Bài giảng quản trị học qth c3 đại học kinh tế huế

CHƯƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH
3.1. Khái niệm và tác dụng của hoạch định
3.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản trị, là cơ
sở cho việc thực hiện tất cả các chức năng còn lại, hỗ trợ các nhà quản trị một cách
hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn
chế và đối phó với tính khơng chắc chắn của mơi trường.
Có thể hiểu một cách chung nhất, hoạch định là quá trình ấn định chính xác
mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong tương lai và lựa chọn cách thức hành động
tốt nhất để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định là quyết định trước xem phải làm những gì, làm như thế nào, khi
nào làm v.v… để làm cho sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo
hướng có lợi cho tổ chức dựa trên cơ sở mục tiêu chung của nó, có tính đến các quy
luật khách quan chi phối lên các yếu tố bên trong lẫn bên ngồi mơi trường.
Hoạch định là xác định phương án hành động trong tương lai cho tổ chức và
cho từng bộ phận của nó nhằm hướng sự nổ lực, cố gắng của tất cả các bộ phận và
của mọi thành viên vào việc đạt được mục tiêu chung một cách đồng bộ, nhịp nhàng,
có hiệu quả, an tồn trên cơ sở khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của tổ chức,
các cơ hộị có thể có, phịng ngừa hoặc hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra.
Hoạch định là chức năng quan trọng và hết sức cần thiết của mọi tổ chức, mọi
lĩnh vực và mọi cấp bậc quản trị. Tất cả các nhà quản trị đều phải hoạch định. Tuy
nhiên, vai trò của các nhà quản trị ở các cấp khác nhau đối với cơng tác hoạch định nói
chung khơng giống nhau. Giữa các loại hoạch định có sự khác nhau về thời gian thực
hiện, khuôn khổ, phạm vi lĩnh vực và đối tượng thực hiện, tính chất và đặc điểm của các
mục tiêu được đưa ra. Cần phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật
(tác nghiệp) trong một tổ chức.

Tiêu chí

Hoạch định chiến lược

Đối tượng thực hiện

Nhà quản trị cấp cao

Vai trò

Xác định phương hướng tổng quát và
chiến lược hoạt động của tổ chức

Thời hạn
Phạm vi
Đặc điểm mục tiêu

Hoạch định chiến thuật
Nhà quản trị cấp trung gian và
cấp cơ sở
Cụ thể hóa chiến lược thành các
chương trình hành động
Ngắn hạn

Dài hạn

Từng bộ phận, từng lĩnh vực

Toàn cục

Định lượng, cụ thể

Định tính, tổng quát

3.1.2. Tác dụng của hoạch định
1


Tác dụng của hoạch định được thể hiện trên các mặt:
+ Thông qua hoạch định để xác định rõ mục đích, mục tiêu và phương hướng
hoạt động, nhờ đó mà tổ chức biết rõ sẽ đi tới đâu và làm thế nào để đi tới đó (nếu
khơng, mọi hoạt động sẽ trở nên mất phương hướng, phó thác cho may rủi).
+ Là nhịp cầu nối giữa hiện tại và tương lai, hơn nữa tương lai lại thường
không chắc chắn, tương lai càng xa thì tính bất định càng lớn, hoạch định giúp tổ
chức chủ động ứng phó hữu hiệu với sự thay đổi của môi trường, tận dụng được các
cơ hội và phòng tránh được các rủi ro, bất trắc.
+ Nhờ xác định thứ tự ưu tiên hợp lý trong việc thực hiện các mục tiêu thông qua
hoạch định các nhà quản trị huy động, phân bổ và phát huy có hiệu quả các nguồn lực vốn
có hạn của tổ chức, giảm thiểu được các lãng phí do những việc làm không cần thiết.
+ Phát huy tinh thần làm việc tập thể, mọi người làm việc thoải mái, hăng hái
và gắn bó, hợp tác với nhau, hoạch định là cơ sở để đảm bảo mọi hoạt động của các
cá nhân, các bộ phận diễn ra đồng bộ, thống nhất hướng đến mục tiêu;
+ Hoạch là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng khác của quản trị (tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra), bởi suy cho cùng các chức năng này (tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra) cũng chỉ để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược, mục tiêu đã được
xác định thơng qua hoạch định.
Tóm lại, hoạch định giúp tổ chức thích nghi với sự thay đổi của mơi trường,
duy trì được sự ổn định cần thiết, tối đa hóa lợi ích từ các cơ hội, tối thiểu hóa các rủi
ro, xây dựng và duy trì được sức mạnh tập thể, trật tự kỷ cương nội bộ.
3.2. Mục tiêu và cơ sở khoa học của hoạch định
3.2.1. Mục tiêu của hoạch định
Mục tiêu là là điểm kết thúc và là kết quả dự kiến của một hành động đã ấn

