(Luận văn) xây dựng chiến lược cho công ty tnhh kurabe việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

t
to

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ng
hi

-------
-------

ep
do
w

ĐỖ VĂN HÀ

n
lo
ad

ju

y
th

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY TNHH
yi

KURABE VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

pl

n

ua

al
n

va

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
ll

fu

oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re

Tp. Hồ Chí Minh 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

t
to
ng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

hi

ep

-------
-------

do
w

ĐỖ VĂN HÀ

n
lo
ad
y
th

ju

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY TNHH
yi

pl

n

ua

al

KURABE VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
n

va
ll

fu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

m

: 60.34.05

oi

at

nh

Mã số

z

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
z

ht

vb
k

jm

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGƠ THỊ ÁNH

om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re

Tp. Hồ Chí Minh 2012


LỜI CẢM ƠN

t
to

Đầu tiên, tôi xin được gởi lời cảm ơn chân thành đến tất cả quý thầy cô

ng
hi

giáo của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh- Những người đã

ep

tham gia giảng dạy, và trang bị cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kĩ năng và

do

thái độ tốt đối với nghề nghiệp của mình.

w
n

lo

Đặc biệt xin chân thành cảm ơn cô Ngô Thị Ánh, người đã dành nhiều

ad

thời gian q báu để hướng dẫn tơi hồn thành luận văn này.

y
th

ju

Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty Kurabe và các đồng

yi

nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tơi trong q trình học tập và

pl
ua

al

nghiên cứu.

n

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng

n

va

không thể tránh được sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của thầy cơ

ll

fu

và ý kiến đóng góp của các bạn.

oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re

LỜI CAM ĐOAN

t
to
ng

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công

hi
ep

ty TNHH Kurabe Việt Nam đến năm 2020” là cơng trình nghiên cứu của

do

bản thân. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa

w

từng được ai công bố trong bất kì cơng trình luận văn nào trước đây.

n

lo
ad

Tác giả

y
th

ĐỖ VĂN HÀ

ju
yi
pl
n

ua

al
n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re


MỤC LỤC

t
to
ng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

hi

DANH MỤC CÁC BẢNG

ep

do

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

w

MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu đề tài .....................................................................................................2
3. Đối tượng, phạm vi đề tài....................................................................................2
4. Phương pháp được sử dụng trong đề tài .............................................................3
5. Kết cấu đề tài .......................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ..................................................5
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược...................................................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ...........................................................................5
1.1.2. Phân loại chiến lược ..................................................................................5
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược .........................................................................6
1.2.1. Sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu ..............................................................8
1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ................................................................9
1.2.3. Phân tích mơi trường bên trong ..............................................................17
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược.......................................................20
1.2.5. Lựa chọn chiến lược ................................................................................21
1.2.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược .........................................................23
Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH KURABE VIỆT NAM ..................................................................................24
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kurabe Việt Nam ..........................24
2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi .....................................................................26
2.2.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................26
2.2.2. Môi trường vi mô ....................................................................................36
2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngồi.................................44
2.3. Phân tích mơi trường bên trong......................................................................47
2.3.1. Tài chính..................................................................................................47
2.3.2. Nguồn nhân lực ......................................................................................47
2.3.3. Sản xuất ...................................................................................................49
2.3.4. Hoạt động marketing ...............................................................................50
2.3.5. Hoạt động quản trị...................................................................................51
2.3.6. Văn hóa của tổ chức ................................................................................52
2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .......................52
Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................55
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH
KURABE ĐẾN NĂM 2020 ......................................................................................56
3.1. Mục tiêu của công ty Kurabe đến năm 2020 ................................................56

n

lo

ad

ju

y
th

yi

pl

n

ua

al

n

va

ll

fu

oi

m

at

nh

z

z

k

jm

ht

vb

om

l.c
ai

gm

an
Lu
n

va

ey

t
re


t
to

ng
hi
ep

do

3.1.1. Dự báo nhu cầu thị trường ......................................................................56
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 .............56
3.2. Các phương án chiến lược..............................................................................57
3.3. Lựa chọn chiến lược .......................................................................................60
3.4. Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước...................................................72
Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................73
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74

w

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

n

lo

ad
ju

y
th
yi
pl

n

ua

al
n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

t
to
ng
hi

AS: Điểm phân loại.

