Tiểu luận: Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
1


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
  

BÀI TẬP MÔN HỌC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÊN ĐỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU

GVHD : TS.HOÀNG LÂM TỊNH
SVTH : NHÓM 5- ĐÊM 1&2 K19

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM:

Tp. HCM, tháng 8 năm 2010
TT Họ và Tên Lớp
1
Phan Ngọc Anh Đêm 2
2
Nguyễn Nhật Hãn Đêm 1
3
Phan Đăng Khoa Đêm 1
4
Nguyễn Thị Diệu Khánh Đêm 1
5
Nguyễn Thị Kim Liên Đêm 1
6
Nguyễn Thị Giang Đêm 1
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
2


LỜI MỞ ĐẦU
Xu hướng hội nhập quốc tế của ngành tài chính ngân hàng ngày càng đến gần, những rào
cản, phân biệt đối xử đã được bãi bỏ. Trong xu thế đó, các ngân hàng sẽ cạnh tranh công bằng với
nhau trong một thế giới "Phẳng", thế giới không có sự phân biệt đối xử về thuế, luật, chính sách
giữa các doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam và Ngân hàng có vốn nước ngoài. Trong môi trường
phẳng, ACB có nhiều cơ hội để tăng tốc phát triển đồng thời cũng đương đầu với nhiều thách thức.
Do đó nhóm 5 QTKD khóa 19 thực hiện đề tài nghiên cứu “ Chiến lược kinh doanh của ngân

hàng thương mại cổ phần Á Châu” với mong muốn phần nào tìm kiếm giải pháp hợp lý cho ngân
hàng ngày càng phát triển bền vững.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện bài tập, trao đổi và tiếp
thu đóng góp ý kiến của Thầy và bạn bè, tham khảo tài liệu song không thể tránh khỏi sai sót.
Chúng em rất mong nhận được sự góp ý và giúp đỡ của Thầy.
Chúc Thầy nhiều sức khỏe!







Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
3









Danh sách nhóm:
STT

Họ và Tên Lớp Ngày sinh Nơi sinh
Xác nhận

thành viên
1
Phan Ngọc Anh Đêm 2 30/07/1985

Bình Định


2
Nguyễn Nhật Hãn Đêm 1 23/03/1984

Đồng Nai


3
Phan Đăng Khoa Đêm 1 02/01/1983

Tiền Giang


4
Nguyễn Thị Diệu Khánh

Đêm 1 20/11/1985

Bình Định


5
Nguyễn Thị Kim Liên Đêm 1 28/10/1985

Vĩnh Long

6
Nguyễn Thị Giang Đêm 1 17/03/1980

Hải Phòng








Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
4


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG ACB 5
1.1 Giới thiệu ngân hàng ACB 5
1.2 Hoạt động kinh doanh của ngân hàng ACB 6
1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 10

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 12
2.1 Nguồn nhân lực 12

2.2 Hoạt động nghiên cứu phát triển 12
2.3 Hoạt động Marketing 12
2.4 Ứng dụng công nghệ 13
2.5 Hoạt động quản lý tài chính 14
2.6 Nề nếp văn hóa tổ chức 15
2.7 Kết quả họat động kinh doanh 16

CHƯƠNG 3: CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CẤP NGÂN HÀNG ACB 22
3.1 Các phương án chiến lược cấp ngân hàng 22
3.2 Lựa chọn chiến lược cấp ngân hàng 23

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC ĐƠN VỊ CƠ SỞ (SBU) 31
4.1 Hoạch định chiến lược cho ACB về mảng “huy động vốn” và tín dụng 31
4.2 Hoạch định chiến lược ACB về “E-banking” 46

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU 60
5.1. Đánh giá tính khả thi của chiến lược 60
5.2 Rủi ro 61

KẾT LUẬN 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
5


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG ACB

1. Giới thiệu ngân hàng ACB:
1.1 Lịch sử thành lập:
 Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số
0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số
533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. HCM cấp ngày 13/5/1993. Ngày 04/6/1993, ACB
chính thức đi vào hoạt động.
 Năm 1996: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ
tín dụng quốc tế ACB-MasterCard.
 Năm 1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa. Cũng trong năm này, ACB
bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dưới hình thức của một chương trình đào
tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong
lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách
hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông
lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng
trong điều kiện Việt Nam.
 Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng,
xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao
dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là
TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất
cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ
sở dữ liệu tập trung.
 Năm 2000: ACB, sau những bước chuẩn bị từ năm 1997, đã thực hiện tái cấu trúc như là
một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000 (2000 – 2004). Cơ
cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối kinh doanh
gồm có Khối Khách hàng cá nhân, Khối Khách hàng doanh nghiệp, và Khối Ngân quỹ.
Các đơn vị hỗ trợ gồm có Khối Công nghệ thông tin, Khối Giám sát điều hành, Khối
Phát triển kinh doanh, Khối Quản trị nguồn lực và một số phòng ban do Tổng giám đốc
trực tiếp chỉ đạo. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch
(Tp. HCM). Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản
phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân

đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.
 Năm 2003: ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
và được công nhận đạt tiêu chuẩn trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn
hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở.
 Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charterd ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn
diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai giai đoạn hai của
chương trình hiện đại hoá công nghê ngân hàng, bao gồm các cấu phần (i) nâng cấp máy
chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có
khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện nay, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.
 Năm 2006: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội.
 Năm 2007: ACB mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới 31 chi nhánh và phòng
giao dịch, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB, hợp tác với các đối tác như Open
Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi, hợp tác với Microsoft về
việc áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý, hợp tác với Ngân hàng
Standard Chartered về việc phát hành trái phiếu. ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh
giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn 1.800 tỷ đồng.
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
6

 Năm 2008: ACB thành lập mới 75 chi nhánh và phòng giao dịch, hợp tác với American
Express về séc du lịch, triển khai dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB. ACB tăng vốn
điều lệ lên 6.355.812.780 tỷ đồng. ACB đạt danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam
năm 2008" do Tạp chí Euromoney trao tặng tại Hong Kong.
 Năm 2009 ACB đã giành được 6 danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do các tổ
chức quốc tế bình chọn và mới đây ACB lại vinh dự được công ty nghiên cứu và tư vấn
tài chánh - một công ty rất uy tín trong trong giới ngân hàng - “The Asian Banker“ trao
giải thưởng ngân hàng vững mạng nhất Việt Nam.
1.2.Ngành nghề kinh doanh:
 Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn,

không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay
vốn của các tổ chức tín dụng khác;
 Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có
giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định;
 Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
 Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ
nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được
NHNN cho phép;
 Hoạt động bao thanh toán.
1.3.Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của ngân hàng ACB:
Tầm nhìn
Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NHTMCP bán lẻ hàng
đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với
khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối
với ngân hàngViệt Nam.
Sứ mạng
 Luôn phấn đấu thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng với giá cả hợp lý.
 Luôn xem xét để cải thiện quy trình phục vụ, thực hiện quản lý chất lượng một cách
hoàn hảo nhất theo theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Mục tiêu
Ngân hàng Á Châu luôn phấn đấu là ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hoạt
động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh
doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và
chuyên môn cao.
2. Hoạt động kinh doanh của ngân hàng ACB:
2.1.Các hoạt động đầu vào:
 Năm 1994, vốn điều lệ của ACB tăng từ 20 tỷ đồng lên 70 tỷ đồng từ việc phát hành cổ
phiếu cho cổ đông hiện hữu. Năm 1998, vốn điều lệ được nâng lên 341 tỷ đồng từ
nguồn vốn cổ đông trong nước và các tổ chức nước ngoài. Năm 2005 Standard
Chartered Bank trở thành cổ đông chiến lược của ACB.

