5 Nguyên tắc bán lẻ thời suy thoái

Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
1/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
NĂM NGUYÊN TẮC
BÁN LẺ
TRONG THỜI SUY THOÁI
Tác giả: Ken Favaro, Tim Romberger,
và David Meer
5
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
2/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
Quả thật tuyệt vời khi đã hoạt động trong ngành bán lẻ trong suốt 15
năm qua. Giá trị nhà ở gia tăng, dễ dàng tiếp cận tín dụng và lãi suất
thấp đã tiếp thêm lực cho việc chi tiêu tiêu dùng ở những mức độ
chưa từng thấy. Các nhà bán lẻ đã đáp ứng bằng việc dồn dập mở
thêm nhiều cửa hàng mới, đưa ra nhiều quan niệm mới, tạo dựng sự
hiện diện trên mạng và mở rộng ra ngoài nước. Trong khi nền kinh tế
Hoa Kỳ tăng trưởng 5% hàng năm từ năm 1996 đến năm 2006 trên
danh nghĩa, ngành bán lẻ đã tăng trưởng nhanh hơn gấp đôi, đạt
mức 12%. Doanh thu tăng mạnh, lợi nhuận phình to và giá cổ phần
tăng vọt.
Nhưng giờ mọi thứ đó đã hoàn toàn biến mất. Ngay cả trước khi
cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái bắt đầu, các nhà bán lẻ đã
va vào tường. Doanh số bán của các cửa hàng giống nhau còn gọi là
comps đã sụt giảm đến mức 2 con số đối với nhiều chuỗi cửa hàng,
việc đóng cửa các cửa hàng đã tăng nhanh, việc khai trương các cửa
hàng mới đã chậm hẳn lại, việc mất giá cổ phần trở nên ồ ạt. Star-
bucks, một hình tượng của thời kỳ thịnh vượng, là một trường hợp
điển hình (in point). Mùa thu vừa qua, Starbucks đã quyết định đóng
cửa khoảng 600 cửa hàng và cắt giảm các vụ khai trương mới sau

khi lượng khách hàng và doanh số giảm sút lần đầu tiên trong nhiều
năm. Kết quả: giá cổ phiếu của công ty đã tuột dốc gần như 60% từ
mùa thu 2007 đến mùa hạ 2008, và đã tiếp tục trượt dài khi nền kinh
tế trở nên tệ hại hơn vào mùa thu.
Tuy nhiên, các thời kỳ khó khăn – thậm chí cả khi suy thoái kinh tế
sâu sắc – cũng có thể là một cơ hội để chiếm được lòng trung thành
của nhiều khách hàng hơn nữa, gia tăng năng suất, và củng cố vị thế
trên thị trường. Trong bài báo này, chúng tôi dựa theo dữ liệu nghiên
cứu hơn 50 nhà bán lẻ lớn tại Mỹ và trên 20 năm kinh nghiệm tư vấn
và nghiên cứu trên toàn cầu nhằm chứng minh rằng làm cách nào
các nhà quản lý bán lẻ có thể phản ứng với tình trạng suy thoái kinh
tế trong doanh nghiệp của mình và nổi lên từ đó thậm chí còn mạnh
hơn cả trước kia nữa. Bằng cách đi theo các đề xuất trong bài này,
các công ty như Starbucks sẽ khám phá ra rằng một lượng lớn cơ hội
tăng trưởng và nâng năng suất đang mở ra trước mắt họ hơn cả mức
họ có thể tưởng. Trên hết là họ không cần phải sửa đổi toàn bộ mô
hình doanh nghiệp của mình để khai thác các cơ hội này; họ chỉ cần
thay đổi các nguyên tắc điều hành của họ.
NGUYÊN TẮC 1
Tới nơi còn chỗ trống
Trong những thời kỳ khó khăn, theo bản năng các nhà quản lý nhanh
chóng tung ra hàng loạt các chương trình và sáng kiến mới – họ kéo
dài (hoặc cắt giảm) thời gian mở cửa hàng, thực hiện một hệ thống
TÓM TẮT Ý TƯỞNG
» Người tiêu dùng đang thắt lưng
buộc bụng, và các nhà bán lẻ đang
cảm thấy khó khăn bức bách.
» Nhưng ngay cả trong thời khó
khăn này, cá nhà bán lẻ có thể
thắng trong công cuộc kinh doanh

mới và chiếm được long trung
thành bằng cách tập trung vào
những người không phải là khách
hàng tốt nhất của họ - và bằng việc
bảo đảm họ sẽ cung cấp những
thứ mà các khách hàng đó thực sự
ưa thích.
» Áp dụng 5 nguyên tắc này để
chiếm thị phần và bảo vệ lợi
nhuận:
1. Tập trung vào những khách
hàng mà không trung thành với
bạn lẫn các đối thủ cạnh tranh của
bạn.
2. Khép kín khoảng cách giữa nhu
cầu của họ và những thứ bạn chào
bán hiện tại.
3. Cắt giảm những chi phí xấu –
những chi phí tạo ra các tiện ích
mà các khách hàng sẽ không chi
tiền trả.
4. Gộp các cửa hàng của bạn theo
những điểm giống nhau và khác
biệt về nhu cầu và hành vi mua
của khách hàng.
5. Tái trang bị các qui trình của
bạn – nghiên cứu khách hàng, lập
kế hoạch mua bán hàng hóa, quản
lý thành quả, lập kế hoạch chiến
lược – để định vị tốt hơn cho công

ty bạn áp dụng các nguyên tắc từ
1 đến 4.
phân công nhân sự mới, tái bố trí lại khu vực bán hàng, áp dụng hoặc kéo dài các chương trình khách hàng
thân thiết, áp dụng những ngày tăng điểm gấp ba lần và những khuyến mãi đặc biệt cho những khách hàng
chi lớn, tái tổ chức các hoạt động nghiệp vụ của cửa hàng, hoặc các bộ phận hàng hóa hoặc tiếp thị - thậm
chí còn gắn cả với bãi đậu xe. Nhưng không có một ý thức rõ ràng về cơ hội thị phần vẫn còn sinh lợi hứa hẹn
nhất nằm ở đâu – chưa nói đến việc họ có thể chiếm lĩnh được thị phần mới ở đâu – các nhà quản lý tham
gia vào quá nhiều sángkiến mà chỉ tạo được tác động quá nhỏ bé. Điều đó có thể là quá đắt hoặc tai hại vào
thời điểm các nguồn tài nguyên đột nhiên bị hạn chế hơn và việc kiếm được lợi nhuận cao nhất từ những tài
nguyên đó là tối quan trọng.
Để tránh các bẫy đó, bạn cần phải hiểu “chỗ trống” thực sự của bạn nằm ở đâu và sử dụng nó để dẫn dắt một
phản ứng thận trọng có mục tiêu. Chúng tôi định nghĩa “chỗ trống” là thị phần bạn không có trừ đi thị phần bạn
sẽ không chiếm được. Những khách hàng trung thành với các đối thủ cạnh tranh của bạn chính là thị phần
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
3/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
bạn không có và
không chắc sẽ chiếm
được. Những khách
hàng trung thành với
bạn chính là thị phần
bạn đã có. Việc bảo
vệ những khách hàng
trung thành nhất với
bạn rõ ràng là việc ưu
tiên trong thời kỳ suy
thoái. Nhưng nếu họ
đột ngột tiêu ít hơn
25%, phần lớn khoản
giảm chi đó trực tiếp rơi

