(Luận văn) giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại công ty un available

t
to
ng
hi
ep

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

do

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

w
n
lo
ad

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

ju

y
th
yi
pl
n

ua

al
n

va

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ

ll

fu

VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CƠNG TY UN-AVAILABLE

oi

m
at

nh
z
z
vb

k

jm

ht

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

om

l.c

ai
gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


t
to
ng
hi
ep

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

do

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

w
n
lo
ad

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

ju

y
th
yi
pl

n

ua

al

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH UN-AVAILABLE

n

va

ll

fu
oi

m
at

nh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số:8340101

z
z
vb

k

jm

ht

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

om

l.c

TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

ai
gm

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

n

a
Lu
n

va
y

te
re

th

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


t
to
ng

LỜI CAM ĐOAN

hi

ep
do

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi và được thực

w

n

hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Trần Đăng Khoa. Các số liệu trong luận

lo

văn này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được

ad

y
th

trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được

ju

trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên cứu nào khác trước đây.

yi
pl
ua

al

Tp.Hồ Chí Minh, 2018
Tác giả luận văn

n
n

va
ll

fu
m
oi

Đinh Thị Mỹ Huệ

at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c

ai
gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


t
to
ng

MỤC LỤC

hi

TRANG PHỤ BÌA

ep

LỜI CAM ĐOAN

do
w

MỤC LỤC

n

lo

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ad

DANH MỤC CÁC BẢNG

y
th

DANH MỤC CÁC HÌNH

ju

yi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI .................................................................... 1

pl

1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

al

ua

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 4

n

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................. 4

va

1.4 Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................. 4

n

ll

fu

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................. 5

oi

m

1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ

nh

at

CUNG CẤP............................................................................................................ 6

z

2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp.............. 6

z

Khái niệm ............................................................................................ 6

2.1.2

Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 7

2.1.3

Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 8

k

jm

ht

vb

2.1.1

ai
gm

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp .................. 9
Cải thiện chất lượng nhà cung cấp ..................................................... 10

2.2.2

Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust ............. 11

2.2.3

Rút ngắn thời gian cung cấp ............................................................... 13

2.2.4

Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới ............ 14

2.2.5

Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp.................................... 18

om

l.c

2.2.1

n

a
Lu
y

th

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ..................................................................... 29

te
re

NHÀ CUNG CẤP TẠI UN-AVAILABLE. ....................................................... 29

n

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI

va

2.3 Thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ nhà cung cấp– Al-Abdallah et
al.,(2014). .......................................................................................................... 20


t
to

ng
hi
ep
do
w
n
lo

3.1.1

Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 29

3.1.2

Lĩnh vực hoạt động ............................................................................ 29

3.1.3

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................... 30

3.1.4

Nhà cung cấp và thị trường ................................................................ 31

3.1.5

Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................ 31

ad

3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ......................................................... 34

y
th

3.2.1 Thu thập dữ liệu .................................................................................... 34

ju

3.2.2

Xử lý dữ liệu ...................................................................................... 34

yi

pl

3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............... 34
Thực trạng cải thiện chất lượng nhà cung cấp .................................... 36

n

3.3.1

ua

al

3.3 Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ............................ 36

n

va

3.3.2 Thực trạng về mức độ tín nhiệm trên mối quan hệ cộng tác với nhà
cung cấp ........................................................................................................ 42

fu

ll

3.3.3 Thực trạng hoạt động quản trị giảm thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà
cung cấp ............................................................................................................ 46

oi

m

at

nh

3.3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hợp tác với nhà cung cấp trong việc
phát triển sản phẩm mới của UA. ................................................................... 48
Thực trạng về hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà cung
50

z

z

vb

3.3.4
cấp.

jm

ht

CHƯƠNG 4. giải PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ
CUNG CẤP VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ...................................................... 59

k

ai
gm

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Un – Available ................................ 59
4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........... 59

l.c

om

4.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp......................................................... 59
4.2.2 Giảm thời gian cung cấp cho nhà cung cấp ........................................... 63

a
Lu

4.2.3 Gia tăng niềm tin, sự tín nhiệm với nhà cung cấp .................................. 69

n

th

PHỤ LỤC 1: THANG ĐO GỐC CỦA TÁC GIẢ ................................................ 9

y

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 9

te
re

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 0

n

4.2.5 Cộng tác phát triển với nhà cung cấp..................................................... 71

va

4.2.4 Giải pháp hợp tác nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới...... 70


t
to
ng

PHỤ LỤC 2: THANG ĐO GỐC VỀ CÁC THÀNH PHẦN TRONG QUẢN

hi
ep

TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TIẾNG VIỆT. ................................... 11

do

PHỤ LỤC 3: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM.................................................. 13

w

PHỤ LỤC 4A: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO PHÒNG MUA

n
lo

HÀNG BẰNG TIẾNG ANH ............................................................................... 19

ad

PHỤ LỤC 4B: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÂN VIÊN

y
th

PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG VIỆT ..................................................... 22

ju

yi

PHỤ LỤC 5A: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG

pl

TIẾNG ANH. ....................................................................................................... 25

al

n

ua

PHỤ LỤC 5B: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG

va

TIẾNG VIỆT. ...................................................................................................... 28

n

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ................. 30

fu

ll

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI – HỆ SỐ ANOVA ......................... 35

m

oi

PHỤ LỤC 8: CÁCH XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ .............................. 37

at
z

PHỤ LỤC

nh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

z
k

jm

ht

vb
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


t
to
ng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ep
do
w
n

Acceptable quality limit

2

BOD

Board of Director

3
4

COPQ
ERP

Cost of poor quality
Enterprise resource planning

5
6
7
8

JIT
MOQ
NPD
PI

Just –in –time
Minimum order quantity
New product development
Product integrity

lo

Từ viết tắt
AQL

ad

hi

STT
1

ju

y
th

yi

n

n

va

Supply Management Orientation
Supplier Relationship Management
Sample
Un -Available

ll

fu

oi

m

at

nh

SOM
SRM
SMS
UA

Purchase order
Quick Response
Quick response

ua

12
13
14
16

al

PO

QR
QR

pl

9
10
11

Ý nghĩa

z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c

ai
gm
n

a
Lu

n

va
y

te
re

th


t
to
ng

DANH MỤC CÁC BẢNG

hi
ep
do

Bảng Tên bảng
1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un–

Số trang
2

w

Available.