định sau một khoảng thời gian nào đó. Hoạch định là phương tiện để bảo đảm mọi
việc được thực hiện nhằm đạt đươc mục tiêu ấy.
Việc xác định mục tiêu của hoạch định là nhằm chuyển hoá sứ mệnh và định
hướng của tổ chức thành cái cụ thể, đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức
trong từng thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Chỉ thực sự có ý nghĩa khi mục tiêu đó là xác
đáng (được xác định rõ ràng và phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài).
Mỗi bộ phận đều có các mục tiêu cụ thể để đo lường kết quả hoạt động và
đánh giá sự đóng góp của nó cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Khi
mục tiêu chung được chia thành những mục tiêu riêng cho các bộ phận, sẽ tạo ra sự
thống nhất trong hoạt động hướng về kết quả.
Mục tiêu hoạch định có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau:
- Theo hình thức thể hiện: Mục tiêu định lượng; Mục tiêu định tính
2


- Theo nội dung: Mục tiêu kinh tế; Mục tiêu xã hội; Mục tiêu môi trường
- Theo phạm vi: Mục tiêu chung của tổ chức; Mục tiêu bộ phận
- Theo thứ bậc: Mục tiêu bao trùm; Mục tiêu trung gian; Mục tiêu điều kiện
- Theo thời gian: Mục tiêu dài hạn; Mục tiêu trung hạn; Mục tiêu ngắn hạn
- Theo tính chất: Mục tiêu chiến lược; Mục tiêu chiến thuật; Mục tiêu tác nghiệp
3.2.2 Cơ sở khoa học của hoạch định
Khi hoạch định, nhà quản trị phải dựa trên cơ sở: sứ mạng, môi trường hoạt
động và tiềm lực của tổ chức đó.
+ Sứ mạng của tổ chức:
Sứ mạng là nền tảng và là cơ sở quan trọng để nhà quản trị xác định mục tiêu
chiến lược hoạt động lâu dài của tổ chức. Sứ mạng của tổ chức là lý do tồn tại của tổ
chức đó trong mơi trường, xác định phương hướng chỉ đạo và những mục đích độc
đáo, khác biệt với những tổ chức tương tự khác. Sứ mạng phải trả lời được các câu
hỏi: Tại sao tổ chức tồn tại? Cơng việc là gì? Nó phải như thế nào? Hoạt động trong
lĩnh vực nào? Sẽ đi về đâu?

Hiểu một cách chung nhất, sứ mạng là nhiệm vụ tổng quát định rõ phương
hướng và ý nghĩa quan trọng cho tất cả mọi thành viên thuộc mọi cấp và đảm bảo cho
sự tồn tại của một tổ chức.
Nhiệm vụ này được xác định trên cơ sở: Yếu tố lịch sử (truyền thống); Những
năng lực đặc biệt (lợi thế); và Môi trường hoạt động (cơ hội, thách thức) của tổ chức.
+ Môi trường hoạt động của tổ chức:
Môi trường mang lại những cơ hội và thách thức cho tổ chức. Mơi trường ln
biến đổi, nên mục đích, mục tiêu được xác định dù đúng đắn đến đâu cũng sẽ trở nên lạc
hậu. Để xử lý vấn đề này buộc các nhà quản trị phải dự đoán trước những biến đổi của
môi trường ảnh hưởng đến mục tiêu, nhiệm vụ, thị trường và sản phẩm của tổ chức.
Muốn vậy, hoạch định phải được thực hiện trên cơ sở phân tích đầy đủ, khoa học về môi
trường hoạt động của tổ chức để đảm bảo khả năng định hướng của nó.
Phân tích mơi trường hoạt động giúp nhà quản trị:
+ Dự báo, dự đoán tốt hơn, sát với thực tế tương lai của tổ chức
+ Phát huy được những mặt mạnh, hạn chế được những điểm yếu để khai thác tốt
hơn các cơ hội và chủ động phòng ngừa các rủi ro
Mơi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và
ngắn hạn bấy nhiêu. Những tổ chức hoạt động trong môi trường tương đối ổn định
thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp hơn, trong khi những tổ chức
hoạt động trong mơi trường biến động thường có kế hoạch hướng ngoại, ngắn hạn hơn.
3