vào khoản chi cho các
cửa hàng của bạn. Vì
vậy, chỗ trống của bạn
nằm ở những khách
hàng không hề trung
thành với bạn lẫn đối
thủ cạnh tranh của bạn
– chúng ta gọi họ là
“những người dễ thay
đổi”. Bạn có thể chỉ thu
được 20% từ những
thứ họ chi ngày hôm
nay, khi nâng được
mức chi đó lên tới 30%
sẽ đạt được mức lợi
nhuận thuần ngay cả
khi tổng chi tiêu của họ
giảm khoảng 25%.
Chúng ta hãy xem xét
trường hợp của Star-
bucks. Trước kia trong
lịch sử phát triển của
mình, một tỉ lệ cao
khách hàng của công
ty là những người
trung thành chỉ vì một
lý do đơn giản: Không
ai khác cho họ sự trải
nghiệm họ đang tìm
kiếm – cà phê chất

lượng cao, dịch vụ
đặc thù đó là không
khí thưởng thức cà
phê tiện nghi. Nhưng
công ty đã bổ sung
thêm nhiều thứ như
quầy thức ăn nhanh,
các cửa bán hàng cho
những người đi xe hơi
ghé qua mua (drive-
through), bán bánh quy
cắt theo yêu cầu, đã
làm cho sự trải nghiệm
ở Starbucks na ná như
Ý TƯỞNG THỰC HÀNH
Các nhà bán lẻ có thể sinh tồn – thậm chí thịnh vượng – trong thời suy thoái
bằng cách đi theo năm nguyên tắc sau đây:
» Nguyên tắc 1: Tới nơi còn chỗ trống. Cơ hội lớn nhất để chiếm được thị
phần có lợi nhuận đến từ việc tập trung vào các khách hàng không trung thành
của bạn, chứ không phải những khách hàng trung thành của bạn.
Chẳng hạn: Một nhà bán lẻ hàng thời trang nhận ra rằng nhiều trong số khách
hàng vào trong các cửa hàng của họ nhưng đã không chi tiêu nhiều như tại các
của hàng của các đối thủ cạnh tranh.
» Nguyên tắc 2: Khép kín khoảng cách giữa nhu cầu – chào bán. Để nắm
bắt nhiều thương vụ hơn, bạn phải chiêu dụ những khách hàng đang chi tiêu
ở những nơi khác đến chi tiêu tại cửa hàng của bạn. Điều đó có nghĩa là khép
kín khoảng cách giữa cái họ muốn và các mà bạn chào bán, không phải chỉ đơn
thuần đặt hàng nhiều hơn những thứ đang bán chạy.
Chẳng hạn: Bằng việc hạ thấp chi phí quần áo lao động, mở rộng các mặt hàng
cơ bản, áp dụng nhiều nhãn hàng khác nhau, thu hẹp bộ sưu tập của nhà thiết

kế, một chuỗi cửa hàng tổng hợp cao cấp đã có được những khách hàng mua
quần áo không trung thành với họ chi tiêu nhiều hơn tại các cửa hàng của mình
và ít hơn tại các cửa hiệu khác, cho thấy một sự cải thiệndoanh số bán quần áo
ngay trước mắt – và lợi nhậun kỷ lục không lâu sau đó.
» Nguyên tắc 3: Tìm kiến các chi phí xấu. Cắt giảm chi phí có thể gây nguy
hiểm trừ phi bạn biết cách gắn liền các chi phí của bạn với các lợi ích của khách
hàng.
Chẳng hạn: Một cửa hàng bán lẻ thuận tiện của Đức đang chật vật đã phát hiện
rằng họ đã đầu tư quá mức vào các bộ phận dọn dẹp và đầu tư quá ít vào bộ
phận nhân sự thân thiện. Ban quản lý đã giảm ngân khoản cho dọn dẹp khoảng
20% và sử dụng khoản tiền tiết kiệm được để thiết lập những chương trình huấn
luyện mới, một hệ thống phân phối thời gian mới và các tiêu chuẩn trong cửa
hàng mới. Kết quả là tiền lãi trên mỗi đầu người đã tăng 20% và chiếm được
thêm 5 điểm về thị phần.
» Nguyên tắc 4: Gộp các cửa hàng lại. Phát hiện ra các cơ hội tăng trưởng
và chi phí bằng cách nhìn vào những điểm tương tự và khác biệt về nhu cầu và
hành vi mua của khách hàng tại khắp các cửa hàng.
Chẳng hạn: Một cửa hàng bán lẻ bách hóa lớn đã khám phá ra rằng năm yếu tố
có thể định lượng được đã giải thích rõ hầu hết các khác biệt về nhu cầu mua
sắm của khách hàng địa phương – cả hành vi mua sắm. Bằng cách phân khúc
các cửa hàng của mình thành từng nhóm mang đặc trưng của những sự phối
hợp độc đáo 5 yếu tố này, họ đã phát hiện được những khác biệt không thể thấy
được trước đó về các cơ hội tăng trưởng và tiết kiệm chi phí của mình.
» Nguyên tắc 5: Tái trang bị lại các qui trình lõi. Trong một cuộc suy thoái, tất
cả các qui trình bán lẻ cơ bản – nghiên cứu khách hàng, lập kế hoạch mua bán
hàng hóa, quản lý thành quả, và lập kế hoạch chiến lược – phải tập trung chủ
yếu vào việc tìm ra và phục vụ những kẻ hay thay đổi với các chi phí xấu càng ít
càng tốt.
Chẳng hạn: Một nhà bán lẻ hàng đầu quản lý thành quả bằng cụm cửa hàng
cho mỗi biến số trong 6 biến số khi sử dụng cả các cách đo lường bên ngoài