3

Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào

13

lo

Bảng thống kê nhà cung cấp qua các năm

ad

n

1.2
2.1

y
th

các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu.

ju

2.2

Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp

2.3

Thang đo sự tín nhiệm - Trust

2.4
2.5

Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp
Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản

yi

22

pl

23

al

n

ua

24
25

n

va

phẩm mới

fu

2.6

Thang đo về cộng tác với nhà cung cấp

3.1

Tổng hợp độ tin cậy của thang đo

34

3.2

Đánh giá về cải thiện chất lượng từ nhà cung cấp.

35

3.3

Thống kê chứng nhận của nhà cung cấp 2018

3.4

Thống kê số lượng đơn hàng trả nhà cung cấp do lỗi vải nhà

ll

27

oi

m

at

nh

z

36

z

jm

ht

vb

cung cấp từ 2017 - 2018.

37

3.5

Số lượng nhà cung cấp vải và trims qua các năm

3.6

Bảng thống kê số lượng cắt giảm do vải hư, vải lỗi 2018

39

3.7

Số lượng vải nhà cung cấp bù cho mùa SS18

39

3.8

Bảng thống kê số đơn hàng bị than phiền từ khách hàng 2018

3.9

Đánh giá về sự tín nhiệm dựa trên mối quan hệ với nhà cung

38

k
om

l.c

ai
gm

40

3.10

Bảng chi phí yêu cầu bồi thường thiệt hại

42

3.11

Số lượng PO ánh màu khác chuẩn trả nhà cung cấp qua các

42

n

cấp

a
Lu

41

n

va
y

te
re

mùa 2018.
Đánh giá thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà cung cấp.

44

3.13

Thống kê tình trạng hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát

47

th

3.12


t
to
ng

triển sản phẩm mới.

hi
ep
do

3.14

Thống kê số lượng mẫu phát triển 2018

48

3.15

Đánh giá hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà

49

w

cung cấp.

n
Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng mua hàng

50

ad

Bảng kết quả khảo sát nhà cung cấp

50

lo

3.16

52

Bảng kết quả đánh giá mức độ quan trọng và nghiêm trọng của

56

yi

3.19

Các nhà cung cấp ngồi nước.

ju

3.18

y
th

3.17

pl

Tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp

61

4.2

Kế hoạch thực hiện dự án ERP

65

4.3
4.4
4.5

Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 1)
Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 2)
Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 3)
Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 4)

n

4.1

ua

al

vấn đề.

n

va

ll

fu

oi

m

70

at

nh

4.6

69
69
70

z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c

ai
gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


t
to
ng

DANH MỤC CÁC HÌNH

hi
ep

Hình
3.1

do
w

Tên hình
Một số sản phẩm áo thun của công ty TNHH UnAvailable.

Số trang
29

n
lo

Cơ cấu tổ chức của cơng ty.
Hình minh họa cho file Master’plan.

31
46

3.5

Ma trận đánh giá mức độ quan trọng – mức độ nghiêm
trọng các vấn đề.

55

ad

3.2
3.3

Hình ảnh minh họa BSI VERIFEYE

58

Hình ảnh minh họa BSI VERIFEYE

58

yi

pl

4.2

ju

y
th

4.1

n

ua

al
n

va
ll

fu
oi

m

at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c

ai
gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


1

t
to
ng

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

hi
ep

1.1 Lý do chọn đề tài

do

Grant, Traut và Wong (2013) mô tả rằng hầu hết các công ty ngày nay phải

w

n

đối mặt với những thay đổi nhất qn và tăng tính cạnh tranh trong mơi trường kinh

lo

ad

doanh của họ. Điều này tạo ra những thách thức cho các công ty cần phải hành động

y
th

và chủ động để duy trì tính cạnh tranh và tồn tại. Nghiên cứu của Johnson (2001)

ju

thể hiện rằng sự gia tăng cạnh tranh đến từ một môi trường kinh doanh phát triển,

yi

nơi hiệu quả, tính linh hoạt và tăng sức mạnh của khách hàng là đằng sau những

pl

ua

al

thay đổi. Nó đã trở nên quan trọng hơn để tạo ra giá trị khách hàng và có thể cung
cấp sản phẩm, dịch vụ ở đúng nơi vào đúng thời điểm.

n

n

va

Dệt may là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển

fu

kinh tế của Việt Nam, được thể hiện trong kết luận kỳ họp quốc hội với chỉ tiêu tăng

ll

trưởng 85-88%, hướng tới việc đạt được xuất khẩu toàn ngành 40-50 tỷ tới năm

m

oi

2020. Về mục tiêu phát triển của ngành trong 2018, toàn ngành dệt may Việt Nam

at

nh

đặt kế hoạch xuất khẩu 34-34,5 tỷ USD.

z

Những năm gần đây, các quốc gia có xu hướng chuyển giao các hoạt động

z

vb

sản xuất thâm dụng lao động sang Việt Nam, vì lợi thế dồi dào nhân lực giá rẻ vốn

jm

ht

có. Xu hướng này khiến cho số lượng doanh nghiệp mới trong ngành may mặc gia

k

tăng đáng kể trong những năm qua. Theo báo cáo thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu

ai
gm

tư, trong 4 tháng đầu năm 2018, cả nước có 41,295 doanh nghiệp thành lập mới,

l.c

trong đó ngành Cơng nghiệp chế biến, chế tạo có 5,061 doanh nghiệp (chiếm

om

12,3%), chưa kể những cơ sở gia công nhỏ lẻ khác. Tuy nhiên, điều đáng quan tâm

n

nhóm ngành cơng nghiệp chế biến chế tạo có 668 đơn vị (chiếm 14,2%)

a

Lu

là có tới 26,277 tạm ngừng kinh doanh có thời hạn và tuyên bố giải thể, trong đó

n

va

Như vậy, mặc dù rất nhiều doanh nghiệp được thành lập mới, nhưng số

th

Available cũng khơng nằm ngồi cuộc đua này.

