Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh thương mại và sản xuất phương mai, hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (818.87 KB, 64 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------------------------
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT PHƯƠNG MAI, HÀ NỘI
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ
: 7340101
Giáo viên hướng dẫn
: Th.S Bùi Thị Ngọc Thoa
Sinh viên thực hiện
: Nguyễn Hữu Vương
Mã sinh viên
: 1854010338
Lớp
: K63 - Quản trị kinh doanh
Khóa học
: 2018 - 2022
Hà Nội, 2022
MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ ....................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1......................................................................................................... 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................. 11
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực ....................................................................... 11
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...................................... 11
1.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 13
1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................................ 13
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................... 13
1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 14
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực .................................. 14
1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................ 14
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ........................................................... 15
1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ............................. 16
1.4.1 Hoạch định nhân lực .................................................................................. 16
1.4.2 Phân tích cơng việc .................................................................................... 18
1.4.3 Tuyển dụng nhân lực .................................................................................. 20
1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 24
1.4.5 Đánh giá thực hiện công việc ..................................................................... 26
1.4.6 Tiền lương và chính sách đãi ngộ .............................................................. 27
CHƯƠNG 2......................................................................................................... 31
ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN
XUẤT PHƯƠNG MAI ....................................................................................... 31
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Phương Mai ......... 31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty ............................................. 31
2.1.2 Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của công ty ........................................... 32
2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................................... 32
2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức .................................................................................. 32
2.2.2. Chức năng của các bộ phận ....................................................................... 33
2.3 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất
Phương Mai ......................................................................................................... 33
2.3.1 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật .......................................................... 33
2.3.2 Đặc điểm về tài sản nguồn vồn của công ty ............................................... 35
2.4. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ..................... 37
2.5 Thuận lợi và khó khăn của Cơng ty TNHH Thương mại và Sản xuất Phương
Mai....................................................................................................................... 39
2.5.1 Thuận lợi .................................................................................................... 40
2.5.2. Khó khăn ................................................................................................... 40
CHƯƠNG 3......................................................................................................... 41
THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT
PHƯƠNG MAI, HÀ NỘI ................................................................................... 41
3.1 Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Phương
Mai....................................................................................................................... 41
3.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn ............................................... 41
3.1.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................... 42
3.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................................... 42
3.1.3 Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc .......................................................... 43
3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản
xuất Phương Mai ................................................................................................. 44
3.2.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực .......................................................... 44
3.2.3 Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Phương
Mai....................................................................................................................... 46
3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 52
3.2.5 Công tác đãi ngộ nhân lực .......................................................................... 55
3.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thương
mại và Sản xuất Phương Mai .............................................................................. 56
3.3.1 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thương
mại và Sản xuất Phương Mai .............................................................................. 56
3.3.2 Định hướng về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại
và Sản xuất Phương Mai ..................................................................................... 58
3.3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Thương mại và Sản xuất Phương Mai ................................................................ 58
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 64
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của cơng ty .................................... 33