như chỗ trống cho mỗi cửa hàng và các cách đo lường nội tại như doanh số
bán của các cửa hàng giống nhau (comps) và doanh số trung bình trên mỗi bộ
vuông. Do đó, họ đã thực sự cải thiện được thành quả kinh doanh của mình kể
từ khi sự suy thoái trong ngành bán lẻ sâ sắc thêm vào mùa hè trước.
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
4/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
ở các chuỗi cửa hàng bán thức ăn nhanh hơn mức dự định. Và nhất là ngay tại thời điểm mà những chuỗi cửa
hàng đó đã trở thành những đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, vì việc đầu tư của các đại gia như Dunkin’ Donuts
và McDonald’s đã cho phép các đại lý kinh doanh nhượng quyền thương mại lắp đặt thêm nhiều máy bán cà
phê mới, chất lượng cao hơn trong các nhà hàng của họ. Do đó, theo kết quả nghiên cứu khách hàng chúng
tôi đã thực hiện gần đây, khoảng phân nửa lượng khách hàng Starbucks hiện đang chi tiêu trung bình chỉ 40%
khoản tiền chi cho những thứ liên quan đến cà phê tại các quán cà phê của công ty có trụ sở tại Seattle này,
họ đang tiêu khoản còn lại cho các đối thủ cạnh tranh. Những người dễ thay lòng đổi dạ này không hề trung
thành với cả Starbucks lẫn những đối thủ của Starbucks. Trong khi những người trung thành vẫn là những
khách hàng đáng quí nhất của Starbucks và còn chưa muốn rời bỏ hẳn công ty, chỗ trống của Starbuck không
hề tồn tại ở họ. (xem minh họa “Cơ hội thực sự cho Starbucks”).
Bạn có thể đo lường chỗ trống bằng nhiều cách khác nhau – nhận dạng những kẻ dễ thay đổi theo loại, theo
thị trường địa phương, theo nơi chốn hoặc cách mua sắm của khách hàng, hay thậm chí theo đối thủ cạnh
tranh. Một nhà bán lẻ hàng điện tử đã phát hiện ra chỗ trống của mình bằng cách kiểm tra các khách hàng
liên hệ thế nào với công nghệ, tìm kiếm những người dễ thay đổi trong số những người chấp nhận sớm sản
phẩm, những người sử dụng theo xu hướng, và những người chấp nhận trễ sản phẩm. Một chuỗi cửa hàng
bán máy ảnh đã tổ chức một cuộc điều tra bằng cách phân khúc các khách hàng theo trình độ của họ về độ
tinh xảo của sản phẩm và số lượng dịch vụ họ cần.
Bất luận sử dụng cách phân tích và các biện pháp nào đi nữa, nhìn chung chúng tôi phát hiện ra rằng trên 2/3
cơ hội về thị phần mới của bất kỳ một nhà bán lẻ nhất định nào đó được tập trung vào chỉ trong 1/3 công cuộc
kinh doanh của mình. Tuy nhiên, chúng tôi cũng thấy rằng khá nhiều sáng kiến – nếu không muốn nói là đa
số - nhắm đến những bộ phận có chỗ trống ít nhất. Điều đó giải thích lý do tại sao những chương trình như
thế sinh sôi nảy nở rất nhiều: Bởi vì chúng không nhắm đến những cơ hội thực sự, chúng đều thất bại và các
nhà quản lý phản ứng lại bằng cách tung ra nhiều dự án hơn nữa.

Khi các công ty đi đến nơi còn chỗ trống, họ tránh được cái vòng luẩn quẩn đó. Các sáng kiến có nhiều khả
năng có tác dụng hơn hay ở chừng mức nào đó, dễ thấy được cách có thể làm cho các sáng kiến đó phát huy
tác dụng. Trong trường hợp nào đi nữa thì điều này cũng có nghĩa là các dự án thành công thu hút được nhiều
nguồn tài chính và chú ý hơn, và người ta không phải bắt đầu bám víu vào những cọng rơm.
Bài học đó đã không bị bỏ qua liên quan tới một nhà bán lẻ chuyên biệt mà chúng tôi đã cùng làm việc, vốn
từ lâu là một nơi mua sắm phải đến dành cho các phụ nữ trẻ đang theo đuổi thời trang với giá cả hợp lý. Sự
cạnh tranh ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng đến doanh số bán của họ, làm hủy hoại thành quả kinh doanh
của cửa hàng. Ban quản lý đã không thể thống nhất việc phải làm gì để phản ứng lại: ”Liệu có nên định hình
lại các cửa hàng hiện hữu, đầu tư vào thương hiệu, nhanh chóng ở thêm nhiều cửa hàng mới, phát triển các
định dạng mới, hay là thử nghiệm một thứ gì đó khác nữa?”
Để trả lời câu hỏi đó, các nhà quản lý đã phân tích các khách hàng theo từng chủng loại sản phẩm và thị
trường địa lý (dùng mẫu qui mô lớn, nghiên cứu mẫu định kỳ (panel-based research) chủ yếu thực hiện trên
Internet) để xác định xem ai là những kẻ hay thay đổi, họ mua sắm ở đâu, họ mua gì và tại sao. Họ đã phát
hiện rằng những người trung thành chủ yếu là “người mua sắm cho vui và có giá trị”, nhưng cơ hội của họ nằm
ở “người chưng diện theo xu hướng thời thượng hàng ngày” (everyday-trendy dresser). Những khách hàng
này vào các cửa hàng của họ nhưng không tìm thấy thứ họ đang tìm kiếm – và vì thế không chi tiêu nhiều như
trong các chuỗi của hàng khác, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của nhà bán lẻ. Các nhà quản lý
đã nhận ra rằng bằng cách nắm bắt được nhiều hơn những gì mà các khách hàng đó đã chi tiêu, doanh số bán
và lợi nhuận tiềm năng cho các cửa hàng hiện tại của họ có thể hơn gấp ba lần mức họ đã nghĩ trước đó. Và
bằng cách thay đổi các yếu tố chuyên biệt trong toàn bộ chào bán của họ - bao gồm phân loại sản phẩm, môi
trường của cửa hàng, và bố trí không gian – họ có thể thực hiện công việc thu hút những khách hàng đặc biệt
này tốt hơn rất nhiều. Nhờ vậy, công ty có thể tình trạng không lời không lỗ trong khi các đối thủ cạnh tranh
của mình đã phải chịu những sự suy giảm 2 con số, qua đó củng cố thêm vị thế trên thị trường và làm chậm
đi các hiệu lực của một thị trường đang suy yếu đi nhanh chóng.
NGUYÊN TẮC 2
Khép kín khoảng cách giữa nhu cầu – chào bán
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hầu hết các nhà bán lẻ đã có nhiều khách hàng mà có thể đã chi nhiều tiền
hơn tại cửa hàng của họ hơn hiện nay. Thách thức đó là chiêu dụ họ tiêu nhiều tiền hơn. Điều này vừa dễ hơn
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
5/10

