Tải bản đầy đủ (.pdf) (620 trang)

preuß u.a., real estate und facility management, aus sicht der consultingpraxis (2010)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (10.11 MB, 620 trang )


Real Estate und Facility Management


Norbert Preuò ã Lars Bernhard Schửne

Real Estate und
Facility Management
Aus Sicht der Consultingpraxis
3., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage

1  3


Dr.-Ing. Norbert Pre
PREUSS
Projektmanagement GmbH
Einsteinstre 1
81675 München
Deutschland


Dr.-Ing. Lars Bernhard Schưne
STRABAG
Property and Facility Services GmbH
Dingolfinger Str. 1-15
81673 München
Deutschland


ISBN 978-3-540-88998-4


e-ISBN 978-3-540-88999-1
DOI 10.1007/978-3-540-88999-1
Springer Heidelberg Dordrecht London New York
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2002, 2006, 2010
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung,
der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen
Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in
der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen
unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der
Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann
benutzt werden dürften.
Einbandentwurf: deblik, Berlin
Gedruckt auf säurefreiem Papier
Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)


Vorwort zur 3. Auf  age
l

Mit dieser nunmehr erschienenen 3. Auflage bleibt es das Anliegen der Autoren, die
Aufgaben und die Rolle des Real Estate und Facility Management Consultants im
Lebenszyklus einer Immobilie herauszuarbeiten.
In den letzten zehn Jahren ist das Thema Immobilie zunehmend zu einer festen
Grưße der Unternehmensstrategie geworden. Diese Entwicklung ist nicht nur auf
die aktuellen wirtschaftlichen Veränderungen zurückzuführen, sondern ist vielmehr

auch die Besinnung auf den Dienstleistungsgedanken, der die Konzentration auf das
Kerngeschäft und folglich auf den Kunden fordert.
Property Companies, die Methoden und Instrumente für die Optimierung ihrer
Fonds und Anlagen entwickelt haben, nutzen schon einen Großteil der Potenziale,
die in der Erstellung und Bewirtschaftung von Immobilien stecken, um für ihre
Kunden eine maximale Rendite zu erzielen. Zu dieser Erkenntnis kommen aktuell
auch Unternehmen wie Banken und Versicherungen sowie die ưffentliche Hand, die
aus der Historie über gre Immobilienportfolios verfügen, die Immobilie jedoch
im Wesentlichen zum Zweck einer internen Leistungserbringung verwenden. Sie
stellen sich der Aufgabe, die betriebsnotwendigen und -fremden Immobilien sowie
deren Verwaltung im Sinne der Optimierung der Betriebskosten, Nutzwerte und
Flächeneffizienz, einer eingehenden Prüfung zu unterziehen.
Der Versuch alle Leistungen mit ähnlicher Detailkenntnis zu beherrschen wäre
vermessen und wird scheitern. Folglich ist es vielmehr eine integrierende Leistung,
die der Consultant als Schnittstelle zwischen Auftraggebern, Investoren, Nutzern,
Fachplanern und Ausführenden sowie Dienstleistern zu erfüllen hat. Dieses Ziel
wird er erreichen, wenn er den ganzheitlichen Ansatz im Lebenszyklus der Immobilie verfolgt und als organisierender, koordinierender und integrierender Beteiligter
in das Geschehen eingreift.




vi

Vorwort zur 3. Auflage

Besonderer Dank gilt allen Fachleuten aus der Immobilienbranche, die durch
ihre Diskussionsbeiträge und kritischen Kommentare zur Entstehung des Werkes
beigetragen haben. Die Verfasser wünschen sich, dass auch die 3. Auflage zu weiterer wissenschaftlicher Arbeit anregt und in der Praxis eine breite Anwendung findet.
Abschließend dürfen wir zu Kommentaren und kritischen Anmerkungen einladen,

die der Verbesserung des Werkes und der Vervollständigung der Leistungsbeschreibungen rund um die Ressource Immobilie dienen.
München, im August 2009

Norbert Pre
Lars Bernhard Schưne


Inhalt

1  Einleitung������������������������������������������������������������������������������������������������������   1
2  Lebenszyklus der Immobilie ����������������������������������������������������������������������   7
2.1  Ganzheitlicher Denkansatz ������������������������������������������������������������������   7
2.2  Real Estate Management – Immobilienmanagement ��������������������������   9
2.2.1  Corporate Real Estate Management������������������������������������������   9
2.2.2  Public Real Estate Management ����������������������������������������������   9
2.3  Portfoliomanagement����������������������������������������������������������������������������   10
2.3.1  Abgrenzung zum Assetmanagement ����������������������������������������   11
2.3.2  Grundgedanke des Portfoliomanagements ������������������������������   11
2.4  Property Management��������������������������������������������������������������������������   12
2.4.1  Abgrenzung zum Asset- und Portfoliomanagement ����������������   12
2.4.2  Definition����������������������������������������������������������������������������������   14
2.4.3  Vergütungsmodelle��������������������������������������������������������������������   17
2.4.4  Erfolgsfaktoren ������������������������������������������������������������������������   19
2.4.5  Anforderungsprofil für Property Manager��������������������������������   20
2.5  Projektentwicklung ������������������������������������������������������������������������������   21
2.5.1  Produktionsfaktoren des Entwicklungsprozesses ��������������������   21
2.5.2  Organisationsmöglichkeiten der Projektentwicklung ��������������   22
2.6  Projektmanagement������������������������������������������������������������������������������   25
2.6.1  Projektleitung und -steuerung ��������������������������������������������������   26
2.6.2  Projektcontrolling ��������������������������������������������������������������������   32

2.6.3  Projektsteuerung und -rechtsberatung��������������������������������������   32
2.6.4  Construction Management��������������������������������������������������������   34
2.6.5  Organisationsmöglichkeiten des Projektmanagements������������   38
2.6.6  Anforderungsprofil für Projektmanager������������������������������������   48
2.7  Facility Management����������������������������������������������������������������������������   54
2.7.1  Strategisches Facility Management������������������������������������������   55
2.7.2  Planungs- und Baubegleitendes Facility Management ������������   56
2.7.3  Operatives Facility Management����������������������������������������������   59
2.7.4  Organisationsmöglichkeiten des Facility Managements����������   62
2.7.5  Anforderungsprofil für Facility Manager����������������������������������   66

vii


viii

Inhalt

3  Real Estate und Facility Management – Consulting��������������������������������   69
3.1  Chronologie������������������������������������������������������������������������������������������   71
3.2  Vorgehensweise������������������������������������������������������������������������������������   71
3.2.1  Teilschritt 1 – Grundlagenermittlung����������������������������������������   72
3.2.2  Teilschritt 2 – Detailanalyse������������������������������������������������������   84
3.2.3  Teilschritt 3 – Fachexpertise ����������������������������������������������������   91
3.2.4  Teilschritt 4 – Umsetzungscontrolling��������������������������������������   91
4  Portfoliomanagement – die Wertorientierung������������������������������������������   93
4.1  Immobilienbewertung ��������������������������������������������������������������������������   93
4.1.1  Zieldefinition����������������������������������������������������������������������������   96
4.1.2  Auswahl Bewertungsverfahren ������������������������������������������������   96
4.1.3  Bewertungsvorbereitung ���������������������������������������������������������� 107

