(Luận văn) xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.6 MB, 101 trang )
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
ng
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
hi
ep
do
------------
w
n
lo
ad
ju
y
th
NGUYỄN THỊ NGÂN HÀ
yi
pl
n
ua
al
XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA
ĐỘI NGŨ CHUYÊN VIÊN GIÁM SÁT BỘ PHẬN
PHỤC VỤ MẶT ĐẤT CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
z
vb
k
jm
ht
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
om
l.c
ai
gm
a
Lu
n
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS,TS. TRẦN THỊ KIM DUNG
n
va
y
te
re
ac
th
TP. HỒ CHÍ MINH – Naêm 2009
1
MỤC LỤC
ng
Trang
hi
ep
do
w
n
lo
ad
PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
1
II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu
2
III. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
3
IV. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
4
V. Kết cấu của đề tài
4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực
5
1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực
6
1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung
và cấp cơ sở
7
1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị
12
1.5 Tóm tắt
12
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH
KHÁCH MẶT ĐẤT
2.1 Giới thiệu Trung tâm kiểm soát khai thác(OCC)
14
2.2.1 Sơ lược về VNA
14
2.1.2 Trung tâm kiểm soát khai thác (OCC)
14
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của OCC-TSN
15
2.2 Hệ thống chức danh các đơn vị kiểm soát khai thác
16
2.3 Qui định nhiệm vụ của chức danh CVGS
17
2.3.1 Tóm lược về vị trí cơng việc
17
2.3.2 Trách nhiệm
17
2.3.3 Mối quan hệ
19
2.3.4 Thử thách trong công việc
19
2.4 Tiêu chuẩn năng lực của CVGS
19
2.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh CVGS và thực tế cơng việc
20
2.6 Tóm tắt
21
CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu
22
3.2 Nghiên cứu sơ bộ
24
3.2.1 Các năng lực cần thiết của CVGS bộ phận phục vụ mặt đất
24
3.2.2 Mơ hình các năng lực cần thiết của CVGS
29
3.3 Nghiên cứu chính thức
30
3.3.1 Xây dựng thang đo
30
3.3.2 Thông tin mẫu nghiên cứu
32
3.3.3 Phương pháp xử lý số liệu
35
3.4 Kết quả xử lý số liệu
36
3.4.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach-Alpha
36
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
36
3.4.3 Điều chỉnh thang đo
41
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
ng
hi
ep
do
w
n
lo
ad
3.4.4 Sự khác biệt về giới tính khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 43
3.4.5 Sự khác biệt về độ tuổi khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 44
3.4.6 Sự khác biệt về trình độ chun mơn khi đánh giá mức độ cần
thiết của các năng lực
46
3.4.7 Sự khác biệt về nhóm chức danh khi đánh giá mức độ cần thiết
của các năng lực
47
3.4.8 Sự khác biệt về mức độ làm việc khi đánh giá mức độ cần thiết
của các năng lực
48
3.4.9 Sự khác biệt về đơn vị công tác khi đánh giá mức độ cần thiết
của các năng lực
50
3.5 Tóm tắt
51
CHƯƠNG IV: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ
4.1 Thảo luận kết quả
53
4.2 Một số kiến nghị về chương trình đào tạo năng lực cần thiết
cho đội ngũ giám sát mặt đất
55
4.2.1 Xác định đối tượng cần đào tạo
55
4.2.2 Một số kiến nghị về chương trình và cách thức đào tạo
56
4.2.3 Một số kiến nghị khác
58
KẾT LUẬN
59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức OCC
Phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 3: Phiếu điều tra
Phụ lục 4: Thông tin mẫu nghiên cứu
Phụ lục 5: Hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Phụ lục 6: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phụ lục 7: Phân tích Anova
Phụ lục 8: Chương trình đào tạo hệ trung học chuyên nghiệp chuyên ngành vận tải
hàng không
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI
ng
*******
hi
ep
do
1. ICAO: The International Civil Aviation Organisation – Tồ chức hàng
w
không dân dụng quốc tế.
n
lo
ad
2. IATA: The International Air Transport Association – Hiệp hội vận tải
ju
y
th
hàng không quốc tế
yi
3. VNA: Vietnam Airlines – Tổng công ty Hàng không quốc gia Việt
pl
ua
al
nam
n
4. OCC- TSN: Tan Son Nhat Operation Control Center – Trung tâm
va
n
kiểm soát khai thác mặt đất Tân Sơn Nhất
fu
ll
5. TIAGS: Xí nghiệp khai thác mặt đất Tân Sơn Nhất
oi
m
z
7. CVGS: Chuyên viên giám sát
at
nh
6. DIAGS: Xí nghiệp khai thác mặt đất Đà nẵng
z
k
jm
ht
vb
8. FIM: Flight Interuption Manifest – tờ chuyển đổi hành trình bắt buộc
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ TRONG ĐỀ TÀI
ng
hi
ep
Bảng biểu:
do
w
Bảng 3.1
Bảng 3.2
n
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
ua
al
n
fu
Qui trình nghiên cứu
Mơ hình nghiên cứu
Mơ hình nghiên cứu các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất
ll
oi
m
at
nh
Hình 3.1
Hình 3.2
Hình 3.3
va
Sơ đồ, hình vẽ
n
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.6
Bảng 3.7
Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng 3.10
Thang đo các năng lực cần thiết
Hệ số tin cậy Cronbach-Alpha của thang đo các yếu tố năng lực
cần thiết
Thang đo năng lực cần thiết đã điều chỉnh
Kết quả kiểm định Independent – Sample_T-test
Kết quả phân tích ANOVA-tuổi đời
Kết quả phân tích ANOVA - trình độ chun mơn
Kết quả phân tích ANOVA- nhóm chức danh
Kết quả phân tích ANOVA- mức độ làm việc
Kết quả phân tích ANOVA- đơn vị cơng tác
Kết quả những khác biệt có ý nghĩa thống kê
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ng
******
hi
ep
Đề tài luận văn tốt nghiệp: “Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên
do
viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không” được thực hiện với
w
n
mục đích tìm hiểu và xác định danh mục năng lực cần thiết cho chuyên viên
lo
ad
giám sát mặt đất, đồng thời xem xét có sự khác biệt hay không khả năng đánh
y
th
giá mức độ cần thiết của các năng lực này theo đặc điểm cá nhân để từ đó có
ju
những kiến nghị phù hợp cho chương trình đào tạo ở bậc đại học cho chức danh
yi
pl
chuyên viên giám sát.
