Ứng dụng BSC thẻ điểm cân bằng trong quản lý và đánh giá thành tích

ỨNG DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH

www.ocd.vn

Ngơ Q Nhâm
Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trưởng bộ môn Quản lý và Nhân sự
Đại học Ngoại thương
M: 0904063835 – E:

NỘI DUNG
o  Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng – BSC
o  Thiết lập hệ thống KPI công ty
o  Thiết lập hệ thống KPI, KRI cá nhân
o  Đánh giá và phản hồi

2

OCD (c) 2014
 

1
 


GIỚI THIỆU
VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG - BSC

www.ocd.vn

3

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) LÀ GÌ?
o  Phát triển năm đầu thập kỷ 90 bởi
Robert Kaplan và David Norton.
o  Khi đó các doanh nghiệp có xu
hướng quản lý hoạt động kinh
doanh bằng các chỉ tiêu tài chính –
chỉ phản ánh bạn đã làm được gì
chứ khơng giúp bạn biết được bạn
sẽ đi đến đâu .
o  Các công ty ngày nay cần một hệ
thống đo lường tiên tiến hơn và chi
tiết hơn và phải gắn kết được với
chiến lược kinh doanh. Nó có thể
giúp doanh nghiệp biết được nó
đang đi như thế nào và có thể đạt
được mục tiêu hay khơng.

OCD (c) 2014
 

2
 


THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) LÀ GÌ?

o  BSC ban đầu được phát triển như
một hệ thống đo lường hiệu quả/
thành tích, nhưng giờ đây nó khơng
chỉ là như vậy.

o  BSC là một hệ thống
quản lý được phát
triển để giúp một tổ
chức thiết lập, theo
dõi và thực hiện chiến
lược kinh doanh.

Các tổ chức và doanh nghiệp toàn cầu đã áp dụng BSC

Management Consulting

OCD (c) 2014
 

3
 


Top 10 cơng cụ quản lý chiến lược
Tồn cầu

Bắc Mỹ

Châu Âu

Châu Á

Mỹ La tinh

So sánh cạnh tranh
Lập Kế hoạch Chiến lược
Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn
Quản lý quan hệ khách hàng
Th ngồi
Bảng điểm cân bằng (BSC)
Các chương trình thay đổi
Năng lực cốt lõi
Liên minh chiến lược
Phân đoạn khách hàng

7

Management Consulting

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) LÀ GÌ?
Về mặt tài
chính, chúng ta
được cổ đơng
đánh giá ntn?

QUY TRÌNH NỘI BỘ
Kế
hoạ
ch
Tiêu

chu
ẩn
Thư
ớc
đo
Mục
tiêu

Để đáp ứng cổ
đơng và khách
hàng, quy trình
kinh doanh
nào?

KHÁCH HÀNG
Kế
hoạ
ch
Tiêu
chu
ẩn
Thư
ớc
đo
Mục
tiêu

Để đạt được
tầm nhìn, hình
ảnh của chúng

ta trước khách
hàng ntn?

TÀI CHÍNH
Kế
hoạc
h
Tiêu
chuẩ
n
Thư
ớc
đo
Mục
tiêu

Tầm nhìn &
Chiến lược

Kế
hoạ
ch
Tiêu
chu
ẩn
Thư
ớc
đo
Mục
tiêu

Để đạt được tầm
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
nhìn, chúng ta
sẽ duy trì năng
lực thay đổi &
cải tiến ntn?

OCD (c) 2014
 

4
 


BSC được sử dụng vào việc gì?
o  BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
§  Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu & chương trình hành
động
§  Phát triển hệ thống các mục tiêu được liên kết chặt chẽ từ cơng
ty đến bộ phận và cá nhân.
§  Giúp doanh nghiệp xác định và tập trung vào đo lường, cải thiện
những nhân tố quyết định đến hiệu quả của doanh nghiệp hiện
tại và tương lai.

o  BSC là công cụ truyền thông chiến lược
o  BSC là một Hệ thống đánh giá
§  Đánh giá kết quả định kỳ để rút kinh nghiệm và cải tiến chiến
lược.

