Tìm hiểu và phân tích hoạt động đánh giá thực hiện côngviệc tại công ty tnhh sản phẩm thép việt nam

lOMoARcPSD|27827034

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
*****

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
ĐỀ TÀI: Tìm hiểu và phân tích hoạt động đánh giá thực hiện
công việc tại Công ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam
Lớp học phần: 2252CEMG0111
Nhóm: 7
Giảng viên: Th.S Vũ Thị Minh Xuân
Hà Nội, tháng 10 năm 2022


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................3
PHẦN 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC...............................................................................................................................4
1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện cơng việc....................................................................4
1.2. Quy trình thực hiện..........................................................................................................4
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc......................................................4
1.2.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc......................................................................4
1.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc...................................................................6
1.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.........................................................7
PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG
TY TNHH SẢN PHẨM THÉP VIỆT NAM..............................................................................8
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam..................................8
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty TNHH sản phẩm thép Việt Nam. . .8
2.1.2. Thành tựu đạt được...................................................................................................9
2.2 Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Thép Việt Nam..........................10

2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc....................................................10
2.2.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc....................................................................10
2.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc.................................................................11
2.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.......................................................13
2.3. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại thép việt nam............14
2.3.1 Thành công và nguyên nhân....................................................................................14
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân..........................................................................................15
LỜI KẾT...................................................................................................................................17


LỜI MỞ ĐẦU
Chức năng quản trị nhân lực luôn hiện hữu trong mỗi tổ chức nhằm nâng cao hiệu
quả nhân tố con người trong hoạt động của tổ chức. Khi nước ta chuyển từ nền kinh tế kế
hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường đã tạo ra những thay đổi mang tính cách
mạng trong quản lý. Cơng tác quản trị nhân lực ngày càng có vai trị quan trọng, là yếu tố
quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. Để duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực của doanh nghiệp thì khơng thể dừng lại ở hoạt động tuyển dụng – tuyển chọn sao
cho có được các nhân viên giỏi mà phải biết đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của
từng người. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp tự hiểu
biết về chính mình, là cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định về nhân lực hoạch định toàn
bộ tuyển chọn đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhân tố con người hay nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng thiết yếu để doanh
nghiệp đạt được năng lượng sản xuất. Do đó đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
một cách có hiệu quả, một phương pháp phù hợp sẽ giúp cho các nhà quản trị nhân lực
của doanh nghiệp thấy được tiềm năng nhân sự trong các nhân tố sản xuất của doanh
nghiệp.
Do vậy, yêu cầu bất cập hiện nay là cần cung cấp cho các doanh nghiệp lý thuyết cơ
bản và cách thức tiến hành xây dựng quản lý một chương trình đánh giá thực hiện cơng
việc một cách có hiệu quả. Nhóm em mong muốn được làm sáng tỏ hơn vấn đề trên sẽ
cho các tổ chức doanh nghiệp của nước ta ngày càng vững mạnh trong tương lai.

PHẦN 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thơng tin về
q trình và kết quả thực hiện cơng việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra
những nhận định chính xác về mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực đối với một tổ
chức trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2. Quy trình thực hiện

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc
•

Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trị quan trọng trong q trình đánh giá

thực hiện cơng việc của doanh nghiệp.
•

Xác định mục tiêu là hướng đến tìm câu trả lời cho câu hỏi “đánh giá thực hiện

công việc nhằm đo lường cái gì?” - kết quả thực hiện cơng việc, thái độ, hành vi, kiến
thức, kỹ năng của người thực hiện công việc.
1.2.2. Thiết kế đánh giá thực hiện cơng việc
•

Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá:

•

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc là giai đoạn tính từ khi bắt đầu tiến hành

đánh giá thực hiện công việc đến khi “chốt sổ” tổng hợp kết quả đánh giá.