 Phần vốn thặng dư từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước ngoài và lợi nhuận giữ
lại hàng năm được dùng để tăng vốn điều lệ. Đầu năm 2006, vốn điều lệ ACB tăng đến
1.100,05 tỷ đồng.
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
7

 Kể từ ngày 27/11/2009 vốn điều lệ của ACB là 7.814.137.550.000 đồng. Đó là một con
số khổng lồ, vốn điều lệ nhiều tạo điều kiện để đầu tư cho ngân hàng trên mọi mặt
 Hiện nay, ACB đã có 255 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc qua đó doanh số
từ huy động và tính cạnh tranh của ngân hàng cũng tăng lên trong bối cảnh sức cạnh
tranh từ các ngân hàng ngoại và nội ngày càng lớn dần .
 Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ lẫn
ngoại tệ và vàng thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy
động vốn, của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví dụ
điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm ngoại tệ có
dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức này đã thu hút
mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB vào những năm
1990 và đầu 2000.
 Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu
thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ.
2.2.Dịch vụ cung ứng:
 Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn,
không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước,
vay vốn của các tổ chức tín dụng khác;
 Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có
giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định;
 Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
 Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn
từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được

NHNN cho phép;
 Hoạt động bao thanh toán.
2.3.Các hoạt động đầu ra:
 Hiện nay, ACB có những hoạt động cho vay rất linh hoạt: tài trợ xuất khẩu với lãi suất
siêu ưu đãi, tài trợ vốn lưu động phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước, cho vay bổ sung vốn kinh doanh trả góp, thấu chi
tài khoản cho các doanh nghiệp (trả lương, chi trả tiền điện , nước ) trong khi chờ thanh
toán từ đối tác thông qua dịch vụ Homebanking, tài trợ cho các doanh nghiệp thu mua
dự trữ nguyên vật liệu để xuất khẩu với lãi suất ưu đãi, tài trợ nhập khẩu và thế chấp
bằng chính lô hàng nhập khẩu , tài trợ mua xe, cho vay ngày T với lãi suất ưu đãi (đối
với chứng khoán)
 ACB đã có những họat động để phát triển mạng lưới và thương hiệu, tập trung cao
nhất cho việc phát triển sản phẩm và dịch vụ để phục vụ khách hàng địa phương, quản
trị vững mạnh ở cấp Hội đồng quản trị và ở cấp Ban lãnh đạo ngân hàng, khả năng triển
khai thực hiện chiến lược tăng trưởng kinh doanh và ứng phó với các biến động của thị
trường, luôn cam kết với mục tiêu vì lợi ích lâu dài và bền vững cho cổ đông nên trong
năm 2009 ACB đã giành được 6 danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do các tổ
chức quốc tế bình chọn và mới đây ACB lại vinh dự được công ty nghiên cứu và tư vấn
tài chánh – một công ty rất uy tín trong trong giới ngân hàng - “The Asian Banker“ trao
giải thưởng ngân hàng vững mạng nhất Việt Nam.
 Đối với Giải thưởng “Nhà lãnh đạo ngân hàng xuất sắc nhất” được bình chọn dưa
trên một qui trình rất khắt khe bắt đầu bằng một đợt thăm dò ý kiến độc giả rộng khắp
trong khu vực vào tháng 1/2010. Đồng thời, kết quả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng trong 3 năm gần nhất được các chuyên gia phân tích, đánh giá cùng với việc phân
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
8

tích các chiến lược phát triển của ngân hàng trong cùng giai đoạn. Bốn tiêu chí sau đây
liên quan mật thiết với nhau và được dùng để đánh giá nhà lãnh đạo ngân hàng xuất sắc:

- Kết quả hoạt động kinh doanh tốt nhất trong 3 năm gần nhất. Ngân hàng phải có
mức lợi nhuận vững mạnh nhất. Sau đó, là yếu tố phát triển bền vững và cam kết
tất cả vì lợi ích cổ đông thể hiện ở khả năng kiểm soát chi phí họat động và vị thế
cạnh tranh vững chắc trên thị trường.
- Có các thành tích đặc sắc bứt phá hoặc một chuỗi các thành tích liên tục trong
giai đoạn được đánh giá.
- Truyền tải tốt nhất thông điệp về tầm nhìn của ngân hàng.
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo cùng chung chí hướng, tầm nhìn và đồng thời có thể tác
chiến một cách độc lập.
 Từ các thạnh tựu được trong nước và thế giới công nhận ta thấy rằng ACB đã xây dựng
và thực hiện được chiến lược đúng đắn để đi tới thành công.
2.4.Các hoạt động marketing:
Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là: ”Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân thiện.
Người tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được
quảng cáo rất quen thuộc “ Mỗi ngày tôi chọn một một niềm vui”.
2.4.1.Dịch vụ khách hàng:
 Các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân (PFC) của ACB sẽ hỗ trợ tối đa những
khách hàng có nhu cầu vay tiền, gửi tiền hay làm thẻ… nhưng không có điều kiện tới
ngân hàng.
 Đội ngũ PFC của ACB đến tận nơi tư vấn trực tiếp, hướng dẫn các thủ tục cần thiết.
Với khách hàng có nhu cầu làm thẻ hay vay tiền, PFC sẽ tư vấn các sản phẩm dịch
vụ thẻ và cho vay phù hợp với nhu cầu, khả năng tài chính của từng khách hàng,
hướng dẫn làm thủ tục nhanh, tiết kiệm chi phí đi lại. Bên cạnh đó, các chuyên viên
PFC cùng phối hợp với khách hàng lập kế hoạch trả lãi và vốn vay hợp lý cho ngân
hàng dựa trên nguồn thu nhập, chi phí sinh hoạt hàng tháng của gia đình và bản thân
khách hàng nhằm đảm bảo cuộc sống của khách hàng khi vay vốn tại ACB.
 Với khách hàng có nhu cầu gửi tiền, PFC sẽ tư vấn trong việc lựa chọn kỳ hạn gửi
tiền thích hợp, linh hoạt sử dụng số tiền gửi tại ACB phục vụ cho kế hoạch đầu tư
hay những khoản tiêu dùng đột xuất nhưng vẫn nhận tiền lãi cao. Ngoài ra, đội ngũ
PFC còn hướng dẫn khách hàng có các quyết định đầu tư, cung cấp các thông tin tài

chính hữu ích, hỗ trợ khách hàng xây dựng kế hoạch sử dụng vốn và kinh doanh
 ACB không thu phí đối với dịch vụ Tư vấn tài chính cá nhân do xác định đây là dịch
vụ gia tăng giá trị cho khách hàng khi giao dịch tại ngân hàng. ACB là ngân hàng
Việt Nam đầu tiên triển khai đội ngũ PFC tư vấn sản phẩm ngân hàng tận nơi với
quy mô rộng. ACB đã xây dựng đội ngũ PFC với hơn 500 chuyên viên triển khai tại
170 đơn vị trên tổng số 220 chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc.
2.4.2.Cấu trúc hạ tầng:
Với định hướng “Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa
dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới
kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm
chuyên biệt. Đến tháng 10/2006, ngoài Hội sở chính tại TP. Hồ Chí Minh, ACB đã có
một Sở giao dịch, 69 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển
trên toàn quốc:
 Tại TP. Hồ Chí Minh: Sở giao dịch, 25 chi nhánh và 16 phòng giao dịch.
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
9

 Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh): 6 chi nhánh và 8
phòng giao dịch.
 Tại khu vực miền Trung (Đà Nẵng, Daklak, Khánh Hòa, Hội An, Huế): 5 chi nhánh
và 1phòng giao dịch.
 Tại khu vực miền Tây (Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau): 4 chi nhánh.
 Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu): 3 chi nhánh và 1
phòng giao dịch.
2.4.3.Quản trị nguồn nhân lực:
 ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt
động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố
sống còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ
được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống.

 Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế về lương thưởng phúc lợi
và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hóa ACB được chú trong đặc biệt
và là chiến lược khá dài hạn. Đạo đức nghề nghiệp và sự sáng tạo cá nhân luôn được
khuyến khích phát triển.
2.4.4.Phát triển công nghệ:
 ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 bởi vì ý thức rõ
việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng.
Giai đoạn I của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán
lẻ có tên là TCBS.
 Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an
toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời
gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập trung (centralised), cho phép
ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ
khách hàng.
 Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách
hàng có thể gửi tiền nhiều nơi rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có
thể kiểm tra kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ
thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro.
 Từ giữa năm 2004, ACB khởi động giai đoạn II của Dự án, gồm có các cấu phần (i)
nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một
phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB,
và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.
 Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ một hệ
thống gồm các mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II
tiến thêm một bước nâng cao tính an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp.
 Một điều rất quan trọng là ACB làm chủ hoàn toàn được các ứng dụng TCBS. Đây là
một loại năng lực cốt lõi mà không phải ngân hàng nào ở Việt Nam cũng có được.
 ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication), sử dụng công cụ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên
toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày.

 Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có
Reuteurs Monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System,
dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính.
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
10

 Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam,
ngân hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phâm,
dịch vụ hiện đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong
cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB
là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế
ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tự phone
banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động
trên cơ sở tiện ích của TCBS. Vào tháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng,
quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của
Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được
những điều đó, ngân hang ACB đã phải có một quá trình nghiên cứu kỹ thị trường
trong và ngoài nước, trên cơ sở đó đưa ra và phát triển các sản phẩm.
2.4.5.Quản trị vật tư:
 Ngân hàng đã ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại trong việc quản lý vật tư trong các
khâu quản lý vật tư, nhân sự. Việc quản lý vật tư một cách có hiệu quả giúp cho ngân
hàng từ đó đưa ra các kế hoạch, quyết định và chiến lược kinh doanh hợp lý giúp
giảm chí phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
 Quản lý vật tư đạt hiệu quả cao giúp ngân hàng giảm thất thoát và có thêm nhiều cơ
hội phát triển trong hoạt động kinh doanh.
3.Cơ cấu tổ chức của công ty:
3.1.Đại hội đồng cổ đông:
 Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng.
 Hội đồng quản trị: do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền

nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của
Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò định
hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động của
Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng.
3.2.Ban kiểm soát:
Do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng; giám sát
việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội
bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính
xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của Ngân hàng.
3.3.Các Hội đồng:
Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị ngân hàng, thực
hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục
tiêu đã đề ra. Hiện nay, Ngân hàng có bốn Hội đồng, bao gồm:
 Hội đồng nhân sự: có chức năng tư vấn cho Ngân hàng các vấn đề về chiến lược
quản lý và phát triển nguồn nhân lực để phát huy cao nhất sức mạnh của nguồn nhân
lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của Ngân hàng.
 Hội đồng ALCO: có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của Ngân
hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng.
 Hội đồng đầu tư: có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho
cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư.
 Hội đồng tín dụng: quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trên
toàn hệ thống Ngân hàng, xét cấp tín dụng của Ngân hàng, phê duyệt hạn mức tiền
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
11

Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát
Tổng Giám đốc
Các Hội đồng Văn phòng HĐQT
Khối Khách hàng Cá nhân

Khối Khách hàng Doanh nghiệp

Khối Ngân quỹ

Khối Phát triển kinh doanh

Khối Giám sát Điều hành

Khối Quản trị Nguồn

lực

Khối CNTT

Ban định giá tài sản

Ban kiểm tra kiểm soát

Ban đảm bảo chất lượng

Ban chiến lược

Phòng Quan hệ Quốc tế

Ban chính sách và quản lý rủi ro tín

d
ụng

Sở giao dịch, trung tâm thẻ, các chi
nhánh và phòng giao dịch;
Các công ty trực thuộc: Công ty
chứng khoán ACB (AC
BS), Công ty
Quản lý nợ và khai thác tài sản
ACB (ACBA)

gửi của Ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp
xử lý nợ và miễn giảm lãi theo Quy chế xét miễn giảm lãi.
3.4.Tổng giám đốc:
Là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của
Ngân hàng. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc khối,
Giám đốc tài chính, Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.
Hình 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của ngân hàng ACB




Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
12

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

1. Nguồn nhân lực
 Như đã nêu ở trên ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Khi mới thành lập, ACB chỉ có

27 nhân viên . Tính đến ngày 28/02/2010 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.749
người.Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB
được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về
đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company
(FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia
các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training
Center).
 Đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường Đại học
chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngoài nước Nguồn nhân
lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh
nghiệm. Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về
nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa
dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây
dựng được Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả
các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO
9001:2000.
 Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị
chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v. Ngân hàng cũng
khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong Ngân hàng
trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển
liên tục và bền vững.
2. Hoạt động nghiên cứu phát triển
Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ngân hàng
ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phâm, dịch vụ hiện đại đầu tiên
trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách
hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt
Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân
hàng điện tự phone banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào
hoạt động trên cơ sở tiện ích của TCBS. Vào tháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng,

quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam
được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được những điều đó, ngân hàng
ACB đã phải có một quá trình nghiên cứu kỹ thị trường trong và ngoài nước, trên cơ sở đó đưa
ra và phát triển các sản phẩm.
3.Hoạt động Marketing
Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là:”Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân thiện. Người
tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được quảng cáo rất
quen thuộc. Quảng cáo và PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để. Ngân hàng sử dụng nhiều
công cụ khác nhau như quảng cáo trên ti vi, báo chí, đặt pano tấm lớn trên các tuyến đường sầm
uất, tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến giáo dục, đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và
là nhà hảo tâm đóng góp trong nhiều hoạt đông. Đặc biệt là việc tài trợ cả một đội bóng đá, đó là
đội bóng đá ACB Hà Nội, ngoài ra đăng báo viết và hàng loạt hình thức khác. Về mức chi phí
của các chương trình có khi lên đến hàng tỷ chi ra đồng.Tất cả những hoạt động đó đã làm nổi
bật lên vai trò của ACB

