văn hóa kinh doanh chương 5 văn hoá doanh nghiệp

L/O/G/O
VĂN HOÁ KINH DOANH
VŨ DƯƠNG HOÀ
KHOA KINH TẾ – ĐHKTKTCN

CHƯƠNG 5: VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
VHDN
Tổng quan về VHDN
Tổng quan về VHDN
Xây dựng VHDN VN trong điều kiện KTTT và quá
Xây dựng VHDN VN trong điều kiện KTTT và quá
trình hội nhập
trình hội nhập
Các dạng VHDN
Các dạng VHDN
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN
Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi
Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi
VHDN
VHDN
1
2
3
4
5

1. Tổng quan về VHDN
1.1. Khái niệm: VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hoá được DN chọn
lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên

bản sắc kinh doanh của DN đó.
VHDN của Viettel (VD5.1)
Là một DN cung cấp dịch vụ đa ngành, ra đời sau rất nhiều các DN khác nhưng
Viettel đã có những bước tiến và phát triển vững chắc trên thị trường nhờ vào
việc xây dựng cho mình VHDN phù hợp, kết hợp với sự thích ứng với nền kinh tế
thị trường:
- Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong
- Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt
- Liên tục cải tiến
- Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt
- Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm với xã hội
- Trung thực với khách hàng, trung thực với đồng nghiệp

1.2. Các cấp độ VHDN
Những quan
Những quan
niệm chung
niệm chung
Những giá trị
được chấp nhận
Những quá trình và
Những quá trình và
cấu trúc hữu hình
cấu trúc hữu hình
của DN
của DN
Cấp độ
VHDN
1
2

3

•
Niềm tin
•
Nhận thức
•
Suy nghĩ và tình
cảm
•
Các chiến lược
•
Mục tiêu
•
Triết lý kinh doanh
•
Kiến trúc
•
Cơ cấu tổ chức
•
Các văn bản quy
định
•
Các biểu tượng,
logo, khẩu hiệu
•
Hình thức mẫu mã
sản phẩm
Những quá
trình và cấu

trúc hữu hình
Những giá trị
được chấp nhận
Những quan
niệm chung
Giá trị cốt lõi của Càphê Trung Nguyên (vd5.2)
Khơi nguồn sáng tạo, phát triển và bảo vệ thương hiệu, lấy người tiêu dùng làm
tâm, gây dựng thành công cùng đối tác, phát triển nguồn nhân lực mạnh, lấy
hiệu quả làm nền tảng, góp phần xây dựng cộng đồng.

1.3. Tác động của VHDN đối với sự
phát triển của DN
Tích cực
Tiêu cực
Gây ra không khí thụ
động, sợ hãi của các nhân
viên, khiến họ có thái độ
thờ ơ hoặc chống đối
Ảnh hưởng đến quyền lợi,
thu nhập và tác động đến
kết quả kd của dn

Tạo nên bản sắc riêng của dn

Tạo nên lực hướng tâm chung
cho dn

Khích lệ quá trình đổi mới và
sáng tạo

Triết lý kinh doanh của
Matsushita(vd5.3)
Trong quá trình thành lập và gây dựng một công ty hàng đầu về điện
của Nhật Bản, người sáng lập là ông Konosuke Matsushita luôn trăn trở trong
việc tìm ra sứ mạng - lực hướng tâm chung cho toàn công ty. Khi ông đến
thăm nơi sản xuất của một tôn giáo, ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những
người thợ ở đây làm việc nghiêm túc, hăng say khắc hẳn không khí làm việc ở
các xưởng khác. Ông băn khoăn với câu hỏi “ Tại sao tôn giáo lại phồn vinh,
mà nhiều ngành sản xuất lại phá sản mặc dù những sản phẩm mà họ làm ra
đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu của con người? Phải chăng sự khác nhau ở
chỗ, tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng mọi cố gắng cứu vớt con người, còn
chúng ta chỉ kinh doanh vì chính mình?” Từ những suy nghĩ đó, Matsushita
quyết định xây dựng một sứ mạng kinh doanh của công ty và phổ biến cho
toàn thể công nhân viên: “ Suy cho cùng công việc sản xuất của chúng ta quyết
không phải là chỉ làm vì mình, mà là để thoả mãn nhu cầu vật chất của nhiều
người trong xã hội”. Sứ mạng này chính là nền tảng để xây dựng nên triết lý
kinh doanh của Tập đoàn Matsushita Electric sau này. Chính việc xây dựng
nên lực hướng tâm chung đó đã giúp cho các thành viên của công ty hiểu rõ
hơn về trách nhiệm của mình, về ý nghĩa công việc họ đang làm từ đó nỗ lực
hơn, hăng say hơn.