(Tính đến ngày 31/12/2021) ................................................................................ 33
Bảng 2.2: Đặc điểm tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm từ năm 2019
- 2021 ................................................................................................................... 36
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm từ
2019 – 2021 ......................................................................................................... 38
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ của cơng ty ......................................... 41
(tính đến ngày 31/12/2021) ................................................................................. 41
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của cơng ty ........................................ 42
(tính đến ngày 31/12/2021) ................................................................................. 42
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty .......................................... 43
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo vị trí của công ty .............................................. 43
Bảng 3.5: Kế hoạch nhân lực của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất
Phương Mai giai đoạn 2019-2021 ....................................................................... 45
Bảng 3.6: Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc của Công ty TNHH
Thương mại và Sản xuất Phương Mai 2019-2021. ............................................. 46
Bảng 3.7 Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty theo nguồn tuyển dụng giai
đoạn 2019-2021 ................................................................................................... 48
Bảng 3.8 Thống kê công tác kiểm tra, phân loại hồ sơ ....................................... 49
giai đoạn 2019-2021 tại Công ty ......................................................................... 49
Bảng 3.9 Thống kê công tác tuyển dụng tại Công ty giai đoạn 2019-2021........ 51
Bảng 3.10 Số lượng lao động được tuyển vào Công ty giai đoạn 2019-2021 .... 52
Bảng 3.11 Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản
xuất Phương Mai giai đoạn 2019-2021 ............................................................... 53
Bảng 3.12 Cơ cấu đào tạo nhân lực tại Công ty giai đoạn 2019-2021 ............... 54
Bảng 3.13 Phương pháp đào tạo nhân lực tại Công ty giai đoạn 2019-2021 ..... 54
Bảng 3.14 Tổng hợp chi phí đào tạo của Cơng ty giai đoạn 2019-2021 ............ 55
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các bước trong quá trình hoạch định nhân lực.................................. 16
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý ........................................................... 32
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ATLĐ
An toàn lao động
BCTC
Báo cáo tài chính
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BMTCV
Bảng mơ tả cơng việc
CBCN
Cán bộ cơng nhân
CĐ
Cơng đồn
CN
Cơng nhân
CNKT
Cơng nhân kỹ thuật
DN
Doanh nghiệp
DV
Dịch vụ
GTCL
Giá trị cịn lại
HCNS
Hành chính nhân sự
NG
Nguyên giá
NLĐ
Người lao động
NNL
Nguồn nhân lực
NV
Nhân Viên
SX
Sản xuất
TCCV
Tiêu chuẩn cơng việc
TĐPTLH
Tốc độ phát triển liên hồn
TĐPTLHBQ
Tốc độ phát triển liên hồn bình qn
TM
Thương mại
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ lâu nay nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp chính là yếu tố con
người. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh
tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Nhất là trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập và cạnh tranh như
hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm,
đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có chất lượng,
làm sao tuyển dụng thu hút cũng như giữ được người tài giỏi.
Một cơng ty có nguồn tài chính dồi dào, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt đến đâu
cũng vô nghĩa nếu như không biết cách quản trị nguồn nhân lực. Chính các
phương thức quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho môi trường làm việc của công ty
vui vẻ, thoải mái. Chính vì vậy nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn động lực đóng vai trị to
lớn, là nguồn tài nguyên, là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn như vậy, cùng với kiến thức được trang bị tại nhà
trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt thực tập khóa luận tốt nghiệp tại Cơng
ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và sản xuất Phương Mai, Hà Nội em nhận
thấy cơng ty cịn có một số mặt hạn chế, vì thế em quyết định chọn đề tài nghiên
cứu “Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại và
sản xuất Phương Mai, Hà Nội” để làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH thương mại và sản xuất Phương Mai, Hà Nội. Từ đó, đề xuất một số giải
pháp nhằm hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại
và sản xuất Phương Mai, Hà Nội.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
8
- Đặc điểm cơ bản của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Phương Mai.
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sản xuất và
Thương mại Phương Mai.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại
Cơng ty TNHH Sản xuất và Thương mại Phương Mai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại
Phương Mai.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
+ Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại
Phương Mai. Địa chỉ: Số 4 ngách 11, ngõ 565, đường Nguyễn Trãi, Phường Văn
Quán, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội.
+ Phạm vi về thời gian: Số liệu được nghiên cứu trong giai đoạn 2019-2021
4. Nội dung nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Đặc điểm cơ bản của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Phương Mai
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sản xuất và
Thương mại Phương Mai
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại
Cơng ty TNHH Sản xuất và Thương mại Phương Mai.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp kế thừa, chọn lọc những tài liệu đã có như: Các giáo trình
quản trị kinh doanh, một số luận văn tốt nghiệp ngành quản trị doanh nghiệp, tài
liệu, một số sách báo, tạp chí và mạng internet...
- Bảng cân đối kế tốn của cơng ty
- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
- Bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ của công ty
9
- Các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân lực của công ty như: số
lượng lao động, cơ cấu tổ chức, bảng lương, ...