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
13


4.Ứng dụng công nghệ
 Công nghệ cao đang được áp dụng ngày càng nhiều trong kinh doanh, đặc biệt trong các tổ
chức cung ứng dịch vụ có liên quan đến việc giao dịch trực tiếp đối với khách hàng như
ngân hàng, môi giới chứng khoán, v.v… Công nghệ giao dịch với công nghệ thông tin đã
được các nước tiên tiến vận dụng và phát triển với tốc độ cao trong lĩnh vực dịch vụ như
thanh toán điện tử, InternetBanking, thanh toán Thẻ, chuyển tiền điện tử nhằm nâng cao
công suất dịch vụ, tiết kiệm chi phí nhân công, chi phí cho dịch vụ, mở rộng giao diện với
khách hàng và quản lý tốt hơn dữ liệu về khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt
hơn về chất lượng dịch vụ cũng như thời gian. Sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ
giao dịch được hiểu là sự thoả mãn của khách hàng trong khoảng thời gian giao dịch trực

tiếp với doanh nghiệp dịch vụ kể cả sự có mặt hoặc không có mặt của nhân viên doanh
nghiệp dịch vụ.
 Việc áp dụng công nghệ cao trong dịch vụ giao dịch là xu hướng phát triển tất yếu trên con
đường hội nhập, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt
Nam chủ yếu vẫn áp dụng hình thức dịch vụ giao dịch trực diện giữa khách hàng và nhân
viên giao dịch (kiểu giao dịch ngân hàng truyền thống). Hình thức này có thể phù hợp trong
giai đoạn nhất định, song với sự phát triển ồ ạt của công nghệ tiên tiến, các Ngân hàng cần
xem xét chiến lược áp dụng công nghệ hiện đại để giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, công
sức, tiền bạc và tránh được thái độ quan liêu, cửa quyền, thờ ơ của nhân viên phục vụ trong
giao dịch. Có thể nói, thanh toán là một trong những lĩnh vực được quan tâm nhiều nhất.
Nhiều người kỳ vọng, sự phát triển không ngừng của công nghệ sẽ giải quyết được các câu
hỏi hóc búa lâu nay như làm sao để thiết lập liên minh thanh toán giữa các NH, làm sao để
thúc đẩy sự kết nối giữa NH với các thành phần kinh tế chủ chốt, đặc biệt là các lĩnh vực
liên quan đến thương mại điện tử, bán lẻ, chứng khoán, viễn thông cũng như khắc phục
thách thức do sự khác biệt về trình độ quản lý và ứng dụng công nghệ của NH,….
 ACB là ngân hàng đi đầu trong việc giao dịch tập trung hoá ngay từ những năm 2000, cho
phép giao dịch “một cửa”.
 Phần mềm giao dịch cốt lõi đã được liên tục cải tiến, bổ sung nhiều tính năng mới để đáp
ứng nhu cầu thay đổi thường xuyên của nghiệp vụ Ngân hàng.
- Mức độ đầu tư cho công nghệ:
Chi phí cho ứng dụng CNTT (phần mềm, dịch vụ, chi khác) hằng năm từ 30-50 tỉ VND
Chi phí cho đào tạo CNTT hằng năm 8-10 tỉ VND
- Những thành quả đạt được về năng lực sáng tạo:
Hệ thống phần mềm ứng dụng phần lớn do lực lượng CNTT tại chỗ phát triển lên như:
các phần mềm về nhân sự, kế toán, quản lý kho…thay vì được mua từ bên ngoài.
Thương mại điện tử cũng được phát triển do đội ngũ CNTT của Ngân hàng từ các dịch
vụ trực tuyến homebanking, internetbanking, phonebanking, mobilebanking … cho đến
các ứng dụng giao dịch vàng, chứng khoán trực tuyến.
- Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động sản xuất và kinh doanh:
Công nghệ thông tin tại ACB đã được ứng dụng rộng rãi từ khâu quản lý đến khâu giao

dịch, chăm sóc khách hàng được thể hiện như sau: Hệ thống mạng nội bộ: toàn bộ các
chi nhánh, phòng giao dịch, trụ sở của ACB đều có kết nối mạng nội bộ với Trung tâm
Công nghệ thông tin của Ngân hàng. Hệ thống mạng nội bộ là đường truyền chuyên
dùng, riêng biệt; một số đơn vị ở tỉnh được kết nối bằng đường truyền kênh thuê liên
tỉnh dung lượng thích hợp. Hệ thống mạng nội bộ luôn bao gồm cả kết nối dự phòng để
tăng tính sẵn sàng, và kết nối với cả các đối tác, thành viên trong các liên minh. Để kết
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
14

nối với bên ngoài và phục vụ hoạt động kinh doanh, Ngân hàng đã thuê riêng hàng chục
kết nối Internet với dung lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp khác nhau như VDC, Viettel,
VNN,
 Trong hoạt động, Ngân hàng đã ứng dụng rộng rãi các ứng dụng công nghệ thông tin. Hệ
thống giao dịch cốt lõi của Ngân hàng được đưa vào từ năm 2001 cho phép tập trung hoá
toàn bộ giao dịch của các chi nhánh, PGD trên toàn quốc, nâng cao khả năng giao dịch, tính
tức thời. Các hệ thống khác như: Thanh toán quốc tế, quản lý nhân sự, kế toán, ứng dụng tài
chính, cũng đã được áp dụng.
 Ngân hàng cũng đã đăng ký đầy đủ các tên miền để phục vụ hoạt động kinh doanh, ngoài ra
còn có các hệ thống e-mail, website. Đối với thương mại điện tử, các dịch vụ thương mại
điện tử như: phonebanking, homebanking, internetbanking… các giao dịch được phép qua
website như chuyển khoản, giao dịch chứng khoán, vàng trực tuyến.
 Năm 2007, ACB một lần nửa nâng cấp giải pháp ngân hàng toàn diện (TCBS) từ phiên bản
2007 với khả năng xử lý và quản lý gấp từ 5 đến 10 lần trước đó. Đây là một bước trong
chương trình nâng cấp năng lực công nghệ thông tin ngân hàng để bảm bảo quá trình phát
triển mạnh mẽ và bền vững của ngân hàng . Năm 2009, ACB lại tiếp tục nâng cấp giải pháp
này cho toàn diện hơn trong bối cảnh các ngân hàng khác ứng dụng công nghệ thông tin
ngày càng sâu và rộng hơn.
5. Hoạt động quản lý tài chính
 Năm 2009 ACB tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối NHTMCP về lợi nhuận,

tổng tài sản, dư nợ tín dụng, và huy động tiền gửi khách hàng.
 Lợi nhuận trước thuế năm 2009 của ACB đạt 2,838 tỷ đồng tăng 11% so với 2008, tăng
34% so với 2007 . Với kết quả trên, ACB là ngân hàng có mức lợi nhuận trước thuế đứng
thứ 3 trong toàn hệ thống ngân hàng thương mại mặc dù xét về mặt quy mô tổng tài sản,
ACB chỉ xếp vị trí thứ 5 (sau 4 NHTM Nhà nước). Lợi nhuận của ACB chiếm 3,49% lợi
nhuận toàn ngành. Tổng tài sản của ACB cao hơn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh
cả về số tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng trong năm 2009. Cụ thể, tổng tài sản năm 2009 tăng
59,4% so với năm 2008, đạt mức 167,881.1 tỷ đồng. Quy mô tổng tài sản hiện nay đang
mang lại ưu thế cạnh tranh về vốn hoạt động cho ACB so với các các NHTM cổ phần khác.
Tuy nhiên điều này cũng điều này cũng đòi hỏi ACB phải có chính sách tăng vốn tự có hợp
lý để đảm bảo các chỉ tiêu an toàn vốn.
 Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng của ACB năm 2009 đạt 79% so với năm 2008 trong khi
toàn ngành ngân hàng tăng chỉ trên 30%. Tổng dư nợ cho vay đạt 62,357 tỷ đồng vào cuối
năm 2009 trong đó cho vay khách hàng cá nhân chiếm 54%. Đây là thành quả của sự năng
động tìm kiếm khách hàng, chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ và liên tục đa dạng hóa
các sản phẩm tín dụng. Về huy động tiền gửi từ tổ chức kinh tế và dân cư, ACB chiếm
khoảng 4,39% thị phần toàn hệ thống ngân hàng, tốc độ tăng trưởng cao so với tốc độ tăng
trưởng của ngành (79% so với 34,6%). Đặc biệt, thị phần tiền gửi tiết kiệm của ACB chiếm
hơn 6% thị phần toàn ngành ngân hàng. Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ
chức tín dụng cổ phần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL
để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng, thì liên tục tám năm qua ACB luôn luôn
xếp hạng A. Hơn nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. Tỷ lệ an toàn vốn tối
thiểu là 8% được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS
- Bank for International Settlements) mà NHNN áp dụng. Đặc biệt là tỷ lệ nợ quá hạn trong
những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của ACB.
 Trong 17 năm hoạt động, ACB luôn giữ vững sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định, nhất là
giai đoạn 2004 – 2009. Điều này được thể hiện bằng các chỉ số tài chính tín dụng của ACB
qua các năm như sau:
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh

15

Hình 2: Tổng tài sản
Tổng tài sản
15 ,240
24 ,273
44 ,350
85 ,392
105 ,306
16 7,881
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Năm
T ỷ đồ n g

Hình 3: Vốn huy động hợp nhất
Vốn huy động hợp nhất
14,35 4
22,34 1
3 9,73 6
74,94 3

9 1,1 74
134 ,5 02
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Năm
T ỷ đ ồ n g

Hình 4: Dư nợ cho vay hợp nhất
Dư nợ cho vay hợp nhất
6,760
9,563
17,365
31,974
34,833
62,361
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000

70,000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Năm
Tỷ đồng

Hình 5: Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận trước thuế
282
392
687
2,127
2,561
2,838
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Năm
Tỷ đồng

6.Nề nếp văn hóa tổ chức
 Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục tiêu là xây
dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức
kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng.
Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ
chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của

ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng
được Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các
nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO
9001:2000.
 Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị
chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v. Ngân hàng cũng
khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong Ngân hàng
trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển
liên tục và bền vững.
 Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham dự các lớp huấn
luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài ngân hàng, được
ngân hàng tài trợ mọi chi phí.
 Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tổ chức các khóa đào tạo liên quan như:
- Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc
- Khóa học về các sản phẩm của ACB.
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
16

- Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS liên quan đến chức danh
nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế, v.v.).
- Đối với cán bộ quản lý, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học như sau:
- Các sản phẩm mới của ACB.
- Khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh.
- Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải
quyết vấn đề, v.v.)
- Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín dụng nâng cao,
phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, v.v.
 Ngoài ra, với sự hỗ trợ của các cổ đông nước ngoài, ACB cũng đã tổ chức các khóa học
trong nước đồng thời cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài để nâng cao kiến

thức.
 Năm 2005, ACB đã tổ chức được 137 khóa đào tạo cho 4.171 lượt cán bộ và nhân viên.
Theo kế hoạch, năm 2006, ACB sẽ tổ chức 150 khóa đào tạo (tăng 67% so với năm 2005)
dành cho 5.000 lượt cán bộ và nhân viên ngân hàng.
 Năm 2007, ACB là đơn vị đầu tiên trong ngành ngân hàng Việt Nam được hội đồng tư vấn
Doanh Nghiệp (BAC) của Hiệp hội ASEAN tặng giải thưởng “Doanh nghiệp ASEAN xuất
sắc nhất” trong lãnh vực phát triển đội ngũ lao động.
 Năm 2009, ACB đã giành được 6 danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do các tổ chức
quốc tế bình chọn
 Và trong tám tháng đầu năm 2010, ngân hàng Á Châu (ACB) lại vinh dự được ba tạp chí
quốc tế Global Finance, FinanceAsia và AsiaMoney công nhận là “Ngân Hàng Tốt Nhất
Việt Nam năm 2010” và “Ngân Hàng Nội Địa Tốt Nhất Việt Nam 2010”
 Với các giải thưởng như trên cho ta thấy được chính sách đào tạo của ACB là tốt và có tính
bền vững cao.
7.Kết quả họat động kinh doanh
7.1.Sản phẩm
 Với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân
hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng
của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các
phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi
triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản
phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công
việc thuờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công
nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao.
 Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ lẫn
ngoại tệ và vàng thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy
động vốn, của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví dụ
điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm ngoại tệ có
dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức này đã thu hút
mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB vào những năm

1990 và đầu 2000.
 Với uy tín, thương hiệu ACB, tính thích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân
phối trải rộng, ACB đã thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp.
Với tốc độ tăng trưởng rất nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
17

tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và đang
ngày càng tiến gần đến quy mô các NHTMNN.
 Các sản phẩm tín dụng mà ACB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách hàng
cá nhân. ACB là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng Viêt Nam cung cấp các
loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, sữa chữa nhà; cho vay
sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay, cho vay du học, tài
trợ xuất khẩu v.v
 Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu
thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ.
 Một sản phẩm gắn liền với hình ảnh và thương hiệu ACB trên thị trường nhà đất chính
là các siêu thị địa ốc ACB. Thông qua các siêu thị này, ngoài việc làm cầu nối giữa
người mua nhà và người bán, ACB cung cấp các dịch vụ về tư vấn, trung gian thanh
toán và cho vay, giúp cho người mua lẫn người bán được an toàn, nhiều người dân có
cơ hội sở hữu nhà. Đây là một sản phẩm rất thành công của ACB.
 Là một ngân hàng bán lẻ, ACB cũng cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm ngân
quỹ và thanh toán. Với hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán,
chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác và an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm
cho khách hàng. Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng
kinh doanh truyền thống của ACB từ nhiều năm nay.
 ACB đang từng bước giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị trường. Danh mục các
sản phẩm phái sinh ACB cung cấp bao gồm: mua bán ngoại tệ giao ngay hoặc có kỳ
hạn, quyền chọn mua bán ngoại tệ và vàng.

 ACB tiên phong trong hợp tác với công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential và Công ty
Bảo hiểm Nhân thọ AIA để đưa ra sản phẩm liên kết là dịch vụ tư vấn bảo hiểm qua
ngân hàng.
 Với nguồn vốn huy động khá lớn, ACB hoạt động mạnh trên thị trường mở và thị
trường liên ngân hàng. ACB tham gia đấu thầu và mua các lọai trái phiếu Chính phủ
hoặc trái phiếu đô thị với doanh số hàng nghìn tỷ đồng hàng năm. Các hoạt động này
góp phần làm tăng thu nhập đáng kể cho Ngân hàng. ACB cũng thực hiện đầu tư vào
các doanh nghiệp bằng hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua ACBS.
 Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ACB được các khách hàng đón nhận và được
nhiều tổ chức trong và ngoài nước bình bầu đánh giá cao qua các năm. Việc khách hàng
và các tổ chức quản lý nhà nước, các đối tác nước ngoài dành cho ACB nhiều giải
thưởng lớn là một minh chứng quan trọng cho điều này.
7.2.Thị trường hoạt động và kênh phân phối
7.2.1.Khách hàng mục tiêu
 Cá nhân: Là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế
trọng điểm;
 Doanh nghiệp: Là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt động hiệu quả thuộc
những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế - xã hội.
7.2.2.Địa bàn mục tiêu
 Là nơi khách hàng mục tiêu đang sống và làm việc.
 Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng
mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2015. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch
mới của ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ
được tốt nhất.
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
18