5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
lại vừa khó hơn ta tưởng. Nói dễ là bởi vì tất cả những gì bạn cần làm là đưa cho họ thứ
họ muốn. Nhưng nói là khó bởi vì cái họ muốn lại không nhiều hơn những gì bạn hiện đang
cung cấp. Và để lấp đầy mức chênh lệch giữa cái họ đang tìm kiếm và cái bạn đang chào
mời, bạn phải từ bỏ cách tiếp cận tối ưu hóa “cộng hoặc trừ lợi nhuận năm ngoái” mà có
thể đã từng phục vụ bạn tốt đẹp trong những thời điểm khó khăn.
Những khoảng cách giữa nhu cầu – chào bán như thế có thể hiện diện trong một số hình
thức khác nhau. Chúng có thể có mặt không chỉ trong cấu trúc của bộ sản phẩm của bạn
(product mix) mà còn trong những trình độ dịch vụ của bạn, mội trường trong cửa hàng
của bạn hoặc chính việc định vị thương hiệu. Đối với Starbucks, sự phát triển nhanh chóng
của các cửa hàng mới, cùng với sự nổi lên của những kẻ cạnh tranh mới, đã tạo ra một
khoảng cách to lớn giữa trải nghiệm mà những khách hàng muốn từ công ty và trải nghiệm
mà họ nhận được. Đối với một số người, họ đã phải mất một thời khá lâu mới mua được
chỉ một tách cà phê. Đối với những người khác, dạng vani thuần túy của Starbucks, nhất
là tại các vùng ngoại ô, khiến công ty khó bào chữa khoản tiền họ phải trả thêm cân xứng
với các quán cà phê độc lập, các chuỗi cửa hàng cà phê địa phương và thậm chí các cửa
hàng McDonald’s và Dunkin’ Donuts.Nhiều người uống cà phê muốn có một trải nghiệm về
thức ăn tự phục vụ giống như kiểu phục vụ của các cửa hàng như Pret A Manger. Những
người sành cà phê muốn có cà phê espresso, cappuccino và trải nghiệm mà chỉ có thể tìm
thấy được trong các quán cà phê tốt nhất của Ý. Và nhiều người lại chỉ muốn loại
“CHỖ TRỐNG”
– Thị phần bạn
không có trừ đi
thị phần bạn sẽ
không chiếm
được.
“NHỮNG KẺ
HAY THAY ĐỔI”
– Những khách
hàng không hề

trung thành với
bạn lẫn các đối
thủ cạnh tranh
của bạn.
Starbucks nguyên thủy tại một nơi thứ ba
giữa văn phòng làm việc và nhà.
Những khoảng cách giữa nhu cầu – chào
bán như những điều này giải thích không
chỉ lý do tại sao một nửa các khách hàng
của Starbucks hiện đang tiêu nhiều tiền
cho cà phê hơn tại những quán hàng của
các đối thủ cạnh tranh hơn là tại cửa hàng
của Starbucks, mà còn là làm thế nào
công ty có thể thay đổi tình trạng đó.
Để sống sót trong thời suy thoái, các nhà
bán lẻ phải làm việc không ngừng để xác
định và khép kín các khoảng cách giữa
nhu cầu-chào bán của họ nhằm chiếm
lĩnh càng nhiều “chỗ trống” càng tốt. Đây
chính là cách thức họ đạt được thị phần
và bù đắp phần doanh số bán họ chắc
chắn bị mất khi những khách hàng trung
thành nhất của họ cắt giảm chi tiêu. Theo
kinh nghiệm của chúng tôi, dù thế nhiều
nhà bán lẻ không thực hiện việc này. Điều
trớ trêu là chủ yếu do sự bùng nổ không
lường trước được của ngành công nghệ
thông tin. Hầu hết các nhà bán lẻ có thể
theo dõi hàng ngày những mặt hàng nào
đang bán trong cửa hàng nào – thậm chí

cả việc bán cho ai, vào thời điểm nào
trong ngày nữa. Nhưng trong khi thông tin này đã đem đến hiệu quả hơn nhiều trong việc quản lý hàng tồn
kho và mua hàng, nó cũng giúp các thương gia và người quản lý cửa hàng nắm được mặt hàng nào đang bán
chạy để trữ thêm hàng hoặc cắt giảm bớt những mặt hàng không bán chạy. Rồi thì việc này sẽ dẫn đến những
chênh lệch lớn giữa cái chào bán của nhà bán lẻ và cái mà khách hàng chính xác muốn - nơi có chỗ trống lớn
nhất, vì không có gì để nói về những thứ mà khách hàng có thể mua được ở nơi khác.
Đây là một cái bẫy mà một nhà bán lẻ hàng tổng hợp đã tránh được và đã được chúng tôi nghiên cứu. Doanh
số bán hàng may mặc đang đi xuống, vì thế năng suất không gian bán hàng (doanh số và lợi nhuận trên mỗi
bộ vuông) đã giảm thấp xuống dưới mức của các bộ phận còn lại của cửa hàng. Theo tư duy tối ưu hóa truyền
thống – định hạn mức không gian theo những thứ bán chạy nhất – ắt sẽ gợi ý tái bố trí lại các khu vực dành
cho hàng may mặc trên tầng bán hàng và trong kho chứa hàng sang cho các bộ phận sinh lợi hơn, như túi
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
6/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
xách và phụ kiện. Tuy nhiên, chỗ trống của nhà bán lẻ này về hàng may mặc đã không tương xứng với doanh
số đang thực hiện. Ngay cả những khách mua hàng thường xuyên nhất của bộ phận này cũng bỏ đi nơi khác
để mua quần áo. Vì thế, thay vìchỉ đơn giản cắt giảm khoảng không gian bán hàng may mặc để làm bộ phận
này trở nên sinh lợi hơn - điều mà sẽ chủ yếu đưa đến tình trạng quá tải khi phục vụ các khách hàng trung
thành nhất của mình - nhà bán lẻ này đã so sánh việc sắp xếp phân loại hàng may mặc của họ với các thuộc
tính mà khách hàng muốn có nhất nhưng phải đi nơi khác để mua, như là: y phục cho đúng những sự kiện đặc
biệt, theo đúng phong cách, đúng giá và mẩu mã thiết kế vừa vặn. Nhà bán lẻ này đã có thể khép kín những
khoảng cách này thông qua một vài sáng kiến mua bán hàng có mục tiêu, như chào bán nhiều hơn loại y phục
mặc để làm việc với giá cả tốt, giới thiệu các nhãn hàng của công ty và bên ngoài theo các phong cách hiện
đại và diễn cảm hơn; và mở rộng các khái niệm cơ bản pha trộn-và-phù hợp với khoản chi phí về các bộ sưu
tập của nhà thiết kế và các kiểu mốt tinh tế.
Trong vòng 9 tháng, các cửa hàng của bộ phận hàng may mặc đã chuyển từ âm sang dương, luân chuyển
hàng tồn kho và mức lãi đã cải thiện và lợi nhuận hoạt động kỷ lục đã được tạo ra. Trong một số bộ phận hàng
may mặc, việc đạt được các mức độ năng suất cao hơn đòi hỏi một sự thay đổi quan trọng trong thành phần
hàng hóa mua bán để lấp đầy khoảng cách nhu cầu-hàng chào bán. Khi chỉ ra những chênh lệch này cho một
trong những nhà quản lý cao cấp, ông ta đa phản ứng: “Tôi thực sự không hiểu nổi. Chúng tôi đã có kế hoạch