Các bước triển khai BSC
Thống nhất
chiến lược

XD bản đồ
chiến lược

Kế hoạch
hành động
của bộ phận

Xây dựng
BSC công ty

Mô tả
Công việc

Mục tiêu
PT cá nhân

Hệ thống
KPI cá nhân

Quản lý, đánh giá
công việc cá nhân

Xây dựng
BSC/KPI các bộ phận

Hệ thống

các sáng kiến
& theo dõi - đánh giá

Đào tạo &
phát triển

Hệ thống đãi ngộ

Management Consulting

OCD (c) 2014
 

5
 


Những yếu tố quan trọng đảm bảo triển
khai BSC thành công trong doanh nghiệp
1.  Phải bắt đầu từ chiến lược và từ trên xuống
2.  Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao là cực kỳ quan trọng
3.  Cần có sự tập trung: các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường
4.  Triển khai ở tất cả các cấp độ: từ công ty đến cá nhân
5.  Truyền thông và đào tạo để đảm bảo mọi người trong tổ
chức hiểu, ủng hộ và triển khai
6.  Cơ sở hạ tầng CNTT phục vụ theo dõi, đo lường
7.  Kết nối với hệ thống đãi ngộ

Những thách thức trong triển khai BSC
ở Việt Nam

1.  Doanh nghiệp Việt thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng
2.  Lãnh đạo cấp cao không tham gia và thiếu cam kết
3.  Doanh nghiệp Việt Nam chưa quản lý theo quy trình và
khơng có hệ thống thống kê/cập nhật hoạt động kinh
doanh
4.  Hạn chế về cơ sở hạ tầng (CNTT) phục vụ theo dõi, đo
lường
5.  Quản lý cấp trung không sẵn sàng hợp tác/làm đối phó

OCD (c) 2014
 

6
 


Logic phát triển BSC từ Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược:
Sơ đồ mối liên hệ nhân quả
giữa các mục tiêu chiến lược
Vấn đề chiến lược:
Hiệu quả hoạt động

Tuyên bố
chiến lược
nào cần đạt
được, yếu
tố nào là
quan trọng
để thành

công

Kết quả
đạt được
mục tiêu
sẽ được
đo đếm và
theo dõi ra
sao

Mục tiêu

Tiêu chí

Mức độ
kết quả
cần đạt
được,
hoặc chỉ
số cải
thiện cần
thiết

Chỉ tiêu

Những
chương
trình
hành
động cơ

bản để
đạt được
mục tiêu

Biện pháp

Management Consulting

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
o  Bản đồ chiến lược là một
biểu đồ được sử dụng để diễn
đạt các mục tiêu chiến lược
then chốt mà một tổ chức hoặc
ban quản lý theo đuổi.
o  Bản đồ chiến lược là một công
cụ sử dụng trong Hệ thống thẻ
điểm cân bằng.

14

OCD (c) 2014
 

7
 


BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
Các đặc điểm của một bản đồ chiến lược
o  Mỗi mục tiêu được trình bày trong một hình ơ-van hoặc

hình chữ nhật
o  Chỉ có một số ít mục tiêu (thường dưới 20)
o  Các mục tiêu thường được sắp xếp trong bốn dãy hàng
ngang của bản đồ, mỗi dãy là một viễn cảnh:
§ 
§ 
§ 
§ 

Tài chính,
Khách hàng,
Quy trình nội bộ,
Phát triển năng lực tổ chức (Học hỏi và phát triển).

o  Quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu thường được thể
hiện bằng các mục tên nối các mục tiêu với nhau.
15

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Tỷ suất lợi
nhuận dài hạn

Chiến lược
tăng trưởng

Chiến lược
Năng suất
Cải thiện cơ
cấu chi phí

Viễn cảnh
tài chính
Viễn
cảnh
khách
hàng

Giá

Chất
lượng

Khai thác tài
sản hiệu quả

Giao
hàng

Tiện
lợi

Tính
năng

Dịch
vụ

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ

Viễn cảnh
quy trình
nội bộ

Gia tăng giá trị
khách hàng

Hợp tácTin cậy

Quan hệ

Thương
hiệu

Giá trị

Tối ưu hóa hoạt động tác nghiệp

Quản trị khách hàng

Quy trình đổi mới

Cung ứng
Sản xuất
Phân phối
Quản trị rủi ro

Lựa chọn khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Giữ khách hàng hiện tại