ep

GDP: Tổng sản phẩm trong nước.

do
w

TAS: Tổng điểm phân loại.

n

lo

TT: Số thứ tự.

ad
ju

y
th
yi
pl
n

ua

al
n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re


DANH MỤC CÁC BẢNG

t
to
ng
hi
ep

do

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE) ..........................................................15
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................16
Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)............................................................19
Bảng 1.4 Ma trận SWOT ..........................................................................................20
Bảng 1.5 Ma trận QSPM ...........................................................................................22
Bảng 2.1 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2007-2011 ...........27
Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................40
Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................................45
Bảng 2.4 Báo cáo doanh thu của Kurabe từ năm 2009-2011 (Đơn vị tính USD) .....47
Bảng 2.5 Trình độ lao động của cơng ty Kurabe .....................................................48
Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)............................................................53
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty Kurabe .........................................................58
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO...........................................................................61
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST ...........................................................................63
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO .........................................................................65
Bảng 3.5 Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển của cơng ty TNHH Kurabe Việt
Nam đến năm 2020. ..................................................................................................68

w

n

lo

ad

ju

y
th

yi

pl

n

ua

al

n

va

ll

fu
oi

m

at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

t
to
ng

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện .........................................................7
Hình 1.2 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter..............................12
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty KURABE (Nguồn: Công ty Kurabe) .....................26

hi
ep

do
w
n
lo
ad
ju

y
th
yi
pl
n

ua

al
n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re


-1-

MỞ ĐẦU

t
to

1. Lí do chọn đề tài

ng
hi

Cơng ty TNHH KURABE VIỆT NAM được thành lập ngày

ep

01/02/2001 là đơn vị chuyên sản xuất các loại dây điện. Sự tăng trưởng, phát

do

w

triển của Cơng ty trong các năm qua cũng là góp phần đáng kể vào sự phát

n

lo

triển của ngành điện cũng như sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

ad

nước.

y
th

ju

Trong những năm tới, nhu cầu dây và cáp điện phục vụ cho các ngành

yi

xây dựng và sản xuất xe hơi, điện tử viễn thông sẽ ngày càng gia tăng. Tuy

pl

ua

al

nhiên kinh tế thế giới cịn nhiều biến động, q trình hội nhập kinh tế quốc tế

n

cịn nhiều thử thách, tình hình kinh tế thế giới chưa thốt ra khỏi khủng hoảng,

va

n

đặc biệt khủng hoảng nợ công ở Châu Âu, thiên tai tại Nhật Bản cũng đã ảnh

ll

fu

hưởng ít nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong

m

oi

ngành dây cáp điện… Hơn nữa, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng quyết

at

nh

liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp Việt Nam mà

z

còn sự có mặt của các doanh nghiệp nước ngồi, hàng loạt dòng sản phẩm

z

ht

vb

dây cáp điện được nhập vào Việt Nam với chất lượng khơng được kiểm sốt

jm

chặt chẽ, nhiều doanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh, chạy theo lợi

k

nhuận, không chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm đã

gm

om

cáp điện.

l.c
ai

ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của các doanh nghiệp trong ngành dây

an
Lu

Trong thời gian qua, cơng ty Kurabe đã có nhiều nỗ lực lớn như đổi
mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hồn thiện qui trình quản lí

thay đổi cho phù hợp, cần có định hướng mục tiêu rõ ràng, hướng các bộ phận,

ey

trung sức mạnh vào mục tiêu định trước. Cơng ty Kurabe cũng cần có những

t
re

chiến lược phát triển lâu dài để hướng các nguồn lực hiện có của cơng ty, tập

n

va

chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường. Thực tế cơng ty vẫn chưa có một


-2-

các cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh phân tán nguồn lực

t
to

làm suy yếu doanh nghiệp.

ng
hi

Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển nhằm sử dụng hiệu quả các

ep

nguồn lực là việc làm cần thiết hiện nay. Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, là

do

một thành viên đang công tác tại công ty, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến

w

n

lược phát triển cho Công ty TNHH KURABE Việt Nam đến năm 2020”.

