động mục đích cuối cùng luôn muốn tối đa hóa lợi nhuận, để đạt
được mục đích đó, họ tìm cách để chi phí đầu vào là nhỏ nhất và hiệu quả công việc
phải là cao nhất. Trong đó chi phí tiền lương là một trong những chi phí quan trọng mà
doanh nghiệp phải bỏ ra. Bên cạnh đó, người lao động bán sức lao động của mình để
lấy về tiền lương, nên lại mong muốn tiền lương mình lấy về là cao nhất có thể. Đó là
sự mâu thuẫn căn bản nhất trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao
động, ngoài ra, còn có một số mâu thuẫn khác về thời gian làm việc nghỉ ngơi, môi
trường làm việc, các phúc lợi khác…
Trong xã hội hiện đại, doanh nghiệp nào có thể điều chỉnh mối quan hệ giữa người
lao động và người sử dụng lao động, biết điều chỉnh cán cân đó bằng các hoạt động
quản lý của mình cho phù hợp, doanh nghiệp đó sẽ dễ dàng vượt qua các đối thủ của
mình, đạt được mục đích.
Tạo động lực trong lao động là một trong những phương thức quan trọng để cải
thiện mối quan hệ đó, nó mang ý nghĩa thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt công
việc của mình bằng những chính sách, hoạt động chủ động từ phía doanh nghiệp. Vì
mỗi người lao động đều có tâm tư nguyện vọng, tính cách và thái độ làm việc khác
nhau, và đều ở những môi trường sống khác nhau, nên công tác tạo động lực lao động
chưa bao giờ dễ dàng và không có một đáp án nhất định. Tạo động lực trong lao động
vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật.
Qua quá trình thực tế thực tập ở Bệnh viện Nhi Đồng 2, nhờ sự giúp đỡ và tạo điều
kiện rất nhiệt tình của cán bộ công chức trong bv đặc biệt là các cô chú anh chị ở
phòng TCCB, đã học hỏi tiếp thu được những kỹ năng rất cần thiết trong thực tế như:

kỹ năng tạo dựng mối quan hệ, những lợi ích của tạo dựng mối quan hệ trong công việc,
kỹ năng sử dụng phần mềm chấm công, kỹ năng tiếp điện thoại nội bộ, cách thức trình
ký duyệt, kỹ năng tạo văn bản hành chính rõ ràng, chính xác và thẩm mỹ, quản lý hồ
sơ…, và rất nhiều kỹ năng chuyên ngành khác để giúp đỡ hoàn thành bài báo cáo và
thực tế hóa các kiến thức đã học.
Với mong muốn nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ công chức, tạo sự gắn bó
thân thiện giữa mỗi cá nhân người lao động nơi đây với tổ chức của mình, cải thiện chất
lượng khám chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu của xã hội. Xứng đáng là một trong những
bệnh viện nhi hàng đầu Việt Nam. Báo cáo thực tập tốt nghiệp với chủ đề Cải thiện
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 2 -
công tác tạo động lực lao động ở bệnh viện Nhi Đồng 2 sẽ nêu ra thực trạng và đề xuất
một số phương án cải thiện công tác tạo động lực lao động cho CBCC làm việc ở BV
Nhi Đồng 2.
Bài báo cáo sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và phương pháp
khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp để thu thập và xử lý thông tin. Ngoài ra còn
tìm hiểu trên internet, các giấy tờ liên quan của bệnh viện được ghi chú nguồn đầy đủ
trong phần Danh mục Tài liệu tham khảo.
Do bị hạn chế về rất nhiều mặt như thời gian, kiến thức, tài liệu…, bài báo cáo này
chỉ phân tích thực trạng tình hình tạo động lực lao động ở bệnh viện Nhi Đồng 2 trong
năm 2010 và vài năm trở lại đây, đồng thời đưa ra những giải pháp để nâng cao hiệu
quả công tác tạo động lực lao động ở bệnh viện Nhi Đồng 2 trong những năm sắp tới.
Báo cáo gồm có 3 nội dung chính:
I) Cơ sở lý luận:
Phần này trình bày các khái niệm cơ bản, các lý luận liên quan về vấn đề tạo động
lực trong lao động. Thông qua đó làm căn cứ để đề xuất các giải pháp theo góc độ lý
luận.
II) Thực trạng:
Phần này phân tích chi tiết từng mảng vấn đề làm ảnh hưởng đến thực trạng tạo động
lực lao động ở bệnh viện, từ đó có thể đưa ra những nhận xét chung, những điều làm

được và những hạn chế còn tồn tại làm cơ sở để đề xuất các giải pháp ở phần 3.
III) Giải pháp:
Phần này sử dụng những giải pháp theo góc độ lý luận ở phần 1 đem ra xem xét với
thực trạng ở phần 2 để lựa chọn ra một số giải pháp hiệu quả và khả thi nhất.
Mặc dù đã vận dụng hết tâm sức và thời gian, nhưng bài báo cáo chắc chắn vẫn còn
nhiều thiếu sót mà tác giả chưa thể tìm ra. Kính mong quý thầy cô với kinh nghiệm và
kiến thức vững vàng chỉ ra những hạn chế để có thể rút kinh nghiệm.
Xin gởi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy TS.Bùi Tân Kỳ, đã hết lòng giúp đỡ,
quan tâm định hướng và chỉ ra những hạn chế để hoàn thành bài báo cáo này.
Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc BV Nhi Đồng 2, đặc biệt là BS Nguyễn Thị
Hồ Điệp – Phó giám đốc kiêm Trưởng phòng TCCB bệnh viện Nhi Đồng 2 đã tạo điều
kiện rất thuận lợi cho việc tìm hiểu công việc và hoàn thành báo cáo.
Và cũng chân thành cảm ơn chị Võ Thị Vân Nga, chị Đoàn Thị Diễm Quyên, chị
Nguyễn Thị Hải Loan, chị Trương Thị Đào Nguyên, chị Nguyễn Thị Thu Ngân là nhân
viên của phòng TCCB Bv Nhi Đồng 2 đã nhiệt tình giúp đỡ hoàn thành bài báo cáo này.
Bên cạnh đó, cũng xin gởi lời cảm ơn tới những tập thể và cá nhân có những bài viết
giá trị mà bài báo cáo này đã trích dẫn, có ghi rõ ở phần Danh mục tài liệu tham khảo.
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 3 -
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH MINH HỌA
Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
I) CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1) CÁC KHÁI NIỆM
1.1.1) ĐỘNG CƠ
1.1.2) ĐỘNG LỰC
1.1.3) TẠO ĐỘNG LỰC