4.1.4  Bewertungsdurchführung���������������������������������������������������������� 107
4.1.5  Ergebnisvorstellung������������������������������������������������������������������ 108
4.2  Informationsmanagement und Immobilien-Berichtswesen������������������ 109
4.2.1  Definition der Berichtsadressaten �������������������������������������������� 111
4.2.2  Ermittlung der Steuerungskennzahlen�������������������������������������� 111
4.2.3  Ableitung Informationsbedarf�������������������������������������������������� 114
4.2.4  Modellierung Einzelberichte���������������������������������������������������� 115
4.2.5  Immobilien Due Diligence�������������������������������������������������������� 120
4.3  Immobilien-Workout���������������������������������������������������������������������������� 122
4.3.1  Outsourcing über Immobilien-Spezialfonds ���������������������������� 123
4.3.2  Outsourcing über geschlossene Immobilienfonds�������������������� 132
4.3.3  G-REIT ������������������������������������������������������������������������������������ 133
4.4  Non-Performing Loans (Notleidende Immobilienengagements)���������� 134
4.4.1  Objektanalyse���������������������������������������������������������������������������� 136
4.4.2  Markt- und Standortanalyse������������������������������������������������������ 137
4.4.3  SWOT-Analyse ������������������������������������������������������������������������ 137
4.4.4  Business-Plan���������������������������������������������������������������������������� 139
4.4.5  Maßnahmenpriorisierung���������������������������������������������������������� 139
4.5  Portfoliotheorie ������������������������������������������������������������������������������������ 140
4.5.1  Renditebestimmung������������������������������������������������������������������ 142
4.5.2  Risikobestimmung�������������������������������������������������������������������� 144
4.5.3  Modellbildung�������������������������������������������������������������������������� 146
4.5.4  Auswahl des optimalen Immobilienportfolios�������������������������� 148
4.6  Entwicklung und Umsetzung der Immobilienstrategie������������������������ 150
4.6.1  Bestandsanalyse������������������������������������������������������������������������ 152
4.6.2  Immobilien Portfolio-Check ���������������������������������������������������� 154
4.6.3  Entwicklung Immobilienstrategie�������������������������������������������� 160
4.6.4  Portfolioanalyse und Definition Soll-Portfolio ������������������������ 164
4.6.5  Verwertung�������������������������������������������������������������������������������� 168
4.6.6  Strukturierung �������������������������������������������������������������������������� 170

4.6.7  Kapitalallokation���������������������������������������������������������������������� 170


Inhalt

ix

5  Property Management – die Steuerung ���������������������������������������������������� 171
5.1  Reorganisationsmanagement���������������������������������������������������������������� 171
5.1.1  Projektinitialisierung���������������������������������������������������������������� 173
5.1.2  Organisations- und Datenanalyse��������������������������������������������� 176
5.1.3  Modellentwicklung ������������������������������������������������������������������ 178
5.1.4  Change Management���������������������������������������������������������������� 186
5.2  Immobilienanalysen und Research ������������������������������������������������������ 187
5.2.1  Markt- und Standortanalyse������������������������������������������������������ 187
5.2.2  Objektanalyse/Objektentwicklung�������������������������������������������� 188
5.2.3  Wettbewerbsbeobachtung��������������������������������������������������������� 190
5.2.4  Objektstrategie�������������������������������������������������������������������������� 190
5.2.5  Unterstützung bei der Verkehrswertermittlung ������������������������ 191
5.3  Controlling, Budgetplanung und -steuerung���������������������������������������� 192
5.3.1  Wirtschaftsplan ������������������������������������������������������������������������ 193
5.3.2  Cashflow-Planung�������������������������������������������������������������������� 194
5.3.3  Kennzahlen und Benchmarking������������������������������������������������ 195
5.3.4  Bewirtschaftungsanalyse���������������������������������������������������������� 196
5.3.5  Lebenszykluskostenmanagement���������������������������������������������� 198
5.3.6  Versicherungsmanagement�������������������������������������������������������� 200
5.3.7  Unterstützung bei Rechtsstreitigkeiten ������������������������������������ 201
5.4  Vermietungs- und Maklersteuerung������������������������������������������������������ 202
5.4.1  Vermietungskonzepte���������������������������������������������������������������� 203
5.4.2  Maklermanagement������������������������������������������������������������������ 205

5.4.3  Mieterbetreuung, -kommunikation und -korrespondenz���������� 205
5.4.4  Mietobjektübergaben und -rücknahmen ���������������������������������� 206
5.4.5  Mietvertragsmanagement und -controlling������������������������������ 206
5.5  Dienstleistungsvertragsmanagement und -analyse ������������������������������ 208
5.5.1  Vertragsbestandsanalyse������������������������������������������������������������ 209
5.5.2  Leistungsanalyse ���������������������������������������������������������������������� 209
5.5.3  Vertragserstellung���������������������������������������������������������������������� 213
5.5.4  Vergütungskonzeption�������������������������������������������������������������� 214
5.6  Dienstleistungsausschreibung �������������������������������������������������������������� 216
5.6.1  In-/Outsourcingkonzeption ������������������������������������������������������ 216
5.6.2  Ausschreibungsvorbereitung���������������������������������������������������� 220
5.6.3  Ausschreibung�������������������������������������������������������������������������� 221
5.7  Dienstleistungssteuerung���������������������������������������������������������������������� 224
5.7.1  Gewährleistungsmanagement �������������������������������������������������� 224
5.7.2 
Auswahl, Steuerung und Controlling von
Dienstleistern���������������������������������������������������������������������������� 225
5.7.3  Instandsetzungsstrategie ���������������������������������������������������������� 227
5.7.4  Baubegehung���������������������������������������������������������������������������� 227
5.7.5  Begehung zur Verkehrssicherungspflicht���������������������������������� 229
5.7.6 
Planung, Umsetzung und Kontrolle von
baulichen Maßnahmen�������������������������������������������������������������� 231