5.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
- Phương pháp xử lý số liệu: Được áp dụng để thu thập số liệu thơ của
Cơng ty, sau đó tồn bộ số liệu thơ được xử lý và chọn lọc để đưa vào khóa luận
một cách chính xác, khoa học, cho người đọc thơng tin hiệu quả nhất.
- Phương pháp thống kê: Dựa trên những số liệu đã được thống kê để phân
tích, so sánh, đối chiếu từ đó nêu lên những ưu điểm, nhược điểm trong cơng tác
kinh doanh nhằm tìm ra ngun nhân và giải pháp khắc phục cho Cơng ty nói
chung và cho cơng tác kế tốn bán hàng, xác định kết quả kinh doanh nói riêng.
- Phương pháp so sánh:
+ So sánh số tuyệt đối: Để biết sự tăng giảm về giá trị
+ So sánh số tương đối: Để biết phần trăm tăng, giảm
+ So sánh số bình quân: Tăng, giảm giữa các năm
6. Kết cấu của khóa luận
Ngồi phần mở đầu và kết luận, kết cấu của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Đặc điểm cơ bản của Công ty TNHH thương mại và sản xuất
Phương Mai
Chương 3: Thực trạng và đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện
cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại và sản xuất Phương
Mai
10
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh
nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong
bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Quản trị nhân lực phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác
định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển,
đánh giá nhân viên v.v... cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ
tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.
Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho nhân lực trong doanh nghiệp/tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược hoặc định hướng tương lai của doanh nghiệp/tổ chức.
Vậy quản trị nhân lực là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong
doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát
triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng
lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt
cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì nhân tố
tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực năng
động, cộng với trí óc sáng tạo của con người ngày càng trở nên thiết yếu cho
doanh nghiệp. Đặc biệt trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 - thời đại mà trí
tuệ nhân tạo (AI-Artificial Intelligence) đóng vai trị cốt yếu. Trong thời đại ấy,
nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chỉ
có con người mới sáng tạo ra hàng hóa, dịch vụ, công nghệ, … và kiểm tra/kiểm
11
sốt được q trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn
vốn/tài chính là những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đều cần phải có,
nhưng tài nguyên nhân văn – con người lại được xem là yếu tố đặc biệt quan
trọng giữ vị trí trung tâm. Con người/nhân lực làm việc khơng hiệu quả thì
doanh nghiệp đó khó đạt được mục tiêu, hiệu quả thấp. Điều này quyết định sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập đến mặt số lượng và
chất lượng của nguồn nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực của bất kì quốc gia
nào cũng đều được hình thành dựa trên quy mơ dân số, mà trước hết là từ lực
lượng lao động của quốc gia đó, cụ thể là số nguời đang trong độ tuổi lao động
và có khả năng tham gia lao động sản xuất. Chất lượng nguồn nhân lực là một sự
tổng hợp và kết tinh của rất nhiều yếu tố và giá trị cùng tham gia tạo nên, gồm
ba yếu tố cơ bản: thể lực, trí lực và tâm lực.
Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho
con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng
được những địi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Trí
lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song,
sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực
khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người.
Các tiêu chí cụ thể của thể lực là: có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng quá trình
sản xuất liên tục, kéo dài; có các thơng số nhân chủng học đáp ứng được yêu cầu
của các hệ thống thiết bị, công nghệ phổ biến trên thị trường trong khu vực và
thế giới; ln tỉnh táo và sảng khối tinh thần.
Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng
tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn
lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải
thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu
cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người. Gồm trình độ tổng
12
hợp từ văn hố, chun mơn, kỹ thuật, kỹ năng lao động. Trình độ văn hố, với
một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chun mơn kỹ
thuật. Trình độ chun mơn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực
hoạt động mang tính chun mơn hố và chun nghiệp hố. Kỹ năng lao động
theo từng ngành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát
triển nguồn nhân lực ở xã hội cơng nghiệp.