lo

ad

2. Mục tiêu đề tài

y
th

ju

Trước các vấn đề bên trong và bên ngoài cấp thiết như đã nêu ra ở phần

yi

trên, đề tài được đặt ra nhằm giải quyết các mục tiêu sau:

pl

ua

al

- Phân tích các yếu tố của mơi trường bên ngồi và bên trong ảnh

n

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để xác định được

n

va

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó xây dựng chiến lược

ll

fu

phát triển công ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn mốc thời gian đến năm 2020 vì

oi

m

đây là mốc thời gian mà chính phủ đặt ra để chuyển Việt Nam thành nước

at

nh

công nghiệp. Đối với ngành sản xuất dây cáp điện thì đây là ngành cơng

z

nghiệp phụ trợ, rất quan trọng, cung cấp nguyên liệu cho nhiều ngành công

z

vb

nghiệp khác khi đất nước trở thành đất nước công nghiệp.

k

đến năm 2020.

jm

ht

- Xây dựng được chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty KURABE

gm

an
Lu

3. Đối tượng, phạm vi đề tài

om

hiệu quả.

l.c
ai

- Đề xuất được các giải pháp cơ bản để thực hiện chiến lược một cách

- Đối tượng của đề tài là thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của

n

va

công ty TNHH KURABE VIỆT NAM và các yếu tố môi trường ảnh hưởng

ey

t
re

đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.


-3-

- Phạm vi chính của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh của

t
to

Công ty KURABE trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến nay và có dự báo

ng
hi

đến năm 2020.

ep

4. Phương pháp được sử dụng trong đề tài

do

- Phương pháp phân tích tổng hợp trong đánh giá môi trường kinh

w

n

doanh, xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận.

lo

ad

- Phương pháp thống kê, so sánh trong khi xử lý các số liệu, các báo

y
th

yi

cạnh tranh.

ju

cáo, các kết quả điều tra về môi trường kinh doanh của công ty và đối thủ

pl

ua

al

-Phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến chuyên gia có kinh nghiệm

n

am hiểu về sản phẩm, về tình hình thị trường để từ đó thiết lập các tiêu chí về

n

va

sản phẩm, nguồn nhân lực, khả năng tài chính của cơng ty và đánh giá các

ll

fu

tiêu chí đó. Việc tham khảo ý kiến được thực hiện với 20 trưởng, phó phịng

oi

m

của các phịng ban, nhằm xác định các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến

at

nh

kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định

z

đến năng lực cạnh tranh của công ty, xác định mức độ quan trọng và phân loại

z
jm

ht

-Số liệu nghiên cứu cho đề tài gồm:

vb

của các yếu tố.

k

+ Số liệu thứ cấp được thu thập tại công ty KURABE và một số doanh

gm

l.c
ai

nghiệp cạnh tranh trực tiếp với công ty KURABE. Bên cạnh đó, luận văn cịn

om

sử dụng các số liệu thống kê trên các trang web, các tổ chức được công bố.

an
Lu

+ Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp lấy ý kiến của
chuyên gia khi xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

n

va

doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ quan trọng của các

ey

t
re

yếu tố, điểm phân loại của các yếu tố tương ứng.


-4-

5. Kết cấu đề tài

t
to

Ngoài ra phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ

ng
hi

lục, luận văn gồm có ba chương:

ep

Chương 1. Cơ sở lí luận về chiến lược

do

Chương 2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty Kurabe

w
n

lo

Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Kurabe đến

ad

năm 2020

ju

y
th
yi
pl
n

ua

al
n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an

Lu
n

va

ey

t
re


-5-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

t
to

1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược

ng
hi

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

ep

Theo Fred R. David[1]: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những

do

w

mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lí,

n

lo

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,

ad

cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

y
th

ju

Theo Michael E. Porter[2]: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi

yi

thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc

pl

ua

al

đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.

n

Theo Johnson và Scholes[4]: Chiến lược là định hướng và phạm vi của

va

n

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua

ll

fu

việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng

m

oi

nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

at

nh

Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp[3]: Chiến lược là chương trình hành

z

động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra.

z

jm

nội dung sau:

ht

vb

Những định nghĩa chiến lược tuy có nhiều nhưng về cơ bản thì gồm các

k

-Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức.

l.c
ai

gm

-Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

1.1.2. Phân loại chiến lược

an
Lu

lực để thực hiện mục tiêu đó.