Inhalt

5.8  Unterstützung bei An- und Verkäufen�������������������������������������������������� 232

5.8.1  Portfolio- bzw. Objektankauf���������������������������������������������������� 232
5.8.2  Portfolio- bzw. Objektübernahmen������������������������������������������ 233
5.8.3  Portfolio- bzw. Objektverkauf/After Sales Management���������� 233
5.9  Computerunterstütztes Facility Management �������������������������������������� 234
5.9.1  Definition der IT-Vision������������������������������������������������������������ 234
5.9.2  Projektinitialisierung���������������������������������������������������������������� 235
5.9.3  Anforderungsanalyse���������������������������������������������������������������� 237
5.9.4  Ausschreibung und Evaluation�������������������������������������������������� 239
5.9.5  Implementierungscoaching ������������������������������������������������������ 244
5.10  Kennwertermittlung – Benchmarking�������������������������������������������������� 245
5.10.1  Problemidentifikation��������������������������������������������������������������� 246
5.10.2  Interne und externe Datensammlung���������������������������������������� 248
5.10.3  Analyse der Informationen�������������������������������������������������������� 250
5.10.4  Organisations- und Prozessoptimierung ���������������������������������� 251
5.11  Due Diligence �������������������������������������������������������������������������������������� 253
5.11.1  Anforderung an die Leistung und Beteiligten�������������������������� 254
5.11.2  Anpassung des Prozessablaufes������������������������������������������������ 256
5.11.3  Definition der erforderlichen Leistungen���������������������������������� 257
5.11.4  Durchführung der Due Diligence���������������������������������������������� 259
5.12  Revitalisierungsmanagement���������������������������������������������������������������� 264
5.12.1  Formulierung der Nachhaltigkeitsstrategie������������������������������ 266
5.12.2  Erschließung der Optimierungspotenziale�������������������������������� 269
5.12.3  Ableitung der Projektziele�������������������������������������������������������� 270
5.12.4  Aufgabenformulierung�������������������������������������������������������������� 275
5.12.5  Analyse auf Optimierungspotenziale���������������������������������������� 276
5.12.6 
Strukturierung des Handlungsbedarfes und der
Projektabläufe �������������������������������������������������������������������������� 279
5.12.7  Grundlagenanalyse zur Energie- und CO2-Reduzierung���������� 283
6  Projektentwicklung – die Konzeption�������������������������������������������������������� 287

6.1  Geschäftsfeldentwicklung�������������������������������������������������������������������� 288
6.1.1  Zielkatalog�������������������������������������������������������������������������������� 289
6.1.2  Markt- und Standortanalyse������������������������������������������������������ 290
6.1.3  Immobilienprodukt ������������������������������������������������������������������ 290
6.1.4  Marketingkonzept �������������������������������������������������������������������� 291
6.1.5  Realisierungskonzept���������������������������������������������������������������� 291
6.1.6  Risikomanagement�������������������������������������������������������������������� 291
6.1.7  Investitions-/Erlösplanung�������������������������������������������������������� 291
6.2  Vorbereitung der Projektentwicklung �������������������������������������������������� 292
6.2.1  Termin- und Ablaufplanung������������������������������������������������������ 295
6.2.2  Kosten- und Erlösplanung�������������������������������������������������������� 298
6.2.3  Immobilienwirtschaftliche Gesamtkonzeption ������������������������ 298
6.2.4  Bau- und Planungsrecht������������������������������������������������������������ 300
6.2.5  Konzeption der Erschließung���������������������������������������������������� 300


Inhalt

6.3 

6.4 

6.5 

6.6 

6.7 

xi


6.2.6  Technische Vorbereitung ���������������������������������������������������������� 301
6.2.7  Administrative Projektvorbereitung������������������������������������������ 302
Immobilienproduktentwicklung������������������������������������������������������������ 304
6.3.1  Aufbau- und Ablauforganisation���������������������������������������������� 306
6.3.2  Immobilienwirtschaftliche Entwicklungsperspektiven������������ 307
6.3.3  Städtebau-/Architekturbetrachtung ������������������������������������������ 309
6.3.4  Marketingkonzeption���������������������������������������������������������������� 312
6.3.5  Städtisches und soziales Quartiersmanagement������������������������ 317
6.3.6  Analyse des öffentlichen Raumes �������������������������������������������� 318
6.3.7  Maßnahmen der Produktveredelung ���������������������������������������� 318
Nutzerbedarfsprogramm ���������������������������������������������������������������������� 320
6.4.1  Definition der Projektziele�������������������������������������������������������� 322
6.4.2  Bedarfsplanung ������������������������������������������������������������������������ 322
6.4.3  Organisations- und Strukturanalyse������������������������������������������ 323
6.4.4  Kommunikationsanalyse���������������������������������������������������������� 325
6.4.5  Flächenbedarfsermittlung �������������������������������������������������������� 327
6.4.6  Risikoabschätzung�������������������������������������������������������������������� 330
Markt- und Standortanalyse������������������������������������������������������������������ 331
6.5.1  Quantitative Marktanalyse�������������������������������������������������������� 332
6.5.2  Qualitative Marktanalyse���������������������������������������������������������� 333
6.5.3  Standortanalyse ������������������������������������������������������������������������ 333
6.5.4  Wettbewerbsanalyse������������������������������������������������������������������ 335
6.5.5  Risikoanalyse���������������������������������������������������������������������������� 335
Kaufmännische und technische Bestandsbewertung���������������������������� 337
6.6.1  Zieldefinition���������������������������������������������������������������������������� 339
6.6.2 
Aufnahme der qualitativen und quantitativen
Beurteilungskriterien���������������������������������������������������������������� 340
6.6.3  Auswertung der Immobilienperformance �������������������������������� 342
6.6.4  Ableiten der Strategie���������������������������������������������������������������� 343

Festlegung des Kostenrahmens ������������������������������������������������������������ 343
6.7.1  Analyse des Baubedarfs������������������������������������������������������������ 344
6.7.2  Analyse der Kosteneinflussgrưßen�������������������������������������������� 346
6.7.3  Systematik der Kostenrahmenermittlung���������������������������������� 347
6.7.4  Plausibilitätskontrollen ������������������������������������������������������������ 348
6.7.5  Erläuterung des Kostenrahmens������������������������������������������������ 349

7  Projektmanagement – die Planung und Realisierung������������������������������ 351
7.1  Organisationshandbuch������������������������������������������������������������������������ 352
7.1.1  Klären der Aufbauorganisation ������������������������������������������������ 354
7.1.2  Entwickeln der Projektstruktur ������������������������������������������������ 354
7.1.3  Aufgabenaufteilung und Kommunikation�������������������������������� 354
7.1.4  Anforderungen an CAD/Planung���������������������������������������������� 355
7.1.5  Kostenplanung und -struktur���������������������������������������������������� 355
7.1.6  Vergabestrategie/Vergabeverfahren ������������������������������������������ 355
7.1.7  Rechnungsabwicklung�������������������������������������������������������������� 356
7.1.8  Informationsmanagement �������������������������������������������������������� 356


xii

Inhalt

7.2  Entscheidungsmanagement������������������������������������������������������������������ 356
7.2.1  Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation�������������������������� 357
7.2.2  Festlegung der Entscheidungsprozesse������������������������������������ 360
7.2.3  Analyse des Entscheidungsbedarfs ������������������������������������������ 363
7.2.4  Objektdefinition������������������������������������������������������������������������ 367
7.2.5  Entscheidungskriterien/Feststellung der Merkmale������������������ 368
7.2.6  Beschaffen der Bewertungsdaten���������������������������������������������� 368