Tâm lực cịn được gọi là phẩm chất tâm lý-xã hội, chính là tác phong, tinh
thần-ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng
giờ...), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo,
năng động trong cơng việc; có khả năng chuyển đổi cơng việc cao thích ứng với
những thay đổi trong lĩnh vực cơng nghệ và quản lý.
1.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó, nhóm
chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giaon và tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển được tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên, giúp nhân viên làm quen với công việc và hội nhập vào doanh
nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp lập các kế hoạch, thực hiện đào tạo lại nhân
13
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình cơng
nghệ xã hội.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cánbộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đén việc duy trì và sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm các chức
năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối qua hệ tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân
sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động
của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh
doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại
cơng nhân.
- Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và
khan hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không
nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...).
14
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đồn thể có ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Khơng có
khách hàng tức là khơng có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi.
Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến
quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải
biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, khơng để mất nhân tài vào
tay đối thủ.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung
để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được
sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định
quản lý.
- Cơng đồn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của người lao động).
15
1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Hoạch định nhân lực
1.4.1.1 Khái niệm
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.4.1.2 Q trình hoạch định nhân lực
Thơng thường, quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo các
bước sau đây:
Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, lựa
chọn chiến lược chiến lược
Phân tích u cầu cơng việc trong DN
Phân tích hiện trạng cơng tác QTNL
của DN
Phân tích cung, cầu về nhân lực
Xác định/dự báo nhu cầu nhân lực
Cung = Cầu về nhân lực (Dừng)
Cung < Cầu nhân lực
Lên kế hoạch thu hút, tuyển dụng
nhân lực
Đào tạo, bố trí, sử dụng, phát triển nhân lực
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Sơ đồ 1.1: Các bước trong quá trình hoạch định nhân lực
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ
trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:
– Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
– Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
16
– Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
– Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp, bao gồm:
– Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí cơng việc?
– Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
– Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nhân lực
hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
– Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái
độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
– Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối
quan hệ công việc trong cơ cấu.
– Các chính sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật v.v.)
Những yếu tố phân tích về mặt q trình:
– Mức độ hấp dẫn của cơng việc đối với nhân viên.
– Sự thỏa mãn của nhân viên đối với cơng việc.
– Mơi trường văn hóa của doanh nghiệp.
– Phong cách quản lý.
– Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
– Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
– Việc cải tiến các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực của
doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu
cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự
dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
17
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
– Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
– Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
– Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
– Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
– Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, bạn cần phải:
– Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực
hiện kế hoạch;
– Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
– Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
– Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh
nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có
khi cần.
1.4.2 Phân tích cơng việc
- Khái niệm
Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó
mơ tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn
thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách
nhiệm với cơng việc được giao.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công
cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người
trong tổ chức.
- Các phương pháp phân tích cơng việc
Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện cơng việc đề xây dựng quy trình
thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả
năng thực hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các
18
đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm
đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác
định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào.
Phân tích cơng việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối
với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù
hợp. Trong trường hợp này, sử dụng bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối
với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích cơng việc:
+ Liệt kê các nhiệm vụ cơng việc chính
+ Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc.
+ Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.
+ Điều kiện thực hiện công việc.
+ Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.
- Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc
Khái niệm: BMTCV là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến nhiệm vụ,
trách nhiệm cụ thể của cơng việc. Mỗi cơng việc, chức danh, vị trí đều phải có
một bảng MTCV.
Bảng MTCV phải được xây dựng một cách rõ ràng, dễ hiểu, giao diện dễ
nhìn và đúng thời điểm, có thể dễ so sánh với cơng việc khác, nhằm giúp người
nhận việc thực hiện đúng phạm vi cơng việc của mình.
- Các nội dung chính trong bảng MTCV:
+ Thông tin về chức danh công việc: Bao gồm các thông tin: Tên công
việc, mã số công việc, cấp bậc, Người quản lý, phòng ban, mức lương.
+ Mục tiêu cơng việc: Thể hiện mục tiêu, đích đến cuối cùng của mỗi
công việc đối với người nhận công việc này.
