(Luận văn) hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv cấp nước tiền giang

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG

lu

Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

an
n

va
tn

to
p

ie

gh

Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hồng Yến Linh
MSSV:

1154010431
Lớp: 11DQD02

d

oa

nl

w

do

nf
va

an

lu
z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va

TP. Hồ Chí Minh, 2015

ac
th
si


ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG

lu

Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

an
n

va
gh

tn

to
p

ie

Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hồng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp: 11DQD02

d

oa

nl

w

do

nf
va

an

lu
z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu

n

va

TP. Hồ Chí Minh, 2015

ac
th
si


iii

LỜI CAM ĐOAN
Em tên Nguyễn Hoàng Yến Linh xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng
trong bài báo cáo tốt nghiệp này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các
sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định); Nội
dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân đƣợc rút ra từ quá trình nghiên
cứu và thực tế tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang KHÔNG SAO
CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác.
Nếu sai sót em xin hồn tồn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trƣờng
và Pháp luật.

lu

Sinh viên

an
va
n

Nguyễn Hoàng Yến Linh

p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
nf
va

an

lu
z
at
nh

oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


iv

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn tồn thể q Thầy Cơ khoa Quản trị
kinh doanh Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giúp cho em có những kiến

thức hữu ích để hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt đẹp, đặc biệt là
Thầy Lê Đình Thái đã nhiệt tình hƣớng dẫn em trong q trình làm bài khóa luận
này.
Em xin cảm ơn Ban Giám đốc và các anh chị Phòng Tổ chức - Hành chính của
Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang đã giúp em
nắm bắt đƣợc cơng việc thực tế và hiểu hơn về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại
cơng ty.

lu
an

Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chƣa nhiều nên bài viết cịn nhiều hạn

n

va

chế, thiếu sót. Em mong đƣợc sự góp ý của Thầy để bài báo cáo thêm phong phú và
hoàn chỉnh.

p

ie

gh

tn

to
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

d

oa

nl

w

do

Tp. Hồ Chí Minh , Ngày..........tháng.......... năm 20...

lu
nf
va

an

Nguyễn Hồng Yến Linh

z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


v

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp:

11DQD02

lu

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

an
n

va

ie

gh

tn

to

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

p

Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

oa

nl

w

do

d

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày.....tháng......năm 20...

nf
va

an

lu

lm
ul

Giảng viên hƣớng dẫn

z
at

nh
oi
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


vi

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iv
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN .....................................................v
MỤC LỤC ................................................................................................................. vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ ..................................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................4

lu
an

1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................4

n

va

1.1.2. Vai trò ...........................................................................................................5

1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực .........................................................................6
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực ................................................................................8
1.2.3. Sử dụng lao động ..........................................................................................9
1.2.4. Đãi ngộ nhân sự ..........................................................................................10

p

ie

gh

tn

to

1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .................................................................6

nl

w

do

oa

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực..........................11

d

1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm .............15

lu

nf
va

an

1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ..............15
1.4.2. So sánh mơ hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây" ..................15
1.4.3. Mơ hình quản lý kiểu Bắc Âu .....................................................................15

lm
ul

z
at
nh
oi

Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................16
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG

z

gm

@

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang ...............17

m

co

l.
ai

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................17
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động ...............................................................18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................19

an
Lu

2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức .......................................................................................19
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban............................................19

n

va
ac
th
si


vii
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
trong những năm qua ............................................................................................25
2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang ........................................................................................................28
2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ................................28
2.2.2. Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.......................................37
2.2.3. Thực trạng về hoạt động sử dụng lao động ................................................45
2.2.4. Thực trạng về hoạt động đãi ngộ ................................................................45
2.2.5. Nhận xét, đánh giá tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV cấp nƣớc Tiền Giang .......................................................................52

lu

2.2.5.1. Ưu điểm ...............................................................................................52