7.2.3.Kênh phân phối
Với định hướng “Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa

dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh
phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt.
Đến cuối năm 2009, ngoài Hội sở chính tại TP. Hồ Chí Minh, ACB đã có một Sở giao dịch,
251 chi nhánh và 92 phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:

Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 30 chi nhánh và 92 phòng giao dịch

Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc Ninh, Quảng
Ninh, Vĩnh Phúc): 13 chi nhánh và 49 phòng giao dịch

Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh Hòa, Ninh
Thuận, Hội An, Huế, Nghệ An, Lâm Đồng): 11 chi nhánh và 17 phòng giao dịch

Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp, An
Giang, Kiên Giang và Cà Mau): 8 chi nhánh, 6 phòng giao dịch (Ninh Kiều, Thốt
Nốt, An Thới)

Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng Tàu): 4 chi nhánh
và 17 phòng giao dịch.
7.3.Huy động vốn
Nguồn vốn huy động của ACB các năm qua tăng cao, tính đến cuối năm 2007 là 62,932
tỷ đồng, đến 31/12/2008 là 74,119 tỷ đồng. Tính đến thời điểm 31/12/2009, tổng vốn huy
động đạt 107,626 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động duy trì ở mức cao, đạt 87%
trong năm 2007/2006; 18 % trong năm 2008 (khủng hoảng kinh tế thế giới)và đạt 45 %
trong năm 2009.

Bảng 1: Huy động vốn của ACB năm 2007, 2008 và 2009

Chỉ tiêu Năm 2007
Năm

2008
Năm
2009
Tỷ trọng
Tiền vay từ NHNN 655 - 10,257 9.50%
Tiền gửi và tiền vay
từ các TCTD trong
nước
6,994 9,902 10,450 9.68%
Vốn nhận từ chính
phủ, các tổ chức quốc
tế và tổ chức khác
322 270 299 0.28%
Tiền gửi của khách
hàng
55,283 64,217 86,919 80.54%
Tổng vốn huy động 63,254 74,389 107,925 100.00%


ĐVT: tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của ACB năm 2007, 2008 và 2009
Trong đó:
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
19

 Đến 2009, vay từ NHNN là 10,257 tỷ đồng thông qua kênh thị trường mở, chiếm tỷ
trọng nhỏ nhất trong tổng vốn huy động (9.50%).
 Tiền gửi các tổ chức tín dụng trong nước: Đến 2009, nguồn vốn huy động từ các TCTD
trong nước đạt 10,450 tỷ đồng, chiếm 9,68% tổng nguồn vốn huy động của ACB. Tiền

gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước tăng lên qua các năm, năm 2008 đã tăng lên
42% với năm 2007.
 Vốn nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và tổ chức khác: Các khoản vốn ACB nhận
từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và tổ chức khác đến 2009 đạt 299 tỷ đồng, chủ yếu là
từ các tổ chức quốc tế tài trợ cho các dự án của Chính phủ. Chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ
0.28% trong tổng vốn huy động của ACB và phần chênh lệch tăng/giảm không đáng kể
qua các năm.
 Tiền gửi của khách hàng trong nước đến 2009 là 86.919 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 80.5%
trong nguồn vốn huy động của ACB, trong đó chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm chiếm đến
76% trong tổng nguồn, còn lại là tiền gửi thanh toán và tiền gửi ký quỹ.
 Nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn chủ yếu là do huy động ngắn hạn, năm 2007
chiếm 72.2%, năm 2008 chiếm 76.5% và năm 2009 chiếm 80.5% trong tổng nguồn huy
động.
 Vốn huy động từ các TCTD và vốn nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và các tổ
chức khác không đáng kể, chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn.
7.4.Sử dụng vốn
ACB thực hiện chính sách tín dụng thận trọng và phân tán rủi ro. Tổng dư nợ cho vay
đến 2009 chỉ chiếm tỷ lệ 58,24% tổng nguồn vốn huy động. Phần nguồn vốn còn lại được
gửi tại các TCTD dụng trong và ngoài nước hoặc đầu tư vào các loại chứng khoán của các
ngân hàng thương mại quốc doanh hoặc các loại chứng khoán của Chính phủ.
Bảng 3: Tiền gửi tại các TCTD trong và ngoài nước
Chỉ tiêu
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Tiền gửi tại các
TCTD khác

29,002 24,171 36,695
Có kỳ hạn 27,230 21,123 31,568
Thanh toán 1,772 3,048 5,127


Hoạt động tín dụng
Trong các năm qua, hoạt động tín dụng của ACB luôn đạt mức tăng trưởng tốt. Tính đến
2009, dư nợ cho vay đạt 62.358 tỷ đồng, tăng 79.3% so với cuối năm 2008. Các sản phẩm
của ACB đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi thành phần kinh tế, cung cấp nhiều sản phẩm tín
dụng như cho vay bổ sung vốn lưu động, tài trợ và đồng tài trợ các dự án đầu tư, cho vay
sinh hoạt tiêu dùng, cho vay sửa chữa nhà, cho vay mua nhà, cho vay du học, cho vay cán
bộ công nhân viên, tài trợ xuất nhập khẩu, bao thanh toán v.v.…
Hình 6: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
20


Biểu đồ tăng trưởng tín dụng
2,788
9,563
17,014
31,811
34,833
62,358
0
10000
20000
30000

40000
50000
60000
70000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Năm
Tỷ đồng



Nợ quá hạn
Tốc độ tăng trưởng tín dụng cao nhưng tính an toàn và hiệu quả của hoạt động tín dụng luôn
được đảm bảo, cụ thể trong nhiều năm qua, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ luôn dưới 1%.
Thanh toán quốc tế
Là một dịch vụ truyền thống của Ngân hàng, đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng thu dịch
vụ của ACB. Trong những năm gần đây, ACB đã áp dụng một số chính sách ưu đãi đối với
khách hàng doanh nghiệp về tín dụng, tài trợ xuất khẩu, mức ký quỹ thư tín dụng (L/C) nhập
khẩu, chính sách bán ngoại tệ, v.v. Lượng ngoại tệ bán phục vụ nhu cầu nhập khẩu khá ổn
định.
Dịch vụ thẻ
ACB là một trong các ngân hàng Việt Nam đi đầu trong việc giới thiệu các sản phẩm thẻ
quốc tế tại Việt Nam. ACB chiếm thị phần cao về các loại thẻ tín dụng quốc tế như Visa và
MasterCard. Trong năm 2003, ACB là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam đưa ra thị trường
thẻ thanh toán và rút tiền toàn cầu Visa Electron. Năm 2004, ACB tiếp tục phát hành thẻ
MasterCard Electronic. Trong năm 2005, ACB đã đưa ra sản phẩm thẻ MasterCard
Dynamic là loại thẻ thanh toán quốc tế kết hợp những tính năng của thẻ tín dụng và thẻ ghi
nợ. Ngoài ra, để đáp ứng các nhu cầu thanh toán nội địa, ACB đã phối hợp với các tổ chức
như Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, hệ thống siêu thị Co-opmart, Maximark, Citimart để
phát hành các loại thẻ tín dụng đồng thương hiệu cho khách hàng nội địa. Thẻ ACB đã góp
phần tạo nên thương hiệu ACB trên thị trường và tạo nguồn thu dịch vụ đáng kể.