+ Thông tin về trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc: liệt kê từng chức
năng, nhiêm vụ chính của từng cơng việc, giải thích các cơng việc cụ thể cần
làm để đạt được kết quả tốt đối với từng công việc.
+ Các mối liên hệ đối với các bộ phận phòng ban khác: thể hiện mối quan hệ
của người nhận công việc này với những người khác trong và ngoài doanh nghiệp.
19
+ Quyền hạn của người nhận công việc: Xác định rõ giới hạn hay phạm
vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân lực.
+ Điều kiện/mơi trường làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc
biệt như làm ca, thêm giờ, mức độ ô nhiễm, ....
- Bảng tiêu chuẩn công việc:
Khái niệm: BTCCV là tài liệu liệt kê và tóm tắt những yêu cầu cụ thể đối
với người thực hiện cơng việc để hồn thành tốt cơng việc đề ra.
Các nội dung chính của bảng TCCV như sau:
+ u cầu về trình độ văn hóa, chun mơn, ngoại ngữ, và các kỹ năng
khác có liên quan đến công việc.
+ Yêu cầu về kinh nghiệm chuyên mơn.
+ u cầu về tuổi tác, giới tính, sức khỏe, tình trạng hơn nhân.
+ Các đặc điểm về tính cách cá nhân: trung thực, khả năng hòa đồng với
mọi người, nguyện vọng cá nhân, sở thích, ...
Để xác định người nhận việc có đáp ứng được các tiêu chuẩn cơng việc
hay khơng, ta có thể thực hiện việc khảo sát thông qua các bài trắc nghiệm hoặc
trao đổi trực tiếp để thu thập những thơng tin về nhân viên đó.
1.4.3 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là việc tìm những người lao động thích hợp để sắp
xếp vào các vị trí, cơng việc của doanh nghiệp. Cơng tác tuyển dụng nhân lực
hiệu quả tức là tìm được những người thực sự có khả năng và phù hợp với yêu
cầu cơng việc. Doanh nghiệp tìm được những lao động thích hợp, có khả năng
đảm nhiệm và hồn thành tốt cơng việc sẽ góp phần rất lớn vào việc tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Đối với những người lao động được tuyển vào công
việc phù hợp với chuyên môn, nguyện vọng sở trường của mình sẽ rất hứng thú
và nhiệt tình với cơng việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng khơng được thực hiện
đúng thì sẽ gây ra những hậu quả khôn lường đối với doanh nghiệp và với cả
người lao động như: tốn kém về thời gian, công sức, tiền bạc cho cả hai bên, vấn
đề bảo mật thông tin, giảm năng suất lao động, giảm doanh thu, ...
20
1.4.3.1 Tuyển mộ nhân lực
Có thể chia nguồn tuyển mộ nhân lực của doanh nghiệp thành 2 nguồn là
nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong là nguồn nhân lực từ bên
trong doanh nghiệp. Đó là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Tuyển
dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển,
đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công
việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Ưu điểm của nguồn tuyển dụng này là
doanh nghiệp đã có hiểu biết khá rõ về khả năng cũng như tính cách của nhân
viên trong doanh nghiệp. Họ đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm. Khi chọn lựa từ nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng, vẫn duy trì được cơng
việc như cũ đồng thời lại kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân
viên. Tuy nhiên khi sử dụng nguồn nhân lực này thì doanh nghiệp cũng sẽ không
thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực đáng kể.