al
n
ua
Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và định
va
lượng dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực và các phương pháp để xác
n
định năng lực cho một chức danh cụ thể nào đó; tác giả đã thảo luận và tham vấn
fu
ll
ý kiến của các chuyên gia về năng lực của chuyên viên giám sát từ đó điều chỉnh
m
oi
và xây dựng danh mục các năng lực cần thiết. Nghiên cứu chính thức bằng
nh
at
phương pháp định lượng với mẫu nghiên cứu là 240 nhân viên ở các bộ phận
z
phục vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà nẵng. Thang đo với 10
z
ht
vb
yếu tố được đánh giá sơ bộ thơng qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và
k
jm
phân tích nhân tố khám phá (EFA).
ai
gm
Kết quả cho thấy mơ hình đã được kiểm định với thang đo 12 yếu tố năng lực:
Kiểm tra giám sát, Hoàn thiện bản thân, Đồng cảm văn hóa, Lãnh đạo,
l.c
om
Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi
a
Lu
mới sáng tạo, Nghiệp vụ chun mơn, Giải quyết tình huống bất thƣờng,
n
Thích nghi mơi trƣờng. Các yếu tố năng lực này được tiếp tục đưa vào phân
n
va
tích phương sai Anova để tìm kiếm sự khác biệt trong đánh giá mức độ cần thiết
môn, đơn vị công tác, chức vụ, và mức độ làm việc với chuyên viên giám sát.
mặt đất đối với một số năng lực.
2
ac
trình độ chun mơn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ
th
Kết quả cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các nhân viên có
y
te
re
của các năng lực theo đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi đời, trình độ chun
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
PHẦN MỞ ĐẦU
ng
hi
I. Lý do chọn đề tài.
ep
do
Việt Nam đang từng bước phải hồn thiện hệ thống hành chính, pháp luật để phù
w
hợp với thông lệ và luật pháp quốc tế. Ngành hàng không Việt Nam, một ngành
n
lo
kinh tế mũi nhọn của đất nước, địi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp
ad
ứng được các yêu cầu của tổ chức ICAO và IATA để hội nhập với hàng không
y
th
quốc tế.
ju
yi
Ngành Hàng khơng Việt Nam, với hai hãng hàng khơng chính hoạt động, đó là
pl
ua
al
Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, với hơn 30.000 nhân viên làm việc
n
ở các bộ phận khác nhau nên công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự
n
va
ổn định. Thực tế cho thấy, cung cấp dịch vụ hàng khơng là một hoạt động đặc
ll
fu
thù, có nhiều khả năng xảy ra sự cố bất thường ngoài tầm kiểm sốt của đội ngũ
oi
m
nhân viên. Vì vậy, hoạt động này đòi hỏi năng lực phục vụ khách hàng cao trong
nh
khi đó các hãng hàng khơng của ta cịn rất nhiều hạn chế trong bố trí cơng việc,
at
có sự chồng chéo trong công việc giữa các bộ phận đặc biệt là bộ phận phục vụ
z
z
hành khách, bộ phận làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh tại nhà ga, bộ
vb
ht
phận giám sát các hoạt động phục vụ hành khách. Bộ phận giám sát phục vụ
k
jm
hành khách đóng vai trò quan trọng trong hoạt động cung cấp dịch vụ của hãng
ai
gm
hàng không, họ trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho hãng
hàng không cung cấp dịch vụ trước chuyến bay, và cũng là người kiểm tra giám
l.c
om
sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay. Trong q trình làm việc, bộ
a
Lu
phận này gặp khơng ít khó khăn do cịn thiếu các kiến thức và kỹ năng cần thiết
n
để xử lý công việc một cách hiệu quả khi gặp sự cố bất thường nhằm đáp ứng
va
nhu cầu của hành khách. Hơn thế nữa, họ chưa được đào tạo một cách đầy đủ
n
là cần thiết nhất cho CVGS bộ phận phục vụ hành khách? Vần đề cấp thiết ở đây
thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất của hãng hàng
3
ac
giám sát bộ phận phục vụ hành khách. Vì vậy, đề tài “ Xác định các năng lực cần
th
là cần thực hiện khảo sát để xác định các năng lực nào là cần thiết cho đội ngũ
y
te
re
các năng lực cần có của đội ngũ giám sát phục vụ hành khách. Vậy năng lực nào
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
không” được chọn làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ
ng
giúp cho Học viện Hàng không Việt Nam có thơng tin để thiết kế một chương
hi
trình đào tạo sát với thực tế, đáp ứng đúng yêu cầu doanh nghiệp. Kết quả cũng
ep
do
có thể là gợi mở giúp cho những người làm công tác nhân sự xác định được
w
khung chuẩn cho đội ngũ giám sát của bộ phận, từ đó có kế hoạch đào tạo, huấn
n
lo
luyện nhân sự cho tổ chức của mình, tiết kiệm được chi phí đào tạo do đào tạo
ad
khơng đúng với mục đích và tính chất cơng việc. Các câu hỏi sau sẽ định hướng
y
th
ju
cho việc thực hiện đề tài:
yi
pl
1. Những năng lực nào được đánh giá là cần thiết cho đội ngũ giám sát
ua
al
(first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất.
n
2. Có sự khác biệt về đánh giá năng lực cần thiết của các nhân viên bộ
va
n
phận phục vụ hành khách theo đặc trưng cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ chuyên
fu
ll
môn, chức danh….) không?
m
oi
II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu.
nh
at
Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm cơng tác nhân sự có
z
z
danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ
vb
ht
phận phục vụ hành khách, để từ đó tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một
k
jm
chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm công tác nhân sự của hãng
ai
gm
hàng khơng xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, có thể thiết lập các kế
hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đó làm gia tăng đáng kể
l.c
om
khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không trong hiện tại và tương lai. Nghiên
a
Lu
cứu cần giải quyết các vấn đề sau:
n
1. Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line
n
va
managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất.
te
re
2. Đo lường sự khác biệt về yêu cầu năng lực cần thiết theo đặc điểm cá
y
ac
th
nhân của người được phỏng vấn (giới tính, tuổi, trình độ chun mơn, chức
danh….)