+ Tiềm lực của tổ chức:
Một tổ chức có thể có khả năng làm được nhiều cái, song nó ln cố gắng tìm
ra những gì mà nó có thể làm được tốt nhất. Năng lực đặc biệt là cái mà tổ chức có
thể làm được điều đó, nhờ vậy mà tạo ra được lợi thế so với các tổ chức tương tự.
Hoach định trước hết là nhằm vào việc khai thác, sử dụng có hiệu quả các tiềm
lực bên trong của tổ chức. Điều này đòi hỏi hoạch định phải dựa trên tiềm lực thực
có và khả năng cũng như xu hướng phát triển của tổ chức trong tương lai, tránh ảo

tưởng với những mục tiêu quá cao hoặc quá thấp.
3.3. Chức năng, nguyên tắc, nội dung của hoạch định
3.3.1. Chức năng của hoạch định
Hoạch định là một trong những chức năng căn bản của quản trị. Mặt khác,
hoạch định như một q trình, nó cũng có những chức năng riêng. Muốn hoạch định
hiệu quả cần thiết phải nắm vững các chức năng mà nó đảm nhiệm. Cụ thể, hoạch
định có những chức năng sau:
+ Định hướng đúng đắn mọi hoạt động chiến lược của tổ chức;
+ Đảm bảo chủ động trong các họat động của đơn vị;
+ Lựa chọn phương thức tối ưu để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra;
+ Đảm bảo huy động và sử dụng tốt nhất các nguồn lực hiện có và khai thác có hiệu
quả các tiềm năng có thể huy động;
+ Đảm bảo phản ứng linh hoạt, năng động và có hiệu quả đối với các tác động
từ bên ngoài, đặc biệt là từ phía các đối thủ cạnh tranh;
+ Đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng về lâu dài;
+ Phối hợp các hoạt động ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng và hiệu quả trong tổ chức.
Không phải mọi hoạch định đều nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các chức
năng trên. Nhưng nhìn chung, hoạch định phải hướng tới và thực hiện tốt các chức
năng cơ bản đó.
3.3.2. Nguyên tắc hoạch định
Mặc dù có thể bổ sung nhiều nguyên tắc khác, nhưng những nguyên tắc cơ
bản có tính định hướng khi hoạch định gồm:
+ Hoạch định phải góp phần vào việc hồn thành mục tiêu của tổ chức
+ Hoạch định phải có hiệu quả
+ Hoạch định phải luôn đi trước các hoạt động khác
+ Các tiền đề của hoạch định phải thống nhất
+ Các chính sách phải rõ ràng
4

+ Kế hoạch đưa ra phải phù hợp với thời gian và thời điểm
+ Kế hoạch phải mềm dẻo, linh hoạt
+ Kế hoạch dài hạn phải kết hợp với kế hoạch ngắn hạn
+ Nguyên tắc điều chỉnh lộ trình trong kế hoạch.
3.3.3. Nội dung của hoạch định
Hoạch định có hai nội dung cơ bản: Xác định mục tiêu của tổ chức và xây
dựng kế hoạch hoạt động.
Mục tiêu của tổ chức gồm hai loại: Mục tiêu chung và mục tiêu tác nghiệp.
Mục tiêu chung là cơ sở để đưa ra các quyết định quản trị mang tính chất định tính.
Mục tiêu tác nghiệp chỉ rõ những điều kiện mang tính định lượng, chỉ rõ người thực
hiện và thời gian hoàn thành cụ thể.
Kế hoạch hoạt động là chương trình được thiết lập để biến mục tiêu thành
hiện thực. Kế hoạch được chia ra kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Căn
cứ thời gian thực hiện kế hoạch được chia thành kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn
hạn. Theo mức độ cụ thể, chia thành kế hoạch cụ thể, kế hoạch định hướng.
3.3.4. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của tổ chức, đề ra những
mục tiêu và xây dựng những chiến lược (kế hoạch chung) để đạt được những mục
tiêu đó. Chiến lược là phương hướng chính mà tổ chức sẽ đi theo khi theo đuổi các
mục tiêu của mình. Một kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh sẽ cho phép chỉ đạo mọi
lĩnh vực theo phương hướng mà tổ chức mong muốn và cho phép mọi lĩnh vực chức
năng xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chương trình nhất quán với những mục
tiêu đó. Chiến lược của tổ chức có thể được phân loại theo các tiêu thức khác nhau,
tuy nhiên phân loại theo quy mô hoạt động vẫn là cách phân loại quan trọng nhất.
Theo cách phân loại này, có các loại chiến lược sau:
+ Chiến lược ổn định
Là những chiến lược khơng có sự thay đổi đáng kể trong một khoảng thời
gian tương đối dài để đảm bảo thực hiện những mục tiêu ổn định, thường được áp
dụng khi cảm thấy thành tích mà tổ chức đang có là thỏa đáng, các yếu tố bên trong
và bên ngồi có vẽ khơng thay đổi. Tuy nhiên, mơi trường hoạt động của tổ chức