1.2) NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1) CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.2) TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THUẬN LỢI
1.2.3) TẠO SỰ AN TÂM NƠI NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.4) TẠO SỰ PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.5) PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ GIAO TIẾP VỚI NHÂN VIÊN HIỆU QUẢ
1.3) CÁC YẾU TỒ LIÊN QUAN
1.3.1) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
1.3.1.1) BÊN NGOÀI
1.3.1.2) BÊN TRONG
1.3.2) MỘT SỐ LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.3.2.1) HỌC THUYẾT NHU CẦU VÀ ỨNG DỤNG
1.3.2.2) HỌC THUYẾT HAI YẾU TỐ VÀ ỨNG DỤNG
1.3.2.3) HỌC THUYẾT TĂNG CƯỜNG TÍCH CỰC VÀ ỨNG DỤNG
1.3.2.4) HỌC THUYẾT KỲ VỌNG VÀ ỨNG DỤNG
II) THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở BỆNH VIỆN NHI ĐỒNG 2
2.1) TỔNG QUAN BỆNH VIỆN NHI ĐỒNG 2 VÀ PHÒNG TỔ CHỨC CÁN BỘ
2.1.1) GIỚI THIÊU BV NHI ĐỒNG 2
2.1.2) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
2.1.3) BỘ MÁY TỔ CHỨC
2.1.4) CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA TỔ CHỨC
2.1.5) KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG NHỮNG NĂM QUA
2.1.6) PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẮP TỚI
2.1.7) BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
2.1.7.1) CHỨC NĂNG QUYỀN HẠN VÀ CÁC MỐI LIÊN HỆ
2.1.7.2) BỘ MÁY TỔ CHỨC
2.1.7.3) CƠ SỞ VẬT CHẤT HỖ TRỢ
2.1.7.4) NHẬN XÉT
2.2) THỰC TẾ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở BỆNH VIỆN
2.2.1) CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC

2.2.1.1) TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHỤ CẤP
2.2.1.2) BỐ TRÍ SỬ DỤNG NHÂN LỰC
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 4 -
2.2.1.3) ĐÀO TẠO
2.2.1.4) ĐÁNH GIÁ VÀ SỬ DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
2.2.1.5) BỔ NHIỆM – ĐỀ BAT
2.2.1.6) KHEN THƯỞNG NGOÀI LƯƠNG VÀ KỶ LUẬT
2.2.2) MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC thuận lợi
2.2.2.1) TẠO MÔI TRƯỜNG làm việc AN TOÀN
2.2.2.2) PHÒNG TRÁNH, KHẮC PHỤC RỦI RO CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.2.2.3) BẦU KHÔNG KHÍ TÂM LÝ LÀM VIỆC
2.2.2.4) CHẾ ĐỘ LÀM VIỆC – NGHỈ NGƠI
2.2.3) TẠO CƠ HỘI PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN
2.2.3.1) THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
2.2.3.2) THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỔ NHIỆM, TÁI BỔ NHIỆM
2.2.3.3) THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MỞ RỘNG NỘI DUNG CÔNG VIỆC
2.2.4) PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ GIAO TIẾP VỚI NHÂN VIÊN
2.2.4.1) PHONG CÁCH QUẢN LÝ
2.2.4.2) PHONG CÁCH GIAO TIẾP
2.2.5) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỪ BÊN TRONG
2.2.5.1) MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
2.2.5.2) KINH NGHIỆM VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
2.2.5.3) SẮP XẾP SỬ DỤNG NHâN LỰC
2.2.5.3) VỊ THẾ, TIỀM NĂNG CỦA TỔ CHỨC
2.2.5.4) HỆ THỐNG THÔNG TIN NỘI BỘ
2.2.5.5) CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI VÀ TRÌNH ĐỘ
2.2.6) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỪ BÊN NGOÀI
2.2.6.1) CHÍNH SÁCH PHÁP LUẬT
2.2.6.2) ĐIỀU KIỆN KINH TẾ - XÃ HỘI CỦA ĐỊA PHƯƠNG

2.2.6.3) ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG KHU VỰC
2.2.6.4) SỰ ẢNH HƯỞNG BỞI CÁC TỔ CHỨC CẠNH TRANH
III) GIẢI PHÁP
3.1) TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THUẬN LỢI
3.1.1) MỤC TIÊU
3.1.2) CĂN CỨ
3.1.3) NỘI DUNG
3.1.4) LỘ TRÌNH THỰC HIỆN
3.1.5) LỢI ÍCH
3.2) TẠO SỰ SAY MÊ CÔNG VIỆC
3.1.1) MỤC TIÊU
3.1.2) CĂN CỨ
3.1.3) NỘI DUNG
3.1.4) LỘ TRÌNH THỰC HIỆN
3.1.5) LỢI ÍCH
3.3) ÁP DỤNG CÁC LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
3.1.1) MỤC TIÊU
3.1.2) CĂN CỨ
3.1.3) NỘI DUNG
3.1.4) LỘ TRÌNH THỰC HIỆN
3.1.5) LỢI ÍCH
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 5 -
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH MINH HỌA
Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu A. Maslow
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ ứng dụng thuyết kỳ vọng
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bệnh viện nhi đồng 2

Sơ đồ 2.2: Bộ máy tổ chức phòng TCCB
Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá nội bộ
Sơ đồ 2.4: Quy trình bổ nhiệm - đề bạt
Bảng 2.1: Số liệu nhân lực toàn bệnh viện
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 6 -
Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 7 -
Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 8 -
CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN
1.1) Các khái niệm:

1.1.1) Động cơ làm việc:
Động cơ làm việc là những quan điểm của người lao động, phản ánh những nguyện
vọng, mục tiêu làm việc mang tính cá nhân và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố xã hội
tác động bao gồm những yếu tố thuộc về môi trường sinh sống, môi trường làm việc
của người lao động.
Động cơ làm việc của mỗi cá nhân thường không giống nhau nhưng vẫn có một số
điểm chung nhất định. Việc tìm hiểu những động cơ đó mang ý nghĩa then chốt trong
việc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động và thúc
đẩy họ làm việc hăng say hơn.
Việc tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động không chỉ đòi hỏi người quản trị
nhân lực phải am hiểu chuyên môn mà ngoài ra phải tinh tế nắm bắt tâm tư nguyện
vọng của người lao động để có thể đưa ra những chính sách phù hợp, dẫn dụ họ đi theo
hướng mà nhà quản trị mong muốn.
1.1.2) Động lực:
Động lực được tạo ra bởi động cơ, nó thúc đẩy tất cả các hành động của con người.
Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi
có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh,
những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.
Quan điểm về tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ thuộc vào
các quy tắc xã hội. Ví dụ như cùng một chính sách khen thưởng, nhân viên này cảm
thấy rất hứng thú và từ đó cố gắng hết mình để đạt phần thưởng, còn nhân viên khác thì
lại cho rằng rất bình thường và thờ ơ với nó, hậu quả là chính sách khen thưởng trên
không tạo ra động lực.
Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội thì động lực lao động được
hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cưởng nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cánh hiểu này nhấn mạnh rằng động
lực lao động không thể được tạo ra bằng các biện pháp ép buộc, mà thay vào đó các nhà
quản trị phải tìm cách nào đó khơi gợi sự tự giác hoàn thành công việc nơi người lao
động.
1.1.3) Tạo động lực:

Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, và
các nhà quản lý nhằm tạo ra ở người lao động sự cố gắng phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của tổ chức một cách tự nguyện.
Để có thể tạo ra động lực lao động nơi nhân viên của mình, người quản lý phải kết
hợp đồng thời các hình thức khen thưởng và kỷ luật, phần thưởng đưa ra phải đủ hấp
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 9 -
dẫn để người lao động xem đó là một trong những mục tiêu và cố gắng đạt được. Mặt
khác phải kết hợp với các hình thức kỷ luật để đảm bảo người lao động luôn tuân thủ
các quy tắc giúp tổ chức hoạt động một cách khoa học, hiệu quả và thuận lợi hơn, thông
qua đó cũng góp phần tạo thêm động lực cho người lao động.
1.2) Nội dung của tạo động lực trong lao động:
Có nhiều cách phân chia nội dung của tạo động lực lao động, phần này lựa chọn
cách phân chia theo những nội dung công việc mà người chủ sử dụng lao động có thể
làm để tạo được động lực trong lao động. Cách phân chia này giúp dể dàng áp dụng
trong thực tiễn, bao gồm 5 nhóm nội dung chính.
1.2.1) Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực lao động:
Các chính sách tạo động lực lao động luôn giữ vai trò quan trọng trong toàn bộ
công tác tạo động lực lao động ở hầu hết mọi tổ chức kinh tế.
Các chính sách tạo ra đòn bẩy kích thích vật chất cần chú ý các nội dung
- Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, có tính kích thích cao, đảm bảo
tính cạnh tranh với các đối thủ và quan trọng hơn là đảm bảo cho những nhu cầu
cơ bản của người lao động.
- Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý sao cho phát huy cao nhất hiệu quả khích lệ
nhân viên. Cần chú ý đến thời gian thưởng, các phần thưởng sao cho đạt hiệu quả
khích lệ người lao động mạnh nhất mà chi phí không quá cao. Muốn làm tốt điều
đó, người sử dụng lao động cần nắm rõ tâm lý người lao động, biết họ mong muốn
điều gì nhất, và đưa ra phần thưởng phù hợp. Dale carnegie đã so sánh việc này
giống như việc chọn mồi để câu cá, ông khuyên rằng “Đừng dùng gà rán hay tổ
yến để câu cá, hãy dùng thứ mà nó thích nhất đó là giun đất”.

Các chính sách tạo ra đòn bẩy kích thích tinh thần cần phải đúng theo tình hình
thực tế, cụ thể của tổ chức, theo lý luận thì cần tập trung vào các điềm sau:
- Chế độ khen thưởng tinh thần hợp lý, gồm có khen thưởng định kỳ và khen thưởng
đột xuất. Đôi khi chỉ cần một lời khen, một lời động viên, hứa hẹn của người lãnh
đạo trước mặt đồng nghiệp, cũng có thể làm cho người lao động hăng say làm việc,
gắn bó với tổ chức hơn.
- Tạo môi trường, bầu không khí tâm lý làm việc thuận lợi trong tập thể người lao
động. Thực tế thì bầu không khí tâm lý làm việc không thuận lợi lại là nguyên
nhân chính tạo ra tâm lý bất mãn của người lao động, từ đó dẫn đến thái độ làm
việc mệt mỏi, phân tâm, thiếu hợp tác, gây cho người lao động cảm giác chán nản
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 10 -
với công việc và tổ chức. Để tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi, bộ phận làm
công tác tổ chức cần quan tâm đến môi trường tâm lý khi làm việc của người lao
động, chủ yếu được tạo nên bởi các mối quan hệ giữa họ với tất cả những người
khác. Ngoài ra bầu không khí tâm lý làm việc cũng bị tác động bởi môi trường vi
khí hậu ở nơi làm việc, tâm sinh lý người lao động… Cần xem xét chọn lọc để có
biện pháp giải quyết tốt nhất
- Tạo dựng mối quan hệ thân thiện trong nội bộ tổ chức. Đây thực chất là một phần
quan trọng trong nội dung tạo bầu không khí tâm lý làm việc. Bởi tại nơi làm việc,
người lao động không những phải tiếp xúc với đối tượng làm việc mà còn phải tiếp
xúc với đồng nghiệp, cấp trên…Nếu các mối quan hệ không tốt, sẽ làm trì trệ tiến
độ công việc, gây tâm lý gò bó và không thoải mái, về lâu dài có thể gây ra hậu
quả không tốt cho người lao động và cả tổ chức. Thông thường người sử dụng lao
động có thể tổ chức nhiều hoạt động vui chơi, dã ngoại hay sinh hoat ngoai khóa
để vừa tạo ra thời gian nghỉ ngơi cho người lao động, vừa giúp mỗi cá nhân trong
tổ chức hiểu nhau hơn, từ đó cải thiện mối quan hệ, giúp họ có một bầu không khí
tâm lý làm việc thật sự thoải mái.
- Tổ chức các chế độ phúc lợi tinh thần hợp lý để tạo sự an tâm và động lực làm việc
cho người lao động. Nội dung này bao gồm rất nhiều hoạt động mang tính chủ

động, sáng tạo của bộ phận quản trị nhân lực. Sẽ được phân chia và đề cập cụ thể
trong 4 nội dung còn lại của tạo động lực lao động.
1.2.2) Tạo môi trường làm việc thuận lợi:
Môi trường làm việc là một mặt khá rộng, bao gồm cả môi trường bầu không khí
tâm lý, yếu tố vi khí hậu, các điều kiện làm việc, mức độ phức tạp, mức độ tập trung…
Tóm lại là tất cả những điều kiện bên ngoài phát sinh trong quá trình làm việc có ảnh
hưởng đến người lao động và hiệu quả công việc của họ. Trong đó cần tập trung vào
các ý chính:
- Tạo môi trường làm việc an toàn: sự an toàn trong công việc ảnh hưởng trực tiếp
và gián tiếp đến mức độ hoàn thành công việc của mỗi người lao động và cả một tổ
chức, điều này làm giảm bớt nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
cho người lao động, tạo sự an tâm làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm
việc. Đối với tổ chức, nó bảo đảm tiến độ công việc, giúp gia tăng lòng tin và sự
gắn bó nơi người lao động, tránh được các chi phí khắc phục khi tai nạn xảy ra. Để
được vậy, tổ chức cần đầu tư các phương tiện bảo hộ lao động theo quy định, đầu
tư các loại trang thiết bị ít ảnh hưởng đến người lao động, tìm hiểu và khắc phục
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 11 -
các yếu tố ảnh hưởng xấu đến người lao động như bụi, tiếng ồn, rung, vi khí hậu,
hóa chất gây hại…
- Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: nghĩa là dự phòng trước những tai nạn có
thể xảy ra, cần thiết xây dựng trạm y tế cơ sở hay đội ngũ sơ cấp cứu thường trực
để giảm tối đa những tác hại cho sức khỏe người lao động, phải đảm bảo rằng luôn
có đủ cơ sở vật chất và con người để bảo vệ sức khỏe người lao động khi sự cố xảy
ra, giảm thiểu tác hại xấu đến sức khỏe người lao động.
- Đảm bảo chế độ làm việc , nghỉ ngơi hợp lý: Không những phải tuân thủ những
quy định của pháp luật về thời giờ làm việc – nghỉ ngơi mà còn phải tạo điều kiện
thuận lợi nhất cho người lao động sắp xếp thời gian cho công việc, gia đình hay
những mối quan hệ khác, đảm bảo tái sản xuất sức lao động, nhưng phải thực sự
linh hoạt và phù hợp với đặc điểm riêng của từng bộ phận. Có như vây, người lao