7.2.7  Erarbeitung des Auswahlvorschlages���������������������������������������� 368
7.3  Terminmanagement������������������������������������������������������������������������������ 369
7.3.1  Festlegung des Terminrahmens������������������������������������������������ 371
7.3.2  Aufbau der Terminstrukturen���������������������������������������������������� 373
7.3.3  Terminsteuerung������������������������������������������������������������������������ 374
7.3.4  Terminkontrollberichte�������������������������������������������������������������� 379
7.4  Kostenmanagement������������������������������������������������������������������������������ 380
7.4.1  Klären der organisatorischen Voraussetzungen������������������������ 381
7.4.2  Kostenplanung, -kontrolle und -steuerung�������������������������������� 381
7.5  Informationsmanagement �������������������������������������������������������������������� 386
7.6  Management von Nutzerleistungen������������������������������������������������������ 393
7.6.1  Organisationsstruktur Nutzerprojekt���������������������������������������� 396
7.6.2  Planungskonzepte Nutzerprojekt���������������������������������������������� 398
7.6.3  Inbetriebnahmekonzept Nutzerausstattung������������������������������ 400
7.6.4  Ein-/Umzug������������������������������������������������������������������������������ 401
7.7 
Organisation und Administration bei der Übergabe
und -nahme bzw. Inbetriebnahme sowie Nutzung�������������������������������� 401
7.7.1  Festlegung der Einzelabnahmen ���������������������������������������������� 402
7.7.2  Strukturablauf Abnahme/Inbetriebnahme�������������������������������� 403
7.7.3 
Kapazitätsrahmen der Abnahmephase/
Organisationsplan��������������������������������������������������������������������� 405
7.8  Projektcontrolling für Investoren, Bauherrn, Nutzer���������������������������� 406
7.8.1  Strukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation���������������� 409
7.8.2  Vorbereitung des Vertragsabschlusses mit dem GÜ������������������ 411
7.8.3  Generalübernehmervertrag������������������������������������������������������� 414
7.8.4  Planungsentwicklung/Controlling�������������������������������������������� 416
7.8.5  Leistungskontrollen der Planung���������������������������������������������� 417
7.8.6  Bemusterungsverfahren������������������������������������������������������������ 418

7.8.7  Leistungsstandkontrollen Ausführung�������������������������������������� 419
7.8.8  Qualitätskontrollen�������������������������������������������������������������������� 422
7.8.9  Kostenkontrolle ������������������������������������������������������������������������ 423
7.8.10  Abnahmeverfahren�������������������������������������������������������������������� 427
7.8.11  Bauherrnaufgaben bei Übernehmerprojekten �������������������������� 428
7.8.12  Honorierung der verschiedenen Leistungsbilder���������������������� 429
8  Facility Management – die Planung ���������������������������������������������������������� 431
8.1  Integrale Planung���������������������������������������������������������������������������������� 431
8.1.1  Übergeordnete Leistungen�������������������������������������������������������� 433


Inhalt

8.2 

8.3 

8.4 

8.5 

xiii

8.1.2  Schnittstellenmanagement�������������������������������������������������������� 436
8.1.3  Einflussnahme auf die Planungsabläufe ���������������������������������� 438
8.1.4 
Projektmanagement in der Schnittstelle zum Facility
Management Consulting ���������������������������������������������������������� 441
Planung und Optimierung der Nutzungskosten������������������������������������ 443
8.2.1  Strukturierung �������������������������������������������������������������������������� 445

8.2.2  Nutzungskostenplanung������������������������������������������������������������ 459
8.2.3  Identifikation Kostentreiber������������������������������������������������������ 463
8.2.4  Maßnahmenplan������������������������������������������������������������������������ 470
8.2.5  Simulation und Variantenbewertung ���������������������������������������� 474
Controlling und kontinuierliche Verbesserung�������������������������������������� 476
8.3.1  Bestandsdokumentation������������������������������������������������������������ 477
8.3.2  Modellierung des Berichtswesens �������������������������������������������� 478
8.3.3  Aufbereitung von Kennzahlen ������������������������������������������������� 478
8.3.4  Vorbereitung Benchmarking in der Planungsphase������������������ 490
Daten- und Informationsmanagement�������������������������������������������������� 490
8.4.1  Pflichtenheft für den Facility Management Prozess ���������������� 493
8.4.2  Datenerhebung im Lebenszyklus���������������������������������������������� 505
8.4.3  Durchgängiger Informationsfluss der Projektphasen���������������� 510
8.4.4  Regelungen zur Datenübergabe������������������������������������������������ 512
8.4.5  Organisation der Datenverwaltung�������������������������������������������� 513
8.4.6  Vorbereitung der Einführung des CAFM-Systems ������������������ 515
Betriebskonzeption ������������������������������������������������������������������������������ 516
8.5.1  Bestandteile des Betreiberkonzeptes���������������������������������������� 518
8.5.2  Betreiberverantwortung������������������������������������������������������������ 523
8.5.3 
Integration von Facility Management ConsultingLeistungen�������������������������������������������������������������������������������� 526
8.5.4  Vorbereitung der Einführung und Ausschreibung �������������������� 527

9  Facility Management – die Bewirtschaftung �������������������������������������������� 529
9.1  Technische Betriebsführung������������������������������������������������������������������ 530
9.1.1  Datenerfassung und -auswertung���������������������������������������������� 530
9.1.2  Leistungsanalyse ���������������������������������������������������������������������� 532
9.1.3  Modellentwicklung zur Betriebsführung���������������������������������� 534
9.2  Instandhaltungsmanagement���������������������������������������������������������������� 535
9.2.1  Aufgaben- und Zielableitung���������������������������������������������������� 536