Dịch vụ ngân hàng điện tử
Nhằm mục đích giới thiệu cho khách hàng Việt Nam các sản phẩm của một ngân hàng hiện
đại, dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, trong năm 2003, ACB đã chính thức cung cấp các
dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm: Internet banking, home banking, phone banking và
mobile banking, mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích. ACB là ngân hàng đi đầu trong
việc ứng dụng chứng chỉ số trong giao dịch ngân hàng điện tử nhằm mã hóa bảo mật chữ ký
điện tử của khách hàng, tăng độ an toàn khi sử dụng dịch vụ home banking. Từ năm 2004,
ACB cũng đã đưa vào hoạt động Tổng đài 247, cung cấp thêm các tiện ích cho khách hàng
thông qua kênh điện thoại. Tổng đài này được phát triển thành Call Center vào tháng
4/2005. Hiện nay, dịch vụ này được khách hàng đánh giá cao trong hệ thống ngân hàng ở
Việt Nam
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
21

Trong cơ cấu thu dịch vụ của ngân hàng, thu về dịch vụ bảo lãnh và thanh toán (chuyển tiền,
thanh toán quốc tế, WU, thẻ tín dụng) chiếm gần 90%. Phần còn lại là các dịch vụ khác bao
gồm trung gian thanh toán nhà đất, các dịch vụ về ngân quỹ.

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng ACB
Bảng 2: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ IFE
Stt Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng
của các yếu
tố
Phân loại

Số điểm
quan trọng
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10
Trình độ đội ngũ của ban lãnh đạo
Nhân viên có tay nghề cao
Công nghệ thông tin hiện đại
Uy tín, thương hiệu ACB
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng
Mạng lưới chi nhánh
Công tác Marketing, nghiên cứu và phát
triển thị trường
Nguồn vốn tự có
Quản lý hiệu quả kinh doanh
Chi phí vốn huy động
0.15
0.15
0.1
0.1
0.15
0.1

0.05

0.1
0.05
0.05
4
3
3
4
3
4
3

3
2
2
0.6
0.45
0.3
0.4
0.45
0.4
0.15

0.3
0.1
0.1
Tổng cộng 1 3.25

- Số điểm quan trọng tổng cộng là 3.25 cho thấy ACB ở mức trên trung bình.

- Do đó, bên cạnh việc phát huy những điểm mạnh, ACB còn phải cố gắng khắc phục những
yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng hoạt động của ngân hàng như:
o Mở rộng vốn tự có để nâng khả năng huy động, cho vay. Mở rộng mạng lưới chi nhánh
o Cần hướng đến khoản tiền gửi thanh toán của các doanh nghiệp để tận dụng chi phí.



Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
22


CHƯƠNG 3 : CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CẤP NGÂN HÀNG
ACB
3.1 Các phương án chiến lược cấp ngân hàng:
3.1.1 Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại bằng chiến lược liên doanh:

- Định nghĩa : thỏa thuận có tính ràng buộc của 2 hoặc nhiều bên cam kết cùng thực hiện họat động
kinh tế và họat động này được kiểm soát như ACB liên kết góp vốn với Viêt Nam Thương tín,
SeaBank
- Ngân hàng ACB phát triển rất mạnh nhưng vẫn có những chiến lược to lớn mà nếu làm một
mình thì ACB không đủ năng lực và khả năng làm được do đó ACB cần liên doanh với các
ngân hàng khác cùng mục đích với mình.
- Ưu điểm:
• Đạt được lợi thế về qui mô và kinh nghiệm cao của mỗi ngân hàng
• Phát huy được thế mạnh của mỗi ngân hàng, cắt giảm được chi phí, tránh rủi ro
trong quá trình đổi mới
• Tạo nên sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh
- Nhược điểm:
• Quyền lực và lợi nhuận bị chia sẻ

3.1.2 Chiến lược ổn định:
Ngân hàng ACB sẽ thực hiện chiến lược ổn định khi:
- Hoạt động trong ngành bị chững lại hoặc chậm phát triển
- Chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả
- Các biến động bất thường trên thị trường
- Tiềm lực của ngân hàng bị suy giảm
Chiến lược này nhằm duy trì qui mô kinh doanh hiện tại của ngân hàng trong thời kỳ chiến
lược.
3.1.3 Chiến lược cắt giảm chi phí:
- Chiến lược này nhằn củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu
và lợi nhuận đang sụt giảm
- Chiến lược này chỉ áp dụng khi ACB có doanh thu và lợi nhuận sụt giảm.
3.1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
- Hoạt động tín dụng của ngân hàng ACB tập trung vào địa bàn TP Hồ Chí Minh là chủ yếu,
trong khi nhu cầu về tín dụng của các vùng miền khác là không nhỏ. Do đó với cách sử dụng
các sản phẩm hiện tại đang phát triển tại ACB đưa vào các thị trường mới sẽ tăng doanh thu và
lợi nhuận của ACB
3.1.5 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ngang:
- Với chiến lược này, ngân hàng ACB có thể kết hợp với những lĩnh vực có hoặc không liên
quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Chiến lược này làm tăng vị trí của ACB trong ngành. Sự
hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu
quà hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Với chiến lược
này ACB sẽ giữ và phát triển được thị phần và hạn chế sự tự do cạnh tranh trong ngành
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
23

3.1.6 Chiến lược thâm nhập thị trường:
- Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.

- Chiến lược này được sứ dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các
chiến lược khác.
- Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên, tăng chi phí quảng cáo, tăng các
sản phẩm khuyến mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
3.1.7 Chiến lược phát triển thị trường:
- Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa các sản phẩm hoặc những dịch vụ hiện có vào
những khu vực địa lý mới.
3.1.8 Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện tại
- Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
3.1.9 Các chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
3.1.7.1 Đa dạng hóa đồng tâm:
Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Ngân hàng ACB có thêm các hoạt động trong thị trường chứng khoán, thị trường vàng…
Việc này sẽ giúp cho ACB phát triển cả về mặt quy mô lẫn tăng trưởng vầ doanh thu, lợi nhuận.
3.1.7.2 Đa dạng hóa ngang:
Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những
khách hàng hiện có.
- Chiến lược này sẽ được ngân hàng ACB áp dụng với các khách hàng hiện tại đã quen thuộc
của mình
3.1.7.3 Đa dạng hóa tổ hợp:
Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau.
- Ngân hàng ACB sẽ theo đuổi chiến lược này với mong muốn có được lợi nhuận từ việc
phân tán các công ty sở hữu và bán đi từ từ từng bộ phận. Đây là chiến lược đầy rủi ro nhưng thị
trường chứng khoán sẽ ban thưởng cho việc tách rời.
3.2 Lựa chọn chiến lược cấp ngân hàng:
3.2.1 Mô hình phân tích chiến lược:
3.2.1.1 Mô hình cạnh tranh:

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
ACB Sacombank EAB Techcombank

Các yếu tố thành công Mức
độ
quan
trọng

Hạng

Điểm
quan
trọng

Hạng

Điểm
quan
trọng

Hạng

Điểm
quan
trọng

Hạng Điểm
quan
trọng
- Đội ngũ ban lãnh đạo

- Đội ngũ nhân viên
- Nguồn vốn tự có
- Mạng lưới chi nhánh
và công nghệ ngân hảng
0.2
0.15
0.15
0.15