y

nghiệp còn lại phải gia tăng năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại, và Cơng ty Un -

te
re

lượng doanh nghiệp thất bại lại cao hơn. Điều này đặt ra nhiều áp lực cho các doanh


2

t
to
ng

Một trong những giải pháp gia tăng năng lực cạnh tranh là tiết kiệm chi phí

hi
ep

sản xuất. Cơng ty Un-Available là một cơng ty vốn đầu tư nước ngồi tại Việt Nam,

do

sản xuất hàng may mặc cho khách hàng trên khắp thế giới. Hiện tại, công ty xuất

w

khẩu trên 40,000 đơn vị hàng tháng sang các quốc gia như Anh, Mỹ, Nhật Bản và

n
lo

Úc. Tại Un-availbe, các chi phí được chia thành các nhóm: Chi phí ngun vật liệu;

ad

Chi phí nhân cơng; Chi phí vận chuyển; Chi phí quản lý; Chi phí hao phí máy móc

y
th

thiết bị. Trong đó, nhóm chi phí nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng cao nhất, chiếm tới

ju

yi

40-60% thể hiện trong bảng 1.1

pl

Bảng 1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un–

n

ua

al

Available.

Năm
2015
120.267.342.000

n

va

Chỉ tiêu

ll

fu

Doanh thu

2017
182.325.625.270

59.999.699.713

76.576.762.613

46.412.283.640

Chi phí nhân cơng

31.080.202.600

41.571.214.081

54.697.687.581

Tỷ lệ (%) ngun
phụ liệu

38,59%

41,31%

42,00%

Tỷ lệ (%) nhân

cơng

25,84%

28,62%

oi

Chi phí ngun
phụ liệu

nh

m

2016
145.237.380.270

at

z
z
vb
jm

ht

30,05%

k

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phịng tài chính).

ai
gm

Trước năm 2015, Un –Available tập trung vào hai mảng chính: Dệt, nhuộm

om

l.c

sợi và gia cơng hàng may mặc. Từ đó đến nay chỉ tập trung vào mảng gia công, do
một phần khi phải nhập sợi từ thị trường nước ngồi với chi phí cao, hơn nữa nguồn

a
Lu

vải tự dệt ra sản lượng không ổn định và không đủ cho đầu vào sản xuất. Nhiều sự

n

cố trễ đơn hàng xảy ra khi nhà cung cấp không đủ nguyên liệu để dệt vải trong khi

y

th

việc xử lý các sự cố trên. Lãng phí tài ngun cơng ty khi phải đặt hàng nhiều lần.

te
re

kỹ trước khi giao hoặc trong quá trình sản xuất lơ là. Tốn rất nhiều thời gian trong

n

cho đến khi giao hàng tại cảng). Nhà cung cấp vội vã nhiều khi không kiểm tra hàng

va

các đơn hàng đòi hỏi leadtime ngắn (45 ngày kể từ ngày khách hàng đặt đơn hàng


3

t
to
ng

Thay đổi nhà cung cấp nhiều lần do không đáp ứng được năng suất cũng như chất

hi
ep

lượng vải, trims và thời gian cung cấp (bảng 1.2).

do

Bảng 1.2 Bảng thống kê tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp qua các năm

w

2015
23

2016
35

2017
47

2018
62

Tỷ lệ nhà cung
cấp thay đổi

3%

11%

25%

43%

n

Năm
Số lượng nhà

cung cấp

lo

ad

ju

y
th

yi

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng mua hàng).

pl

Việc thay đổi nhiều nhà cung cấp làm UA phải đối mặt với những thách thức:

al

n

ua

đầu tiên là về chất lượng không ổn định, gây nhiều khó khăn trong q trình sản

va

xuất và vấn đề cấp bách hiện nay là UA đang đứng trước tình trạng nhiều nhà cung

n

cấp khơng muốn hợp tác cho các mùa sản xuất sau.

fu

ll

Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng quản trị tốt các nhà cung cấp

m

oi

có thể tiết kiệm 10-15% chi phí vật tư và gia tăng sự ổn định trong hoạt động kinh

at

nh

doanh (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2003: 6; Hoffman, 2000; & Longnecker et al. in
Cook, 2003). Như vậy, nếu Công ty Un-available quản lý tốt các nhà cung cấp, tận

z
z

dụng được các ưu đãi từ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, có thể tiết kiệm 7 đến 10

jm

ht

vb

tỷ mỗi năm.

Bên cạnh đó, xây dựng quan hệ hợp tác tốt với nhà cung cấp còn mang lại

k

ai
gm

nhiều giá trị cho doanh nghiệp như giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nguồn cung cấp; nâng
cao uy tín của cơng ty qua việc sử dụng nhà cung cấp có uy tín; giảm thiểu chi phí

l.c

om

ngun liệu; giảm thời gian đặt hàng; đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua sử
dụng nguồn vật liệu ổn định (Skoog, 2002: 487 and Leliaert, Candries & Tilmans,

n

a
Lu

2003: 202).

y

te
re

hành động cụ thể trong 1 năm sắp tới hướng đến việc quản trị mối quan hệ với các

n

nhà cung cấp tại Công ty Un-Available", tôi mong muốn đề xuất các chương trình

va

Vì vậy, với đề tài "Giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với

tăng hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho Công ty.

th

nhà cung cấp hiện hữu, qua đó giảm thiểu chi phí vật liệu đầu vào, góp phần gia


4

t
to
ng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

hi
ep

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm vào các mục tiêu sau:

do

 Xác định các thành phần quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp.

w

 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp của

n
lo

công ty Un-Available trong thời gian qua

ad

y
th

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà

ju

cung cấp tại Un- Available.

yi

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

pl

ua

al

 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại
Un – Available.