động mới cảm thấy không bị gò bó, dễ dàng phân chia quỹ thời gian, giúp họ hài
lòng hơn và thực sự gắn bó với tổ chức.
1.2.3) Phòng tránh các rủi ro trong tương lai cho người lao động
Nội dung này đòi hỏi tổ chức cần quan tâm phòng tránh các rủi ro trong tương lai
cho người lao động bất kể là xảy ra trong thời gian làm việc hay ngoài thời gian làm
việc, bảo đảm giúp đỡ cho người lao động vượt qua những khó khăn trong cuộc sống.
Nếu thực hiện hợp lý các chính sách này, người lao động sẽ cảm thấy được quan tâm
giúp đỡ trong mọi trường hợp, rằng họ là người quan trọng, từ đó sẽ tạo ra lòng tin và
sự cố gắng hoàn thành tốt công việc của người lao động, giúp họ có thể an tâm làm việc
và giúp đỡ tổ chức.
1.2.4) Tạo điều kiện phát triển cá nhân cho người lao động:
Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu
bậc cao nhất. Nội dung tạo điều kiện phát triển cá nhân cho người lao động là nội dung
thu hút được lực lượng lao động chất lượng cao, vì vậy nội dung này mang ý nghĩa rất
quan trọng đối với các tổ chức, doanh nghiệp có đặc điểm về nguồn nhân lực đa số là
nguồn nhân lực chất lượng cao, ví dụ như bệnh viện, viện nghiên cứu khoa học….
Tạo điều kiện phát triển cá nhân cho người lao động cần chú ý các nội dung chính:
- Chính sách đề bạt, bổ nhiệm, tái bổ nhiệm phải công bằng, thu hút được sự quan tâm
và mong muốn đoạt được của nhân viên.
- Chính sách mở rộng công việc về cả chiều rộng và chiều sâu, thông qua đó có thể
giảm sự nhàm chán, giúp tạo sự linh hoạt và hứng thú trong công việc. Ngoài ra còn
nâng cao trình độ, đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của người lao động.
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 12 -
- Tạo điều kiện làm những công việc có tính thách thức, thể hiện bản thân cho người
lao động. Riêng đối với nội dung này phải lựa chọn đối tượng sao cho phù hợp, đối
với những người lao động nổi bật, có tinh thần cầu tiến cao, nắm vững kiến thức
chuyên môn cần cho họ cơ hội để thể hiện mình, thông qua đó có thể “đãi cát tìm
vàng”, chọn lựa ra những đối tượng nổi bật làm gợi ý cho những chính sách đề bạt
hay đào tạo sau này.

1.2.5) Tạo phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả:
Vấn đề phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên luôn là nguyên nhân chính
ảnh hưởng đến thái độ và sự cố gắng trong công việc của người lao động. Điều này ảnh
hưởng trực tiếp đến nhu cầu được tôn trọng hay nhu cầu xã hội của nhân viên. Nhưng
vấn đề này vốn khá tế nhị và mang tính chất ổn định, ít thay đổi. Xét về khía cạnh lý
luận, có một số nhóm phong cách lãnh đạo chính:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực
vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp
ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện
khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên
làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay lời động viên nào.
ĐẶC ĐIỂM:
• Nhân viên ít thích lãnh đạo.
• Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
• Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân
- Phong cách lãnh đạo dân chủ
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực
quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các
quyết định. Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người
cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
ĐẶC ĐIỂM
• Nhân viên thích lãnh đạo hơn
• Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
• Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra
quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được
đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân

tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 13 -
đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác
một số nhiệm vụ nào đó.
ĐẶC ĐIỂM
• NV ít thích lãnh đạo.
• Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
• Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
Người quản lý muốn sử dụng linh hoạt các phong cách lãnh đạo trên thì cần
chú ý một số trường hợp:
Theo thâm niên công tác
• Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người
còn đang trong giai đoạn học việc.
• Nhà lãnh đạo trực tiếp cần thiết là người hướng dẫn nhân viên mới hiệu quả nhất
vì có đầy đủ năng lực và trình độ.
Theo các giai đoạn phát triển của tập thể
• Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên
thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử
dụng phong cách độc đoán.
• Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác
trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo
mềm dẻo, linh hoạt.
• Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần
đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.
Dựa vào tính khí của NV
• Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy cần sử dụng phong cách dân chủ hoặc tự do.
• Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát cần phong cách lãnh đạo độc đoán.
Theo trình độ của NV
• Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc

hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
• Những nhân viên ở một trình độ cao nhất định sẽ có một địa vị xã hội nhất định,
vì vậy nếu gặp phải cách lãnh đạo quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý bất mãn, không
có lợi cho công việc. Nên đối với những đối tượng này cần khéo léo, mềm mỏng
và chú trọng vào hiệu quả công việc (phong cách lãnh đạo dân chủ hay tự do).
Cần độc đoán với
• Những người ưa chống đối
• Không có tính tự chủ.
• Thiếu nghị lực
• Kém tính sáng tạo
Cần dân chủ với
• Những người có tính thần hợp tác.
• Có lối sống tập thể.
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 14 -
Nên tự do với
• Những người không thích giao thiệp.
• Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
Với tình huống bất trắc
Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn
như hoả hoạn. Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống. Vì vậy doanh nghiệp cần
một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
Bất đồng trong tập thể
Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần
phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
Những tình huống gây hoang mang
• Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên
phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
• Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân
mật để trấn an nhân viên.

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy mỗi phong
cách phù hợp với mỗi đặc điểm cụ thể riêng biệt của từng ngành nghề, từng khu vực,
từng đặc điểm tâm lý của người lao động… Người quản lý giỏi là người biết vận dụng
linh hoạt tất cả những phong cách lãnh đạo đúng lúc và đúng đối tượng. Có như vậy
mới có thể phát huy mạnh nhất nguồn lực từ bên trong, đoàn kết tất cả thành viên thành
một tổ chức vững mạnh, đưa tổ chức phát triển vượt lên trên những tổ chức khác, hay
dễ dàng vượt qua những khó khăn trong hiện tại.
1.3) Các yếu tố liên quan:
1.3.1) Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động:
1.3.1.1) Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:
- Mọi chính sách pháp luật của Nhà nước đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực lao
động. Những chính sách có ảnh hưởng mạnh gồm có các chính sách về tiền lương tối
thiểu, thang bảng lương, chính sách trả lương làm thêm, phụ cấp, hay chính sách quy
định chế độ BHXH.
- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của quốc gia và địa phương ảnh hưởng trực tiếp
phần lớn đến vị thế, tâm lý của người lao động đối với thị trường lao động và đối với tồ
chức. Ví dụ như khi nền kinh tế của khu vực đang bị suy thoái, các doanh nghiệp đang
khó khăn và có nguy cơ tinh giản biên chế, người lao động sẽ phải nỗ lực làm việc với
hy vọng giữ được việc làm.
- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động khu vực ảnh hưởng gián tiếp đến động lực
và công tác tạo động lực trong tổ chức, nếu cơ cấu thị trường lao động đột ngột mất cân
đối (dư thừa hay thiếu hụt loại lao động nào đó) thì sẽ làm thay đổi vị thế của loại lao
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 15 -
động đó. Nếu vị thế của một loại lao động nào đó bị hạ thấp, đồng nghĩa với việc năng
lực của người lao động thuộc nhóm đó bị bình thường hóa, nguy cơ mất việc làm khi
khủng hoảng xảy ra tăng. Vì vậy người lao động sẽ phải nỗ lực làm việc để thoát ra
khỏi “nhóm nguy hiểm” đó.
- Vị thế ngành cũng có tầm ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người lao
động làm trong ngành đó. Khi một ngành có vị thế cao sẽ thu hút được nhiều nhân tài