2.2.5.2. Nhược điểm ..........................................................................................54

an
n

va

Tóm tắt chƣơng 2 ......................................................................................................56

tn

to

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KIẾN NGHỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP

ie

gh

NƢỚC TIỀN GIANG

p

3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong tƣơng lai ...........................................57

do

d

oa

nl

w

3.1.1. Định hƣớng phát triển Công ty ...................................................................57
3.1.2. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực ..........................................................57

an

lu

3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang ..........................................................................59

nf
va

z
at
nh
oi

lm
ul

3.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp .....................................................................59
3.2.2. Giải pháp .....................................................................................................59
3.2.3. Dự kiến kết quả đạt đƣợc ............................................................................65

z

3.3. Một số kiến nghị.................................................................................................66
Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................67
KẾT LUẬN ...............................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................69

m

co

l.
ai

gm

@

an
Lu
n

va
ac
th
si


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH

-

Trách Nhiệm Hữu Hạn

MTV

-

Một Thành Viên

QĐ

-

Quyết định

UB

-

Uỷ ban

SXKD

-

Sản xuất kinh doanh

CB - CNV

-

Cán bộ - Công nhân viên

BHXH

-

Bảo hiểm xã hôi

BHYT

-

Bảo hiểm y tế

lu
an
n

va
p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
nf
va

an

lu
z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


ix

DANH MỤC BẢNG
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Bảng 2.1 - Sơ lƣợc về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của cơng ty trong
năm 2012 – 2014
Bảng 2.2 - Thông số cơ bản công tác ghi thu năm 2013 – 2014
Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng
năm 2014 - 2015
Bảng 2.4 - Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển năm 2014,2015
Bảng 2.5 - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty năm 2014, 2015
Bảng 2.6 – Tình hình đào tạo nhân viên tại Cơng ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang năm 2012 – 2015

lu

Bảng 2.7 - Bảng hình thức và quỹ đào tạo do Cơng ty hỗ trợ năm 2015
Bảng 2.8 – Trách nhiệm công tác của CB – CNV sau khi đào tạo

an
n

va

p

ie

gh

tn

to

Bảng 2.9 – Phân bổ nguồn lực từ năm 2012 - 2014
Bảng 2.10 – Tình hình tăng ca qua một số năm
Bảng 2.11 – Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 2014 – 2015
Bảng 2.12 - Hệ số mức độ phức tạp cơng việc của từng nhóm
Bảng 2.13- Số lƣợng CB-CNV đƣợc tăng lƣơng trong năm 2012 - 2014
Bảng 3.1 – Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phịng Cơng ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang

d

oa

nl

w

do

nf
va

an

lu
z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


x

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV
Cấp nƣớc Tiền Giang

lu
an
n

va
p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
nf
va

an

lu
z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa
của Đảng ta, trong những năm gần đây, đặc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia
nhập kinh tế thế giới WTO đó là bƣớc phát triển vƣợt bậc của nƣớc ta. Trong tƣơng
lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nƣớc đã và đang phát
triển trong khu vực, Châu Á Thái Bình Dƣơng và khắp thế giới. Cùng với tốc độ
phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức xã
hội.
Sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý

lu
an
n

va

p

ie

gh

tn

to

giá của nó. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến
động mạnh mẽ của mơi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng
đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về
quản trị con ngƣời.

do

oa

nl

w

Sự thành công của một quốc gia là chiến lƣợc trồng ngƣời, bởi vì con ngƣời là
trung tâm của xã hội, con ngƣời khám phá vũ trụ, phát minh khoa học - kỹ thuật,

d

sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống. Do đó, cần phải đặt con ngƣời

lu

nf
va

an

vào vị trí hàng đầu, xem đó là chìa khóa vạn năng để mở cánh cửa cần thiết và vƣơn
tới đỉnh cao xã hội.