4
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
III. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu
ng
Nghiên cứu này nhằm xác định những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ
hi
ep
phận phục vụ hành khách mặt đất làm cơ sở khoa học cho việc hồn thiện cơng
do
tác đào tạo nhân viên phù hợp với cơng việc. Do đó, việc nghiên cứu sẽ được
w
giới hạn ở nhân viên của các bộ phận phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay
n
lo
ad
nhằm khám phá bổ sung các yếu tố năng lực cần thiết.
y
th
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
ju
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính
yi
pl
trên cơ sở nghiên cứu trước đây về năng lực dành cho các nhà quản trị, các định
ua
al
nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực. Sau đó thông qua kỹ thuật
n
tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong
va
n
lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc các biểu hiện hành vi
fu
ll
của năng lực để điều chỉnh thang đo thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên
m
oi
cứu ở bước tiếp theo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp
at
nh
định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra.
z
Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy
z
vb
mẫu thuận tiện với khoảng 250 nhân viên đang làm việc tại bộ phận phục vụ
jm
ht
hành khách của hãng hàng không Vietnam Airlines. Kết quả đo lường trong
k
nghiên cứu chính thức được sử dụng để điều chỉnh mơ hình năng lực chính thức.
ai
gm
Bảng câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bảng câu hỏi hình thành từ các
om
l.c
nghiên cứu định tính, sau đó tham vấn lấy ý kiến của các chuyên gia, điều chỉnh
để đưa ra bảng câu hỏi chính thức.
a
Lu
n
Việc kiểm định thang đo nghiên cứu sơ bộ cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ
n
va
số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên kết quả xử
y
theo các đặc điểm cá nhân bằng phân tích phương sai Anova.
te
re
lý số liệu bằng phần mềm SPSS 11.5. Thang đo cũng được kiểm định so sánh
ac
th
5
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
IV. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
ng
Thông qua cuộc khảo sát về các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận
hi
ep
phục vụ hành khách, kết quả cụ thể mà nghiên cứu mong muốn đem lại sẽ là
do
danh mục các yếu tố năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ
w
hành khách của các hãng hàng khơng và thơng tin về sự khác biệt có ý nghĩa
n
lo
ad
thống kê của các yếu tố năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân. Kết quả này sẽ
y
th
là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà làm cơng tác nhân sự và đào
ju
tạo tìm ra được các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, kế hoạch và chương
yi
pl
trình đào tạo phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh cho
ua
al
doanh nghiệp.
n
V. Kết cấu của đề tài:
va
n
Ngoài phần mở đầu và kết luận nghiên cứu được thể hiện ở 4 chương:
ll
fu
oi
m
Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực
at
nh
Chương II: Giới thiệu về Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất
z
Chương III. Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.
z
k
jm
ht
vb
Chương IV: Thảo luận kết quả và kiến nghị.
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
6
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
CHƢƠNG I
ng
hi
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
ep
do
Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về năng lực, định nghĩa năng lực, các
w
thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực. Chương này đề
n
lo
ad
tài tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị làm cơ sở để
y
th
khái qt mơ hình chung cho các nhà quản trị.
ju
1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực.
yi
pl
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng theo tự điển Webster (the
al
n
ua
4th Edition,1998) thì năng lực (competency) là điều kiện, phẩm chất, khả năng
va
của một cá nhân nào đó phù hợp cho một yêu cầu cụ thể trong công việc. Dubois
n
(1993), một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp dụng mơ hình quản
fu
ll
lý năng lực định nghĩa “Năng lực là khả năng của nhân viên để đáp ứng yêu cầu
m
oi
công việc nhằm đạt được kết quả cơng việc có chất lượng ở mức độ như mong
nh
at
muốn so với môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức”.
z
z
Ở Canada, khi xây dựng mơ hình năng lực cho cán bộ quản lý các dịch vụ trong
vb
ht
khu vực cơng thì: “Năng lực là thuộc tính của một cá nhân được thể hiện thơng
k
jm
qua việc thực hiện cơng việc. Q trình thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi
ai
gm
kiến thức, kỹ năng, phong cách làm việc, cá tính, nguyên tắc, giá trị bản thân,
thái độ niềm tin vào tổ chức và phong các lãnh đạo.” (Scott Cooper, Eton
l.c
om
Lawrence, April 1998).
a
Lu
Lý thuyết cũng cho thấy rằng, có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu
n
hiện cụ thể của năng lực đó. Có 3 phương pháp tiếp cận chính về định nghĩa
va
n
năng lực: (1) theo định hướng nhân viên (worker-oriented); (2) theo định hướng
xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng những biểu hiện hành vi để thực hiện
7
ac
cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả hay
th
1. Theo định hướng nhân viên thì năng lực là các hành vi đặc trưng của một
y
te
re
cơng việc (work-oriented); (3) tồn diện (multidimensional).