Nguồn nhân lực bên ngoài là nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên
ngoài doanh nghiệp bao gồm sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm
dạy nghề, lao động tự do hay lao động trong các doanh nghiệp khác. Nguồn
nhân lực này rất đa dạng, phong phú, giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều
chuyên gia, nhân viên giỏi qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
Doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn, làm mới nhân sự của mình. Các nhân viên
mới cũng thường năng nổ, muốn chứng minh khả năng của mình nên có thể đem
lại hiệu quả sử dụng lao động cao. Tuy nhiên sẽ mất chi phí tuyển dụng, đào tạo,
hướng dẫn và cũng sẽ gặp khó khăn trong việc lựa chọn. Nguồn nhân lực này sẽ
làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp. Các hình thức thu hút ứng
viên từ bên ngồi như thơng qua quảng cáo, văn phịng trung tâm tư vấn giới
thiệu việc làm, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, v.v…
1.4.3.2 Tuyển chọn nhân lực
Quy trình tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp thực hiện theo các
bước sau:
21
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Để chuẩn bị tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp phải thành lập hội đồng
tuyển dụng (HĐTD), quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của
HĐTD. HĐTD nghiên cứu các loại văn bản liên quan đến quá trình tuyển dụng
đồng thời xác định tiêu chí tuyển dụng. Các tiêu chí tuyển dụng này giúp các nhà
tuyển dụng có được định hướng về ứng viên lý tưởng cho vị trí đang cần tuyển
dụng, đồng thời cũng giúp các nhà tuyển dụng thiết lập các câu hỏi tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Sau khi có kế hoạch tuyển dụng doanh nghiệp sẽ thơng báo để tuyển dụng
nhân lực. Có rất nhiều hình thức để thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên
tivi, báo, đài, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết trước cổng doanh
nghiệp hoặc thông báo trên website của doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn,
chi tiết và đầy đủ những thông tin cần thiết cho các ứng viên.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Việc thu nhận, nghiên cứu hồ sơ sẽ do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp
tiến hành. Hồ sơ xin việc cơ bản sẽ bao gồm: đơn xin tuyển dụng, bản khai lý
lịch có chứng thực của địa phương, giấy chứng nhận đủ sức khỏe cơng tác trong
vịng 6 tháng gần nhất, các loại văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận trình độ
chun mơn, nghiệp vụ, …
Khi nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên, bộ phận nhân sự sẽ quan tâm đến
các thông tin như: học vấn, kinh nghiệm, q trình cơng tác, sức khỏe, mức độ
lành nghề, tính tình, đạo đức, tâm tư, nguyện vọng… Nghiên cứu hồ sơ là bước
sơ loại, các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc sẽ bị loại
khỏi danh sách.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi nhận hồ sơ, doanh nghiệp sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ. Phỏng
vấn sơ bộ là bước phỏng vấn nhanh các ứng viên nhằm loại bỏ những ứng viên
yếu kém hoặc không đạt tiêu chuẩn mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước này có thể có, có thể khơng áp dụng đối với từng doanh nghiệp.
22
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Sau vòng phỏng vấn sơ bộ, doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức
kiểm tra, trắc nhiệm để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, chuyên môn,
khả năng thực hành nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần hai là vòng phỏng vấn chi tiết hơn, để tìm hiểu, đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm, phẩm chất cá
nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp hay khơng. Giống như bước 4, bước 5,
bước 6 có được thực hiện hay không tùy vào các doanh nghiệp khác nhau.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ hoặc
khẳng định lại những điều đã biết về những ứng viên có triển vọng tốt. Cơng tác
xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng
viên. Đặc biệt đối với những ngành địi hỏi an ninh cao, cơng tác xác minh có
thể có u cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch, gia đình của ứng viên.
Bước 8: Kiểm tra sức khỏe
Kiểm tra sức khỏe là công tác giúp đảm bảo ứng viên được nhận có đủ sức
khỏe để cơng tác. Nếu một người có đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết
chuyên môn cộng với tư cách tốt nhưng khơng có đủ điều kiện sức khỏe thì cũng
khó có thể đảm nhận được cơng việc. Có thể gây ra nhiều phiền toái cho tổ chức,
doanh nghiệp sau này.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước cuối cùng cũng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển
dụng. Ở bước này nhà tuyển dụng sẽ ra quyết định chọn hoặc loại bỏ ứng viên
dựa trên các thông tin có được từ những bước trước đó. Để đưa ra quyết định thì
có nhiều cách khác nhau. Cách đưa ra quyết định đơn giản là hội đồng tuyển
dụng sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên một cách hệ thống, dựa
trên các tiêu chí tuyển dụng cũng như khả năng của ứng viên đó để đưa ra quyết
định. Để đưa ra quyết định có tính chính xác cao hơn hội đồng tuyển dụng nên
23
xác định tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc cũng như tầm
quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá
trình tuyển dụng sẽ được tổng hợp lại. Những ứng viên đạt tổng số điểm cao
nhất sẽ được tuyển chọn.