cắt giảm những thứ nào không bán được và tích trữ những thứ bán được. thế nào mà chúng tôi lại bị sai lệch
như thế?” Dĩ nhiên, vấn đề đối với phương pháp đó chính là các dữ liệu bán hàng hiện nay và gần đây chỉ
có thể nói với bạn những thứ nào đang bán được, chứ không phải những thứ đã có thể bán được. Qua cách
thực hiện công việc này vốn cần phải hiểu được các khoảng cách nhu cầu-hàng chào bán, nhà bán lẻ này đã
có thể đảo ngược tình hình kinh doanh theo cách mà họ có thể chưa từng thực hiện chỉ qua việc phân tích
các dữ liệu bán hàng trong quá khứ.
NGUYÊN TẮC 3
Tìm ra các chi phí xấu
Khi việc bán hàng bị trì trệ, các nhà bán lẻ phải đương đầu với một chọn lưa khắc nghiệt: Cắt giảm chi phí hay
đối mặt với lợi tức giảm sút. Hầu hết đều chọn rút bớt chi phí để duy trì lợi nhuận càng nhiều càng tốt. Và ai
có thể qui lỗi cho họ? Nhưng rất thường là tất cả đều nhận được cái tốt cùng với cái xấu.
Nếu bạn có suy nghĩ về điều này, dễ thấy những chi phí tốt là những gì – chúng là những chi phí thiết yếu để
sản xuất ra những loại hàng mà khách hàng của bạn cho là có giá trị và mong muốn trả tiền mua. Có lẽ, đây
là những chi phí liên quan đến việc tạo sự thuận tiện, một trải nghiệm mua sắm đặc biệt, một dịch vu đặc thù
hay một loạt những hàng hóa tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Rút bớt các chi phí tốt thoạt tiên có thể cải thiện mức
lợi nhuận nhưng chẳng bao lâu sau doanh thu sẽ bắt đầu hứng chịu hậu quả và lợi nhuận sẽ phải chịu áp lực
nhiều hơn, rốt cuộc làm tiêu tan mục đích thực sự của việc rút bớt chi phí ngay từ đầu.
Ngược lại, những chi phí xấu là những chi phí mà chẳng làm tăng thêm gì cho những thứ mà các khách hàng
mong muốn trả tiền lấy. Ngay cả những công ty được đều hành tốt cũng phát sinh những chi phí xấu: Những
chi phí này có thể là kết quả của những nhu cầu của người tiêu dùng đang tiến hóa hơn bao giờ hết hay do
những cải cách của các đối thủ cạnh tranh làm thay đổi những thứ mà khách hàng mong muốn trả tiền lấy.
Các tiến bộ công nghệ và các đổi mới qui trình có thể biến các chi phí có lúc là bức thiết thành những chi phí
không cần thiết. Các chi phí có thể lọt vào thông qua sự phức tạp trong hoạt động nghiệp vụ từ sự lớn mạnh
về qui mô và phạm vi hoạt động.
Các chi phí xấu của Starbucks có thể liên quan rất nhiều đến việc bố trí chỗ ngồi trong các cửa hàng chủ
yếu tiếp các khách hàng mua hàng mang về, hoặc mở cửa thêm giờ không cần thiết tại một số thị trường địa
phương nhất định, hoặc quá nhiều hàng tồn kho và khoảng không gian dành cho các thiết bị (bình pha cà phê,
phim ảnh, và những thứ linh tinh) có ít khách hàng mua. Hoặc chúng có thể là những chi phí có tính hệ thống
do tính phức tạp phát sinh từ sự phát triển nhanh các cách pha chế và hương vị vốn chỉ có một tác động do
tăng trưởng đối với lợi ích về trải nghiệm tại Starbucks của phần lớn các khách hàng của họ.

Chắc chắn, các nhà bán lẻ làm tốt công việc tìm ra được các chi phí xấu trong khi vẫn duy trì được các chi
phí tốt sẽ có cơ hội tốt nhất để vừa bảo vệ được doanh số bán hàng và mức lãi trong thời kỳ suy thoái, vừa
xây dựng cho tương lai. Nhưng kinh nghiệm của chúng tôi lại gợi ý rằng hầu hết các nhà bán lẻ không có các
công cụ để làm việc này một cách hiệu quả. Giống như đa số các công ty, các nhà bán lẻ có xu hướng quản
lý các chi phí của họ trên cơ sở hoặc là dòng sản phẩm-mặt hàng hoặc là một hoạt động, một cách thực hành
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
7/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
được biết đến nhiều với cách gọi “tính chi phí dựa trên hoạt động”. Tiếc thay, việc theo dõi các chi phí theo
những cách đó ít có tác dụng nhằm thiết lập 2 liên kết tối quan trọng: liên kết giữa chi phí và mỗi phương diện
của việc chào bán hàng – phạm vi sản phẩm, môi trường của cửa hàng, trình độ dịch vụ .v.v. - và mối liên kết
giữa mỗi phương diện của việc chào bán hàng và lợi ích cho khách hàng do nó tạo ra (mà sau rốt chính là thứ
mà các khách hàng muốn trả tiền để mua). Việc xem xét chi phí theo cách này là cái mà chúng tôi gọi là “chi
phí vì lợi ích của khách hàng”. Không có công cụ này, các nhà bán lẻ phải vật lộn để tiến hành các thay đổi nào
– hoặc bao nhiêu – đối với các chi phí tác động đến doanh thu. Điều này ngăn cản họ biết khiến họ không biết
được cách thức bảo vệ lợi nhuận theo những cách cũng sẽ không làm suy yếu điều quan trọng nhất (top line).
Hơn nữa, các nhà bán lẻ thường quản lý chi phí của họ thông qua tiến trình lập ngân sách hàng năm và trở
nên bị bó buộc vào cách họ đã làm. Tệ hơn nữa, các chi phí được suy nghĩ là liền lạc như một khối chắc chắn
(đó là vì chúng được xem là hoàn toàn cần thiết hoặc hoàn toàn xấu) và ngày càng tăng theo xu hướng được
nâng lên hay hạ xuống cùng với nhau hơn là theo một phong cách đã được định sẵn. Mộ nhà bán lẻ cửa hàng
thuận tiện minh họa quan điểm của chúng tôi. Những khách hàng có nhận thức như nhau về nhà bán lẻ này
và các dối thủ cạnh tranh của họ, vì nhiều người đã mua sắm ở đó như ở những nơi khác; và các khách hàng
đã mua nhiều trong cửa hàng đó như khi họ mua trong các cửa hàng của các đối thủ cạnh tranh. Nhưng họ đã
đến nhà bán lẻ này ít thương xuyên hơn những nơi khác, khiến chi phí cho mỗi lượt khách hàng đến với họ đã
cao hơn nhiều và tỉ phần của họ trong tổng lợi tức của toàn bộ các nhà bán lẻ cửa hàng thuận tiện cũng thấp
hơn nhiều. Tại sao vậy? Họ đã đầu tư quá mức vào một số lãnh vực và đầu tư quá ít vào các lãnh vực khác.
Việc nghiên cứu về thái độ theo truyền thống gợi ý rằng việc có các thiết bị dọn dẹp là rất quan trọng đối với
khách hàng và điều này đã giải thích tại sao tất cả các đối thụ cạnh tranh đều đầu tư rất nhiều vào việc thỏa
mãn khách hàng dựa trên cở sở này. Dù vậy, những điều mà nó ngụ ý là việc có được những cửa hiệu nhộn
nhịp, hấp dẫn chỉ là tiền đặt cược trên bàn, trong thực tế đã biến khoản đầu tư tăgn trưởng vào một trong