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
tốt công việc (Boyatzis,1982). Spencer và Spencer (1993) bổ sung, năng
ng
lực là một đặc trưng cơ bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để
hi
thực hiện hiệu quả một cơng việc cụ thể.
ep
do
2. Theo định hướng cơng việc thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện
w
các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong muốn (Management
n
lo
Charter Initiative 1990) và theo Training Standard Agency (2000) thì đó
ad
ju
y
th
là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện trong q trình
làm việc.
yi
pl
3. Định nghĩa tồn diện hơn thì năng lực là khả năng áp dụng kiến thức,
ua
al
hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện công việc một
n
các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh
va
n
hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của cơng việc
fu
ll
(NCVQ,1997). Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và
m
oi
niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống
at
nh
cơng việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998).
z
Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thực
z
ht
vb
hiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt dược mục tiêu
jm
của tổ chức. Năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân
k
(KSAs). Hirsch và Strebler (1994, p.83) nhấn mạnh rằng năng lực chỉ có thể
ai
gm
nhìn thấy được ở một công việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể, nó có liên quan
om
l.c
mật thiết đến sự thực hiện công việc ở mức độ cao nhất và được miêu tả thành
những yếu tố hành vi cụ thể có thể quan sát được trong q trình thực hiện cơng
a
Lu
việc. Một mơ hình năng lực cho một chức danh nào đó thơng thường bao gồm 5
n
sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham,
8
ac
đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nhiều phương pháp dựa trên cơ
th
Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực như đã nêu trên thì việc xác định và
y
te
re
1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực
n
trình thực hiện của từng chức danh cụ thể.
va
đến 10 năng lực nhưng cũng có thể ít hơn hoặc nhiều hơn tùy thuộc vào quá
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
1997). Các phương pháp liên quan đến cách định nghĩa năng lực, cách tiếp cận
ng
theo định hướng công việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố cơng
hi
việc, trong khi đó cách tiếp cận theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu
ep
do
tố mang đặc tính cá nhân. Cách tiếp cận tồn diện thì khơng theo một phương
w
pháp tiếp cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau:
n
lo
ad
New (1996) và Thomson and Marbey (1994) đã đưa phương pháp mơ tả
-
y
th
tình huống quan trọng (critical incident), các nhân viên có tay nghề cao được yêu
ju
cầu miêu tả những tình huống ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá
yi
pl
trình làm việc, và họ đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này.
Năm 1987, Portiger đưa ra một phương pháp dựa trên phân tích cơng
ua
al
-
n
việc, dựa trên các các nhiệm vụ, chức năng cụ thể của một cơng việc để tìm ra
va
n
những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện cơng việc. Phương pháp
fu
ll
này khơng những tìm ra được những kiến thức kỹ năng nào cần thiết cho công
m
oi
việc mà còn gợi mở khả năng đào tạo và phát triển nhân viên.
nh
at
Các phương pháp xác định năng lực trên cho thấy rằng khơng có một phương
z
pháp nào là tối ưu, vì vậy để xác định năng lực của một chức danh nào đó cần
z
ht
vb
phải kết hợp giữa việc quan sát tại nơi làm việc, phỏng vấn ngẫu nhiên các
jm
chuyên gia với phân tích cơng việc để tìm ra các yếu tố năng lực cần có hiện nay
k
và có thể được sử dụng trong tương lai ở các tổ chức.
ai
gm
Nhìn chung, chúng ta có nhiều phương pháp để xác định các năng lực cần thiết
l.c
om
tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng lực. Tuy nhiên trong phạm
a
Lu
vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận toàn diện để xác
n
định các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cần thiết của đội ngũ CVGS bộ phận
n
va
phục vụ hành khách mặt đất.
năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể.
9
ac
(EDPP) thì tám năng lực chung sau đây có thể áp dụng cho nhiều vị trí. Các
th
Theo The Washington State Employee Development and Performance Plan
y
te
re
1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
1. Tự quản lý (self-management): Đây là năng lực được thể hiện qua q trình
ng
thực hiện cơng việc như đi làm đúng giờ, chuyên cần, sử dụng hiệu quả các thiết
hi
bị nguồn lực, tuân thủ các quy định và qui trình của tổ chức, làm việc thuần thục,
ep
do
có trách nhiệm đối với công việc, trung thực, tôn trọng người khác, sẵn sàng
w
lắng nghe những phê bình mang tính xây dựng. Năng lực này đòi hỏi nhà quản
n
lo
trị phải làm việc hiệu quả trong môi trường năng động, không giải quyết công
ad
việc theo cảm tính.
y
th
ju
2. Làm việc hƣớng tới kết quả (work processes & results): Năng lực này đòi
yi
pl
hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu
ua
al
cầu và mong đợi của khách hàng. Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng
n
làm thước đo chất lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu
n
va
quả. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết đánh giá và thu thập các thơng
ll
fu
tin có liên quan để đưa ra quyết định, biết thiết lập và tuân thủ theo những thứ tự
oi
m
ưu tiên trong q trình giải quyết cơng việc. Người có năng lực này phải đáp ứng
nh
được các tiêu chuẩn thời hạn và tiến độ của công việc để đạt được kết cao nhất
at
phù hợp với mục tiêu của tổ chức, biết sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách
z
z
hiệu quả. Trong q trình làm việc họ phải có thơng báo kịp thời với cấp quản lý
vb
jm
ht
có liên quan khi phát hiện vấn đề bất thường và đưa ra giải pháp thay thế.
k
3. Làm việc nhóm (teamwork): Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ
ai
gm
và tập trung để nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong q trình
l.c
làm việc. Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhóm để
om
hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc, biết đánh giá cao sự
a
Lu
giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công của tổ chức là thành công của
n
chính bản thân mình. Họ ln có ý thức đóng góp vào sự phát triển và hiệu quả
va
n
cơng việc của nhóm, hỗ trợ và hợp tác với các thành viên trong nhóm một cách
te
re
chân thành và cởi mở.
y
q trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Người có năng
10
ac
Đây là năng lực địi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo và tích cực trong
th
4. Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc (innovation and change):
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới và áp dụng vào tình huống thực tế
ng
của cơng việc, biết phịng ngừa rủi ro, giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua những rào
hi
cản trong quá trình đổi mới sáng tạo.
ep
do
5. Phát triển bản thân: Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến
w
thức và kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được đào
n
lo
ad
tạo và phát triển từ tổ chức, biết tự học hỏi để nâng cao kiến thức. Họ ln có ý
y
th
thức giúp đỡ đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền vận dụng các hệ thống, quy
ju
trình, chương trình mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức, và họ phải có khả
yi
pl
năng học hỏi để sử dụng công nghệ mới phục vụ cho công việc.