n

n

va

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên phòng mua hàng và các nhà cung cấp nguyên

fu

phụ liệu trong và ngoài nước hiện hữu của Công ty Un-Available – những

ll

người làm việc trực tiếp với UA.

m

oi

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại công ty Un – Available

nh

at

 Thời gian khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ

z

20/7/2018 đến 1/8/2018, các số liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2018.

z
ht

vb

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp

jm

k

của công ty TNHH UN-AVAILABLE trong thời gian qua, xác định những điểm

ai
gm

yếu cần cải tiến, tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu được thực hiện thơng

om

Nghiên cứu định tính:

l.c

qua các phương pháp:

n

điều chỉnh thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ cho phù hợp.

a
Lu

 Thảo luận nhóm gồm 5 người là nhân viên phòng mua hàng để bổ sung và

y

te
re

Nghiên cứu định lượng:

n

mức độ nghiêm trọng của vấn đề để ưu tiên cho đề xuất giải pháp.

va

 Thảo luận với ban lãnh đạo công ty nhằm xác định mức độ quan trọng và

th


5

t
to
ng

 Để đo lường hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại UA, tác giả

hi
ep

tiến hành khảo sát các nhân viên làm việc trong phòng mua hàng và các nhà

do

cung cấp hiện hữu của công ty theo thang đo được chọn.

w

 Dữ liệu sơ cấp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS20.0 và các ứng dụng phù

n
lo

hợp khác để đánh giá định lượng hiện trạng quản trị mối quan hệ nhà cung

ad

cấp và các vấn đề đang tồn tại ở UA.

y
th

ju

 Để phân tích sâu hơn về kết quả khảo sát, tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp

yi

từ các phòng ban liên quan.

pl

al

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

n

ua

Qua nghiên cứu này sẽ giúp cho công ty UN-AVAILABLE đánh giá được

va

thực trạng mối quan hệ với nhà cung cấp, phân tích ưu nhược điểm trong chuỗi mua

n

hàng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tối ưu hóa mối quan hệ với nhà cung cấp,

fu

ll

đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy lợi nhuận bằng cách giảm chi phí

m

oi

nguyên liệu đầu vào trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.

at

nh

1.6 Kết cấu luận văn

z

Nội dung luận văn được chia làm 4 chương:

z
vb

Chương 1: Giới thiệu đề tài

jm

ht

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp.
Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp tại công

k
ai
gm

ty Un- Available.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà

om
n

a
Lu

Kết luận

l.c

cung cấp.

n

va
y

te
re

th


6

t
to
ng

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ

hi
ep

CUNG CẤP

do

2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

w

Quản trị các mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp là trọng tâm cho

n
lo

sự thành công của việc quản trị chuỗi cung cấp trong doanh nghiệp (Harland, 1996).

ad

Đặc biệt là các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, mục đích tối đa hóa

y
th

giá trị trong chuỗi cung cấp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quản lý thành cơng

ju

yi

các mối quan hệ này góp phần vào hoạt động của doanh nghiệp (Tan, 1999). Hơn

pl

nữa, khi một công ty mua nguyên liệu từ một công ty khác, mối liên kết của mối

al

n

ua

quan hệ này tác động lớn đến giá trị cuối cùng và sự hài lòng của khách hàng

va

(Leenders et al., 2006, tr.496). Vì vậy, SRM là một phần quan trọng trong bất kỳ

n

chiến lược quản lý chuỗi cung cấp hoặc nguồn cung cấp nào (Lambert, 2004).

ll

fu

2.1.1 Khái niệm

m

oi

Theo tổ chức Gartner (2001, tr.2), SRM là “một tập hợp các phương pháp và

at

nh

ứng dụng cần thiết đối với các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp”. Với lý do đó, quản trị mối quan hệ nhà cung cấp được

z
z

xem là cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp chiến lược đã được lựa

vb

jm

ht

chọn nhằm tăng cường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh trên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng

k

ai
gm

tạo ra nguồn lợi nhuận mới. Ngồi ra, có thể định nghĩa thêm SRM là một phương
tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược, mục đích

l.c

om

là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối quan hệ trong khi

a
Lu

cải thiện hiệu suất kinh doanh, ví dụ như các công ty cùng hoạt động trong một môi

trường mà có cùng lợi ích, hợp tác với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi

n
y

te
re

người mua cũng như lợi ích của cải thiện hiệu suất trong các tổ chức. Theo ơng,

n

Fogg (2009, tr.306) tập trung vào khía cạnh tương tác giữa nhà cung cấp và

va

nhuận mới.

cấp hàng hóa, dịch vụ cho tổ chức kia”. Ơng tiếp tục mơ tả SRM là "một quá trình

th

SRM là “quá trình quản lý sự tương tác giữa hai thực thể - một trong số đó là cung


7

t
to
ng

hai chiều, nó sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức mua cũng như tổ chức cung cấp với

hi
ep

mục đích hai bên cùng có lợi". Bên cạnh đó, Brimacombe et al. (2011) đã nói rằng

do

SRM có thể “tối ưu hóa giá trị thông qua việc tương tác với nhà cung cấp để giảm

w

chi phí, đổi mới, giảm thiểu rủi ro trong suốt vòng đời của mối quan hệ”.

n
lo

Tương tự như quan điểm của Fogg (2009), PwC (2013) đánh giá cao mối

ad

quan hệ hợp tác hai chiều giữa các nhà cung cấp và người mua. Tuy nhiên, PwC

y
th

nhấn mạnh nhiều hơn về mối quan hệ với các nhà cung cấp chính, những lợi ích

ju

yi

chung mà cả hai bên có thể đạt được, cùng với các đặc điểm cần thiết của mối quan

pl

hệ. Thuật ngữ này đã được PwC (2013, tr.8) mô tả là “một cách tiếp cận có hệ thống

al

n

ua

để phát triển và quản lý quan hệ đối tác”, đó là “tập trung vào việc tăng trưởng và

va

tạo ra giá trị với một số nhà cung cấp chủ chốt dựa trên niềm tin, giao tiếp cởi mở,

n

đồng cảm và định hướng giành chiến thắng”.