1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng
cho người lao động, giúp người lao động hồn thành cơng việc thực tại tốt hơn.
Phát triển nhân lực có thể hiểu là việc thực hiện các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho người lao động thích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó
thay đổi và phát triển.
Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình nhằm cung cấp, trang bị cho
nhân lực những kỹ năng, hiểu biết cũng như thông tin về tổ chức và công việc
trong tổ chức, bao gồm cả mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển
nhân lực giúp nâng cao chất lượng, thúc đẩy người lao động có những đóng góp
tích cực hơn và hiệu quả hơn cho tổ chức, doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển
nhân lực cịn giúp nâng cao khả năng thích ứng của người lao động với công
việc trong tương lai, giúp họ sẵn sàng đảm nhiệm công việc mới ở vị trí cao hơn.
Đào tạo và phát triển nhân lực cũng chính là để thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp, nó địi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện liên tục khơng ngừng.
Đào tạo nhân lực
Mục đích của cơng tác đào tạo nhân lực là bồi đắp, cung cấp cho người
lao động những mảng kiến thức còn thiếu, những khả năng và kinh nghiệm thực
tế trong chuyên môn, cập nhật cũng như mở rộng tầm hiểu biết của người lao
động để họ có thể hồn thành tốt cơng việc được giao cũng như có khả năng
đương đầu với những biến đổi của mơi trường xung quanh.
Q trình đào tạo được áp dụng cho những người mới, chưa nắm được nội
dung công việc cũng như chưa có kinh nghiệm, hoặc áp dụng cho những người
đang công tác nhưng chưa đủ khả năng hồn thành cơng việc của mình, hoặc để
nâng cao trình độ cho những người có khả năng, phục vụ cho việc thăng tiến của
24
họ. Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chun
mơn kỹ thuật và đào tạo nâng cao năng lực quản trị.
- Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật là q trình giảng dạy và
nâng cao chun mơn kỹ thuật cho người lao động và được áp dụng cho các
nhân viên kỹ thuật, người lao động trực tiếp. Các phương pháp nâng cao trình độ
chun mơn bao gồm:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Những nhân viên có kinh nghiệm
và trình độ chun mơn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám
sát những người được đào tạo tại nơi làm việc. Đây là phương pháp đào tạo
được sử dụng rộng rãi nhất.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo
liệt kê công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, cách thực hiện cơng
việc sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên đồng thời uốn nắn, hướng
dẫn cho đúng. Phương pháp này đòi hỏi người học phải có sự chủ động sáng tạo
hơn để thực hiện được công việc.
- Phương pháp giảng bài: Thông qua các lớp học, hướng dẫn học viên về
lý thuyết kết hợp với thực hành. Có thể giảng bài trực tiếp hoặc gián tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: là cách truyền đạt các kiến thức làm
thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Hình thức
đào tạo này được áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị
viên cấp cơ sở. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị bao gồm:
- Phương pháp luân phiên: là phương pháp thay đổi luân phiên công việc,
mục tiêu của người đào tạo, cho họ tiếp cận với nhiều công việc khác nhau giúp
họ hiểu được công việc của DN một cách tổng thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ được làm việc trực tiếp
với người mà họ sẽ thay thế trong thời gian tới để nắm được cơng việc mà mình
sẽ đảm nhận. Phương pháp này được áp dụng cho các quản trị viên cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: là phương pháp đào tạo các thực tập
viên quản trị cấp trung bằng cách đặt họ vào vai trò của các giám đốc trẻ và đưa
ra đường lối chính sách cho doanh nghiệp.
25