ua
al
6. Truyền thông và ứng xử (communication and interpersonnal skill): Năng
n
lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng trao đổi tay đơi tốt, trao đổi theo
va
n
nhóm hiệu quả, có kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết rõ ràng hiệu quả, biết lắng
fu
ll
nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.
m
oi
7. Năng lực phục vụ khách hàng: Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có
nh
at
khả năng hiểu và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với
z
thái độ và mối quan tâm của khách hàng, luôn sẵn sàng và kịp thời trong quan hệ
z
ht
vb
với khách hàng biết xử lý những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng một cách
jm
nhã nhặn, khơng quan liêu và tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách
k
hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ.
ai
gm
8. Năng lực giám sát (Supervisory performance): Nhà quản trị phải có khả
l.c
om
năng truyền đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cho nhân viên dưới
a
Lu
quyền, thường xuyên cập nhật thơng tin phản hồi. Họ phải có khả năng đào tạo,
n
chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu cơng việc, có khả năng phát
n
va
hiện và nhận biết được thành công của nhân viên. Họ phải biết đưa ra những
11
ac
European Industrial Training, 2004), khi nghiên cứu về năng lực cần thiết của
th
Theo Sandra Watson, Martin Mc Cracken và Moira Hughes(Journal of
y
hiệu quả làm việc của nhân viên và có quyết định đề bạt kịp thời.
te
re
hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên dưới quyền thực hiện, có kỹ năng đánh giá
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
các nhà quản trị để thu hút khách du lịch nước ngoài thì cần có thêm những
ng
nhóm năng lực chính sau:
hi
ep
1. Quản trị chiến lƣợc (Strategic/General management): Là năng lực đòi hỏi
do
nhà quản trị phải có khả năng phân tích mơi trường bên ngồi, làm việc có hệ
w
thống, định vị được tổ chức của mình (benchmarking), tạo dựng giá trị cho tổ
n
lo
ad
chức, có kiến thức về quản trị kinh doanh.
y
th
2. Quản lý nhân sự (Personnel Management): Năng lực này đòi hỏi nhà quản
ju
trị phải biết thu hút, tuyển dụng và dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào
yi
pl
tạo và phát triển nhân viên, có kỹ năng làm việc nhóm, cởi mở, có niềm tin vào
n
ua
al
tổ chức, có kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong môi trường đa dạng.
va
3. Năng lực tổ chức (operational competency): Năng lực này đòi hỏi khả năng
n
định giá, hoạch định ngân sách, tiếp thị, nắm bắt cơng nghệ mới, có kinh nghiệm
fu
ll
với du khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị chất
m
oi
lượng, có kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành thật, có kiến thức
at
nh
về an ninh, an toàn.
z
z
Theo Shanton Chang và Phyllis Tharenon – ĐH Melbourne Australia(2004),
vb
ht
thì các năng lực cần thiết để quản trị trong mơi trường đa văn hố là đồng cảm
k
jm
văn hố (cultural empathy), học hỏi từ công việc, giao tiếp, và phong cách cá
ai
gm
nhân.
l.c
1. Năng lực đồng cảm văn hoá (cultrural empathy): Người có năng lực này
om
phải có khả năng nhận biết và thấu hiểu các nền văn hố, tơn trọng các giá trị
a
Lu
văn hoá, đối xử với mọi người như chính bản thân họ chứ khơng phải họ là thành
n
viên của một nền văn hố nào đó, biết đặt mình vào hồn cảnh của người khác
va
n
để xử lý cơng việc. Nhà quản trị khi cần thiết có thể áp dụng nhiều quan điểm
y
ac
th
việc. Đây là năng lực quan trọng nhất.
te
re
khác nhau dựa trên kinh nghiệm từ các nền văn hoá khác nhau để xử lý công
12
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
2. Năng lực học hỏi qua công việc: Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng
ng
kiến thức vào thực tiễn, ham học hỏi, có khả năng học hỏi từ cơng việc để áp
hi
dụng vào các mơi trường văn hố khác nhau và phải có óc quan sát.
ep
do
3. Phong cách cá nhân: Để quản trị trong mơi trường đa văn hóa nhà quản trị
w
cần phải biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và có óc hài
n
lo
ad
hước, chịu được áp lực trong công việc.
y
th
Witeron et al (2000) cho rằng các năng lực cần thiết của một nhà quản trị thành
ju
cơng trong tương lai là phải có kiến thức chun ngành, có tầm nhìn xa trơng
yi
pl
rộng, có kỹ năng học hỏi và sáng tạo, có kỹ năng quản trị trong mơi trường nhiều
ua
al
biến động, linh hoạt, có quan điểm lãnh đạo theo định hướng nhóm (group
n
oriented view of leadership). Các năng lực được xem là quan trọng như là: Tính
va
n
linh hoạt, khả năng giao tiếp, tự tin, có trách nhiệm, tự định hướng, có kỹ năng
fu
ll
học hỏi. Thêm vào đó là các khả năng tích cực cần có để thực hiện công việc ở
m
oi
các tổ chức là biết chia sẻ giá trị của tổ chức, trung thực, có khả năng chịu áp lực
at
nh
cao, có khả năng gây ảnh hưởng và kỹ năng học hỏi.
z
Hơn thế nữa, Brophy và Kiely (2002) khám phá được các năng lực cốt lõi dành
z
ht
vb
cho các nhà quản trị cấp trung ngành khách sạn ở Ireland đó là chăm sóc khách
jm
hàng, theo đuổi tiêu chuẩn và chất lượng, quản lý nhân viên dưới quyền, theo
k
đuổi mục tiêu lợi nhuận và phát triển doanh nghiệp. Trong nghiên cứu về năng
ai
gm
lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị trong ngành du lịch và dịch vụ khách hàng,
om
l.c
đặc biệt cần thiết trong thế giới đầy biến động hiện nay thì các năng lực “mềm”
hay năng lực liên quan đến “mối quan hệ con người” (“human-relations”-
a
Lu
associated competences) là thiết yếu nhất. [Christon and Eaton (1997)]. Bên cạnh
n
va
các năng lực quản lý dịch vụ khách hàng cần thiết nhất như là kỹ năng lãnh đạo
n
và kỹ năng ứng xử (interpersonal skill) thì kiến thức về sản phẩm và dịch vụ, khả
te
re
năng thích ứng với mơi trường thay đổi cũng quan trọng không kém. (Kay và
y
ac
th
Rusette, 2000, p.25).