fu

ll

Nghiên cứu của O’Brien (2014, tr.38) gợi ý rằng SRM có thể mang lại lợi thế

m

oi

cạnh tranh khi được tính đến trong tồn tổ chức. Tương tự và tồn diện hơn, Schuh

at

nh

et al.(2014, tr.11) đã có cái nhìn rộng hơn về SRM và đưa ra thuật ngữ “True
SRM”, trong đó SRM có nghĩa là “thúc đẩy hành vi của nhà cung cấp, bao gồm mối

z
z

quan hệ giữa hai doanh nghiệp” cũng như “cho phép một công ty tận dụng kích

vb

jm

ht

thước của nó phối hợp giữa các bộ phận, chức năng và phân cấp”.
Chúng ta có thể thấy rằng có nhiều định nghĩa khác nhau của thuật ngữ

k

ai
gm

SRM trong tài liệu hiện hành; tuy nhiên, tất cả các định nghĩa đều thành cơng trong
việc nêu rõ điểm chính của SRM là “phát triển và quản lý các mối quan hệ và tương

l.c

2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

n

a
Lu

sẽ giúp tạo ra lợi ích giá trị và lợi ích cho cả hai cơng ty.

om

tác giữa nhà cung cấp và người mua”. Hơn nữa, tất cả đều minh họa rằng SRM tốt

y

te
re

đa năng lực hoạt động của doanh nghiệp và nhà cung cấp với mục tiêu tối đa hóa lợi

n

sự tương tác, hợp tác nhằm duy trì và phát triển các liên kết tối ưu để tận dụng tối

va

Theo F. R. Dwyer (1997) thì bản chất của quản trị mối quan hệ cung cấp là

th

nhuận.


8

t
to
ng

Quản trị mối quan hệ cung cấp là cách tiếp cận tồn diện vì SRM khơng chỉ

hi

ep

phụ thuộc vào marketing, lựa chọn nhà cung cấp, càng không phụ thuộc về trách

do

nhiệm của bộ phận mua hàng, dịch vụ khách hàng hay cơng nghệ thơng tin mà nó

w

liên quan đến tất cả các lĩnh vực này. Khi SRM được ủy thác cho một bộ phận nào

n
lo

đó của doanh nghiệp thì quan hệ với nhà cung cấp sẽ bị suy yếu.

ad

Như vậy có thể nhận thấy, dù được tồn tại dưới hình thức nào đi nữa thì quản

y
th

trị quan hệ với nhà cung cấp về bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích của

ju

yi

doanh nghiệp vào các mối quan hệ với các nhà cung cấp nhằm duy trì, phát triển và

pl

kiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và hiệu lực trong hoạt

al

n

ua

động cung cấp và kinh doanh.

va

2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

n

Điều dễ dàng nhận thấy trong các mối quan hệ của chuỗi cung cấp mà mục

fu

ll

đích xây dựng chuỗi cung cấp của các thành viên là mục tiêu lợi nhuận. Sự phát

m

oi

triển của kinh tế thị trường khiến cho hoạt động phân công lao động diễn ra mạnh

hoạt động phù hợp nhất.

at

nh

mẽ hơn, các doanh nghiệp nhận thức được tiềm năng của mính và hướng tới những

z
z

Tất cả các hoạt động nếu không phải là vô thức đều được tiến hành do sự

vb

jm

ht

thúc đẩy của các động lực nhất định. Rõ ràng mục tiêu khi tiến hành các hoạt động
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận, để thực hiện được mục tiêu

k

ai
gm

này các doanh nghiệp khác nhau có những phương thức khác nhau căn cứ vào đặc
điểm hoạt động của bản thân doanh nghiệp đó. Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ

l.c

om

với nhà cung cấp có mục tiêu chung là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ

góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi.

n

a
Lu

lâu dài, ổn định, đảm bảo cho quá trính hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và

y

te
re

đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ

n

 Nhận diện được nhà cung cấp tốt nhất. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng

va

Mục tiêu cụ thể:

hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị. Do đó có

th

phục vụ tận tâm, ln đảm bảo đầu vào trong suốt quá trình sản xuất, mà còn


9

t
to
ng

thể thấy một trong các mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp là nhằm

hi
ep

lựa chọn ra được nhà cung cấp tốt nhất thơng qua q trình thực hiện công

do

tác lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp.

w

 Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù

n
lo

hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung cấp.

ad

 Đảm bảo có được một mức cung cấp dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp góp

y
th

ju

phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh.

yi

 Duy trì mức tồn kho thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung cấp hàng hóa với

pl

n

ua

phí mua.

al

mức dịch vụ u cầu của doanh nghiệp và khách hàng, tối ưu hóa vốn và chi

n

va

 Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng
người, đúng thời điểm).

fu

ll

 Đảm bảo việc quản trị rủi ro trong quản trị mua hàng của doanh nghiệp và

m

oi

nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung cấp.

nh

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

at

z

Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp nhận được từ nhà

z

vb

cung cấp ngày càng trở nên khó khăn. Việc doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên

jm

ht

quan đến việc mua hàng và tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc
giảm chất lượng của sản phẩm thì quản trị mối quan hệ nhà cung cấp là một cách

k
l.c

cấp hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng.

ai
gm

tiếp cận toàn diện để quản lý sự tương tác giữa doanh nghiệp với các tổ chức cung

om

Mặc dù nhiều công ty mong muốn thực hiện quản lý quan hệ nhà cung cấp

a
Lu

(SRM), nhưng trên thực tế là không thực hiện được do những thách thức liên quan

n

đến việc triển khai toàn diện. Trước những nhu cầu cần thiết để quản trị tốt mối

th

tác/phát triển nhà cung cấp.