đến, và vì vậy, những người làm việc trong ngành đó cũng phải cố gắng làm việc để
tránh bị sa thải. Nhưng một tổ chức thuộc ngành có vị thế cao nếu không có chính sách
tạo động lực hiệu quả thì nguồn nhân lực cũng sẽ bị các tổ chức khác cùng ngành nhưng
có chính sách tốt hơn thu hút.
- Trong điều kiện mạng lưới thông tin hiện nay thì những tổ chức có chế độ đãi ngộ
tốt sẽ chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để cạnh tranh với nhau, các tổ chức phải
phát huy những ưu điểm vốn có của mình đến mức tối đa, đồng thời phát triển ra những
chương trình, chính sách có tính sáng tạo và hiệu quả cao. Chủ yếu là dựa trên cơ sở
đặc điểm riêng của tổ chức và tâm sinh lý của đa số nhân viên để chọn ra chính sách
hợp lý nhất. Ngoài ra còn cần bảo đảm tính bảo mật để tránh tình trạng “nhân rộng mô
hình” gây lãng phí chi phí cho tổ chức mà vẫn không mang lại hiệu quả như mong đợi.
1.3.1.2) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong:
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: là yếu tố xem xét đầu tiên khi lập kế
hoạch đề xuất những chính sách tạo động lực lao động. Khi mục tiêu và chiến lược phát
triển của tổ chức được thực hiện bằng các chính sách, trong đó chính sách tạo động lực
hợp lý và có tính kích thích, sẽ giúp tổ chức dễ dàng hoàn thành mục tiêu, người lao
động cũng cảm thấy thỏa mãn hơn vì nhận được phúc lợi từ phía tổ chức. Mục tiêu và
chiến lược phát triển của tổ chức ảnh hưởng đến các chính sách tạo động lực nhiều hơn
là đến kết quả của nó. Ví dụ như khi mục tiêu năm nay của tổ chức là nâng cao chất
lượng sản phẩm, thì các chính sách khen thưởng sẽ được thay đổi để kích thích người
lao động tập trung hơn vào chất lượng sản phẩm, chẳng hạn như thưởng tỷ lệ sản phẩm
tốt…
- Trong thực tế khi áp dụng rập khuôn các chính sách tạo động lực lao động giống
nhau ở mỗi doanh nghiệp lại đem đến những kết quả khác nhau, thậm chí là trái ngược
nhau. Phần lớn là do phản ứng của người lao động trước các chính sách, mà phản ứng
đó chịu sự chi phối mạnh của văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức là hệ thống các ý nghĩa,
giá trị, niềm tin và thói quen được đa số thành viên ngầm chấp thuận và tuân thủ. Vì
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 16 -
vậy cần phải xem xét kỹ càng yếu tố văn hóa tổ chức để đưa ra những chính sách có

hiệu quả.
- Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thực trạng tạo động lực lao động ở tổ chức là
quan điểm của người sử dụng lao động. Trong tất cả mọi trường hợp, quan điểm của
người sử dụng lao động luôn là yếu tố quyết định. Các chính sách tạo động lực lao động
muốn thực thi được, đều phải phù hợp với quan điểm của người sử dụng lao động. Vì
vậy khi đưa ra các chính sách tạo động lực lao động, bộ phận chuyên môn cũng cần
xem xét ý kiến, quan điểm của người sử dụng lao động, thuyết phục hoặc tuân thủ quan
điểm đó.
- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của
nhân viên, một người lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách đối xử, làm việc với các
nhóm nhân viên khác nhau, sao cho mỗi nhân viên đều phải biết mình cần phải làm gì,
và làm như thế nào là tốt nhất. Lỗi thường gặp nhất của các nhà lãnh đạo chưa thành
công là áp dụng những cách quản lý quá máy móc, hay lỗi chủ quan trong quan điểm,
lỗi không tôn trọng nhân viên đúng mức hoặc quá tin tưởng vào nhân viên Trong các
lỗi trên, lỗi nào cũng ảnh hưởng tiêu cực đến động lực tinh thần của nhân viên, về lâu
dài cũng có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng. Còn nếu người lãnh đạo có phong
cách lãnh đạo tốt, họ có thể khiến nhân viên thoải mái làm việc, xem tổ chức như “ngôi
nhà thứ hai” và cống hiến hết mình vì công việc chung.
- Bên cạnh đó, còn có những yếu tố thuộc về đặc điểm của tổ chức ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động như: vị thế và tiềm năng phát triển của tổ chức,
hệ thống thông tin nội bộ và cơ cấu lao động của tổ chức. Mỗi yếu tố đều có một tác
động nhất định đến động lực làm việc của nhân viên. Chủ yếu là tác động đến động lực
tinh thần, các yếu tố này nếu mang tính tích cực sẽ làm cho người lao động thích lựa
chọn làm việc ở tổ chức hơn. Riêng với yếu tố cơ cấu lao động của tổ chức thì nhấn
mạnh sự khác biệt trong nhu cầu giữa các nhóm lao động, ảnh hưởng đến sự khác biệt
về phản ứng giữa các nhóm đối với một chính sách nào đó. Vì vậy trước khi ban hành
một chính sách tạo động lực, cần phải xem xét rõ yếu tố này để đưa ra những giải pháp
hiệu quả nhất.
1.3.2)Một số lý thuyết và ứng dụng tạo động lực:
Quá trình làm việc của người lao động trải qua 4 giai đoạn đó là “nỗ lực”, “hoàn

thành”, “kết quả”, “thỏa mãn”, 4 giai đoạn đó tạo nên động lực làm việc cho người lao
động ( xem sơ đồ 1.2). Trên thực tế, những học thuyết chính về tạo động lực lao động
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 17 -
đa số xoáy sâu vào việc cải thiện 3 giai đoạn cuối để tạo ra được động lực lao động một
cách tối đa.
Trong 4 học thuyết được nêu ra dưới đây, học thuyết Kỳ vọng giải quyết chỉ rõ con
đường tổng thể để tạo động lực lao động, học thuyết Nhu cầu của Maslow gợi ý thực
hiện một “kết quả” hợp lý và một sự “thỏa mãn” đủ mạnh, bên cạnh đó học thuyết Hai
yếu tố gợi ý những phương pháp làm cho sự “thỏa mãn” đối với phần thưởng nhận
được là tối đa có thể, còn học thuyết Tăng cường tích cực sẽ giải quyết câu hỏi làm sao
để “kết quả” mà người lao động nhận được là hợp lý nhất.
1.2.3.1) Học thuyết nhu cầu và ứng dụng:
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có
đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu
không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ
không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng
ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu
cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa
vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao
này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các
nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng,
trong đó, những nhu cầu con người được liệt
kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu
kim tự tháp.

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp
phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ
nảy sinh và mong muốn được thoả mãn
ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu
cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp
ứng đầy đủ. Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu A. Maslow
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
• Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) -
thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
• Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 18 -
• Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
• Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.
• Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng
tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được
công nhận là thành đạt.
Trong thực tế thì có sự đảo lộn thứ tự, ở mỗi bậc nhu cầu đều không thể đạt được
mức tối đa, con người chưa hoàn thành bậc này thì đã có nhu cầu cao hơn ở bậc khác.
Không ai chỉ có nhu cầu ở bậc 1 mà ko có những nhu cầu bậc cao hơn. Ý nghĩa của
tháp nhu cầu Maslow trong công tác tạo động lực lao động là phân chia rõ ràng những
nhu cầu của con người, vốn là những điều khó nắm bắt nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đến
động cơ làm việc. Việc xác định đúng nhu cầu là cơ sở quan trọng để làm cho người lao
động thích thú với công việc và tổ chức hơn, nâng cao năng suất, chất lượng, và tạo lợi
nhuận cho tổ chức.