13
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trƣớc đây về năng lực của nhà quản trị.
ng
Từ cơ sở nêu trên, có thể thấy hiện nay dù đã có tiêu chuẩn và yêu cầu cho chức
hi
ep
danh CVGS mặt đất, nhưng cách thể hiện còn chung chung, chưa rõ ràng cụ thể,
do
yêu cầu đưa ra là kết quả cần đạt được nhưng năng lực cụ thể nào cần thiết để
w
đạt được kết quả công việc như yêu cầu lại chưa được đề cập đến.
n
lo
ad
Ví dụ như trách nhiệm của CVGS là: “Quyết định những xử lý bất thường liên
y
th
quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay của VNA theo phân cấp quản
ju
lý”, để thực hiện được nhiệm vụ này cần phải có kiến thức chuyên môn về
yi
pl
nghiệp vụ vận tải hàng không, cần phải có kỹ năng nắm bắt thơng tin, kỹ năng
n
nhóm…
ua
al
phục vụ hành khách, biết quản lý thời gian, kỹ năng thương lượng, làm việc
va
n
Về năng lực quản lý có khá nhiều cơng trình nghiên cứu về đề tài này, trong đó
fu
ll
nổi bật là cơng trình của Watson, Martin McCracken và Moira Hughes đã gợi
m
oi
mở cho tác giả nhiều năng lực cụ thể làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài này.
nh
at
Kết quả nghiên cứu của Sharton Change và Phyllis Theranon đã đưa ra được các
z
z
năng lực cần thiết để quản trị trong mơi trường đa văn hố. Tương tự như vậy,
vb
ht
Borophy và Kielly (2002) cũng đưa ra được mô hình năng lực dành cho quản lý
k
jm
cấp trung của ngành khách sạn. Kết quả này là cơ sở cho tác giả nghiên cứu các
ai
gm
năng lực đặc biệt phù hợp với ngành dịch vụ trong đề tài này.
l.c
Từ kết quả nghiên cứu của các cơng trình trên, đề tài đã khái qt mơ hình năng
om
lực chung cho các nhà quản trị, mơ hình này bao gồm các năng lực cốt lõi sau:
a
Lu
Tự quản lý
n
ac
14
th
Năng lực đồng cảm văn hoá
y
Quản trị con người
te
re
Quản trị chiến lược
n
Làm việc hướng tới kết quả
va
Kỹ năng tự học hỏi qua công việc, phát triển bản thân
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc
ng
Năng lực giao tiếp
hi
ep
Năng lực tác nghiệp
do
w
Năng lực giám sát
n
lo
Kỹ năng làm việc nhóm
ad
ju
y
th
Năng lực phục vụ khách hàng
Phong cách cá nhân
yi
pl
Kiến thức chuyên môn về sản phẩm và dịch vụ
ua
al
n
Năng lực tổ chức
va
n
Từ các kết quả nghiên cứu trên, đề tài tiếp tục phát triển ý tưởng xác định danh
ll
fu
mục các năng lực cần thiết ở ngành hàng không ở Việt Nam, một ngành cung
oi
m
cấp dịch vụ đặc thù. Đề tài thực hiện nghiên cứu bằng phương pháp định tính và
z
mục tiêu của đề tài.
at
nh
định lượng để khám phá các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất, đó chính là
z
ht
vb
1.5 Tóm tắt
jm
Chương I xem xét tổng quan về định nghĩa năng lực, các thành phần của năng
k
lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, và phẩm chất cá nhân của một nhân viên để
l.c
ai
gm
thực hiện tốt một cơng việc cụ thể nào đó.
om
Các phương pháp xác định các yếu tố năng lực cho một cơng việc nào đó cũng
a
Lu
được hình thành từ trên quan điểm về định nghĩa năng lực, các phương pháp cơ
n
bản để xác định năng lực là phân tích bảng mô tả công việc, tham vấn các nhân
va
n
viên nhiều kinh nghiệm và quan sát quá trình làm việc. Đồng thời chương này
y
trị làm cơ sở để khái qt mơ hình chung cho các nhà quản trị.
te
re
cũng tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực cần thiết của các nhà quản
và bộ phận giám sát dịch vụ hành khách mặt
15
ac
th
Chương tiếp theo sẽ giới thiệu khái quát về Trung tâm kiểm soát mặt đất OCC
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
CHƢƠNG II
ng
hi
BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH
ep
do
MẶT ĐẤT
w
n
Chương này giới thiệu bộ phận giám sát phục vụ hành khách mặt đất, cơ cấu tổ
lo
ad
chức của trung tâm kiểm soát khai thác mặt đất OCC-TSN. Các qui định trách
ju
y
th
nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất cũng được giới thiệu trong
yi
chương này làm cơ sở để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết phục vụ cho
pl
nghiên cứu.
al
n
ua
2.1 Giới thiệu trung tâm kiểm soát khai thác (OCC) của hãng Hàng Không quốc
ll
fu
2.1.1 Sơ lƣợc về VNA
n
va
gia Việt Nam (VNA).
m
oi
VNA được chính thức thành lập vào năm 1993, trụ sở chính đặt tại Gia Lâm- Hà
at
nh
Nội và chịu sự kiểm sốt của Cục Hàng khơng dân dụng Việt Nam. Hiện nay
z
VNA đang khai thác 45 máy bay trên 22 điểm đến trong nước và 26 thành phố
z
khác trên thế giới. VNA có 7 đơn vị, 3 xí nghiệp thương mại mặt đất tại ba miền,
vb
jm
ht
02 xưởng sửa chữa máy bay, Xí nghiệp cung cấp suất ăn Nội Bài và công ty bay
k
dịch vụ hàng không (Vasco), là các đơn vị hạch tốn tập trung. Ngồi ra VNA
ai
gm
cịn có 12 doanh nghiệp hạch toán độc lập và 01 đơn vị sự nghiệp là Viện khoa
2.1.2 Trung tâm kiểm soát khai thác (OCC)
om
l.c
học hàng khơng.
a
Lu
n
Trung tâm kiểm sốt khai thác được thành lập năm 1999 và đại diện cho VNA
n
va
tại các sân bay để:
phục vụ hành khách cho các chuyến bay của VNA.