y

cung cấp, (4) hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, (5) cộng

te
re

cấp, (2) sự tín nhiệm – dựa trên mối quan hệ với nhà cung cấp, (3) giảm thời gian

n

cạnh của quản trị mối quan hệ nhà cung cấp đó là: (1) cải thiện chất lượng nhà cung

va

quan hệ nhà cung cấp, Al-Abdallah et al., (2014) đã tổng hợp và đưa ra năm khía

10

t
to
ng

2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp

hi
ep

Theo S.N.Teli et al. (2012), nếu các vấn đề về chất lượng không được phát

do

hiện và giải quyết trước khi giao hàng có thể làm tổn hại đến điểm mấu chốt của bất

w

kỳ tổ chức nào. Các nhà sản xuất đẳng cấp thế giới đang nhận ra sự cần thiết phải

n
lo

duy trì một quy trình chất lượng nhất qn và có hệ thống để thu thập dữ liệu kiểm

ad

tra thời gian thực với việc phân tích xu hướng.

y
th

Theo Deming, mỗi lơ hàng dù cho có cùng nguồn gốc xuất xứ cũng khơng thể

ju

yi

đồng nhất về chất lượng. Càng có nhiều nguồn cung cấp khác nhau thì lại càng có

pl

nhiều bán thành phẩm với chất lượng không đồng đều thâm nhập vào công ty và từ

al

n

ua

đó ta sẽ gặp nhiều khó khăn khi kết hợp chúng để tạo thành sản phẩm cuối cùng.

va

Chất lượng đầu vào khơng ổn thì chất lượng thành phẩm cũng không thể nào tốt

n

hơn được. Như vậy, vấn đề là phải làm sao nắm vững tuyệt đối mặt chất lượng ở

ll

fu

đầu vào.

m

oi

Deming lý luận rằng: muốn đạt chất lượng tối đa ở đầu vào thì phải dẹp bỏ

at

nh

hình thức đấu thầu mà chỉ nên hợp tác lâu dài với một nhà cung cấp cho mỗi món
hàng cần mua. Đối với công ty, việc mua hàng từ một nguồn cũng đã đem nhiều trở

z
z

ngại từ vấn đề chất lượng như đã nói trên. Nay nếu phải mua hàng từ nhiều nguồn

vb

jm

ht

khác nhau thì những trắc trở sẽ tăng vọt. Thêm vào đó phí tổn từ quản lý sổ sách
hành chính, kế toán, kiểm soát vật tư và sửa chữa lỗi trong quá trình sản xuất cũng

k

ai
gm

sẽ tăng lên. Hơn nữa, khi công ty hợp tác chặt chẽ và lâu dài với một nhà cung cấp,
cho họ biết rõ nhu cầu của mình, đồng thời góp ý kiến với họ để cải thiện chất

l.c

a
Lu

càng cải tiến và từ đó giá thành cũng sẽ giảm dần.

om

lượng ngay từ đầu vào, thì chất lượng thành phẩm của cơng ty mình cũng sẽ ngày

Theo Samson Kitheka et al.,(2013), để quản lý tốt chất lượng nhà cung cấp thì

n
y

te

re

cung cấp cho người ra quyết định lập kế hoạch, kiểm sốt, quản lý quy trình mua.

n

Đo lường hiệu quả nhà cung cấp: cung cấp những thông tin cần thiết của nhà

va

ông đưa ra 5 yếu tố :

Kiểm tra nhà cung cấp.

th

Giá là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và giám sát các nhà cung cấp.


11

t
to
ng

Phát triển nhà cung cấp: Bao gồm các hoạt động đánh giá nhà cung cấp, nâng

hi
ep

cao kỳ vọng về hiệu quả, công nhận và giải thưởng, hứa hẹn các lợi ích trong tương

do

lai, đào tạo và giáo dục nhân sự của nhà cung cấp, trao đổi nhân sự giữa công ty

w

mua và nhà cung cấp, và đầu tư trực tiếp vào nhà cung cấp của công ty mua

n
lo

(Monczka et al. 1993).

ad

Tích hợp nhà cung cấp: Với mục đích giảm thời gian cung cấp, giao tiếp tốt

y
th

hơn, tiết kiệm chi phí từ năng suất cao, tăng sự hài lòng khách càng và cải thiện

ju

yi

hiệu quả tài chính.

pl

Lựa chọn nhà cung cấp: Dựa trên các tiêu chí giá, số lượng, chất lượng, dịch

n

ua

al

vụ, hậu cần…

va

Ngồi ra, các yếu tố chất lượng cịn được đo lường về khả năng cung cấp

n

mẫu của nhà cung cấp với chất lượng tốt. Trong quá trình phát triển và sản xuất có

fu

ll

rất nhiều mẫu được yêu cầu từ các nhà cung cấp như: mẫu phù hợp, mẫu quảng cáo,

m

oi

mẫu giao hàng … Điều quan trọng đối với nhà cung cấp là chất lượng của các mẫu

at

nh

tuân thủ thơng số kỹ thuật của cơng ty mua. Tiêu chí phụ thứ hai là tiêu chí kiểm tra
lơ hàng. Tiêu chí phụ thứ ba là các quy tắc, thủ tục trả về cho nhà cung cấp khi chất

z
z

lượng không đạt. Hơn nữa, sự phù hợp của hàng may mặc với tiêu chuẩn của công

vb

jm

ht

ty đang được thử nghiệm trước khi lơ hàng và kết quả kiểm tra tính tồn vẹn sản
phẩm (PI) được sử dụng làm tiêu chí phụ vì nó đo lường chất lượng của khả năng

k
ai
gm

sản xuất của nhà cung cấp.

2.2.2 Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust

l.c

om

Tín nhiệm là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì mạng lưới kinh doanh

a
Lu

phức tạp và góp phần vào sự thành cơng của một cơng ty. Sự tín nhiệm cho thấy

“danh tiếng của một người đáng tin cậy đối với cả mức độ chuyên nghiệp và cá

n
y

te
re

ảnh hưởng đáng kể đến độ tin cậy của nó trong kinh doanh, và do đó độ tin cậy thỏa

n

Phrud'homme, 1999), Ganesan (1994) đã chỉ ra rằng danh tiếng của nhà cung cấp có

va

nhân cũng như độ tin cậy trong một tình huống kinh doanh” (Woo và

th

đáng (uy tín) sẽ tạo ra mức độ tin cậy cao hơn.