9.2.2  Potenzialanalyse������������������������������������������������������������������������ 538
9.2.3  Maßnahmenkonzeption������������������������������������������������������������ 540
9.3  Energiemanagement������������������������������������������������������������������������������ 541
9.3.1  Verbrauchswerterfassung���������������������������������������������������������� 543
9.3.2  Energietechnische Analyse ������������������������������������������������������ 544
9.3.3  Maßnahmenableitung und Energieoptimierung������������������������ 546
9.4  Flächenmanagement ���������������������������������������������������������������������������� 548
9.4.1  Flächenbestandsaufnahme�������������������������������������������������������� 549


xiv

Inhalt

9.4.2  Festlegen von Flächenkennzahlen�������������������������������������������� 551
9.4.3  Ermitteln des Flächeneinsparpotenzials������������������������������������ 554
9.5  Arbeitsplatz- und Büroservicemanagement������������������������������������������ 554
9.5.1  Bestandsaufnahme�������������������������������������������������������������������� 555
9.5.2  Flächenbelegungsanalyse���������������������������������������������������������� 556
9.5.3  Ausstattungs- und Serviceanalyse�������������������������������������������� 559
9.6  Umzugsmanagement���������������������������������������������������������������������������� 560
9.6.1  Vorbereitungskonzeption���������������������������������������������������������� 561
9.6.2  Durchführungsplanung und Support���������������������������������������� 563
9.6.3  Umzugsnachbereitung�������������������������������������������������������������� 564
9.7  Sicherheitsmanagement������������������������������������������������������������������������ 565
9.7.1  Sicherheits- und Schwachstellenanalyse���������������������������������� 565
9.7.2  Sicherheitskonzeption �������������������������������������������������������������� 566
9.7.3  Integrationsplanung������������������������������������������������������������������ 569
9.8  Mietmanagement���������������������������������������������������������������������������������� 570
9.8.1  Vertragsmanagement und Liegenschaftsmanagement�������������� 571

9.8.2  Betriebskostenabrechnung�������������������������������������������������������� 571
9.8.3  Objektbuchhaltung�������������������������������������������������������������������� 572
9.9  Reinigungsmanagement������������������������������������������������������������������������ 573
9.9.1  Planung ������������������������������������������������������������������������������������ 574
9.9.2  Durchführung���������������������������������������������������������������������������� 575
9.9.3  Qualitätssicherung/Kontrolle���������������������������������������������������� 575
9.10  Computerunterstützes Facility Management im Betrieb���������������������� 577
9.10.1  Anforderungen an CAFM-Systeme������������������������������������������ 578
9.10.2  Anwendungen im CAFM���������������������������������������������������������� 580
10  Zusammenfassung und Ausblick���������������������������������������������������������������� 583
10.1  Leistungsbilder und -veränderungen���������������������������������������������������� 583
10.2  Ausblick������������������������������������������������������������������������������������������������ 587
Literaturverzeichnis������������������������������������������������������������������������������������������ 589


Autorenverzeichnis

Anne-Eline Briegel

Dipl.-Kauffrau, MBE
geb. 1979 in Wolfenbüttel, studierte Europäisches
Rechnungs-, Finanzwesen und Marketing an der
Fachhochschule Bremen und der University of
Glamorgan/Wales.
Nach ihrem Diplom absolvierte sie den Master of
Business and Engineering (MBE) in Zusammenarbeit mit der Steinbeis Hochschule Berlin und
DeTeImmobilien. Im Anschluss daran arbeitete Frau
Briegel mehrere Jahre für DeTeImmobilien. Zuletzt
in der Funktion als Leiterin des Kaufmännischen
Facility Managements der Region Bayern. Nebenberuflich absolvierte sie den Real Estate Asset Manager IRE|BS an der IRE|BS International Real Estate

Business School.
Frau Briegel arbeitet heute als Leiterin Property
Management bei der IVG Asset Management GmbH.
Die IVG Immobilien AG zählt, mit einem Volumen
von mehr als 22 Mrd. Euro under management, zu
den großen Immobiliengesellschaften in Europa.

Hermann Maier

MRICS, Betriebswirt (VWA), Immobilienökonom
(ebs),
geb. 1974 in Rosenheim; studierte im Rahmen eines
berufsintegrierten Studiums Betriebswirtschaftslehre an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie
Augsburg.
Berufsbegleitend absolvierte er ein Kontaktstudium
zum Immobilienökonom (ebs) an der Immobilienakademie der European Business School (heute:
International Real Estate Business School (IRE|BS)
der Universität Regensburg).

xv


xvi

Autorenverzeichnis

Herr Maier ist seit 2001 bei STRABAG Property
and Facility Services (vormals Deutsche Telekom
Immobilien und Service) und war in dieser Zeit in
den Funktionen Immobilienkaufmann und Property

Manager sowie als Key Account Manager für CorpusSireo tätig.
Heute verantwortet er als Abteilungsleiter das Property Management der Niederlassung Bayern. Herr
Maier ist seit 2009 Mitglied der Royal Institution of
Chartered Surveyors (RICS).
Alexander Nehrhaupt

Dipl.-Kaufmann,
geb. 1976 in Münster; studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Finanzierung und
Marketing an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster. Nach dem Diplom war er mehrere
Jahre als Senior Consultant bei der Drees & Sommer
Gruppe tätig und betreute dort die Themen Portfoliomanagement und Immobilienbewertung.
Herr Nehrhaupt ist heute Bereichsleiter bei der Real
I.S. AG Gesellschaft für Immobilien Assetmanagement, einer 100%-Tochter der BayernLB und
leitet den Bereich Immobilien-Consulting mit den
Themenfeldern Immobilien-Portfoliomanagement,
Immobilien-Workout und Portfoliostrukturierung.
Darüber hinaus ist er geschäftsführender Gesellschafter einer Softwaregesellschaft zur Entwicklung
von Management-Informationssystemen.

Norbert Preuß (Hrsg.)

Dr.-Ing.,
geb. 1956 in Wuppertal; studierte Konstruktiver Ingenieurbau und promovierte über Entscheidungsprozesse im Projektmanagement von Hochbauten. Nach
Bauleitungstätigkeiten bei der Philipp Holzmann AG
wirkte er von 1985 bis zum Jahre 2002 bei CBP und
verantwortete als Mitglied der Geschäftsleitung den
Bereich Projektmanagement. Anschließend wechselte er als Geschäftsführer zu Achammer – Tritthart
& Partner nach Innsbruck.
Dr   Preuß ist geschäftsführender Gesellschafter
.

der PREUSS Projektmanagement GmbH und der
PREUSS Real Estate Management GmbH und
bearbeitet bundesweit Großprojekte im Projektmanagement sowie interdisziplinärem Immobilienconsulting mit Schwerpunkt auf Einkaufszentren,


Autorenverzeichnis

xvii

Büro- und Verwaltungsbauten, Wohnbauten, Sportund Freizeitanlagen, Logistikimmobilien sowie
Flughäfen.
Seit 2001 ist er Mitglied des Vorstandes des Deutschen Verbandes für Projektmanager in der Bauund Immobilienwirtschaft und seit 2007 Leiter der
Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement im Ausschuss der Verbände und Kammern der
Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung
e. V. (AHO).
Lars Bernhard Schöne
(Hrsg.)