16
ac
xác định và duy trì tối đa độ an toàn, đúng giờ và hiệu quả đối với các dịch vụ
th
- Lập kế hoạch, tổ chức các hoạt động liên quan đến chuyến bay của VNA để
y
te
re
- Giám sát tất cả các đối tác và nhà cung cấp dịch vụ cho hành khách của VNA.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
- Đảm bảo dịch vụ hành khách phù hợp với các chính sách của cơng ty, mang lại
ng
lợi ích cả về thương mại và khai thác tại các sân bay.
hi
ep
- Với chức năng trên OCC mang sứ mệnh là thực hiện tốt các nhiệm vụ và chức
do
năng của Tổng công ty hàng khơng quốc gia Việt Nam giao phó để kiểm tra
w
giám sát hiệu quả các chuyến bay của VNA nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho
n
lo
ad
hành khách của VNA góp phần nâng cao hình ảnh và vị thế của VNA.
ju
y
th
Cùng với sứ mệnh của VNA, OCC có các mục tiêu sau:
yi
- Đảm bảo 100% các chuyến bay được khai thác đúng giờ trong phạm vi của
pl
OCC kiểm sốt. Thỗ mãn tối đa nhu cầu của hành khách, nhận tối đa 3 trường
al
n
ua
hợp khiếu nại của hành khách trong một tháng trong phạm vi các lỗi khách quan.
n
va
OCC có 2 nhóm khách hàng chính, đó là:
ll
fu
- Khách hàng nội bộ: tất cả các phòng ban chức năng thuộc văn phòng tổng công
at
nh
sách của tổng công ty.
oi
m
ty tại Hà Nội, yêu cầu OCC thực hiện tất cả các nhiệm vụ liên quan đến chính
z
- Khách hàng bên ngồi: hành khách trên các chuyến bay của VNA.
z
ht
vb
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của OCC –TSN
k
jm
OCC-TSN gồm có 5 bộ phận, ( Phụ lục 1 – Sơ đồ tổ chức của OCC -TSN)
ai
gm
+ Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất: Gồm 117 nhân viên, chiếm hơn 2/3 lực
l.c
lượng lao động của công ty, lực lượng này đóng vai trị quan trọng nhất , bộ
om
phận này thực hiện các hoạt động chính của cơng ty. Tất cả chuyên viên của bộ
a
Lu
phận này đều tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm
n
tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ mặt đất cho hành khách của VNA
va
n
để đảm bảo tất cả các dịch vụ đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao. Bên cạnh đó, bộ
te
re
phận này đại diện cho VNA giải quyết tất cả các tình huống bất thường tại sân
17
ac
chức năng, kiểm tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ trên chuyến bay
th
+ Bộ phận giám sát dịch vụ trên chuyến bay: Là một trong những bộ phận
y
bay liên quan đến dịch vụ hành khách.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
cho VNA để đảm bảo tất cả các dịch vụ đều đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao
ng
đúng với yêu cầu đề ra. Có mối liên hệ mật thiết với tất cả bộ phận phục vụ mặt
hi
đất để khai thác các hoạt động tại sân bay.
ep
do
+ Bộ phận khai thác chuyến bay: Kiểm tra và giám sát các hoạt động như là kế
w
hoạch khai thác chuyến bay, báo cáo tóm lược của tổ bay và gởi các loại điện
n
lo
ad
văn có liên quan đến chuyến bay của VNA.
y
th
+ Bộ phận hành chính nhân sự: Chịu trách nhiệm về các hoạt động quản trị
ju
nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá nhân viên, đào tạo và
yi
pl
phát triển nhân viên
al
n
va
cấp.
n
ua
+ Bộ phận kế toán: Thực hiện tất cả các giao dịch tài chính với các nhà cung
ll
fu
2.2 Hệ thống chức danh các đơn vị kiểm soát khai thác
oi
m
Các đơn vị kiểm soát có các chức danh cụ thể sau:
z
trong nước.
at
nh
- Trưởng phịng, trợ lý khai thác sân bay nước ngoài, đại diện trưởng sân bay
z
ht
vb
- Phó phịng
k
jm
- Đội trưởng trực ban điều hành, giám sát dịch vụ hành khách, giám sát chuyến
ai
gm
bay đến, giám sát dịch vụ sân đỗ
om
l.c
- Đội phó
- Chuyên viên trực ban điều hành
n
a
Lu
- Chuyên viên giám sát dịch vụ hành khách mặt đất
n
tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho VNA cung cấp dịch vụ trước
18
ac
hành khách là bộ phận hoạt động chủ yếu của OCC, họ là những người trực tiếp
th
Cơ cấu tổ chức của đơn vị kiểm soát khai thác cho thấy bộ phận giám sát dịch vụ
y
te
re
- Chuyên viên giám sát dịch vụ sân đỗ
va
- Chuyên viên giám sát chuyến bay đến
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
chuyến bay, vừa là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho
ng
chuyến bay. Vì vậy, đề tài chọn chức danh chuyên viên giám sát dịch vụ hành
hi
khách (CVGS) mặt đất để nghiên cứu các năng lực cần thiết cho những người
ep
do
làm công việc này.