•

Việc đánh giá định kì hàng tháng, quý, năm hay đánh giá đột xuất đều do mục tiêu

đánh giá quyết định. Ví dụ, đánh giá để trả lương thường gắn với chu kỳ tháng, quý; đánh
giá để đào tạo thường gắn với chu kỳ năm,...
•

Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện cơng việc:

•

Tiêu chuẩn đánh giá chính là thước đo về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối

tượng thực hiện cơng việc trong doanh nghiệp.
•

Tuỳ thuộc tiêu chí có thể phân loại thành các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công

việc khác nhau:


Theo mục tiêu đánh giá có tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành vi.


Theo phương thức đo lường có tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định
tính...
•

Cần đảm bảo một số ngun tắc:



Phải tương thích với chiến lược


Phải bao quát và chi tiết


Phải sát thực: gắn với mô tả công việc và kế hoạch


Phải có độ tin cậy cao
•

Xác định phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc

•

Phương pháp mức thang điểm: thơng qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những

yêu cầu đối với nhân lực khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi...
•

Phương pháp so sánh theo cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được so sánh về

những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ có số điểm cao hơn.
•

Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá so sánh từng người lao động với những

người lao động còn lại, sắp xếp đối tượng đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến
người kém nhất nhất, Lúc này người đánh giá có thể khơng sử dụng thang điểm cụ thể
mà
chỉ so sánh, nhìn nhận dựa vào một số đặc điểm chính như thái độ làm việc, kết quả công
việc...


•

Phương pháp ghi chép lưu trữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng,

những vụ việc tích cực, tiêu cực trong q trình cơng tác của nhân viên; theo dõi kiểm tra
việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm trong quá trình thực
hiện cơng việc.
•

Phương pháp quan sát hành vi: Căn cứ vào hai yếu tố - số lần quan sát và tần số

nhắc lại của các hành vi, nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cơng việc của
nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện cơng việc.
•

Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Trọng tâm là chuyển từ các đức tính sang

đặc tính cá nhân thơng qua sự hồn thành cơng việc. Vai trị trọng tài của nhà quản trị thể
hiện trong việc cố vấn, tư vấn; vai trò của nhân viên từ bàng quan, thụ động sang tham
gia tích cực, chủ động.
•

Xác định đối tượng đánh giá thực hiện cơng việc: Có thể bao gồm cá nhân tự đánh

giá, quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh giá chéo, khách hàng, đối tác,
cấp dưới...
Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện cơng việc tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh
giá. Ví dụ, đánh giá định kỳ sử dụng trả lương là cá nhân tự đánh giá, quản lý trực
tiếp đánh giá sau đó có trao đổi với người được đánh giá, nếu có vấn đề phát sinh
thì quản lý trực tiếp là người quyết định và đánh giá.
•

Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá: Quy định cụ thể các bước công

việc cần thực hiện trong mỗi chu kỳ đánh giá của doanh nghiệp. Mỗi tổ chức/ doanh
nghiệp khác nhau, tuỳ thuộc đặc thù của mình có thể có các quy định khác nhau.
•

Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc: Điều này giúp tạo sự

rõ ràng và tính kết nối với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
1.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện cơng việc
•

Truyền thơng đánh giá

•

Khi tiến hành đánh giá, tổ chức/ doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ ràng đến từng

nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia vào chương trình đánh giá thực hiện
công việc.


•

Truyền thông đánh giá giúp người lao động hiểu rõ về nội dung chương trình đánh

giá để từ đó thực thi nhiệm vụ theo đúng yêu cầu của tổ chức doanh nghiệp.
•

Được tiến hành liên tục trong suốt q trình đánh giá thực hiện công việc tại

doanh nghiệp, thường bao gồm tờ tin nội bộ, các buổi họp, hội thảo, truyền thơng trong
phỏng vấn đánh giá thực hiện cơng việc...
•