Dr.-Ing.,
geb. 1971 in Celle; studierte nach seiner Ausbildung zum Schreiner das Bauingenieurwesen an
der Bergischen Universität Wuppertal. Nach dem
Diplom und aufbauend dem 1. Staatsexamen für
die Sekundarstufe II, promovierte er extern mit
dem Schwerpunkt Unternehmensentwicklung und
Facility Management bei Univ.-Prof. Dr.-Ing. Claus
Jürgen Diederichs am Lehr- und Forschungsgebiet
Bauwirtschaft. Dr. Schöne war in leitenden Funktionen bei CBP Consulting Engineers in München,
KPMG Hamburg sowie Real I.S. AG, Gesellschaft
für Immobilien Assetmanagement, tätig.
Heute zeichnet Dr. Schöne als Mitglied der Geschäftsleitung bei STRABAG Property and Facility Services, Region München, für den Bereich Real Estate

Management verantwortlich.
Dr. Schöne ist Vertreter des Zentralen Immobilienausschusses Deutschland Mitglied im BDI-Ausschuss
„Forschungs-, Innovations- und Technologiepolitik“ sowie im Vorstand von agenda4 – Verein zur
Förderung einer nachhaltigen Stadt- und Immobilienentwicklung engagiert. Weiterhin ist er Mitglied
der Fachkommission Projektmanagementleistungen der Bau- und Immobilienwirtschaft sowie der
VBI-Fachgruppe Facility Management Consulting
im Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung
e. V. (AHO).
Dr. Schöne ist Lehrbeauftragter für das Fachgebiet
Portfoliomanagement am Lehrstuhl für Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung der
Technischen Universität München, Co-Autor des
BDI-Manifestes für Wachstum und Beschäftigung -


xviii

Autorenverzeichnis

Deutschland 2020 sowie von über 80 qualifizierten
Beiträgen. Weiterhin ist er im Springer-Verlag Herausgeber des Fachbuches „Immobilien-Benchmarking“.
Edgar Schropp

Dipl.-Ing., Master of Engineering,
geb. 1971 in Ottobeuren, studierte Bauingenieurwesen mit den Studienrichtungen Bauabwicklung
und -betrieb an der Hochschule Augsburg. Nach
dem Diplom mit dem Thema „Facility Management
und Projektmanagement bei Errichtung und Betrieb
von Gebäuden“ war er mehrere Jahre als Projektleiter für Großbauvorhaben in den Geschäftsbereichen Projektmanagement und Facility Management
bei ibb Ingenieurbüro für Bauwesen Prof. Burkhardt
in München tätig.

2005 wechselte er zur Eurocopter Group, einer
100%-Tochter des Luft- und Raumfahrtkonzerns
EADS und ist heute Leiter der Abteilung Construction und Property Management. Neben der strategischen Entwicklung der deutschen Standorte sowie
des Helikopter-Technologieparks (HTP) in Donauwörth, zeichnet er für die Abwicklung von Bauprojekten im In- und Ausland verantwortlich.
Berufsbegleitend absolvierte Herr Schropp an der
Hochschule Nordostniedersachsen ein Masterstudium für Angewandte Computertechnik im Bauingenieurwesen. Er ist zudem langjähriges Mitglied in
der VBI-Fachgruppe für die Untersuchungen zum
Leistungsbild und zur Honorierung für das Facility
Management Consulting des Ausschusses der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten
für die Honorarordnung e. V. (AHO).


Abkürzungsverzeichnis

Abs.
AfA
AG
akt.
Aufl.
BaFin
BauGB
Bd.; Bdn.
BewG
BGF
bzw.
CAD
CAFM
CREM
d. h.
DCF

DIN
Diss.
erg.
erw.
et al.
etc.
F & E
f.; ff.
FM
FMC
gem.
GLT
GM
GmbH
HGB
HOAI

Absatz
Absetzung für Abnutzung
Aktiengesellschaft
aktualisierte
Auflage
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
Baugesetzbuch
Band; Bände(n)
Bewertungsgesetz
Bruttogrundfläche
beziehungsweise
Computer Aided Design
Computerunterstütztes Facility Management

Corporate Real Estate Management
das heißt
Discounted Cashflow
Deutsches Institut für Normung
Dissertation
ergänzte
erweiterte
et alii
et cetera
Forschung und Entwicklung
folgende; fortfolgende
Facility Management
Facility Management Consulting
gemäß
Gebäudeleittechnik
Gebäudemanagement
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Handelsgesetzbuch
Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

xix


xx

i. d. R.
IAS
IFRS
IM
InvG

Jg.
KAG
Kap.
Kobe
o. J.
o. Jg.
o. O.
o. S.
o. V.
p. a.
PE
PM
PREM
PS
REIT
REM
S
Sp.
Tab.
u. a.
u. ä. m.
überarb.
u. U.
v. a.
VMF
vgl.
WertR
WertV
z. T.
Ziff.

ZVG

Abkürzungsverzeichnis

in der Regel
International Accounting Standards
International Financial Reporting Standards
Immobilienmanagement
Investmentgesetz
Jahrgang
Kapitalanlagegesellschaft
Kapitel
Kostenberechnung
ohne Jahresangabe
ohne Jahrgang
ohne Ort
ohne Seitenangabe
ohne Verfasser
per annum
Projektentwicklung
Projektmanagement
Public Real Estate Management
Projektsteuerung
Real Estate Investment Trust
Real Estate Management
Seite
Spalte
Tabelle
und andere
und ähnliches mehr

überarbeitete
unter Unständen
vor allem
Vermietbare Fläche
vergleiche
Wertermittlungsrichtlinie
Wertermittlungsverordnung
zum Teil
Ziffer
Zwangsversteigerungsgesetz