4
4
3
3

0.8
0.45
0.45
0.45

4
3
3
3

0.8
0.45
0.45
0.45

4

3
3
3

0.8
0.45
0.45
0.45

4
3
3
3

0.8
0.45
0.45
0.45

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
24

- Khả năng cạnh tranh
về lãi suất và phí dịch vụ
- Uy tín, thương hiệu
- Dịch vụ đa dạng.
- Chất lương dịch vụ
- Niêm yết trên TTCK
0.05

0.1
0.08

0.07
0.05
3

4
3

3
4
0.15

0.4
0.24

0.21
0.2
2

4
3

3
4
0.1

0.4

0.24

0.21
0.2
2

3
3

3
2
0.1

0.3
0.24

0.21
0.1
2

2
3

3
2
0.1

0.2
0.24

0.21
0.1
Tổng cộng 1 3.35 3.3 3.1 3

- Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như
sau: ACB đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến Sacombank, sau đó đến EAB.
- Tổng số điểm quan trọng của ACB là 3.35 cho thay ACB là ngân hàng đang dẫn đầu trong
ngân hàng thương mại cổ phần.
- Qua đánh giá trên chúng ta cũng thấy rõ sự phát triển rất nhanh của ngân hàng
Techcombank.
- Vì vậy, khi xây dựng chiến lược cho ACB cần phải tìm cách để thực hiện được mục tiêu là
ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, cần phát huy những mặt mạnh của ACB như:
o Đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên
o Mạng lưới chi nhánh tại tp.HCM và công nghệ ngân hàng
o Uy tín thương hiệu
Và hạn chế những mặt yếu như:
o Phát triển mạnh thêm trong nước về ATM
o Tăng nguồn vốn tự có
3.2.1.2 Mô hình EFE:

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ
quan trọng
của các yếu
tố
Phân
loại
Số điểm
quan trọng

- Tiềm năng của thị trường lớn
- An ninh, chính trị và nền kinh tế Việt Nam tăng
trưởng ổn định
- Pháp luật, chủ trương và định hướng của nhà nước
về ngành ngân hàng
- Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngân hàng hiện
đại hóa hệ thống
- Thực hiện hiệp định thương mại Việt – Mỹ, các
cam kết WTO sẽ tác động rất lớn đến thị phần của ngân
hàng
- Khoa học công nghệ thông tin có tốc độ phát triển
nhanh chóng
- Cạnh tranh mạnh mẽ của các ngân hàng
- Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán phổ
biến
- Phát triển nhanh và mạnh mẽ của các thị trường
- Có sự chênh lệch lớn giữa thành thị và nông thôn
về mức sống, thu nhập, chi tiêu.
0.15
0.1

0.1

0.1

0.1


0.1

0.1
0.08

0.1
0.07


4
4

4

3

3


3

3
2

3
3
0.6
0.4

0.4

0.3

0.3


0.3

0.3
0.16

0.3
0.21
Tổng cộng 1 3.27

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
GVHD: TS.Hoàng Lâm Tịnh
25

- Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm quan trọng là 3.27 cho
thấy các chiến lược của ACB tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có và hạn chế khá tốt các
ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài
- Với mức độ phân loại là 4 cho thấy ACB tận dụng tất cả các cơ hội và tiềm năng thị trường,
an ninh chính trị ổn định, nền kinh tế tăng trưởng nhanh và ổn định. Vận dụng tốt pháp luật,
thực hiện các chủ trương chính sách của nhà nước đối với ngành ngân hàng.
- Với mức độ phân loại là 3 cho thấy ACB có bước chuẩn bị khá tốt trước khi nền kinh tế Việt
Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng hội nhập khu vực và thế giới.
- Tuy nhiên, thói quen sử dụng tiền mặt vẫn là một thách thức đối với ngành ngân hàng nói
chung và ACB nói riêng.
3.2.1.3 Mô hình SWOT:
O – Cơ hội:
- Thị trường Việt Nam trên 80 triệu dân, với độ phủ các dịch vụ ngân hàng còn ở mức rất thấp trên

thế giới.
- Cam kết của chính phủ Việt Nam về một nền tài chính vững mạnh, cam kết về bảo hộ thị trường.
- Các chương trình kích cầu và hỗ trợ doanh nghiệp của Chính phủ được triển khai đồng loạt và
mạnh mẽ, tạo ra những hiệu ứng tích cực cho nền kinh tế Việt Nam. Ngoài ra, gói hỗ trợ lãi suất của
Chính phủ cho các doanh nghiệp và cá nhân sản xuất được áp dụng đã giúp cho ngân hàng và doanh
nghiệp có nhu cầu vay vốn mạnh dạn hơn trong việc cho vay và đi vay.
T – Nguy cơ
- Kinh tế thế giới vẫn chưa hồi phục hoàn toàn. Các ngân hàng và các tổ chức tài chính lớn trên thế
giới có thể phải gánh chịu các qui định ngặt nghèo hơn, khiến tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi
nhuận bị giảm sút.
- Quy trình quản trị của các ngân hàng thương mại chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực
quốc tế, tính minh bạch còn thấp. Khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của
khu vực ngân hàng nói riêng còn rất thấp.
- Các ngân hàng lớn của quốc tế và khu vực như ANZ, HSBC, Citibank sẽ hiện diện ngày càng
mạnh mẽ và có cạnh tranh với các ngân hàng của Việt Nam, trong đó có ACB. Các tổ chức này có
thế mạnh về sản phẩm dịch vụ, kinh nghiệm, sự chuyên nghiệp và nguồn vốn tạo nên những thách
thức lớn cho những tổ chức tài chính trong nước.
S – Điểm mạnh:
- Có các hoạt động chính đa dạng, bổ sung nhau.
- Có cơ cấu quản trị hiện đại, với các hội đồng về Nhân sự, Tín dụng, Đầu tư, Quản lý tài sản nợ và
tài sản có là mẫu hình cho các doanh nghiệp khác của Việt Nam học tập.
- Được các tổ chức chuyên ngành đánh giá cao: tạp chí Asiamoney trao tặng giải thưởng “Ngân
hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009.
- Có đối tác uy tín, kinh nghiệm như: Standard Chartered Bank.
- Có đội ngũ lãnh đạo và HĐQT có định hướng chiến lược và tầm nhìn.
+ Xây dựng chiến lược tăng trưởng bề ngang: phát triển hệ thống chi nhánh ở các thị trường mục
tiêu; hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài.
+ Xây dựng chiến lược đa dạng hóa về: sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, kênh phân phối và khách
hàng.
W – Điểm yếu:

- Hoạt động tín dụng của ngân hàng tập trung vào địa bàn TP Hồ Chí Minh là chủ yếu, trong khi
nhu cầu về tín dụng của các vùng miền khác là không nhỏ.
- Thị phần huy động và cho vay của ACB chiếm phần khá nhỏ trong hệ thống ngân hàng thương
mại: 4.39% và 2.43%. Qui mô nhỏ không giúp ACB có hiệu quả trên qui mô (economy of scale).

MA TRẬN SWOT
MA TRẬN SWOT Cơ hội – O
O1 Tiềm năng của thị trường
lớn
Nguy cơ – T
T1 Kinh tế thế giới vẫn chưa
hồi phục hoàn toàn