những thuộc tính quan trong nhất thành chi phí xấu vì việc chi quá nhiều hơn đối thủ cạnh tranh cho điều đó
sẽ chẳng thu lại được gì cho công cuộc kinh doanh. Một phân tích thận trọng về hành vi thay đổi thực sự của
khách hàng cho thấy động lực quan trọng hơn của lòng trung thành chính là đội ngũ nhân viên thân thiện ra
sao. Đối với kháchhàng của chúng tôi, việc thiếu khoản đầu tư thích đáng và đội ngũ nhân viện thân thiện (chi
phí tốt) và các chi phí vượt quá mức mong đợi của khách hàng cho các thiết bị dọn dẹp vệ sinh (chi phí xấu)
đã tạo ra một sự kết hợp chí mạng gồm mức lãi thấp hơn và thị phần thấp hơn.
Các nhà quản lý đã phát hiện thấy rằng họ có thể cắt giảm được 20% ngân sách dành cho các thiết bị dọn
dẹp vệ sinh mà không hề ảnh hưởng đến doanh số bán hoặc thị phần. Sau đó họ đã tái đầu tư phân nửa ngân
sách tiết kiệm được để thiết lập các chương trình huấn luyện nhân viên mới, một hệ thống phân phối thời gian
mới và các tiêu chuẩn trong cửa hàng mới nhằm cải tiến nhanh chóng dịchvụ khách hàng – và dùng phần còn
lại vào việc cải thiện lợi nhuận. Kết quả thuần mang lại là một hiệu quả ba phần: hạ thấp tổng chi phí, tỉ lệ đến
cửa hàng cao hơn (từ 25% đến 30%) và sự gia tăng 20% lợi tức trên vốn.
Trong những thời kỳ khó khăn, thường khó tránh được yêu cầu rút bớt chi phí. Nhưng với tầm hiểu biết chính
xác, các nhà bán lẻ có thể trói chặt các chi phí của họ vào các lợi ích mà các khách hàng mong muốn trả tiền
mua khi đếnmua sắm trong các cửa hàng của họ. Việc này cung cấp cho họ một công cụ quan trọng để quản
lý chi phí chính xác hơn.
NGUYÊN TẮC 4
Lập cụm cửa hàng
Hầu hết các nhà bán lẻ đều nói rằng không có cửa hàng mới nào giống y những cửa hàng đã mở. Vấn đề
không nằm ở chỗ tìm ra một công thức thành công để áp dụng cho những cửa hàng mới vì những công thức
này có rất nhiều. Việc mở được càng nhiều cửa hàng càng tốt trong lúc công thức đó vẫn còn tác dụng mới là
vấn đề. Nhưng sự đặc thù giữa những địa điểm cửa hàng đặc biệt quan trọng đối với công tác quản lý trong
thời kỳ suy thoái.
Từ nhiều năm nay, những thương gia đã thiết kế cửa hàng của họ tùy theo phong cách của từng địa phương
bằng cách thay đổi các vật dụng trang trí, cách trình bày và tạo sự trải nghiệm khi mua sắm để phản ảnh sự
khác biệt của từng địa phương. Nhưng như vậy sẽ làm cho quá trình hoạt động cực kỳ phức tạp và lấn át
bất kỳ lợi ích nào. Những nhà bán lẻ thành công giải được bài toán chi phí – lợi nhuận thông qua việc lập ra
các cụm cửa hàng.Một “cụm cửa hàng” là một nhóm gồm nhiều cửa hàng đại diện cho một nhóm cộng đồng
có những điểm chung về điều kiện cạnh tranh, khách hàng có những ứng xử và nhu cầu giống nhau. Những
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:

8/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
cửa hàng trong cùng một cụm có thể được nhận biết theo vị trí địa lý của từng địa phương, nhưng trên thực
tế thì không dễ như vậy.
Nhiều nhà bán lẻ cho rằng việc tạo nên các cụm cửa hàng đồng nghĩa với việc phân khúc khách hàng.
Thường thì không phải như vậy. Nếu bạn muốn sử dụng phân khúc thị trường để tạo nên các cụm cửa hàng
thì tiêu chí phân khúc của bạn phải đáp ứng 3 yêu cầu:
Một là bạn phải phân khúc theo cách có thể xác định được cơ cấu của mỗi phân khúc khách hàng đến mua
hàng tại mỗi cửa hàng. Nếu không bạn không thể tìm thấy được cơ hội để tùy biến hỗn hợp các sản phẩm, sự
bố trí không gian, nhân sự và nhiều thứ khác theo từng nhu cầu của mỗi phân khúc.
Kế tiếp là phải sử dụng sự phân khúc để thiết lập các cụm cửa hàng có thể mang lại nhiều cơ hội khai thác
những “chỗ trống”, cân bằng cung – cầu, loại bỏ chi phí bất hợp lý và mỗi cụm cửa hàng phải phản ánh sự
khác biệt rõ rệt về thành phần cấu thành của mỗi nhóm khách hàng. Đây cũng là một trở ngại của một nhà bán
lẻ chúng tôi từng cộng tác: Khi chúng tôi định vị được các phân khúc khách hàng thì toàn bộ các cửa hàng
đều có sự phối hợp các sản phẩm theo cùng một tỷ lệ 40% - 35% - 25%. Do vậy khi sử dụng tiêu chí phân
khúc nói trên, nhà bán lẻ này không thể phân biệt được các cụm cửa hàng khác nhau để có những biện pháp
cụ thể mang lại lợi nhuận.
Thứ ba là phân khúc của bạn phải bao phủ được toàn bộ lượng khách hàng của bạn. Để biết rõ vì sao hãy
nhìn vào ví dụ của Best Buy. Nằm trong chiến lược “Khách hàng là trọng tâm”, Best Buy phân loại hơn 900 cửa
hàng tại Hoa Kỳ theo một hoặc nhiều hơn trong số 5 phân khúc sau: đàn ông trẻ tuổi có thu nhập cao (Barry),
những người say mê giải trí trẻ tuổi (Buzz), các bà mẹ thuộc giới thượng lưu ở ngoại ô (Jill), đàn ông trung
lưu đã có gia đình và tiết kiệm (Ray) và những chủ doanh nghiệp nhỏ. Best Buy không thể cung cấp các nhóm
sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu tại mỗi cửa hàng khi dựa vào những phân khúc cụ thể như trên. Vấn
đề nằm ở chỗ những phân khúc này không đại diện toàn bộ (100%) lượng khách hàng của Best Buy tại bất
kỳ cửa hàng nào (và có lẽ là toàn bộ các cửa hàng). Vì vậy, Best Buy phải duy trì và giành được thị phần lớn
một cách không tưởng ở mỗi phân khúc để đảm bảo duy trì doanh số trong thời kỳ khủng hoảng. Việc chia
cụm sẽ giúp cho Best Buy thiết kế các cửa hàng theo sự đa dạng của tổng dân số tại địa phương chứ không
chỉ riêng một bộ phận thiểu số quan trọng.
Starbucks rõ ràng đã đạt được lợi nhuận trong việc phân cụm cửa hàng. Trong số những lý do khách hàng có
cơ hội để thưởng thức cà phê tại hơn 10.000 cửa hàng tại Hoa Kỳ (từ cà phê sáng đến cà phê lúc gặp gỡ bạn