Kapitel 1

Einleitung

In den letzten Jahren hat sich der Wandel hinsichtlich der Immobilienbewirtschaftung von der traditionellen Liegenschaftsverwaltung hin zu einem aktiven Immobilienmanagement bei Unternehmen und nunmehr auch bei der Öffentlichen Hand
stark beschleunigt. Dieser Trend wird sich in der aktuellen Wirtschaftslage noch
einmal deutlich verschärfen und zu einer Vielzahl von Maßnahmen bei Property
Companies, Corporates und der öffentlichen Hand führen. In der Betrachtung der
aktuellen Veränderungen in der Immobilienwirtschaft geht es schon längst nicht
mehr um die interne Reorganisation, sondern vielmehr um einen tief greifenden
Umbruch in der Sicht auf die eigene Ressource Immobilie.
Die aktuellen Rahmenbedingungen erfordern ein neues Denken, insbesondere
in Bezug auf die Immobilie als direktes Investment. Waren vor einigen Jahren
grưßere Transaktionen besonders im Ausland zu verfolgen, so war noch bis zum
Beginn des Jahres 2008, vor allem durch das Engagement ausländischer Investoren, eine erhebliche Bewegung im deutschen Immobilienmarkt zu verfolgen.
Große Portfolios, gefragt waren besonders große Wohnungsbestände und Logistik,
aber auch Büroimmobilien und sogar Immobilien der Öffentlichen Hand, wechselten den Eigentümer. Der vor noch nicht allzu langer Zeit an Immobilienverkäufen
haftende Makel des „Tafelsilber verkaufens“ wandelte sich in eine strategische

und durchaus anerkannte Option im Umgang mit der wirtschaftlichen Ressource
Immobilie.
Beschleunigt wurde dieser Trend am deutschen Immobilienmarkt durch den
Fokus ausländischer Investoren auf entsprechende Portfolios. Trotz oder vielleicht
wegen der eher schwachen Wirtschaft vervielfachten sich die Investitionen ausländischer Investoren in den letzten drei bis vier Jahren. Ein Schwerpunkt der Investitionen lag unter anderem im Segment Wohnungsmarkt. In der Vergangenheit war
dieses Segment für Investoren aufgrund des hohen Verwaltungsaufwandes und der
vergleichsweise geringen Rendite eher von geringer Bedeutung. Doch seit einigen
Jahren gilt die Wohnimmobilie als interessantes Anlageprodukt insbesondere für
institutionelle Großinvestoren aus dem Ausland und deren Tochtergesellschaften.
Der Grund hierfür waren unter anderem die niedrigen Kapitalmarktzinsen, die
erwarteten Wertsteigerungspotenziale (u. a. durch Bestandsoptimierung) und auch
der stabile Cashflow aus dem Bestand.
N. Preuò, L.B. Schửne, Real Estate und Facility Management,
DOI 10.1007/978-3-540-88999-1_1, â Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010






1 Einleitung

Diese Transaktionen erklärten sich auf der Angebotsseite insbesondere aus
einer veränderten strategischen Unternehmensausrichtung und finanziellen Notwendigkeiten, wie an der Struktur der bisherigen Verkäufer abzulesen ist. Das
Verhalten der ausländischen Investoren stand mit Blick auf das Investitionsvolumen in einem erheblichen Gegensatz zum Verhalten der inländischen institutionellen Investorengruppen. Sicherlich erklärt sich dies zu einem Teil aus der
Motivation der regionalen Diversifikation sowie unterschiedlicher Einschätzungen und einander ergänzenden Verhaltensweisen in- und ausländischer Kapitalanleger. Hinzu kommen aber vor allem die schwachen Marktentwicklungen
in den Segmenten, die üblicherweise im Fokus der inländischen institutionellen
Anleger stehen.
Insgesamt zeigt der Blick nach Europa, dass die gesamtwirtschaftliche Entwicklung mit Beginn der Finanzkrise eine lang anhaltende Abkühlung erfahren wird.
Die Reaktion der Immobilienmärkte – ein Abschwächen der Nachfrage und Preise

– erfolgt wie in der Vergangenheit mit einer zeitlichen Verzögerung. Ein Aufwärtstrend für die Immobilienbranche wird somit erst in den Folgejahren 2011 in einer
substantiellen Wirtschaftsbelebung zu spüren sein. Nichtsdestotrotz darf die Entwicklung nicht hinweg täuschen, dass die Aufgaben von Immobilieneigentümern
– für den Eigenbestand zur Leistungserbringung oder als strategisches Investment
zur Renditeerzielung – gerade jetzt gewaltig sind und hohe Potenziale in sich
bergen.
Besonders deutlich wird diese Tatsache bei der Öffentlichen Hand. Laut aktueller Benchmarking-Studie könnten beispielsweise die Haushalte der Kommunen
in Deutschland um über 20 Mrd. € jährlich entlastet werden! In dieser Grưßenordnung müssten sich die mưglichen Einsparpotenziale insgesamt bewegen – allein
bei den Bewirtschaftungskosten von Immobilien. Dem gegenüber steht jedoch
auch ein immenser Instandhaltungsstau der mehrere Hundert Milliarden Euro
betragen wird und deren Auswirkungen schon heute teilweise nicht mehr zu revidieren sind.
Die Studie aus 2008 bezieht sich auf Daten von über 340 Kommunen aus dem
gesamten Bundesgebiet. Bei den annähernd 3.500 kommunalen Gebäuden mit einer
Gesamtfläche von 10,5 Mio. m2 Bruttogrundfläche wurden Einsparpotenziale von
im Schnitt 30 bis 50% bei Kosten und Verbräuchen festgestellt. Die Hebung dieser
Reserven wird in den nächsten Jahren dringend benötigte Investitionsmittel freisetzen, um den schleichenden Verfall der kommunalen Gebäude aufzuhalten und
darüber hinaus auch einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz oder der Lokalen
Agenda 21 darstellen.
So wurde als ein Ergebnis festgehalten, dass beispielsweise bei Schulen allein
die Reinigungskosten ca. 50% der Gesamtbewirtschaftungskosten ausmachen.
Nahezu die Hälfte der Kommunen erbringt die Reinigungsleistung derzeit noch in
Eigenregie mit internen Kräften. Das Kostengefälle zwischen interner und exter 

Reisbeck T, Schöne LB (2009) Immobilien-Benchmarking. Springer-Verlag, Berlin, S 2.


1 Einleitung



ner Leistungserbringung liegt laut Analyse bei 40%. Das Fazit muss folglich sein,

dass die kommunale Verwaltung sukzessive, aber konsequent Leistungen extern
vergeben muss, sich somit der Anteil der Fixkosten zu Gunsten der variablen Kosten verschiebt und folglich eine immense Entlastung auf der Kostenseite realisiert
werden kann.
Der dargestellte Wandel in Abb. 1.1 war im Hinblick auf die vorgenannten
Strömungen insbesondere um das Argument Strategie zu erweitern. Folglich ist die
Betrachtung der Ressource Immobilie im Kontext Rendite und Nutzung sowie das
Handeln bei Immobilien-Bestandshaltern heute deutlich komplexer. Übergeordnet
sind die nachfolgend formulierten Kriterien für ein professionelles Immobilienmanagement abzuleiten. Sie umfassen insbesondere die interdisziplinäre Organisation,
das aktive Denken und Handeln sowie die aktive Kommunikation. Hinzu kommt
die Notwendigkeit der Datensammlung bzw. elektronischen Datenhaltung als informatorische Ausgangsbasis aller Prozesse und Entscheidungen.
Das Ziel, ein ganzheitliches Immobilienmanagement zu erreichen, ist folglich
heute noch stärker auf die ökonomische Sichtweise zu fokussieren. Die Grundlage

Traditionelle
Liegenschaftsverwaltung

Immobilienmanagement

Bürokratieorientiert

Managementorientiert

Gering

Hoch

Leistungserbringung

Segmentiert


Ganzheitlich

Kommunikation

Kategorisiert

Interdisziplinär

Abschnitte

Ganzheitlich

Informationstechnologie

Insel- und
Eigenlösungen

Integrierende
Systemlösungen

Strategie

Durchführend

Steuernd

Organisationsstruktur
Informationsgrad

Sichtweise


Abb. 1.1  Wandel im Immobilienmanagement

I
 n Anlehnung an Schäfers W (1998) Corporate Real Estate Management in deutschen Unternehmen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Schulte KW, Schäfers W (Hrsg) Handbuch
Corporate Real Estate Management. Rudolf Müller, Köln, S 78.
 