om

-Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn

ey

t
re

được mục tiêu của công ty.

n

-Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt

va

1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược[3]


-6-

-Chiến lược cấp kinh doanh: là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh

t
to

doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận nhằm đạt được mục tiêu

ng
hi

cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược giúp công ty đạt được

ep

mục tiêu của công ty.

do

-Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược theo chức năng của cơng ty

w

n

như chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,…

lo

ad

1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược[3]

y
th

ju

-Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến

yi

những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống

pl

ua

al

còn của doanh nghiệp.

n

-Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: Chiến lược marketing,

n

va

chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu

ll

fu

thị…

oi

m

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo

z

1.2. Qui trình xây dựng chiến lược

at

nh

thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh.

z

vb

Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred David là một mơ hình

jm

ht

quản trị chiến lược tồn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một

k

phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra,

gm

om

đoạn chính:

l.c
ai

đánh giá các chiến lược. Q trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai

an
Lu

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục

tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để

n

va

xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận

ey

mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.

t
re

diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các


-7-

Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập

t
to

những mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho

ng
hi

việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

ep

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược, gồm việc đo lường, đánh giá thành

do

tích đạt được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi

w

n

vị trí chiến lược xảy ra bên ngồi, bên trong cơng ty, thực hiện điều chỉnh

lo

ad

chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngồi cơng ty, hoặc khi

y
th

ju

chiến lược hiện tại khơng thành cơng.

yi

Trong thực tế, q trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt

pl

n

cho nhau.

ua

al

các giai đoạn rõ ràng như trong mơ hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ

n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
k

jm

ht

vb
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n

va

ey

t
re

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện [1]


-8-

Trong phạm vi của đề tài luận văn, giai đoạn 1 (Giai đoạn hình thành

t
to

chiến lược) được sử dụng để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát

ng
hi

triển cho cơng ty TNHH KURABE VIỆT NAM. Qui trình xây dựng chiến

ep

lược gồm các công đoạn: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu, phân tích

do

mơi trường bên ngồi, phân tích mơi trường bên trong, xây dựng các phương

w

n

án chiến lược, lựa chọn chiến lược, các giải pháp thực hiện chiến lược.

lo

ad

1.2.1. Sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu[3]

y
th

ju

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt

yi

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có

pl

ua

al

thể gọi là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên

n

tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của cơng ty. Tất cả những điều đó xác

n

va

định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ

ll

fu

cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật

oi

m

hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành

z

mà doanh nghiệp mong ước.

at

nh

tích mong ước tuyên bố với bên ngồi cơng ty như là một hình ảnh công khai

z

vb

Mục tiêu được định nghĩa là những kết quả kinh doanh mà doanh

jm

ht

nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, mục tiêu

k

được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu, mục tiêu dài hạn và ngắn

gm

om

trong vòng một năm. Lâu hơn thế là mục tiêu dài hạn.

l.c
ai

hạn, được phân biệt nhau bởi một số năm. Mục tiêu ngắn hạn phải hồn thành

chính là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh.

an
Lu

Mục tiêu chính là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó

n

va

Sứ mạng của doanh nghiệp mang tính tổng quát, mục tiêu là cụ thể hóa

ey

doanh nghiệp và các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.

t
re

sứ mạng của doanh nghiệp. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mạng của


-9-

Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan tác động

t
to

đến doanh nghiệp.

ng
hi

1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi[3]

ep

Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi nhằm tìm ra những cơ hội và

do

w

nguy cơ từ môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Kết

n

quả phân tích mơi trường bên ngồi sẽ tìm ra được những yếu tố mà doanh

lo

ad

nghiệp khơng thể kiểm soát được, nhưng lại rất ảnh hưởng đến hoạt động của

y
th

ju

doanh nghiệp. Phân tích mơi trường ngồi giúp nhà quản trị hoạch định chiến

yi

lược tránh hay giảm bớt các yếu tố nguy cơ, hay để tận dụng các cơ hội. Mơi

pl

ua

al

trường ngồi bao gồm mơi trường vĩ mơ và môi trường vi mô.