bè hoặc làm ăn hoặc thư giãn), sự khác biệt ở từng cửa hàng tại địa phương cùng với những đặc thù về mức
độ cạnh tranh và những nhân tố khác mà theo đánh giá của chúng tôi đã tạo ra sự chênh lệch khoảng 20% -
30% về mức độ cũng như bản chất của “chỗ trống” tại các chuỗi cửa hàng của Starbucks. Sẽ không có được
một giải pháp toàn diện áp dụng cho toàn bộ các cửa hàng vì cần thiết có những thay đổi cụ thể trong các sản
phẩm được chào bán đế tương thích với sự chênh lệch trên. Nhưng rất khó quản lý mỗi cửa hàng theo từng
đặc điểm riêng vì dễ gây nhầm lẫn về đối tượng khách hàng và mất nhiều thời gian khi muốn chuyển hướng
kinh doanh. Lập cụm cửa hàng sẽ cho phép Starbucks đa dạng các sản phẩm và cơ cấu chi phí theo yếu tố
địa phương và những người dễ thay đổi có tiềm năng cao trong cơ sở khách hàng của họ.
Không có cách tốt nhất cho tất cả các nhà bán lẻ lập cụm cửa hàng bởi vì những nhân tố phản ánh sự đa dạng
trong cách ứng xử của khách hàng đều khác nhau ở mỗi công ty. Nhà bán lẻ đặc sản mà chúng tôi trích dẫn ở
trên lập cụm theo sự kết hợp 3 nhân tố: bản chất sự cạnh tranh ở địa phương, địa điểm cửa hàng và mật độ
cư dân địa phương. Những nhà bán lẻ tổng hợp với quy mô lớn hơn có thể cho rằng lập cụm theo từng nhóm
hàng hay phòng ban là cách tốt nhất. Khi đó họ có thể dễ dàng thấy được những động lực nào tạo ra nhu cầu
ở các cửa hàng. Mức thu nhập cũng có thể dùng làm tiêu chí để lập cụm theo một nhóm hàng nào đó nhưng
yếu tố chủng tộc có thể lại quan trọng hơn ở một nhóm hàng khác.
Một nhà bán lẻ bách hóa tổng hợp gộp các cửa hiệu của mình thành nhiều cụm, từ cụm nhỏ khoảng 50 cửa
hàng đến cụm hàng trăm cửa hàng. Nhà bán lẻ này phát hiện ra rằng sự khác nhau trong 5 yếu tố định lượng
đã giải thích được phần lớn những khác biệt về nhu cầu của khách hàng địa phương tại các cửa hàng của
mình (và đó cũng là những yếu tố thúc đẩy những người dễ thay đổi): sắc tộc; địa điểm (thành thị, ngoại ô,
hay nông thôn); thành phần gia đình (thanh niên độc thân, các cặp có con cái, bố mẹ không sống cùng con
cái, những người về hưu, v.v…); thu nhập; và mức độ cạnh tranh. Mỗi cụm cửa hàng tiêu biểu cho sự kết
hợp duy nhất của 5 yếu tố này. Thực tế, nhà bán lẻ đã kiểm tra đến 50 yếu tố tiềm năng trước khi đúc kết lại
5 yếu tố giải thích chính xác nhất đặc thù của người mua hàng địa phương xét về nhu cầu và hành vi khách
hàng đối với mỗi cửa hàng. Qua từng chủng loại hàng hóa, nhà bán lẻ này phát hiện có sự khác nhau sâu sắc
về bản chất của “chỗ trống” và sự chênh lệch cung cầu và cả trong cơ hội phát triển kinh doanh. Chẳng hạn,
trong chủng loại máy tính, nhà bán lẻ này phát hiện các cửa hiệu ở những khu vực có thu nhập cao có thể sử
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
9/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
dụng đa dạng loại máy tính xách tay hơn là những loại mà nhà bán lẻ này đang cung cấp, trong khi những

cửa hiệu ở nông thôn cần nhiều máy tính để bàn hơn. Những cửa hiệu ở ngoại ô thường yêu cầu các nhãn
hiệu khác nhau (Dell, HP, Compaq, và Gateway) hơn là cụm có thu nhập cao (Toshiba, Sony, IBM, và Apple)
và cụm nông thôn (eMachines, Gateway, Compaq, HP và Dell). Nhu cầu dịch vụ của khách hàng cũng rất đa
dạng theo từng cụm: cụm có thu nhập cao đánh giá cao những tùy chọn về cài đặt, sửa chữa và bảo hành.
Các cửa hiệu ở ngoại ô thì ưa thích các gói dịch vụ internet và thông tin sản phẩm dự trữ cụ thể. Các cửa
hiệu ở nông thôn thì yêu cầu sự hỗ trợ kỹ thuật tại chỗ về vận hành. Trong ví dụ này nổi bật lên hai điểm, một
là khả năng cung cấp hàng hóa/dịch vụ phải được xác định chính xác cho mỗi cụm cửa hàng theo mỗi nhóm
hàng; hai là cách tiếp cận của giải pháp “tất cả trong một” sẽ không thể đáp ứng nhu cầu của các khách hàng
có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao.
NGUYÊN TẮC 5
Tổ chức lại các quy trình cốt lõi
Để tìm ra “chỗ trống”, loại bỏ sự chênh lệch giữa cung và cầu, giảm các chi phí không hiệu quả, và gộp các
cửa hàng thành cụm một cách hợp lý, cần có những điều chỉnh trong toàn bộ 4 quy trình mang tính cốt lõi đối
với việc quản lý kinh doanh của một nhà bán lẻ, đó là: nghiên cứu khách hàng, lập kế hoạch trữ hàng, quản
lý thành quả kinh doanh, lập kế hoạch chiến lược.
Khi doanh số bán tăng trưởng chậm lại và lợi nhuận sụt giảm, các quyết định của nhà bán lẻ thường ít chú ý
đến đối tượng khách hàng. Việc nghiên cứu khách hàng sẽ đảm bảo tránh được sai lầm này. Thông thường,
các báo cáo đó sẽ có những câu hỏi như: Đối tượng nào đang mua hàng tại cửa hàng của chúng ta? Họ mua
sản phẩm gì? Mức độ hài lòng của họ ra sao? Đối tượng khách hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận nhất? Đây
là những câu hỏi hay nhưng sẽ hay hơn nếu bạn hỏi: Lý do gì khiến khách hàng mua hàng của chúng ta? Họ
mua những sản phẩm gì từ những cửa hàng khác? Những gì họ cần có nằm trong số những gì chúng ta cung
cấp? Và ai là những khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất mà ta đã để vuột mất? Trả lời được những câu
hỏi này, các nhà bán lẻ sẽ có được những thông tin cần thiết nhằm tìm ra và khai thác những “chỗ trống” đồng
thời xác định được những chi phí cần cắt giảm để giữ vững các mức lãi mà không tác động xấu đến doanh số.
Một điều tốt lành là hầu hết những nhà bán lẻ không cần có những thay đổi lớn lao trong quy trình khảo sát để
có được thông tin cần thiết từ phía khách hàng. Lấy ví dụ của một chuỗi siêu thị mà chúng tôi từng biết, nhân
viên của họ đều đặn hỏi những “khách quen” câu hỏi “Bạn có tìm được thứ bạn cần hay không? ” lúc tính tiền.
Nếu câu trả lời là “Không” thì câu hỏi kế tiếp sẽ là “Bạn có nhờ nhân viên chúng tôi tìm phụ hay không?”. Nói
cách khác, những nhân viên này đang xoáy vào việc xác định có đủ hàng để cung cấp hay không. Trường hợp
câu trả lời của khách hàng vẫn là “Không” thì nhân viên bán hàng lại đáp lời bằng câu hỏi “Bạn có nghĩ là sẽ