lm
ul

z
at
nh
oi

Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một cơng ty, dù có nhiều khả năng
về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhƣng vẫn có thể thất bại nếu khơng
biết quản lý và khai thác con ngƣời. Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính

sách đối với nguồn tài nguyên nhân sự, ngƣời ta thấy năng lực lãnh đạo, tƣơng lai
phát triển, cũng nhƣ một bầu khơng khí lao động và tính cộng đồng trong công ty.

z

@

l.
ai

gm

Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào.

m

co

Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với
những biện pháp đồng bộ khác, muốn thành cơng thì cơng ty cần phải có chính sách
chiến lƣợc con ngƣời linnh hoạt. Trƣớc những thử thách trong kinh doanh ngày nay,
bất kỳ công ty, doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh. Để

an
Lu

n

va

ac
th
si


2
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp nên tập trung vào việc quản lý giữ gìn tài
nguyên con ngƣời.
Xuất phát từ nhận thức trên và trƣớc tình hình sự cố biến động về nguồn nhân
lực trong Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang nơi em thực tập, em đã chọn
đề tài "Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang" làm chun đề khóa luận tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc

lu

Tiền Giang thơng qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn

an
n

va

p

ie

gh

tn

to

nhân lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo... Từ thực trạng
này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt
đƣợc và những mặt cịn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm
tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một
cách hữu hiệu và cụ thể nhất.

nl

w

do

oa

Khóa luận này nhằm giúp Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang có một

d

cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời có tác dụng nhƣ là một bản
nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của
mình, góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Cơng ty có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

nf
va

an

lu

lm
ul

z
at
nh
oi

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tập trung các
vấn đề ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Cơng ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang.

z

gm

@

m

co

l.
ai

4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phƣơng pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Khóa luận này sẽ khái quát và mô
tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang

an
Lu

n

va

ac
th
si


3
và có cơ sở để so sánh. Để từ đó đƣa ra giải pháp nhằm giúp Cơng ty có hƣớng đi
tích cực và tốt hơn trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
5. Kết cấu của đề tài
Ngồi phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
Tiền Giang.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực và kiến

nghị tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.

lu
an
n

va
p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
nf
va

an

lu
z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do
tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và

lu

phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.

an
n

va

gh

tn

to

Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con ngƣời
và thơng qua con ngƣời để làm sao có thể hồn thành một cách có hiệu quả tốt.

p

ie

Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các
mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ
cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành và năng lực cạnh tranh
trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế.

d

oa

nl

w

do

nf
va

an

lu

z
at
nh

oi

lm
ul

Theo PGS.TS. Trần Kim Dung: "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".

z

Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con ngƣời là một nguồn
tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế

gm

@

m

co

l.
ai

cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn". Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân
lực đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.

- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

an
Lu

n

va

ac
th
si


5
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của cơng ty.
Có thể khái niệm quản trị nguồn nhân lực: "Quản trị nguồn nhân lực chính là
khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát
triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn

lu

đề khoa học và thiết thực. Nó địi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,

an
n

va

đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

p

ie

gh

tn

to

1.1.2. Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là
một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành cơng hay thất bại trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện
quản trị nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau:

w

do

oa

nl

- Thuê không đúng nhân viên.

d

- Thuê nhân viên làm không đúng việc.
- Số lƣợng nhân viên nhiều.
- Nhân viên làm không hết nhân lực.
- Nhân viên nghĩ họ không đƣợc trả lƣơng, đối xử công bằng...

nf
va

an

lu

lm
ul

z
at
nh
oi

Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực Cơng ty sẽ có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có
kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình.
Nguồn nhân lực nhƣ vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn.

z
gm

@

Mặt khác, phong cách quản trị ảnh hƣởng đến bầu khơng khí, tâm lý của tổ

an
Lu

trƣờng.