Xác định cơ hội mới
Phát triển công nghệ
Thiết kế & phát triển sp
Tung sản phẩm mới ra thị
trường

Viễn cảnh
Phát triển
năng lực tổ
chức (Học
hỏi & phát
triển)
Văn hóa
Management Consulting

OCD (c) 2014
 

Tăng cơ hội
doanh thu

Vốn nhân lực
Vốn thơng tin
Năng lực tổ chức
Lãnh đạo

Gắn kết

Làm việc

nhóm

8
 


Viễn cảnh tài chính
Chiến lược để tăng trưởng, tăng lợi nhuận hoặc giảm
rủi ro nhìn từ góc độ của các chủ sở hữu.
o  Các chỉ số tài chính: việc thực hiện chiến lược đang đóng góp thế
nào vào việc cải thiện lợi nhuận.
o  Các chỉ tiêu tài chính đóng vai trò là trọng tâm của các mục tiêu trong
các viễn cảnh khác.
o  Tất cả các mục tiêu khác được sử dụng phải là một phần của chuỗi
nhân quả dẫn đến sự cải thiện về kết quả tài chính

Viễn cảnh tài chính
Chiến lược để tăng trưởng, tăng lợi nhuận hoặc giảm rủi ro nhìn từ góc độ của các
chủ sở hữu.
Tỷ suất lợi
nhuận dài hạn
Chiến lược tăng hiệu suất
Cải thiện cơ
cấu chi phí

Khai thác tài
sản hiệu quả

•  Giảm chi phí tài
chính/quản lý/

nhiên liệu
•  Giảm phế phẩm
•  Giảm giá thành
sản phẩm
•  Giảm chi phí giao
dịch
•  Tăng doanh thu/
nhân viên bán
hàng

•  Quản lý cơng
suất khai thác
của tài sản
•  Tăng năng suất
•  Tốc độ quay
vịng vốn lưu
động
•  ROI

Management Consulting

OCD (c) 2014
 

Chiến lược tăng trưởng
Tăng cơ hội
doanh thu

•  Nguồn mới
tăng doanh thu

•  Sản phẩm mới
•  Thị trường mới
•  Khách hàng
mới
•  Đối tác mới
•  Bán chéo

Gia tăng giá trị
khách hàng

•  Cải thiện lợi
nhuận/khách
hàng
•  Mở rộng quan hệ
với khách hàng
•  Tăng doanh thu/
khách hàng
•  Thay đổi cơ cấu
sản phẩm để
tăng giá trị

18

9
 


Viễn cảnh khách hàng

Management Consulting

Các giai đoạn phát triển
của quy trình kinh doanh
Giai đoạn 1:
Tối ưu hóa
hiệu suất

Giai đoạn 2:
Quản lý quan hệ
khách hàng

Giá
trị
gia
tăng
Mục tiêu: chất lượng, chi
phí, tiến độ
Quy trình:
-  Cung ứng
-  Sản xuất
-  Phân phối

Mục tiêu: Tăng trưởng và
giữ chân khách hàng &
Gia tăng giá trị khách
hàng
Quy
trình:
Lập
kế hoạch dựa

-  Xác
địnhdự báo
trên
-  Thu hút
-  Giữ chân
-  Tăng trưởng
-  DVKH

Giai đoạn 3:
Đổi mới

Mục tiêu: Khác biệt hóa &
Nâng cao giá trị gia tăng
Quy trình:
-  Phát triển cơng nghệ
-  Phát triển sản phẩm
mới
-  Sáng tạo thị trưởng
mới
-  Cơ cấu R&D
-  Tung sản phẩm mới ra
thị trường

Xu hướng phát triển

OCD (c) 2014
 

10
 

Đo lường quy trình nội bộ:
TỐC ĐỘ/TIẾN ĐỘ - CHẤT LƯỢNG – CHI PHÍ
Ø Đo lường tốc độ/tiến độ quy trình:
§ 
§ 
§ 
§ 

Thời gian chờ của khách hàng
Thời gian xử lý đơn hàng
Giảm chu kỳ (sản xuất)
Thời gian giao hàng