Đào tạo về đánh giá

•

Nhằm đảm bảo cơng tác đánh giá được tiến hành đạt kết quả cao, giúp người đánh

giá và người được đánh giá hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai
chương trình đánh giá.
•

Giúp người tiến hành đánh giá có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để

triển khai chương trình đánh giá thực hiện cơng việc.
•

Phỏng vấn đánh giá: Là q trình trao đổi thơng tin về q trình và kết quả thực

hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá, thường được triển khai vào
cuối mỗi chu kỳ đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào:


Mức độ hồn thành các mục tiêu cơng việc



Mức độ hồn thành các mục tiêu cá nhân


Kiến thức, thái độ và kỹ năng trong công việc
1.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc
•

Hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá

cán bộ quản lý nói riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng
và các khoản tiền khuyến khích cho các cán bộ quản lý.
•

Doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau

như là đào tạo, tạo động lực, trả lương và trao quyền.
Ví dụ dựa trên mức độ hồn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra
quyết định liên quan đến việc tăng lương cho cán bộ quản lý:
•

Mức độ hồn thành dưới trung bình - khơng tăng lương

•

Mức độ hồn thành đạt trung bình - tăng lương 5%


•

Mức độ hồn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%

•

Mức độ hồn thành xuất sắc - tăng lương 10%


PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH sản phẩm thép Việt Nam
Công ty TNHH sản phẩm thép Việt Nam
Giới thiệu chung:
• Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam (Hiện nay có
tên là: Cơng ty TNHH Việt Nam Nippon Steel Pipe)

• Địa chỉ: Lơ 43 KCN Nội Bài - Quang Tiến – Sóc Sơn – Hà Nội.
• Điện thoại: (024) 35820537
• Fax: (024) 35820538
• Trang web: />
Cơng ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam (VSP) được thành lập vào năm 1997,
là liên doanh giữa 03 tập đoàn của Nhật Bản là: NIPPON STEEL PIPE,
SUMITOMO CORP, SUMIKIN PIPE & TUBE, có vốn điều lệ là 3,5 triệu USD. Bắt
đầu với 01 nhà xưởng nhỏ diện tích 5,000 m2, trải qua 5 nhiệm kỳ dẫn dắt của các
Tổng Giám Đốc, hiện nay VSP có 03 nhà máy với tổng diện tích 20.000 m 2. VSP là
công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ống thép và ống thép không gỉ cao cấp phục
vụ cho ngành công nghiệp ô tô, xe máy tại Việt Nam.
Để duy trì đà tăng trưởng và phát triển ổn định này, khơng thể khơng nói tới các
chính sách, tầm nhìn, triết lý quản lý con người, quản trị kinh doanh, ĐGTHCV
được thừa hưởng từ tập đoàn liên doanh ở Nhật Bản.
Mốc quan trọng:
• Tháng 6/1997: Thành lập công ty, khởi công xây dựng nhà máy đầu tiên trên lơ đất
10.000 m2.
• Tháng 11/1997: Chiếc máy cắt ống đầu tiên đi vào hoạt động. Tồn bộ cơng ty
khi đó có 11 nhân viên. Thời điểm này, ống dài được nhập khẩu từ Thái Lan


về VSP gia công, tạo ra những chi tiết khung gầm xe máy Super Dream nội
địa đầu tiên tại
Việt Nam. Có thể nói gần 100% khung xe máy Super Dream của Honda Việt
Nam lúc này là do VSP sản xuất.
• Tháng 5/2001: Để chủ động không phụ thuộc Thái Lan, dây chuyền sản xuất
ống dài số 01 được nhập khẩu về. Công nghệ sản xuất ống dài này lần đầu tiên
xuất hiện tại Việt Nam. Nó được vận hành và bảo trì trực tiếp bởi các kỹ sư,
cơng nhân
người Việt Nam và các chuyên gia người Nhật Bản của VSP.