w
n
2.3. Qui định nhiệm vụ của chức danh CVGS ( Nguồn: OCC-TSN )
lo
ad
2.3.1 Tóm lƣợc về vị trí cơng việc
y
th
CVGS làm việc trực tiếp tại nhà ga đi và đến có nhiệm vụ:
ju
yi
- Thực hiện việc kiểm soát và giám sát hệ thống dịch vụ mặt đất phục vụ cho
pl
ua
al
chuyến bay của VNA trong phạm vi khu vực nhà ga quốc tế và nội địa.
n
- Trực tiếp thực hiện việc giải quyết tất cả các trường hợp bất thường về hành
va
n
khách trên các chuyến bay của VNA.
fu
ll
- Thực hiện việc đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các đơn vị cung ứng dịch vụ mặt
m
oi
đất, kịp thời báo cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn
at
nh
vị cung ứng nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách VNA.
z
- Đảm bảo chuyến bay của VNA khai thác đạt hiệu quả, an toàn, đúng giờ. Cung
z
ht
vb
cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất trong khả năng.
k
jm
2.3.2 Trách nhiệm
ai
gm
Công tác chuyên môn:
om
l.c
- Kiểm tra, giám sát các dịch vụ mặt đất tại nhà ga đi, liên quan đến thủ tục hành
khách, hành lý của các chuyến bay VNA và các chuyến bay có hợp đồng liên
a
Lu
doanh đi-đến sân bay theo đúng qui trình, qui định của tổng cơng ty.
n
n
va
- Quyết định xử lý những bất thường liên quan đến hành khách, hành lý của các
ghế, giấy tờ du lịch, hành lý quá cước, cồng kềnh, động vật sống… khách già
ac
19
th
yếu, khách có thai… Lập miễn trừ trách nhiệm trong những trường hợp cần thiết.
y
te
re
chuyến bay VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý bao gồm vé, nâng-hạ hạng
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
- Quản lý, phân phát và ký xác nhận phiếu mời phòng chờ hạng C, quản lý và
ng
cấp phát FIM, phiếu đi taxi miển phí cho hành khách trong trường hợp khách bị
hi
nhỡ chuyến hoặc đổi hành trình bắt buộc.
ep
do
- Thuê xe, đặt khách sạn cho hành khách trong trường hợp chuyến bay bị chậm,
w
huỷ, nhỡ chuyến.
n
lo
ad
- Trợ giúp tổ bay hoàn thành các thủ tục trước chuyến bay tại nhà ga khi có yêu
ju
y
th
cầu. Cấp phiếu phục vụ ăn cho tổ bay tại mặt đất theo qui định.
yi
- Hướng dẫn, trợ giúp và cung cấp đầy đủ thông tin cho khách trong quá trình
pl
làm thủ tục. Tiếp nhận, xử lý các khiếu nại của hành khách về các dịch vụ của
al
n
ua
VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý.
n
va
- Quyết định điều chỉnh số lượng suất ăn các chuyến bay theo qui định.
ll
fu
- Đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các nhà cung ứng dịch vụ mặt đất kịp thời báo
oi
m
cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn vị cung ứng dịch
nh
vụ nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách của VNA. Phân tích đánh
at
giá chất lượng các dịch vụ mặt đất, đồng thời đưa ra các kiến nghị lên Đội
z
z
trưởng trình lãnh đạo phịng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín của
vb
jm
ht
VNA.
k
- Xử lý và báo cáo các thông tin sau chuyến bay trong phạm vi thẩm quyền.
ai
gm
- Lập các báo cáo chuyến bay, lưu hồ sơ theo qui định.
l.c
om
Đối ngoại: Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ với các cơ quan hữu quan,
a
Lu
khách hàng nhằm đạt được sự hỗ trợ tối đa và thúc đẩy giải quyết cơng việc
n
nhanh chóng.
va
n
Ngồi ra, CVGS cịn thực hiện các nhiệm vụ đột xuất khác do cán bộ đội/phòng
te
re
giao.
y
ac
th
20
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học
2.3.3 Mối quan hệ
ng
Trong q trình thực hiện cơng việc CVGS phải thường xuyên làm việc các bộ
hi
ep
phận ở OCC đồng thời phải làm việc các bộ phận bên ngoài OCC, nên CVGS
do
phải đảm bảo được:
w
n
Mối quan hệ bên trong: Liên hệ thường xuyên với tất cả các bộ phận trong đơn
lo
ad
vị để trao đổi thông tin phục vụ bay hằng ngày.
y
th
Mối quan hệ bên ngoài:
ju
yi
- Liên hệ với các đơn vị cung ứng dịch vụ, các đối tác cung cấp dịch vụ mặt đất
pl
ua
al
trong và ngồi tổng cơng ty để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho hành khách
trên các chuyến bay VNA.
n
va
n
- Cung cấp các thông tin phản hồi cần thiết cho cán bộ phòng/đội để cung cấp
ll
fu
cho các phịng ban chun mơn làm cơ sở trong việc xây dựng, cập nhật và thay
oi
m
đổi chính sách phục vụ hành khách, và làm chính sách bán hàng của VNA.
at
nh
- Liên hệ với các nhà chức trách, các cơ quan hữu quan (Hải quan, các Hãng
z
nước ngoài…) tại địa bàn sân bay.
z
ht
vb
2.3.4 Thử thách trong công việc
k
jm
CVGS phải chịu nhiều thử thách trong công việc như:
ai
gm
- Áp lực trong công việc, có khả năng xử lý linh hoạt và nhạy bén.
việc đưa ra các quyết định phục vụ hành khách
n
a
Lu
- Điều kiện làm việc nhiều tiếng ồn, di chuyển nhiều.
om
l.c
- Xử lý công việc vừa linh hoạt vừa phải phù hợp với qui định của VNA trong
va
n
2.4 Tiêu chuẩn năng lực của CVGS
ac
21
th
- Kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ vận tải Hàng Không
y
Yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ:
te
re
Học vấn: Tốt nghiệp Đại Học (Khối kinh tế/thương mại)