12

t
to
ng

Bảng 2.1 Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào

hi
ep

các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu.

do
w

Giảm chi phí giao dịch trong mối quan
hệ trao đổi.

(Ganesan 1994; Noordewier et al. 1990).

n

lo

Giảm những rủi ro của những hành vi cơ (Ganesan 1994).
hội.
Tăng định hướng trong dài hạn.
(Doney and Cannon 1997; Ganesan
1994; Liu and Wang 2000)

ad

ju

y
th

yi

Sẵn sàng thực hiện các khoản đầu tư hợp (Ganesan 1994).
lý.

pl

n

ua

al

Sẵn sàng tham gia vào những cơ hội đầu
tư trong tương lai.
Tạo điều kiện giao dịch, hợp tác.

n

va

(Doney and Cannon 1997; Ganesan
1994; Liu and Wang 2000)
(Lui 1998).
(Nguồn: Thống kê từ nhiều nghiên cứu)

ll

fu

Theo Sullivan và Peterson (1982, tr.30), bản chất của sự tin tưởng được mô

oi

m

tả là “nơi các bên tin tưởng lẫn nhau, thì sẽ có những cách mà hai bên có thể giải

nh

quyết những khó khăn như xung đột về quyền lực, lợi nhuận” và kể từ đó trở đi sự

at

tin tưởng dẫn dắt người mua và người bán tập trung vào lợi ích lâu dài của mối quan

z

z

hệ (Ganesan, 1994), và cuối cùng nâng cao kết quả hoạt động trong mối quan hệ

ht

vb

giữa người mua và nhà cung cấp, bao gồm khả năng cạnh tranh và giảm chi phí giao

jm

dịch (Noordewier et al. 1990). Doney và Cannon (1997) chỉ ra rằng niềm tin ảnh

k

hưởng đến các mối quan hệ lâu dài, trong khi Morgan và Hunt (1994) tìm thấy niềm

ai
gm

tin có tác động mạnh nhất đến việc đạt được sự hợp tác trong mối quan

om

l.c

hệ. Anderson và Weitz (1989) chứng minh bằng chứng rằng niềm tin là chìa khóa
để duy trì tính liên tục trong các mối quan hệ thông thường. Hơn nữa, Siguaw et al.

a
Lu

(1998) kết luận sự tin tưởng của nhà cung cấp liên quan đáng kể và tích cực đến cả

n

hai khía cạnh đó là hợp tác và sự hài lịng với hiệu suất tài chính.

th

quan hệ thương mại phức tạp (Wong, 1996). Nghiên cứu “niềm tin cá nhân” của

y

Tin tưởng cá nhân. Tin tưởng là điều cốt yếu trong việc duy trì mạng lưới

te
re

trọng trong mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp.

n

tưởng của tổ chức, nó được tập trung để cung cấp thêm thông tin và vai trị quan

va

Hai khía cạnh chính của sự tin tưởng đó là: Sự tin tưởng cá nhân và sự tin

13

t
to
ng

Kao (1996) trong các doanh nghiệp lớn ở Đài Loan cho thấy niềm tin cá nhân đóng

hi
ep

một vai trị nổi bật trong việc thiết lập quan hệ đối tác. Các hợp đồng chính thức chỉ

do

là một bản sao lưu của cam kết pháp lý. Do đó, Kiong và Kee (1998) kết luận rằng

w

việc không sử dụng các hợp đồng bằng văn bản nó mơ tả sự tin tưởng lẫn nhau giữa

n
lo

các thành viên.

ad

Tin tưởng vào tổ chức. Các doanh nghiệp phương Tây thường kiểm tra lịch

y
th

sử tín dụng của khách hàng lần đầu trước giao dịch kinh doanh và vị trí tín dụng.

ju

yi

Nếu một nhà cung cấp có một danh tiếng tốt trong lịch sử của họ đối với các cơng

pl

ty đối tác thì sự tin tưởng và độ tin cậy được xây dựng dễ dàng hơn.

al

n

ua

Ngoài ra, Ganesan (1994) khẳng định sự tín nhiệm có ảnh hưởng đáng kể

va

đến mối quan hệ lâu dài.

n

Tóm lại, những lợi ích và tác động của sự tin tưởng, cùng với nền tảng của

fu

ll

các khía cạnh khác nhau của sự tin tưởng trong các mối quan hệ trên giải thích vai

m

oi

trị quan trọng của sự tin tưởng như là một thành cơng chính yếu tố trong mối quan

at
z

2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp

nh

hệ giữa người mua và nhà cung cấp.

z

Theo Storhagen (2003) thời gian cung cấp là tổng thời gian trôi qua kể từ khi

vb

jm

ht

một đơn đặt hàng được thực hiện, cho đến ngày các nguyên vật liệu được nhận.
Xem xét thời gian chu kỳ rút ngắn về thời trang, thời gian giao hàng là rất

k

ai
gm

quan trọng khi đánh giá các nhà cung cấp. Điều này bao gồm cả thời gian giao mẫu
duyệt đến khi hàng về cơng ty. Ngồi ra, tốc độ giao hàng đúng hạn là một trong

l.c

om

những yếu tố thành cơng chính có thể được định lượng rất dễ dàng thông qua các

a
Lu

báo cáo hàng tuần. Đối với mỗi PO, nhà cung cấp cam kết ngày giao hàng cho một

số lượng nhất định. Sự chậm trễ có thể khiến doanh số bán hàng bị mất và mất tài

n
y

te
re

Khả năng thay đổi số lượng đơn đặt hàng của nhà cung cấp và thay đổi kết

n

tương tự. Tính kịp thời của chi phí và độ chính xác của nó cũng rất quan trọng.

va

chính, và cũng vận chuyển số lượng ít hơn so với đặt hàng sẽ có những hậu quả

trong ngành thời trang. Khả năng xử lý phản ứng nhanh (QR) của nhà cung cấp là

th

hợp các mặt hàng được đặt hàng (kiểu, màu sắc, kích thước, v.v.) rất quan trọng


14

t
to
ng

một tiêu chí quan trọng, đặc biệt là trong loại vải địi hỏi thời gian sản xuất dài

hi

ep

thường khơng thể thực hiện hệ thống QR.