m

co

l.
ai

chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của
các thành viên khác trong tổ chức. Do đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung
tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị

n

va
ac
th
si

6
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
* Các nguồn ứng viên của tuyển dụng nhân lực:
- Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng
đƣợc nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ
chức. Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các
phƣơng tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn lực
không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì
càng thu hút đƣợc đông đảo lực lƣợng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ,
bao gồm các nguồn sau:

lu

+ Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi

an

trƣờng làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê
các vị trí cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có

n

va

ie

gh

tn

to

nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại,
nên tham gia ứng tuyển.

p

+ Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này

w

do

d

oa

nl

đƣợc huy động từ:

lu

nf
va

an

 Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trƣờng đào tạo nghề.
 Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc
vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
 Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu, nguyện
vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể

z
at
nh
oi

lm
ul

z

@

m

co

l.
ai

gm

tham gia tuyển dụng. Khách hàng là ngƣời cũng hiểu biết nhiều về công
ty nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
 Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu
việc làm để quảng bá cơng việc đối với ngƣời cần tìm việc.

an
Lu

* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực:

n

va
ac
th
si


7
Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của cơng việc để tìm ra những ngƣời phù hợp với những
yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển dụng là quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi nhƣ
một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc đƣợc phụ thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của
thơng tin thu đƣợc.
Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá
trình tuyển dụng nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với ngƣời

lu

xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp
tục mối quan hệ với ứng viên đó.

an
n

va

p

ie

gh

tn

to

Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình
tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu và ngƣời xin
việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thơng tin về
kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các mơ ƣớc,
kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.

nl

w

do

oa

Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm

d

đƣợc các tố chất tâm lý, những kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để
xây dựng đƣợc các bài trắc nghiệm đạt đƣợc mục đích u cầu cần phải có những
ngƣời am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên.

nf
va

an

lu

lm
ul

z
at
nh
oi

Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là q trình giao tiếp bằng lời thơng qua việc
hỏi và trả lời giữa những ngƣời tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong

những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng
pháp phỏng vấn giúp ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà q trình nghiên

z

@

m

co

l.
ai

gm

cứu đơn xin việc khơng nắm đƣợc, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết
đƣợc.

an
Lu

Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho
các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những địi hỏi
khơng chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến

n

va

ac
th
si


8
hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này cần đƣợc xem
xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức qua loa.
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần
phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn
các ứng viên.
Bƣớc 7: Thẩm tra các thơng tin thu đƣợc trong q trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn ta phải thực
hiện bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thơng tin.

lu

Bƣớc 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa

an
n

va

ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan
hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển họ sẽ phải làm.

tn

to
p

ie

gh

Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội

w

do

đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc.

d

oa

nl

1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực: thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

nf
va

an

lu

lm
ul

z
at
nh
oi

Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các
kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

z

l.
ai

gm

@

m

co

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thƣờng phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chƣơng trình đánh giá thành
tích cơng tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục
tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phƣơng thức đào tạo hợp lý. Mối quan tâm
hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem

an
Lu

n

va

ac
th
si


9
chƣơng trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả cơng việc trong doanh nghiệp
khơng? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lƣợng cao hơn, thu lại nhiều
lợi nhuận hơn do kết quả của chƣơng trình đào tạo hay khơng?
* Thực hiện q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện cơng việc ngay trong q trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh
nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc
đều rút ra đƣợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện cơng việc tốt
hơn. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

lu

Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả
công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, lẫn các quản trị gia.

an
n

va

gh

tn

to

Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: Các khóa đào tạo trong tổ
chức đƣợc thực hiện theo kế hoạch đào tạo.

p

ie

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các
chƣơng trình đào tạo bên ngoài tại các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo.
Các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo có thể cung cấp các chƣơng trình
nâng cao năng lực quản trị nhƣ sau:

oa

nl

w

do

d

Các chƣơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh,...

nf
va

an

lu

z
at
nh
oi

lm
ul

Các chƣơng trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực nhƣ tài chính, kế tốn,...
Các chƣơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nhƣ Cao học Quản trị kinh

doanh hoặc bồi dƣỡng sau đại học,...

z
an
Lu

Các nguyên tắc sử dụng nhân sự:

m

co

l.
ai

gm

@

1.2.3. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí cơng việc của
doanh nghiệp, khai thác và phát huy tố đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc.

n

va

*Sử dụng nhân sự phải có tính trù trƣớc:
- Q trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích.

ac
th
si


10
-

Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị.