Bằng nhiều phương pháp như quan sát, phỏng vấn trực tiếp hay dùng bảng hỏi…
người sử dụng lao động có thể nắm bắt nhu cầu thực tế của người lao động để đưa ra
các chế độ phúc lợi phù hợp. Nhưng trong thực tế nhu cầu của mỗi người trong tổ chức
tương đối khác nhau, và tổ chức cũng không thể đáp ứng hết mọi nhu cầu, nên người sử
dụng lao động phải chia nhỏ ra thành nhiều nhóm người có nhu cầu tương đối giống
nhau. Có thể phân chia theo mức lương, trình độ hay độ tuổi…để có được cái nhìn toàn
diện nhất, từ đó đánh giá chính xác thực tế. Bên cạnh đó, lựa chọn thứ tự ưu tiên giải
quyết nhu cầu nào trước cũng cần sự quan tâm đúng mức của bộ phận quản lý. Thứ tự
ưu tiên phải đảm bảo đáp ứng trước tiên những nhu cầu “cần”, rồi sau đó mới là nhu
cầu “đủ”, trước tiên phải là nhu cầu bậc thấp rồi mới đến bậc cao, nhu cầu cho đa số
trước rồi mới đến thiểu số Công việc này đòi hỏi bộ phận quản lý phải có trình độ
năng lực chuyên môn cũng như kinh nghiệm, tính linh hoạt và quả quyết.
1.2.3.2) Học thuyết 2 yếu tố và ứng dụng:
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học
thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Để xây
dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và
kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan
trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã
tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý
thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 19 -
cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối
nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động
viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là
các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ
chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không
công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó
đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết
tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn
với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan
hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương,
giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây
bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động
viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng
đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm
thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình,
có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Ngoài ra, nhà quản trị cũng ứng dụng học thuyết này trong việc tạo ra những phúc
lợi mang tính “động viên” chứ không phải là “duy trì”, bằng cách tạo ra các phúc lợi
ngắn hạn và không có tính chu kỳ. Nếu các phúc lợi mang tính chu kỳ, chi phí bỏ ra sẽ

nhiều hơn, và hậu quả của nó là chính sách phúc lợi đó sẽ được xem là “bình thường”,
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 20 -
nghĩa là lao động sẽ “bất mãn” nếu phúc lợi đó bị cắt bỏ, và ngược lai sẽ “không bất
mãn” chứ không phải là “động viên”.
1.2.3.3) Học thuyết tăng cường tích cực và ứng dụng:
Lý thuyết về sự tăng cường tích cực đã được đề xuất bởi B.F. Skinner và các cộng
sự. Thuyết này cho rằng hành vi tạo ra động lực của một người là một hành vi hiểu biết
và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một
tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Nó được dựa trên những quy tắc có hiệu lực,
tức là hành vi của từng cá nhân mà nhận được những kết quả tích cực thì có xu hướng
được lặp đi lặp lại, nhưng hành vi của từng cá nhân với những hậu quả tiêu cực có xu
hướng không được lặp lại. Lý thuyết này tập trung hoàn toàn vào những gì xảy ra cho
một cá nhân khi họ có một số hành động. Như vậy, theo Skinner, môi trường bên ngoài
của tổ chức phải được thiết kế hiệu quả và tích cực để thúc đẩy nhân viên. Lý thuyết
này là một công cụ mạnh mẽ để phân tích cơ chế kiểm soát đối với hành vi cá nhân.
Tuy nhiên, nó không tập trung vào những nguyên nhân của hành vi cá nhân.
Các nhà quản lý áp dụng các phương pháp sau đây để kiểm soát hành vi của nhân
viên:
Tăng cường Tích cực: phương pháp này đưa ra một phản ứng tích cực khi một cá
nhân cho thấy hành vi tích cực và cần thiết. Ví dụ: - Ngay lập tức ca ngợi một nhân viên
khi hoàn thành tốt công việc. Điều này sẽ làm tăng xác suất hành vi vượt trội đó xảy ra
một lần nữa. Phần thưởng đó gọi là một hành động tăng cường tích cực, nhưng không
phải nó luôn tốt với mọi trường hợp, vì nếu lặp đi lặp lại nhiều lần sẽ trở thành thường
lệ ( trở thành nhân tố duy trì chứ không phải nhân tố động viên theo học thuyết của
Herzberg), nhiều khi được hiểu lầm là giả tạo, làm giảm tác dụng thậm chí là gây tác
dụng ngược lại. Tăng cường tích cực nên thực hiện khi và chỉ khi hành vi của nhân viên
cải thiện, hoặc có dấu hiệu cải thiện. Tăng cường tích cực kích thích sự xuất hiện của
một hành vi. Lưu ý rằng chi phí khen thưởng tăng cường không được lớn hơn giá trị nó
mang lại.

Loại bỏ tiêu cực: Điều này ngụ ý khen thưởng nhân viên bằng cách người quản lý
sẽ loại bỏ các hậu quả tiêu cực / không mong muốn cho nhân viên của mình. Cả hai yếu
tố tăng cường tích cực và loại bỏ tiêu cực có thể được sử dụng để tăng hành vi mong
muốn của người lao động.
Tăng cường tiêu cực:. tăng cường tiêu cực có nghĩa là áp dụng kết quả tiêu cực cho
thấy hành vi đó của người lao động là không mong muốn. Ví dụ - Đình chỉ công tác
một nhân viên vì anh ta đã có một sai phạm nghiêm trọng, nhằm mục đích giảm xác
suất lặp lại sai phạm trong tương lai. Trừng phạt có thể được điều hòa bằng cách dùng
đồng thời phương pháp tăng cường tích cực từ các nguồn thay thế.
Loại bỏ tích cực: Điều đó ngụ ý loại bỏ các phản ứng tích cực. Nói cách khác, loại
bỏ tích cực ngụ ý hạ thấp xác suất của hành vi không mong muốn bằng cách loại bỏ
phần thưởng cho loại hành vi đó. Ví dụ, nếu một nhân viên không còn nhận được lời
khen ngợi và ngưỡng mộ đối với công việc tốt của mình, ông có thể cảm thấy rằng hành
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 21 -
vi của ông là tạo ra không có hậu quả tốt đẹp. Loại bỏ tích cực có thể cố tình hay vô
tình làm giảm hành vi mong muốn.
Vậy kiến thức rút ra được là nếu muốn người lao động lặp lại hành vi nào thì cần
tăng cường kết quả tích cực, giảm hậu quả tiêu cực đối với họ. Và ngược lại, cần tăng
cường hậu quả tiêu cực hay giảm những kết quả tích cực nếu muốn người lao động
không lặp lại hành vi đó nữa. Lưu ý rằng khoảng thời gian từ lúc xảy ra hành vi đó đến
lúc nhận được kết quả càng ngắn thì tác động của nó càng mạnh. Bên cạnh đó, cách
tăng cường tiêu cực lúc nào cũng mang lại những “tác dụng phụ” nhiều hơn là cách loại
bỏ tích cực, những tác dụng phụ điển hình như tâm lý buồn chán, tâm lý phản đối và
một số tâm lý tiêu cực khác. Vì vậy phương pháp loại bỏ tích cực hay “làm lơ” được
cho là một phương pháp thông minh để cảnh báo cho người lao động biết hành vi không
mong đợi của mỉnh.
Ứng dụng học thuyết này cần phải kết hợp với việc cho người lao động biết rõ
những công việc phải làm, cũng như cảnh báo rõ ràng những kết quả nếu hoàn thành
hay không hòan thành công việc để giảm khả năng xảy ra rủi ro.