V
 gl. Staudt E et al. (1999) Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt. FAZVerl.-Bereich Buch, Frankfurt/Main, S 146ff.
 




1 Einleitung

jeden Handelns ist jedoch unverändert geblieben. Hiervon ist auszugehen, wenn die
nachfolgend aufgeführten Kriterien in der Summe erfüllt sind:
• die Bestandsdaten vollständig, redundanzfrei und aktuell vorliegen sowie kurzfristig zur Verfügung stehen,
• die einzelnen Teilleistungen in den übergeordneten, infrastrukturellen, kaufmännischen und technischen Leistungen im Sinne der nachfolgenden Kapitel
erarbeitet und in ein Gesamtsystem “Real Estate und Facility Management” eingebunden sind,
• die Organisation in Kompetenzzentren klar strukturiert und gebündelt ist sowie
ein interdisziplinäres Denken und Handeln zwischen den beteiligten Bereichen
gewährleistet ist,
• eine interdisziplinäre Kommunikation von der Konzeption über die Realisierung
und die Nutzung bis hin zur Umwidmung/zum Abriss gegeben ist, und
• eine immobilienspezifische Informationstechnologie zur Verfügung steht.
Um diesem Anspruch gerecht zu werden sind Aufgaben durchzuführen oder Leistungen einzukaufen, deren Leistungsbeschreibung jedoch bislang nur unzureichend
dargelegt wurde. Dieses Werk begegnet diesem Mangel und stellt die notwendigen
Leistungen zum Auf- oder Ausbau des eigenen Real Estate und Facility Managements dar – ergänzt um die Komponente Portfolioanalyse und Assetmanagement

bzw. Asset Allocation.
Die Vorgehensweise unterscheidet im Wesentlichen vier Schritte:
die Grundlagenermittlung,
die Detailanalyse,
die Fachexpertise und,
das Umsetzungscontrolling.
Diese Schritte werden sowohl den Anforderungen einer Einführung von Real
Estate und Facility Management bei Bestandsimmobilien als auch bei Neubauten
gerecht. Bei letzteren beginnt der Lebenszyklus der Immobilie (Abb. 1.2) in der
Konzeptionsphase mit der Projektentwicklung, reicht über das Projektmanagement
in die Planung sowie Realisierung bis in das Gebäudemanagement während der
Nutzungsphase. Der Lebenszyklus schließt sich mit der Außerbetriebnahme, der
Umwidmung bzw. dem Abriss und beginnt von neuem. Bei bestehenden Immobilien sind die Meilensteine von der Einführung bis zu den einzelnen Anwendungen
nahezu identisch abzuarbeiten.

V
 gl. Schöne LB (2001) Entwicklung und Einführung eines Facility Management Consulting am
Beispiel eines Ingenieurbüros. In: Diederichs CJ (Hrsg), DVP-Verlag, Wuppertal, S 51f.
 
I
 n Kompetenzzentren werden die Aufgaben und Verantwortungen, unabhängig von der Organisationsform, prozessorientiert gebündelt und anschließend zentral zusammengeführt.
 


1 Einleitung


1 Jahr
Immobilie nutzen


Konzipieren

Konzipieren

Immobilie beseitigen

Planen und Genehmigen

Realisieren

1 Jahr
Realisieren

Planen und Genehmigen

2 Jahre

In Betrieb nehmen

2 Jahre

In Betrieb nehmen

50 Jahre

Immobilie nutzen

?

Umnutzung


?

Umnutzung

2 Jahre

Immobilie beseitigen

Abb. 1.2  Lebenszyklus und -dauer von Immobilien

Umschlossen werden diese zeitlich eingegrenzten Phasen im Fokus der Rendite
vom Portfoliomanagement sowie im Fokus der Nutzung und Bewirtschaftung vom
Facility Management. Aus diesem Beratungsansatz entsteht die Notwendigkeit,
auch die Schnittstellen zu anderen Leistungsbildern darzustellen, um möglich früh
auf die unterschiedlichen Schwerpunkte Einfluss nehmen zu können. Die Zusammenarbeit mit den am Lebenszyklus der Immobilie fachlich Beteiligten gewährleistet die Umsetzung der für ein ganzheitliches Real Estate und Facility Management
erforderlichen Kriterien.
Im Rahmen dieses Werkes werden folglich die Schnittstellen zum Portfoliomanagement, zur Projektentwicklung, zum Projektmanagement sowie zum operativen
Facility Management, dem so genannten Gebäudemanagement, aufgezeigt. Die
Teilleistungen des Gebäudemanagements stellen darüber hinaus ein weiteres Ziel
der Beratungsleistung dar. In den infrastrukturellen, kaufmännischen und technischen Leistungen des operativen Facility Managements sind die Kriterien in der
Praxis zu vereinen.
Zusammenfassend stellt sich das Real Estate und Facility Management Consulting
als der Weg, ein Portfolio-, Asset- bzw. Property Management für die Steuerung der
Werte oder Facility Management für die Planung und Bewirtschaftung als das operative Ziel und die Kriterien als notwendige Bestandteile zur Zielerreichung dar. Letztere
erhalten im weiteren Verlauf unserer Ausführungen eine besondere Aufmerksamkeit.
Das vorgelegte Werk führt zunächst in die Thematik des Real Estate Manage­
ments und seiner Schnittstellenbereiche im Lebenszyklus der Immobilie ein
(Abb. 1.3). Die Darstellung eines ganzheitlichen Denkansatzes verdeutlicht das
zeitliche und inhaltliche Spektrum des Real Estate und Facility Managements respektive des Consultings.

Die vier Teilschritte Grundlagenermittlung, Detailanalyse, Fachexpertise und
Controlling werden in ihren Aufgaben und in ihrer Chronologie beschrieben. Die


×