-

Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí
đúng ngƣơi đúng việc.

-

Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phải biết phá bỏ
các khuôn thƣớc cũ.

-

Bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức.

*Sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất
- Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm.
- Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp.
- Đảm bảo tính chun mơn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên tồn

lu

hệ thống doanh nghiệp.
- Mỗi cá nhân trong tổ chức cần phải có đƣợc danh và phận cho mình.

an
n

va

*Sử dụng nhân sự theo logic tâm lý – xã hội:

gh

tn

to

- Khích lệ nhu cầu thành đạt.
- Luân chuyển công việc.

p

ie

- Tạo niềm vui trong công việc.

d

oa

nl

w

do

1.2.4. Đãi ngộ nhân sự
Cơng tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của cơng việc.

lu

nf
va

an

Đãi ngộ thực hiện qua hai hình thức :
*Đãi ngộ vật chất:
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.

z
at
nh
oi

lm
ul

z

Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên
quan tới con ngƣời trong doanh nghiệp và xã hội. Tiền lƣơng là giá cả sức lao động
đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử dụng sức

@

Hai hình thức trả lƣơng chủ yếu trong doanh nghiệp:

Trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm.
Trả lƣơng theo sản phẩm: Là việc trả lƣơng không dựa vào thời gian làm việc

m

an
Lu

-

co

-

l.
ai

gm

lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trƣờng.

n

va

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

ac
th
si


11
Ngồi tiền lƣơng, ngƣời lao động cịn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ: phụ
cấp, trợ cấp, phúc lợi, tiền thƣởng,…
*Đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng
cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của ngƣời lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện

lu

vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình,

an
n

va

p

ie

gh

tn

to

thƣờng xun thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dƣới.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng
vui tƣơi thỏa mái cho ngƣời lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động, sáng tạo của ngƣời

d

oa

nl

w

do

lao động.

lu

nf
va

an

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có thể ảnh hƣởng là: Nhóm nhân tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi nhƣ kinh tế, dân số,
pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật... Nhóm yếu tố mơi trƣờng
bên trong nhƣ mục tiêu, chiến lƣợc cơng ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của
lãnh đạo doanh nghiệp...

z
at
nh
oi

lm
ul

z
@

m

co

l.
ai

gm

Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài:
Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị
nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải

an
Lu

n

va
ac
th
si


12
giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân
viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Dân số, lực lƣợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát
triển kinh tế, lực lƣợng lao động hằng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng.
Văn hóa, xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt
và đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh hƣởng đến tƣ duy và hành động của con
ngƣời trong đời sống kinh tế xã hội của nƣớc đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn
hóa - xã hội nhƣ: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hƣớng tiết kiệm và tiêu

lu

dùng của các tầng lớp dân cƣ, thái độ đối với chất lƣợng cuộc sống, vai trị của phụ
nữ trong xã hội,...có ảnh hƣởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp

an
n

va

nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.

p

ie

gh

tn

to

Nghiên cứu, cập nhật thƣờng xuyên tình hình thị trƣờng lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trƣờng lao
động có ảnh hƣởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính
sách tiền lƣơng và đào tạo. Có nghiên cứu thị trƣờng lao động thì chính sách quản
trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao.

oa

nl

w

do

d

Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo
kịp với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một
số công việc hoặc một số kỹ năng khơng cịn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải
đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với
việc cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ
trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực
lƣợng lao động dƣ thừa.