• Tháng 2/2010: Nhận thấy tiềm năng phát triển của thị trường xe máy, ơtơ nội
địa sẽ tăng mạnh, đón đầu xu thế, ban lãnh đạo công ty đã quyết định đầu tư
mua thêm đất, mở rộng nhà xưởng số 2.
• Tháng 12/2011: Xây dựng nhà xưởng số 3, đầu tư nâng tổng số máy cắt lên
hơn 20 chiếc.
• Tháng 5/2012: Nhập khẩu dây chuyền sản xuất ống dài số 2.
• Tháng 2/2013: Bắt đầu xuất những lô hàng ống thép khơng rỉ chất lượng cao
đầu tiên.
• Tháng 6/ 2019: đổi tên thành: Công ty TNHH Nippon Steel Pipe
2.1.2. Thành tựu đạt được
Sản lượng công ty khi mới đi vào vận hành là 80 tấn/tháng, đến 2018 đã là 2.300 tấn/
tháng. Trong hơn hai thập kỷ hình thành và phát triển, VSP không chỉ thành công về
việc mở rộng cơ sở hạ tầng mà còn đạt nhiều mục tiêu về tài chính, doanh số tăng
trưởng nhảy vọt như: 1 triệu USD năm 1998, 26 triệu USD năm 2008, 33 triệu USD
năm 2018. Ban đầu, VSP là đối tác duy nhất cung cấp khung xe máy cho Công ty
Honda Việt Nam. Sau đó, VSP đã vươn lên chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, trở
thành đối tác uy tín số một của nhiều thương hiệu nổi tiếng như: Toyota Motor Việt
Nam năm 1998, Yamaha Motor Việt Nam năm 2003, Suzuki Việt Nam năm 2004,
Piaggio Việt Nam năm 2009, gần đây là Vinfast năm 2019 và nhiều tên tuổi khác
trong ngành công nghiệp phụ trợ liên quan.


Bảng kết quả sản xuất kinh doanh 2014 - 2018
Bảng cho thấy, doanh thu và lợi nhuận của Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt
Nam không ngừng tăng qua các năm. Doanh thu tăng từ 534 - 767 tỷ VNĐ. Lợi
nhuận tăng từ 48,3 – 73,6 tỷ VNĐ. Đây là yếu tố quyết định tới việc lương tháng của
NLĐ tăng


liên tục từ 9,85 - 11,99 triệu VNĐ/người/tháng. Năng suất lao động bình quân cũng tăng

liên tục từ 224 - 274 triệu VNĐ/người/tháng. Có được những thành tích trên phải kể đến
sự đóng góp của NLĐ và một phần khơng nhỏ của của hệ thống ĐGTHCV mang lại.
2.2 Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Thép Việt Nam
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc
• Đối với NLĐ là các nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh các loại, mục tiêu

ĐGTHCV là giúp NLĐ hiểu đúng mục đích, tầm quan trọng của ĐGTHCV. Mục
đích đánh giá khơng kém phần quan trọng khác của ĐGTHCV là làm cơ sở để
tăng lương thưởng, giúp họ nắm vững và thực hiện quy định ĐGTHCV tại cơng
ty.
• Đối với NLĐ là các cơng nhân chính, cơng nhân phụ, hầu hết chưa nhìn nhận

được mục đích đứng đắn của ĐGTHC. Mục tiêu ĐGTHCV là giúp họ đánh giá
công việc, là cơ sở để giúp người lao động tăng lương, tính thưởng. Đây cũng là
cơng cụ hữu hiệu hỗ trợ người quản lý trong công tác điều hành, quản lý hoạt động
của bộ phận mình.
2.2.2. Thiết kế đánh giá thực hiện cơng việc
• Đối với NLĐ là các nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh các loại:

Điểm số
Trọng Trọng
số I
số II NLĐ TP

STT

Tiêu chí

01

Tự đánh giá kết quả kết quả theo mục tiêu
đã lập

02

Biết lập kế hoạch cải thiện hồn thành
mục tiêu

03

Thái độ: Chủ động, khơng cần chỉ đạo
hoặc thúc ép thực hiện, sẵn sàng đương
đầu thử thách