1.2.3.4) Học thuyết kỳ vọng và ứng dụng:
Học thuyết Kỳ vọng được Victor H. Vroom, người gốc Canada, giáo sư của Đại học
quản lý Yale (Mỹ) đề xướng. Học thuyết này đã cơ bản giải quyết mối quan hệ giữa
động lực và quản lý, theo đó thì động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của
cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích và từ đó họ sẽ
nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn.
Học thuyết chỉ ra rằng người lao động sẽ có động lực để làm việc khi họ tin vào:
- Mức độ chắc chắn trong mối quan hệ giữa sự cố gắng và thành tích đạt được.
- Một phần thưởng xứng đáng sẽ đi đôi với thành tích đạt được.
- Phần thưởng nhận được sẽ thỏa mãn phần lớn nhu cầu của họ.
Lý thuyết này được ứng dụng để chọn lựa những phần thưởng cho người lao động và
một số vấn đề liên quan. Có thể tóm tắt nội dung ứng dụng của thuyết kỳ vọng bằng sơ
đồ:
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ ứng dụng thuyết kỳ vọng
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
NỖ LỰC HOÀN THÀNH
KẾT QUẢTHỎA MÃN
(1)
(2)
(3)
- Trang 22 -
Sơ đồ miêu tả 3 giai đoạn quan trọng trong quá trình làm việc của người lao động
mà người quản lý cần nắm rõ và tác động tích cực vào từng giai đoạn để tạo ra động lực
lao động tối đa.
Giai đoạn 1 từ “nỗ lực” đến “hoàn thành” phải bảo đảm rằng sự nỗ lực của người
lao động sẽ mang lại một kết quả mong đợi, vì vậy phải tập trung chú ý các điểm sau:
- Phải bào đảm lựa chọn đúng đối tượng nếu cần có thể đào tạo thêm.
- Tránh chồng chéo, mập mờ công việc giữa các cá nhân với nhau.
- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
- Kèm cặp giám sát và tích cực thu nhận thông tin phản hồi.

Giai đoạn 2 từ “hoàn thành” đến “kết quả” phải đảm bảo rằng phải có phần thưởng
xứng đáng khi họ hoàn thành công việc đúng chỉ tiêu. Muốn làm được điều đó, nhà
quản trị cần làm tốt những điều chính sau:
- Đánh giá chính xác quá trình làm việc và năng lực của người lao động.
- Cho người lao động thấy rõ những điều làm tốt và chưa tốt.
- Chú trọng đến tính công bằng.
- Giải thích và áp dụng chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Giai đoạn 3 từ “kết quả” đến sự “thỏa mãn” phải chắc rằng phần thưởng nhận được
đáp ứng một phần lớn nhu cầu hiện tại của người lao động. Như ta đã biết nhu cầu của
mỗi người không hoàn toàn giống nhau nhưng vẫn có những điểm chung nhất định, vậy
để đánh đúng vào tâm lý người lao động, cần chú ý:
- Đảm bảo rằng các phần thưởng phải có giá trị (về vật chất và tinh thần).
- Chia nhóm theo sự khác biệt về mức độ thỏa mãn, sau đó tiến hành cá biệt hóa
phần thưởng từng nhóm để phù hợp nhất với từng nhóm người.
- Tìm cách giảm sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của những người cùng nhóm.
II) THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC BỆNH VIỆN NHI ĐỒNG 2
2.1) TỔNG QUAN BV NHI ĐỒNG 2 VÀ PHÒNG TỔ CHỨC CÁN BỘ
2.1.1) TỔNG QUAN BỆNH VIỆN
Bệnh viện Nhi đồng 2 tọa lạc tại số 14 Lý Tự Trọng – Phường Bến nghé, Quận 1 -
TP. Hồ Chí Minh, là một trong ba bệnh viện chuyên khoa nhi hàng đầu tại Việt nam,
cùng với Bệnh viện Nhi đồng 1 phụ trách điều trị bệnh nhân nhi khoa và tham gia chỉ
đạo tuyến cho các Tỉnh/Thành phía Nam, khu vực miền Đông Nam bộ, duyên hải miền
Trung và Tây nguyên.
Bệnh viện Nhi đồng 2 có trên 1.400 giường, mỗi ngày có từ 4.000 - 6000 bệnh nhân
ngoại trú đến khám và điều trị. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện bao gồm: khám
và điều trị bệnh, tuyên truyền giáo dục sức khỏe, tham gia công tác dự phòng, chỉ đạo
tuyến, đào tạo huấn luyện, hợp tác quốc tế, nghiên cứu khoa học và làm kinh tế y tế.
Bệnh viện có 07 phòng chức năng, 27 khoa lâm sàng, 5 khoa cận lâm sàng với đầy
đủ các chuyên khoa và các Khoa phục vụ cho công tác điều trị như Dinh dưỡng, Kiểm
soát nhiễm khuẩn, Dược Đặc biệt Bệnh viện có Khoa Ngoại thần kinh Nhi, và Khoa

SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 23 -
Ung bướu – Huyết học là Bệnh viện Nhi khoa duy nhất phía Nam có phẫu thuật bệnh lý
ngoại thần kinh và điều trị bệnh ung thư cho trẻ em.
Khu điều trị ngoại trú của Bệnh viện bao gồm có khoa Khám bệnh, Cấp cứu – lưu,
Tâm lý và Phòng khám trẻ em lành mạnh với tổng cộng hơn 50 phòng khám có thể đáp
ứng 4.000 đến 6000 lượt bệnh nhi khám mỗi ngày
Khu điều trị nội trú : có 1.400 giường bệnh.
Trang thiết bị chính: ngoài các trang thiết bị căn bản cho điều trị bệnh nhi, bệnh viện
còn có những phương tiện chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao như: máy lọc thận, lọc
máu liên tục, máy giúp thở tần số cao, monitor nhiều thông số, máy CT scan, X-quang
kỹ thuật số, xét nghiệm RT- PCR để chẩn đoán nhiều tác nhân gây bệnh, ….
Nhân sự của Bệnh viện bao gồm: 1.413 cán bộ viên chức, trong đó có 478 nhân viên
có trình độ từ Đại học trở lên, trong đó có 147 nhân viên có trình độ trên Đại học (bao
gồm 2 Phó Giáo sư, 4 Tiến sĩ, 20 Bác sĩ chuyên khoa cấp II, 43 Thạc sĩ, 78 Bác sĩ
chuyên khoa cấp I), còn lại là 331 nhân viên là Bác sĩ đa khoa, Dược sĩ ĐH, và Cử nhân
nhiều chuyên ngành như Y tế công cộng, Điều dưỡng, Tâm lý, Tài chính, Hành chính,
và 672 điều dưỡng và kỹ thuật viên trung cấp.
Từ năm 2004, Bệnh viện Nhi đồng 2 đã triển khai thực hiện phẫu thuật ghép thận và
ghép gan. Từ đầu năm 2010, Bệnh viện Nhi đồng 2 cũng đã triển khai đơn vị phẫu thuật
tim hở và thông tim can thiệp.
Bệnh viện Nhi đồng 2 là cơ sở thực tập và đào tạo sinh viên, Bác sĩ sau Đại học của
Đại học Y Dược TP.HCM, Đại học Y khoa Phạm Ngọc Thạch TP. Hồ Chí Minh, và các
Tỉnh/Thành phía Nam. Trong năm 2011, Bệnh viện Nhi đồng 2 được Bộ Y tế công
nhận là cơ sở đào tạo về Nhi khoa của Bộ và cấp mã số đào tạo.
Hàng năm áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật y học của Thế giới vào trong chẩn đoán,
điều trị và có nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cấp nhà nước, cấp bộ và cấp cơ sở.
Dù nhiệm vụ chính là công tác chuyên môn khám và chữa bệnh, nhưng Bệnh viện
luôn hướng về cộng đồng, thường xuyên tổ chức nhiều đợt khám bệnh từ thiện và phát
thuốc cho đồng bào vùng sâu, vùng xa như Gia lai, Long an, Bình Dương,….