tìm được thứ bạn cần ở cửa hàng khác hay không?” hay một câu hỏi khác là “Có thứ nào bạn cần mà chúng
tôi thậm chí không có hay không?”. Đến đây thì siêu thị đã có được một kho thông tin hữu ích từ khách hàng.
Và việc khách hàng nhận ra rằng siêu thị thật sự quan tâm đến việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng
là một phần thưởng xứng đáng cho siêu thị.
Như chúng tôi đã nêu ra ở phần đầu, việc lập kế hoạch trữ hàng ở hầu hết các nhà bán lẻ là quá trình dự trữ
những mặt hàng bán chạy và giảm tồn kho những mặt hàng bán chậm. Nhưng trong bối cảnh suy thoái thì
quá trình này nên được giám sát thông qua việc trả lời 4 câu hỏi sau:
Nhóm hàng nào cần được trữ nhiều do còn nhiều “chỗ trống” và năng suất hiện tại (doanh số và lợi nhuận
trên mỗi bộ vuông – square foot) đang cao? Nhóm hàng nào cần thu hẹp lại do “chỗ trống” và năng suất đều
thấp? Nhóm nào cần điều chỉnh (thay vì thu hẹp) vì năng suất thấp nhưng “chỗ trống” còn nhiều? Và nhóm
nào nên giữ nguyên vì năng suất cao nhưng “chỗ trống” còn ít. Bộ phận kinh doanh của nhà bán lẻ phải có
khả năng lập được sơ đồ kế hoạch trữ hàng, trong đó trình bày được phần trả lời cho 4 câu hỏi trên theo từng
nhóm hàng. Sơ đồ này cũng phải xác định được sự chênh lệch giữa cung – cầu cần phải rút ngắn để tiếp tục
trữ hàng, thu hẹp hoặc điều chỉnh cho mỗi nhóm hàng (nếu xây dựng được loại sơ đồ này cho mỗi nhóm cửa
hàng đồng dạng thì lại càng tốt hơn nữa). Nhờ đó họ có một biện pháp thiết thực hơn, tránh đưa ra hàng loạt
quyết định như cách lập kế hoạch truyền thống thường làm.
Việc quản lý thành quả kinh doanh về cơ bản là việc giám sát những tiến bộ đạt được với nguồn ngân sách
sử dụng cũng như là so sánh các cửa hàng và các nhóm hàng dựa vào những chỉ số tiêu chuẩn và các chỉ số
như so sánh doanh thu (comps), lãi gộp, doanh số và lãi trên một bộ vuông. Nhưng trong tình hình suy thoái
thì bảng điểm (scorecard) của nhà bán lẻ cũng nên chỉ rõ họ đang ở giai đoạn nào của quá trình chiếm lĩnh
Investment & Trade Promotion Center ITPC • URL: • Email:
10/10
5 NGUYÊN TẮC BÁN LẺ TRONG THỜI SUY THOÁI
“chỗ trống”, rút ngắn chênh lệch cung – cầu và cắt giảm chi phí bất hợp lý. Ngoài ra bảng điểm này cũng phải
theo dõi hoạt động theo cụm cửa hàng để tránh việc so sánh khập khiễng (như táo so với cam) chắc chắn xảy
ra khi giám sát các cửa hàng theo khu vực, theo quận hoặc theo các địa giới quy ước. Chúng tôi biết có một
nhà bán lẻ thực hiện đúng theo những gì vừa nêu trên và thật sự họ đã cải thiện được hiệu quả hoạt động kể
từ khi cuộc khủng hoảng kinh tế bắt đầu gia tăng sự tác động đến lĩnh vực bán lẻ vào mùa hè vừa qua, một
phần là do họ có được thông tin chính xác và thông tin này đến được đúng chỗ để phục vụ cho việc quản trị
hoạt động của công ty.

Cuối cùng là việc lập kế hoạch chiến lược. Việc lập chiến lược phải lường hết được những yếu tố bất ngờ có
thể xảy ra, nôm na là bầu trời không phải lúc nào cũng quang đãng. Nhưng đó không phải là vai trò duy nhất
của nó. Việc phân bổ không gian, đầu tư vào các chuỗi cửa hàng, bố cục của gian hàng, cơ cấu chi phí và
nhân sự cũng cần các quyết định mang tính chiến lược. Trong tình hình suy thoái, những quyết định khẩn cấp
liên quan đên những vấn đề trên phải hướng đến việc giành được “chỗ trống”, cân bằng cung – cầu, loại bỏ
chi phí bất hợp lý và khám phá sự khác biệt giữa các nhóm cửa hàng. Nói rõ hơn nữa, quá trình lập kế hoạch
chiến lược phải đáp ứng được những quyết định khẩn cấp vừa nêu, nếu không thì chỉ là sự cản trở đến những
việc cần làm trong ngắn hạn để tồn tại và phát triển trong dài hạn.
Gần như chắc chắn là thế hệ các nhà điều hành các công ty bán lẻ hiện nay sẽ không sớm thấy lại được thời
kỳ “thuận buồm xuôi gió” đã tiếp sức cho họ một cách đều đặn trong suốt 15 năm qua. Thời kỳ chi tiêu tiết kiệm
đã bắt đầu và gió xuôi đã chuyển thành gió ngược kinh khủng. Một số nhà bán lẻ sẽ tận dụng cơ hội này để
tăng cường khả năng cạnh tranh và chiếm thêm thị phần với mức chi phí thấp hơn. Tuân theo những quy tắc
trong bài báo này, bạn có thể là một trong số đó.