n

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô

n

va

Môi trường vĩ mô là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc đề ra

ll

fu

chiến lược của các nhà quản trị. Môi trường vĩ mô chứa đựng cơ hội và nguy

at

nh

-Yếu tố kinh tế

oi

m

cơ đối với doanh nghiệp.

z

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là chu kì kinh

z

ht

vb

tế, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, cán cân thanh tốn, tỉ giá hối đối, chính sách tài

l.c
ai

gm

-Yếu tố chính trị, luật pháp

k

năng của các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp.

jm

chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút tiềm

om

Các yếu tố chính trị, luật pháp bao gồm hệ thống các quan điểm, đường

an
Lu

lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật và sự ổn định của hệ thống

pháp luật nói chung và các luật liên quan đến kinh doanh, chính sách thuế,

ey

t
re

trong nước, khu vực và thế giới.

n

các xu hướng chính trị ngoại giao của quốc gia, những diễn biến chính trị

va

bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, luật chống độc quyền,


- 10 -

-Yếu tố văn hóa- xã hội

t
to

Yếu tố văn hóa- xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp

ng
hi

nhận và tôn trọng, bao gồm các yếu tố như vai trò của nữ giới, chất lượng

ep

cuộc sống, các chuẩn mực đạo đức, phong cách sống, truyền thống văn hóa,

do

phong tục tập qn, tơn giáo. Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm

w

n

của nó thường chậm và khó nhận biết nhưng cũng có thể tạo ra các cơ hội,

lo

ad

nguy cơ đối với doanh nghiệp.

y
th

ju

-Yếu tố dân số- lao động

yi

Các yếu tố dân số- lao động như tổng số dân, tỉ lệ tăng dân số, kết cấu

pl

ua

al

và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, trình

n

độ dân trí, phân phối thu nhập, tuổi thọ, tỉ lệ sinh tự nhiên, xu hướng dịch

n

va

chuyển dân số giữa các vùng, cũng có thể tạo ra các cơ hội, nguy cơ cho

ll

fu

doanh nghiệp. Các yếu tố trên rất quan trọng trong vấn đề hoạch định chiến

oi
at

nh

-Yếu tố tự nhiên

m

lược của doanh nghiệp.

z

Các yếu tố tự nhiên như là các vấn đề về điều kiện địa lí, nguồn năng

z

vb

lượng, tài ngun thiên nhiên, khống sản, các chính sách của Nhà nước về

jm

ht

bảo vệ mơi trường và tài nguyên. Ngoài ra các vấn đề như thiên tai, bão lụt,

k

dịch bệnh cũng rất cần được xem xét việc xác định và quyết định chiến lược

om

l.c
ai

-Yếu tố công nghệ

gm

kinh doanh.

an
Lu

Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố năng động, mang lại nhiều
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Các yếu tố như kĩ thuật nghiên cứu

n

va

và phát triển, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao

lược của doanh nghiệp.

ey

bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ…rất quan trọng trong xác định, thiết lập chiến

t
re

công nghệ, sử dụng robot trong sản xuất và tự động hóa các q trình sản xuất,


- 11 -

Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh

t
to

tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống. Sự bùng

ng
hi

nổ công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực địi

ep

hỏi các doanh nghiệp phải đối mặt với cơng nghệ để tăng cường khả năng

do

cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo nhiều thuận lợi cho sự xâm

w

n

nhập mới và làm tăng thêm áp lực cạnh tranh lên các doanh nghiệp trong

lo

ad

ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ có

y
th

ju

xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu

yi

hao so với lúc trước.

pl

ua

al

Công nghệ mới cũng có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn

n

với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự

n

va

ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao cơng nghệ mới này vào

ll

fu

các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản

oi

m

xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành. Sự ra đời của cơng nghệ mới có thể

at

nh

làm cho giá sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và

z

qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ

jm

ht

vb

1.2.2.2. Môi trường vi mô

z

của công ty.

k

Các yếu tố của môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và

l.c
ai

gm

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

om

Theo mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (Hình 1.2),

an
Lu

doanh nghiệp ln phải chịu năm áp lực cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh từ các

đối thủ hiện tại trong ngành, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới, áp lực từ

n

va

khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế.

công ty. Áp lực cạnh tranh giữa các công ty càng tăng thì càng đe dọa về vị trí

ey

Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các

t
re

-Đối thủ cạnh tranh