Đo lường quy trình nội bộ:
TỐC ĐỘ/TIẾN ĐỘ - CHẤT LƯỢNG – CHI PHÍ
o  Đo lường chất lượng
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 

Tỷ lệ sản phẩm lỗi của quy trình
Lãng phí (điện, nước, ngun liệu…)
Tỷ lệ/số lượng việc phải thực hiện lại
Phế phẩm/phế liệu (từ sản xuất)
Tỷ lệ quy trình được kiểm sốt quy trình bằng thống kê

Tính chính xác

o  Đo lường chi phí của quy trình
§  Chi phí cho từng hoạt động/quy trình

§  Chi phí R&D (mức đầu tư cho R&D và sản lượng)

OCD (c) 2014
 

11
 


Viễn cảnh học hỏi và phát triển
o  Các mục tiêu trong viễn cảnh HH&PT tạo nền tảng để
thực hiện được các mục tiêu trong ba viễn cảnh trước –
hỗ trợ sự thay đổi của tổ chức, sự đổi mới và phát triển.
Vốn nhân lực
•  Kỹ năng
•  Kiến thức
•  Đào tạo
•  Kỹ năng quản lý/lãnh
đạo
•  Chia sẻ thơng lệ tốt

Vốn thơng tin
• 
• 
• 

• 
• 
• 

Các hệ thống
Dữ liệu
Mạng
Cơ sở hạ tầng
Các ứng dụng
Các cơng nghệ mới
để thúc đẩy và hỗ trợ
các cải tiến quy trình

Vốn tổ chức
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Văn hóa
Lãnh đạo
Sự liên kết mục tiêu
Làm việc nhóm
Hiểu biết về chiến lược
Tính sẵnsàng
Động lực làm việc

Tinh thần và sự thỏa
mãn
•  Phản hồi của nhân viên

XÂY DỰNG KPI CÔNG TY

www.ocd.vn

OCD (c) 2014
 

12
 


Logic phát triển BSC từ Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược:
Sơ đồ mối liên hệ nhân quả
giữa các mục tiêu chiến lược
Vấn đề chiến lược:
Hiệu quả hoạt động

Tuyên bố
chiến lược
nào cần đạt
được, yếu
tố nào là
quan trọng
để thành
công

Kết quả
đạt được
mục tiêu
sẽ được
đo đếm và
theo dõi ra
sao

Mức độ
kết quả
cần đạt
được,
hoặc chỉ
số cải
thiện cần
thiết

Những
chương
trình
hành
động cơ
bản để
đạt được
mục tiêu

Mục tiêu

Tiêu chí

Chỉ tiêu

Mục tiêu
cụ thể

Kế hoạch thực
hiện

Biện pháp

Management Consulting

Từ BSC đến KPIs
Mục tiêu chiến lược
thiết yếu (SKG)

Chỉ số đo lường
(KPIs)

Tài chính:
•  F1
•  F2
•  F3
Đối tượng hữu quan
•  C1
•  C2
Quy trình nội bộ
•  P1
•  P2

Học hỏi phát triển
•  L1
•  L2

OCD (c) 2014
 

13
 


Mẫu BSC cơng ty

QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
DỰA TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

www.ocd.vn

OCD (c) 2014
 

28

14
 


KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH
Quản trị và đánh giá thành tích là một q trình...

o  Thống nhất giữa người quản lý và cấp dưới về:
§  Kỳ vọng về kết quả/mục tiêu cần đạt được
§  Cách thức đạt được các mục tiêu
§  Cách thức đo lường/các tiêu chí sẽ được sử dụng

o  Theo dõi, giám sát, đánh giá kết quả công việc
o  Phản hồi cho cấp dưới về kết quả công việc, cơ hội học hỏi và phát
triển

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Mục tiêu & Kế hoạch
cơng ty/bộ phận

• Thiết lập mục tiêu
•  Lập kế hoạch
Tháng 1

•  Đánh giá cuối năm

QUY TRÌNH
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
(Performance Management
Process)

•  Đánh giá năng lực
•  Kế hoạch phát triển
cá nhân
(tháng 3)

Theo dõi

Giám sát

Tháng 12-1

Theo dõi
Giám sát

Theo dõi
Giám sát

• Đánh giá giữa năm
-  Điều chỉnh mục tiêu
Tháng 7-8

OCD (c) 2014
 

15
 


Các quyết định quan trọng trong thiết kế
Hệ thống quản trị và đánh giá KQCV
Hệ thống sẽ được sử dụng vào mục đích gì?