04

Kiến thức: Có nền tảng kiến thức phù hợp

30%

05

Năng lực lập kế hoạch và sáng tạo

30%

06

Kỹ năng giao tiếp

15%

07

Khả năng phối hợp

15%

40%

80%
20%

60%

10%

TP
HCNS

TGĐ


lOMoARcPSD|27827034

• Đối với NLĐ là các cơng nhân chính, cơng nhân phụ:

STT

Tiêu chí

01

Đi làm đều, đúng giờ

02

Tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động

03

Tiêu chuẩn an toàn lao động và 5S

04

Tinh thần tập thể

05

Chất lượng công việc

06

Kỹ năng vận hành máy móc, thiết bị

07

Kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp

08

Thái độ làm việc và tinh thần tập thể

09

Sáng tạo, năng động

10

Khả năng lãnh đạo

Điểm (1-5)

2.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện cơng việc
• Đối với NLĐ là các nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh các loại:

o Bước 1: Điều chỉnh, thống nhất các nội dung đánh giá trong bảng
ĐGTHCV theo bảng mô tả công việc tuỳ theo bộ phận, công việc mà NLĐ
làm việc, chuẩn với ngừoi thực hiện cơng việc. (Trách nhiệm: TGĐ, các
trưởng phịng)
o Bước 2: NLĐ tự đánh giá theo các tiêu chí ĐGTHCV (Trách nhiệm: NLĐ)
o Bước 3: Xem xét nội dung tự đánh giá của NLĐ cho điểm đánh giá lần lượt
theo thứu tựu: Trưởng phòng, trực tiếp quản lý, trưởng phòng HCNS, TGĐ
( Trách nhiệm, TGĐ, TP HCNS, các trưởng phòng)
o Bước 4: Cùng phỏng vấn đánh giá từng NLĐ dựa vaò điểm số đã cho và
nội dung bản đánh giá ( Trách nhiệm: TGĐ, Trưởng phòng HCNS)
o Bước 5: Xếp hạng NLĐ theo mức: A+ , A , B , C , D (Trách nhiệm:
Trưởng phòng HCNS)
o Bước 6: Cân nhắc chia lại điểm xếp hạng cho nhân viên của các phòng dựa
theo sĩ số, kết quả, thành tích nổi bật trong năm.

lOMoARcPSD|27827034

o

Bước 1: Điều chỉnh, thống nhất các nội dung đánh giá trong bảng
ĐGTHCV theo bảng mô tả công việc tuỳ theo bộ phận, công việc mà NLĐ
làm việc, chuẩn với người thực hiện cơng việc. (Trách nhiệm: TGĐ, các
trưởng phịng)

o

Bước 2: Cho điểm các tiêu chí đã thống nhất ở bảng tiêu chí đánh giá
(Trách nhiệm: Các trưởng phịng)

o

Bước 3: Tổng kết điểm, xếp loại NLĐ theo thang điểm A+ , A , B , C , D
(Trách nhiệm: Trưởng phòng HCNS)

o

Bước 4: Cân nhắc chia đều điểm xếp hạng cho các phịng dựa theo sĩ số,
kết quả, thành tích nổi bật trong năm (Trách nhiệm: TGĐ, các trưởng
phòng)

o

Bước 5: Công bố kết quả ĐGTHCV (Nhiệm vụ: TP HCNS)