Ngày thầy thuốc Việt Nam vừa rồi (27/2/2012), bệnh viện chính thức nhận huân
chương anh hùng lao động do chủ tịch nước trao tặng.
Bệnh viện nhi đồng 2 với đội ngũ cán bộ y tế tận tâm, thường xuyên trau dồi nâng
cao tay nghề và tiếp nhận các kiến thức y học mới, quyết tâm thực hiện sứ mệnh “Là
bạn hữu thân thiết của trẻ em; là nơi tin cậy của mọi người, mọi gia đình; là trung tâm
nghiên cứu, huấn luyện và ứng dụng tiến bộ khoa học đầu ngành về nhi khoa của cả
nước”.
2.1.2) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Bệnh viện được bắt đầu xây dựng từ 1867 và bắt đầu nhận bệnh từ 1873.
Ban đầu bệnh viện mang tên Bệnh viện Hải quân, sau đó là Bệnh viện Quân đội,
phục vụ chiến tranh Đông Dương
Bác sĩ Grall có mặt từ 1905. Bệnh viện mang tên Bệnh viện Grall từ năm 1925.
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
- Trang 24 -
Bệnh viện trở thành bệnh viện dân sự với 560 giường bệnh từ năm 1958.
Bệnh viện được chuyển giao cho chính phủ Việt Nam từ năm 1976.
Từ 1- 6 - 1978 bệnh viện được giao nhiệm vụ khám và chăm sóc điều trị cho trẻ em
và mang tên Bệnh viện Nhi Đồng 2. Là bệnh viện hạng I, cùng với BV Nhi Đồng 1 phụ
trách điều trị cho bệnh nhân thuộc TP HCM và các tỉnh phía Nam.
Từ 2-9-2006, bệnh viện đã đưa vào sử dụng khu điều trị mới sau hai năm xây dựng
lại trên nền khu điều trị cũ ( đã sử dụng trên một trăm năm ).
Hiện tại bệnh viện đang có dự án sữa chữa và xây dựng lại khu xét nghiệm vi sinh
đạt tiêu chuẩn ISO 15189 của quốc tế do Đại học Oxford và Wellcome-Trust tài trợ.
2.1.3) Bộ máy tổ chức
- Ban Giám Đốc chịu trách nhiệm thiết lập cơ cấu tổ chức, phân công trách nhiệm
quyền hạn và sự ủy quyền theo sơ đồ tổ chức. Đồng thời thông báo đến từng cá nhân
liên quan để thực hiện nhất quán.
- Trưởng phòng Tồ Chức Cán Bộ chịu trách nhiệm kiểm soát sự phù hợp giữa các văn
bản quy định về tổ chức nhân sự với tình hình nhân sự trong thực tế.
- Giám đốc: Quản lý điều hành bệnh viện và có trách nhiệm hỗ trợ các sáng kiến chất

lượng, cũng như cung cấp các nguồn lực cần thiết để hỗ trợ các sáng kiến chất
lượng.
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ
GIÁM ĐỐC
ĐẢNG ỦY
CÔNG ĐOÀN
ĐOÀN THỂ
PHÓ GIÁM ĐỐC
P.HCQT
P.TCKT
P.TCCB
P.KHTH
P.ĐD
P.CĐT
P.TTB
NGOẠI CHẨN
KHỐI CẬN LÂM SÀNG
KHỐI LÂM SÀNG
KHỐI NỘI
KHỐI NGOẠI
HSCC
1. Sơ sinh
2. Hô hấp
3. Tiêu hóa
4. Nội tổng hợp
5. Tim mạch
6. Thần kinh
7. Dịch vụ 1
8. Dịch vụ 2
9. Dịch vụ 3

10. Dịch vụ
HH
11. Thận–Nội
tiết
12. Nhiễm
13. Ung bứu
1. Hồi
sức
2. Cấp
1. PT-GMHS
2. Thận niệu
3. Bỏng-Chỉnh trực
4. Ngoại tổng hợp
5. Ngoại thần kinh
6. Mắt-TMH-RHM
1. Xét nghiệm
HH
2. Sinh hóa
3. Vi sinh
4. Giải phẫu
5. CĐHA
6. KSNK
7. Dược
1.Khám bệnh
2.TELM
3.Tâm lý
4.Dinh dưỡng
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
- Trang 25 -

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bệnh viện nhi đồng 2
- Phó Giám đốc chuyên môn: Chịu trách nhiệm cuối cùng đối với toàn bộ Hệ thống
chất lượng và hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực được giao. Phó Giám đốc chuyên
môn báo cáo cho Giám đốc trong quá trình xem xét quản lý. Phó Giám đốc chuyên
môn có những nhiệm vụ như sau:
+ Duy trì cơ cấu tổ chức kiểm soát và quản lý mọi yếu tố của Hệ thống chất lượng trong
lãnh vực được giao.
+ Phân công trách nhiệm và quyền hạn đảm bào Hệ thống chất lượng được hiểu, được
thực hiện và duy trì.
+ Nhận biết và cung cấp nguồn lực đầy đủ cho việc quản lý, thực hiện công việc và
bằng chứng hoạt động gồm đánh giá chất lượng nội bộ. Phó Giám đốc chuyên môn bảo
đảm nguồn lực đầy đủ để phân công thực hiện Hệ thống Quản lý Chất lượng và đạt các
mục tiêu.
- Đại diện lãnh đạo: đảm bảo các quá trình cần thiết trong hệ thống QLCL được thiết
lập, thực hiện, duy trì. Báo cáo kết quả thực hiện hệ thống QLCL và các nhu cầu cải
tiến cho lãnh đạo cao nhất. Thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu
của người bệnh/ khách hàng.
- Chuyên gia đánh giá nội bộ: là người giám sát tuân thủ áp dụng và duy trì hệ thống
QLCL theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cũng như các văn bản tài liệu đã
được ban hành tại các kỳ đánh giá nội bộ.
- Trưởng các khoa/ phòng:
+ Bảo đảm dịch vụ cung cấp phù hợp theo các tiêu chuẩn và các yêu cầu riêng của bệnh
nhân/ khách hàng.
+ Đảm bảo sự không phù hợp trong hệ thống được xác định, ghi nhận, sửa đổi và ngăn
ngừa thích đáng.
+ Kiểm soát quá trình thuộc phạm vi quản lý.
+ Đánh giá tính hiệu quả của các kế hoạch hành động sửa chữa.
+ Trưởng các khoa phòng, thảo luận với Đại diện Lãnh đạo, chịu trách nhiệm trong việc
xác định các nguồn lực cần thiết cho việc cung cấp dịch vụ trong khoa/ phòng của mình
(thuê hay đào tạo nhân viên, mua thiết bị….). Trưởng các khoa phòng chịu trách nhiệm

thực hiện các quá trình nhằm đảm bảo phù hợp với bất cứ yêu cầu hay tiêu chuẩn nào
được áp dụng.
- Thành viên bệnh viện: có trách nhiệm thực hiện công việc phù hợp với các quy định,
thủ tục, hướng dẫn, quy trình phù hợp với chính sách chất lượng.
SV: Nguyễn văn minh nhựt - CĐ09NL2 GVHD: TS.Bùi Tân Kỳ