Đánh giá dựa trên cái gì?
Cơng cụ đánh giá?

Cơ chế theo dõi, thu thập thông tin và đánh giá ?
Ai đánh giá?

Tần suất đánh giá?
Management Consulting

MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Chiến lược

Hành chính

Phát triển
nhân sự

OCD (c) 2014
 

16
 


Đánh giá thành tích và Hệ thống lương 3P
Vị trí

Năng lực

Thành tích

(Pay for Position)

(Pay for Person)

(Pay for Performance)

Thưởng theo
mức độ hoàn thành
mục tiêu kinh doanh

Phụ cấp

Lương theo
kết quả (KRIs)

Điều chỉnh theo
năng lực
Lương cố định

Lương chức danh
Qua đánh giá giá trị
công việc

Qua đánh giá năng lực
nhân viên

Qua đánh giá thành
tích

YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Kết nối với chiến lược
(Strategic congruence)

Cụ thể

(Specificity)

Được chấp nhận

Phù hợp
(Validity)

Tin cậy

(Reliability)

(Acceptability)

Management Consulting

OCD (c) 2014
 

17
 


Tại sao các hệ thống quản lý thành tích
thường thất bại?
o 
§ 
§ 
§ 

o 
o 
o 
o 
o 

Chiến lược cải tiến HTQLTT
o  Cam kết của lãnh đạo cấp cao
o  Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ
o  Để người quản lý tham gia vào quá trình thiết kế hệ
thống (tiêu chí, thu thập thơng tin)
o  Thiết lập các mục tiêu cụ thể và kỳ vọng rõ ràng về
thành tích
o  Xây dựng văn hóa và hệ thống theo dõi, giám sát và đo
lường kết quả công việc
o  Đào tạo người đánh giá

OCD (c) 2014
 

18
 


MƠ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Chiến lược:
Mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn;

Kết quả

Các đặc điểm cá nhân:
-  Kiến thức
-  Kỹ năng
-  Khả năng
-  Các yếu tố khác

Hành vi cá nhân

•  Sản phẩm, thơng tin
hoặc dịch vụ gì được
tạo ra?
•  Kết quả được đo lường
như thế nào?

Những
Ràng buộc:
Management Consulting

•  Văn hóa tổ chức
•  Mơi trường bên
ngồi

Xây dựng hệ thống mục tiêu
Chiến lược kinh doanh

Cơ cấu tổ
chức công ty

Mục tiêu Công ty
(KPIs/KRIs)

Kế hoạch
kinh doanh

Chức năng, nhiệm vụ
của bộ phận

Mục tiêu bộ phận
(KPIs/KRIs)

Kế hoạch
bộ phận

Mục tiêu
cá nhân
(SMART)

Kế hoạch cá nhân

Phù
hợp
Chức năng,
nhiệm vụ
cá nhân

Phù hợp

Kiến thức,

kỹ năng,
khả năng

OCD (c) 2014
 

19
 


XÂY DỰNG
HỆ THỐNG MỤC TIÊU VÀ CHỈ TIÊU
BỘ PHẬN

www.ocd.vn

Một số khái niệm
o  Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc là
một bộ phận của hệ thống đo lường hiệu suất và kết
quả công việc của một tổ chức, một bộ phận hay
một cá nhân.
o  Tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc gồm 02 loại:
§  Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cốt lõi (KPI-Key Performance
Indicators)
§  Chỉ tiêu đánh giá kết quả cốt lõi (KRI - Key Result
Indicators)

o  Sự khác biệt giữa KPI và KRI là KPI tập trung vào
các nhân tố hiệu suất của một doanh nghiệp hoặc
đơn vị trong khi KRI tập trung vào đo lường kết quả

cuối cùng của một đơn vị hoặc một cá nhân.

OCD (c) 2014
 

20