nf
va

an

lu

z
at
nh
oi

lm
ul

z

@

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,

m

co

l.
ai

gm

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của mơi trƣờng bên ngồi. Doanh số là một
yếu tố quan trọng với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị
phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp
với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là
khơng có khách hàng thì khơng có doanh nghiệp và họ sẽ khơng có cơ hội làm việc
nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của

họ. Nhiệm vụ của nhà quản trị là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.

an
Lu

n

va

ac
th
si


13

Mơi trƣờng: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trƣờng
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
thích ứng, thay đổi phƣơng thức hoạt động, phƣơng thức quản lý cho phù hợp với
môi trƣờng mới.
Luật pháp - chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật
pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm
đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh thái.

lu

Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị

an
n

va

p

ie

gh

tn

to

nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc
áp dụng các cơng cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý
phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả
SXKD. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để
sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của cơng việc cũng nhƣ việc bố trí
cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt

oa

nl

w

do

d

đƣợc những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

an

lu

nf
va

Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc của
doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tƣ nâng cao
trình độ cơng nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện cơng tác quản
lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cƣờng công tác đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển
thị phần trong nƣớc, đồng thời xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài.

z
at
nh
oi

lm
ul

z
@

m

co

l.
ai

gm

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn, giữa những con ngƣời đảm nhận các công việc. Nó là
yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một Công ty.

an
Lu

n

va

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế đƣợc một cơ cấu tổ chức tối ƣu

ac
th
si

14
mà không biết cách tuyển chọn những con ngƣời phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền
hạn cho họ để thực hiện cơng việc hoặc là khơng kích thích, động viên họ làm việc
thì cũng khơng đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc
giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt
quyền hạn,... thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách
tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao động... Khi chính
sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề trên.

lu

Bầu khơng khí - văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

an
n

va

p

ie

gh

tn

to

các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ
chức thành công là các tổ chức ni dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,
sáng tạo.

d

oa

nl

w

do
nf
va

an

lu
z
at
nh
oi

lm
ul
z
m

co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


15
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
Đặc điểm

Nhật

Mỹ

Tuyển dụng

Suốt đời

Ngắn hạn

Đào tạo

Đa kỹ năng

Chun mơn hóa hẹp

Lƣơng, thƣởng

Bình quân, theo thâm niên

Kết quả thực hiện công việc

Ra quyết định

Tập thể

Cá nhân

Cơng đồn

Cơng đồn xí nghiệp

Nhiều tổ chức cơng đồn

1.4.2. So sánh mơ hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây"

lu

an
n

va

Đổi mới phƣơng Tây

- Khả năng thích nghi

- Sáng tạo

- Hƣớng về cái chung
- Chú trọng chi tiết

- Hƣớng về chuyên môn
- Chú trọng những nhảy vọt

- Hƣớng về con ngƣời
- Thông tin công khai và chia sẻ
- Hƣớng về chức năng chéo
- Xây dựng, cải tiến công nghệ hữu hiệu
- Phản hồi tồn diện

- Hƣớng về cơng nghệ
- Thơng tin khép kín và độc quyền
- Hƣớng về chức năng chun mơn
- Tìm kiếm cơng nghệ mới
- Phản hồi hạn chế

p

ie

gh

tn

to

Kaizen

d

oa

nl

w

do

lu

nf
va

an

1.4.3. Mơ hình quản lý kiểu Bắc Âu
- Kinh tế là trung tâm.

- Tập trung chăm lo con ngƣời.
- Triệt để ủy quyền.
- Đảm bảo tính chính xác.
- Nhận và xử lý thông tin.

z
at
nh
oi

lm
ul

z

NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM:
- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lƣợc và chú trọng đến lợi ích
của các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội.

gm

@

m

co

l.
ai

- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn
nhân lực.
- Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ thì quyền quản lý con ngƣời thuộc về các
doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực và có sự phối hơp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp.

an
Lu

n

va

ac
th
si