Những giá trị văn
hoá học hỏi được
Nhà lãnh đạo -
người tạo ra
nét đặc thù
của VHDN
Văn hoá
dân tộc

2. Các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hình thành VHDN

2.1. Văn hoá dân tộc
30%
60%
80%
60%
Vd: trang 270
Vd: ở Mỹ đề cao chủ
nghĩa cá nhân, ở
Nhật đề cao chủ
nghĩa tập thể
Tính cẩn trọng
Tính đối lập giữa nam
quyền và nữ quyền
Sự đối lập giữa chủ
nghĩa cá nhân và chủ
nghĩa tập thể
Sự phân cấp quyền lực
Vd: trang 271
Vd: trang 272

2.2. Nhà lãnh đạo - người tạo ra nét
đặc thù của VHDN
Sáng lập viên - người quyết
định việc hình thành hệ
thống giá trị văn hoá căn bản
của DN
Các nhà lãnh đạo kế

cận và sự thay đổi
VHDN

2.3. Những giá trị văn
hoá học hỏi được
Những giá trị học hỏi được từ
các DN khác
Những giá trị văn hóa được
tiếp nhận trong quá trình giao
lưu với nền văn hoá khác
Những giá trị do một hay
nhiều thành viên mới đến
mang lại
Những xu hướng hoặc trào
lưu xã hội
Những kinh nghiệm tập
thể của DN

3. Các giai đoạn hình thành và cơ
cấu thay đổi VHDN
1
2
3
Các giai đoạn hình thành VHDN
Cơ cấu thay đổi VHDN
Một số cách thức thay đổi VHDN

3.1. Các giai đoạn hình thành
VHDN
Giai

đoạn
chín
muồi
Giai
đoạn
giữa

Giai
đoạn
non trẻ

•
Giai đoạn mới thành lập
•
Được tao ra do người sáng lập
•
Rất ít có sự thay đổi
•
DN có dấu hiệu chững lại
•
Có những xáo trộn lớn trong DN
•
Phải thay đổi văn hoá
•
Người sáng lập không giữ vai trò thống trị
•
Đã có sự chuyển giao cho thế hệ sau
•
Bắt đầu xuất hiện mâu thuẫn

Xuất hiện
động lực
thay đổi
Tái cơ cấu
một cách
thận trọng
Củng cố
những
thay đổi
3.2. Cơ cấu thay đổi VHDN

Thay đổi do tranh chấp nội bộ và phá bỏ truyền thống
3.3. Một số cách thức thay đổi VHDN
Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong DN
Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hoá tiêu biểu
Thay đổi thông qua phát triển DN – xây dựng hệ thống thử nghiệm song song
Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới
Thay đổi tự giác
Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết

Phân theo sự phân
cấp quyền lực
1
2 3 4
Phân theo vai trò
của nhà lãnh đạo
Phân theo cơ cấu và
định hướng về con
người và nhiệm vụ

Phân theo mối quan
tâm đến nhân tố con
người và đến thành
tích
4. Các dạng VHDN

4.1. Phân theo sự phân
cấp quyền lực
Mô hình
văn hoá
nguyên tắc(GT 286)
Mô hình văn hóa
quyền hạn
Mô hình văn hoá
đồng đội
Mô hình văn hoá
sáng tạo

4.2. Phân theo cơ cấu và định
hướng về con người và nhiệm vụ
Văn hoá gia đình
Văn hoá tháp Eiffel
Văn hoá theo kiểu
tên lửa định hướng
Văn hoá lò ấp trứng


Nhấn mạnh đến thứ bậc và có định hướng về cá nhân.