do

Giảm thời gian cung cấp là một cách tuyệt vời để cải thiện năng suất, tăng

w

sản lượng thành phẩm và hợp lý hóa các hoạt động. Để cải thiện hiệu suất của công

n
lo

ty, tốt hơn cho cả hai bên, công ty và nhà cung cấp, tập trung đầu tiên vào việc giảm

ad

thời gian cung cấp, hoặc thay vào đó tập trung vào việc cải thiện việc chuyển giao

y
th

thơng tin nhu cầu thượng nguồn trong chuỗi. Nó đã được kết luận từ các trường hợp

ju

yi

trước đó tránh sự chậm trễ trong q trình SRM khơng chỉ tiết kiệm thời gian và

pl

tiền bạc, mà còn cho phép thực hiện đúng thời hạn hợp đồng. Một hợp đồng bị trì

al

va

hàng trong cơng ty.

n

ua

hỗn có thể gây ra phản ứng theo trình tự của sự chậm trễ đối với các quy trình mua

n

Heikkila (2002) đã chỉ ra việc rút ngắn thời gian cung cấp là một phương

fu

ll

pháp thiết yếu để tạo ra việc đáp ứng chuỗi cung cấp và tránh sự khơng chắc chắn.

m

oi

Hernandez (1993) đã chỉ ra vai trị quan trọng của việc giảm thời gian cung

at

nh

cấp đến khả năng của nhà cung cấp trở nên tinh gọn và linh hoạt. Ông cũng chỉ ra
rằng việc giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp giảm thiểu vấn đề tiềm năng

z
z

của việc chuyển hàng tồn kho sang công ty cung cấp và loại bỏ các vấn đề về chất

jm

ht

vb

lượng liên quan đến việc tồn kho tạm.

2.2.4 Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới

k

ai
gm

Sự tham gia của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới (NPD) là một
hoạt động được ủng hộ rộng rãi, ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế gần đây

l.c

om

(Andrew, Manget, Michael, Taylor và Zablit 2010; Harbor-Felax 2009). Người mua

a
Lu

phụ thuộc vào nguồn lực của nhà cung cấp như: công nghệ tiên tiến, năng lực sản
xuất, năng lực kỹ thuật và hỗ trợ tài chính để cải thiện hiệu suất NPD của họ

n
y

te
re

2013). Các nhà cung cấp cũng dựa vào người mua về kiến thức thị trường, thông tin

n

Monczka 1999; Parker, Zsidisin và Ragatz 2008; Narasimhan và Narayanan

va

(Azadegan, Dooley, Carter và Carter 2008; Handfield, Ragatz, Petersen và

và Hartley 2011; Hong, Pearson và Carr 2009; Joshi và Sharma 2004).

th

kiến trúc sản phẩm, khả năng quản lý dự án và chuyên môn phối hợp lắp ráp (Hong


15

t
to
ng

Để quản lý các tài nguyên phụ thuộc lẫn nhau, người mua có thể hợp tác với

hi
ep

nhà cung cấp để xác định, thu thập và khai thác các nguồn lực quan trọng để phát

do

triển sản phẩm mới (Pfeffer và Salancik 1978). Tuy nhiên, không phải tất cả các

w

tương tác cấp dự án của nhà cung cấp người mua đều dẫn đến thiết kế tốt hoặc quy

n
lo

trình hiệu quả, nó chỉ giải thích phần nào hiệu suất của một số dự án NPD chung

ad

(Birou 1994; Business-Wire 2002; Inforsys 2005; Swink 1999; Zirger and Hartley

y
th

1996).

ju

yi

Nghiên cứu trước đây nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa

pl

người mua và nhà cung cấp hiệu quả trong NPD (Hartley, Zirger và Kamath 1997;

al

n

ua

Van Echtelt, Wynstra và Van Weele 2007). Do các tương tác giữa người mua và

va

nhà cung cấp chuyên sâu không phải lúc nào cũng hiệu quả, các nhà nghiên cứu đã

n

xem xét các yếu tố liên quan đến chất lượng chẳng hạn như tính kịp thời và chính

fu

ll

xác, sự tồn tại của một bầu khơng khí hỗ trợ lẫn nhau và sự tham gia trong việc ra

m

oi

quyết định (Hoegl và Wagner 2005; Hoegl, Weinkauf và Germuenden 2004; Marks,

at

nh

Mathieu và Zaccaro 2001; Wagner và Hoegl 2006).
Một trong những khía cạnh đổi mới là có một đội ngũ thiết kế nội bộ để hỗ

z

z

trợ công ty mua hàng với những ý tưởng và chi tiết mới theo xu hướng thị trường

vb

jm

ht

mới nhất. Điều quan trọng là nhà cung cấp có ý tưởng rõ ràng về tính thẩm mỹ của
nhà thiết kế của cơng ty mua và thực hiện nó một cách chính xác trên sản phẩm. Sự

k

ai
gm

phát triển và tạo mẫu là sự khởi đầu của sản phẩm cuối cùng để dung lượng phòng
mẫu của nhà cung cấp, và tốc độ và chất lượng lấy mẫu là một yếu tố thành công

l.c

om

quan trọng trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp. Khả năng của nhà cung cấp trước

a
Lu

mắt để nắm bắt xu hướng thị trường sẽ giúp người mua chấp nhận đúng sản phẩm.

2.2.4.1Ảnh hưởng của nhà cung cấp liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới.

n

Ảnh hưởng tích cực:

y

te
re

của nhà cung cấp có thể giúp giảm chi phí và thời gian phát triển, tăng chất lượng

n

Theo Handfield et al. (1999) một số nghiên cứu đã báo cáo rằng sự tham gia

va



1997). Nghiên cứu gần đây của Johnsen (2009) cho thấy rằng những yếu tố này đã

th

và cung cấp sự đổi mới để tăng thị phần (McGinnis và Vallopra, 1998; Ragatz et al.,