STT

Điểm Xếp loại STT

Điểm

Xếp loại

1

> 54

A+

5

30 35

D

2

48 - 53

A

6

24 29

E

3

42 - 47

B

7

< 24

F

4

36 –
41

C

Bản tiêu chuẩn xếp loại NLĐ
Để hỗ trợ thêm việc đánh giá và cho điểm vào các bảng đã nêu, công ty đã xây dựng
thêm các quy định khen thưởng, xử phạt vi phạm quy định, khuyến khích NLĐ không
ngừng nâng cao năng lực, sáng tạo và chấp hành nội quy công ty như:
Quy định khen thưởng, xử phạt: Theo quy định này, chỉ khi nào các ý tưởng, sáng
kiến đã đi vào thực tế, mang lại kết quả thì NLĐ mới nhận được khen thưởng bằng tiền
mặt từ 300,000 VNĐ đến 20 triệu VNĐ. Còn khi chưa mang lại kết quả, các sáng kiến và
ý tưởng này chỉ dừng lại ở việc khuyến khích phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân nhằm

đưa chúng vào áp dụng thực tế. Cũng theo quy định này, tùy vào mức độ vi phạm của


lOMoARcPSD|27827034

NLĐ, Trưởng bộ phận trực tiếp sẽ yêu cầu phạt thẻ Vàng hoặc thẻ Đỏ. Đây là cơ sở để
trừ tiền trợ cấp hàng tháng và tiền thưởng cuối năm.
Quy định thưởng thêm do năng suất và chất lượng làm việc trong từng tháng đối
với bộ phận mài sửa được nêu trong: Số tiền tối đa 300,000 VNĐ/người được tính toán
dựa theo số lượng khiếu nại của khách hàng và số ngày công chế độ mà NLĐ đã thực
hiện.
Việc phê duyệt và ban hành các văn bản liên quan tới nội quy, quy trình thể hiện sự
chuyên nghiệp, độc lập của hệ thống, giảm sự phụ thuộc của hệ thống vào yếu tố con
người. Cách làm này đảm bảo được tính minh bạch, rõ ràng, có tính kế thừa cao, chúng là
cơ sở cho cải tiến, cải tạo về sau. Tuy nhiên, các hướng dẫn cụ thể, các bước cần làm,
người chịu trách nhiệm ở mỗi bước như miêu tả trong bảng lại chưa được văn bản hoá.
Các nội quy liên quan tới thực hiện ĐGTHCV tại công ty hiện nay khá rời rạc và chắp
vá. Chúng chưa được hệ thống, tiêu chuẩn hóa và định kỳ rà sốt, cải tiến...
2.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng vào việc điều chỉnh chính sách
như: tuyển dụng; đào tạo và phát triển; duy trì nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc thực hiện
lại thường được bắt đầu trước kỳ tăng lương, tính thưởng cuối năm nên dễ làm cho người
lao động hiểu nhầm mục đích, ý nghĩa thực sự của cơng tác đánh giá thực hiện cơng
việc.
• Dùng để chi trả thù lao lao động:

Cách trả lương theo vị trí việc làm được áp dụng cho tồn bộ người lao động
Tiền lương = Ngày công làm việc thực tế
Trong đó:
-

Mức lương vị trí: Là số tiền lương cố định trả cho nhân viên khi đảm nhận vị trí
cơng việc nhất định. Mức lương này được điều chỉnh hàng năm dựa theo kết quả
đánh giá thực hiện công việc của năm trước đó.

-

Ngày cơng chế độ: Là tổng ngày cơng trong tháng trừ đi ngày nghỉ lễ, tết, ngày
nghỉ hàng tuần.
Bên cạnh tiền lương, người lao động còn được trả thưởng như: thưởng chuyên cần;

thưởng chất lượng (chỉ áp dụng với bộ phận mài ống); thưởng sáng kiến cải tiến. Việc


lOMoARcPSD|27827034

khuyến khích người lao động đi làm đều bằng thưởng chuyên cần và trừ thưởng cuối năm
nếu nghỉ đột suất là cách khuyến khích sự tích cực của người lao động.
Cách tính thưởng chuyên cần hàng tháng như sau: Thưởng 300,000
VNĐ/người/tháng nếu đi làm đủ ngày công của tháng. Trừ 100,000 VNĐ/người/ngày vào
tiền thưởng trên khi họ nghỉ làm việc vì bất cứ lý do gì.
• Dùng vào bớ trí và sử dụng nhân viên:

Để cơng tác bố trí, sử dụng người lao động phù hợp với năng lực và trình độ. Các ý
kiến về việc sắp xếp vị trí làm việc trong mỗi ca của trưởng ca, người giám sát trực tiếp
cơng nhân chính, phụ làm việc ln được coi trọng. Dựa vào kinh nghiệm và những ghi
chép của cá nhân, các trưởng bộ phận sẽ lên kế hoạch sắp xếp, điều chỉnh vị trí làm việc
hàng năm. Ví dụ cuối năm 2018, công ty đã ra quyết định thăng cấp cho anh Nguyễn Văn
Thắng do đã đạt thành tích cao trong cơng việc.
Việc ln chuyển đề bạt thường được thực hiện sau khi đã có sự bàn bạc thống nhất

của ban điều hành.
Có thể nhận thấy, cơng tác bố trí sử dụng nhân lực vẫn khá cục bộ, cơng ty chưa
xây dựng được quy trình, quy định ở tầm chiến lược, tuy có những trao đổi giữa các
trưởng bộ phận của các phòng ban, nhưng khá thụ động. Công ty chưa xây dựng được
bức tranh tổng quan về hệ thống việc làm, chưa xây dựng được lộ trình phát triển công
danh cho người lao động.
2.3. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại thép việt nam
2.3.1 Thành cơng và ngun nhân
• Hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc có tập trung vào các chỉ số đo lường KPI
quan trọng: Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam xây dựng các tiêu chí đánh giá
trên bảng điểm rõ ràng cần thiết cho từng vị trí của người lao động trong q trình làm
việc tại cơng ty.
• Hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc dễ thực hiện, tính ứng dụng cao: người
lao động có cơ hội tự đánh giá dựa trên bảng điểm tiêu chuẩn công ty xây dựng; các nhà
quản trị dựa vào bảng tự đánh giá để xem xét lại để đưa ra đánh giá về q trình thực
hiện cơng việc. Với tính ứng dụng cao, khả năng hỗ trợ cho hoạt động đánh giá thực hiện


lOMoARcPSD|27827034

cơng việc cho mọi cấp bậc do đó các phương pháp đánh giá công ty xây dựng được áp
dụng, triển khai có hiệu quả cao.
2.3.2 Hạn chế và ngun nhân
• Việc tập trung vào các KPI quan trọng khiến một số hành vi khơng đạt u cầu
có thể khơng được đánh giá: Cơng ty đưa ra các tiêu chí đánh giá quan trọng khiến người
lao
động trong quá trình làm việc có thể bỏ qua, một số tiêu chí cần thiết khác do đó q
trình đánh giá khơng đưa ra được những kết quả được tồn diện, mang tính bao qt.
• Việc người lao động tự đánh giá phụ thuộc vào ý kiến mang tính chủ quan của
người đánh giá: Người lao động tự đánh giá có thể mang tính chủ quan khơng trung thực,

mang tính biện minh. Do đó hoạt động đánh giá thực hiện công việc của các nhà quản trị
gặp khó khăn, phức tạp khi tổng hợp kết quả để đưa ra nhận định, kết quả của quá trình
đánh giá.


LỜI KẾT
Việc đánh giá thực hiện công việc là công đoạn cần thiết không chỉ trước mắt mà
phải là kế hoạch lâu dài. Hằng năm cơng ty nên có các đợt triển khai đánh giá thực hiện
công việc để biết được điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và hạn chế để đưa đến được
hoạt động hiệu quả cho doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như một cơng cụ để góp phần tạo lập và
củng cố văn hóa và các giá trị của doanh nghiệp. Cơng tác quản trị nhân sự thành công
hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, trả công… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng
cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Tóm lại, doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực
hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc
cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.