Vai trò lãnh đạo giống như một bậc phụ huynh chăm

sóc con cái

Tích cực: Làm chất xúc tác và tạo cảm hứng cho người
lao động làm việc

Tiêu cực:Thực hiện không tốt người lao động chỉ dừng
lại ở việc hoàn thành mà không phát huy hết chất xám
của mình

CHA VÀ CON
Ông Toàn là chủ nhân của 3 nhà hàng nổi tiếng ở TPHCM. Xuất thân từ một gia đình
nghèo khó, cha mất sớm, ông phải nghỉ học từ khi 13 tuổi để phụ mẹ bán cà phê để nuôi 3 em
nhỏ. Ông là người thông minh, nhanh nhẹn và tháo vát, ông đã làm rất nhiều nghề và gặp
không ít may mắn: nuôi heo, nuôi chim cút, nuôi cá trê phi đặc biệt là KD bất động sản thời
kỳ 1999 - 2003.
Anh Thắng là con trai ông Toàn, sau khi tốt nghiệp đại học đã tham gia vào hoạt động
kd để giúp đỡ ông Toàn. Nhưng quan điểm kd của anh Thắng trái ngược hoàn toàn với ông
Toàn. VD: anh Thắng cho rằng nên tuyển những nhân viên phục vụ nhà hàng là những người
có bằng cấp chứ không phải là những người chưa học hết cấp 3 như ông Toàn vẫn đang làm.
Ông Toàn nghĩ rằng với những vị trí đó mà tuyển những người có trình độ thì họ làm chưa
chắc đã tốt vì họ có bằng cấp thì phải làm những công việc cao hơn chứ không phải là phục
vụ tại nhà hàng,
Ông Toàn luôn dùng tiền thưởng để khuyến khích nhân viên làm việc một cách chăm
chỉ. Anh Thắng muốn góp ý với cha về quan điểm và cách thức tuyển nhân viên và điều hành
các nhà hàng, nhưng ông Toàn thường không chấp nhận. Ông Toàn nói:” Hãy xem cách cha
làm việc. Có thể con không thích cách cha lãnh đạo và tuyển chọn nhân viên nhưng con
không thể phủ nhận là cha đã thành công”.

Trả lương
theo vị trí và

mức độ của
công việc
Có phần cứng
nhắc trong việc
giải quyết vấn
đề.
Đỉnh là vị trí
điều hành cao
nhất dn.
Có thể bị thay
thế rễ ràng

- Chú trọng tới sự
bình đẳng trong nơi
làm việc và định
hướng công việc.
- Phù hợp làm việc
theo nhóm hoặc
các đội dự án
-
Tôn trọng vai trò
của cá nhân trong
tổ chức
- Có thể thay đổi
công việc khi thời
gian đã hết
Ý kiến của mỗi
người trong nhóm
làm việc có liên
quan với nhau

1
2
3
5
4
Phù hợp với những công
ty có quy mô nhỏ,
không thể phát triển lớn
mạnh.
Thay đổi nhanh chóng và
tự phát. Đề cao sự thành
công chứ không phải lợi
ích cá nhân.
Mỗi cá nhân trong
tổ chức có sự bình
đẳng.
Tổ chức có vai trò như
một lò ấp trứng để các
thành viên tự phát huy
khả năng.
Phù hợp với những
công ty mới thành
lập.

-
Kết hợp giữa quan tâm
con người và công việc
- Đề cao chất lượng của nhân viên
Văn hoá kiểu

lãnh đạm
Văn hoá
kiểu chăm sóc
Văn hoá kiểu
đòi hỏi nhiều
Văn hoá
hợp nhất
- Quan tâm đến con người
nhưng ít quan tâm đến thành tích
- Sự trung thành của nhân viên rất cao
-
Ít quan tâm đến con người mà
quan tâm đến thành tích
-
Yêu cầu làm việc cật lực vì
mục tiêu của tổ chức
- Rất ít quan tâm đến
người lao động
- Các cá thể chỉ chú trọng
đến lợi ích của mình
4.3. Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con
người và đến thành tích.

4.4. Phân theo vai trò của người lãnh đạo.
Văn hoá đề cao
vai trò cá nhân
Văn hoá chấp
nhận rủi ro
Văn hoá
nhiệm vụ

Văn hoá
gương mẫu
Văn hoá
quyền lực
Khéo léo sử dụng nhân viên
Khuyến khích nhân viên
đương đầu với thử thách mới.
Làm việc dựa trên nhiệm vụ
được giao
Lãnh đạo là tấm gương cho
nhân viên noi theo.
Người đứng đầu DN nắm
quyền lực tuyệt đối
Văn hoá đề cao
vai trò tập thể