thường biến động, nếu chỉ theo đuổi chiến lược ổn định dễ dẫn đến nguy cơ tụt hậu.
Bởi vậy, các tổ chức thường bị lôi cuốn theo đuổi chiến lược tăng trưởng.
+ Chiến lược tăng trưởng (phát triển)
Là những chiến lược được áp dụng để thực thi các mục tiêu tăng trưởng, mở
rộng quy mô, nâng cao vị thế, tăng thêm sức mạnh của tổ chức, nhà quản trị quyết
định tăng thêm mức hoạt động của tổ chức, tăng thêm sản lượng, doanh thu và lợi
5


nhuận, tuyển dụng thêm nhân công, huy động thêm vốn, mở rộng thị phần, địa bàn
và phạm vi hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm hay ngành nghề, lĩnh vực v.v… bằng
các yếu tố nội lực của tổ chức hoặc hợp nhất với các tổ chức khác cùng loại.
+ Chiến lược suy giảm
Là loại chiến lược được áp dụng để thực hiện các mục tiêu cắt giảm quy mô,
giảm bớt tình trạng đa dạng các hoạt động, sản phẩm dịch vụ, chỉ để lại những hoạt
động có triển vọng và hiệu quả, được áp dụng trong thời kỳ suy thoái kinh tế, giá cả
vật tư, nguyên liệu, nhân công tăng cao hoặc có sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối
thủ mạnh nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.
+ Chiến lược phối hợp
Là theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc ở các chi nhánh, các bộ
phận khác nhau.
3.3.5. Hoạch định tác nghiệp
Được thực hiện bởi các nhà quản trị ở các cấp thấp hơn, hoạch định tác nghiệp
là việc khai triển chi tiết các chiến lược đã được chọn lựa trong các lĩnh vực hoạt
động cụ thể về những gì cần phải làm, ai làm và làm như thế nào ở những khoảng
thời gian ngắn hạn, vạch ra các kế hoạch hành động cho từng cá nhân, từng bộ phận
cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chiến lược. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những
chi tiết cụ thể hóa của các kế hoạch chiến lược thành các kế hoạch hàng năm, hàng
quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí là hàng ngày (kế hoạch nhân công, kế hoạch
tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho v.v…).

Hoạch định tác nghiệp đảm bảo cho mọi người trong tổ chức hiểu về các mục
tiêu của tổ chức và xác định trách nhiệm của họ trong việc thực hiện các mục tiêu đó,
tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả như dự kiến.
Hoạch định tác nghiệp liên quan đến việc xây dựng các chính sách, thủ tục,
quy tắc, chương trình và ngân quỹ và quyết định các vấn đề cụ thể khác nhằm đạt
được các mục tiêu chiến lược.
Chính sách là các quan điểm, phương châm và những chủ trương đường lối,
hướng dẫn chung nhằm đảm bảo sự nhất quán trong suy nghĩ và hành động khi xử lý
các vấn đề trong q trình hoạt động của tổ chức. Chính sách xác lập các giới hạn để
mọi người có liên quan trong một lĩnh vực nào đó phải tuân theo khi thực hiện các
nhiệm vụ (chính sách tài chính, chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và huấn
luyện nhân viên, chính sách giá v.v…). Các chính sách thường do các nhà quản trị
cấp cao đưa ra và chúng có thể thay đổi theo thời gian. Các chính sách là tài liệu chỉ
dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó.
Thủ tục là một chuỗi các bước có liên quan với nhau được đưa ra để xử lý
những vấn đề thường xuyên xẩy ra trong tổ chức, là sự hướng dẫn hành động chỉ ra
6


một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó khi thực hiện một
nhiệm vụ cụ thể theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị. Nhờ thủ tục mà các công
việc được tiến hành hợp lý theo đúng một trình tự thống nhất.
Quy tắc là những quy định được mô tả rõ ràng về những việc được làm hay không
được làm, là những chuẩn mực mà mọi thành viên trong tổ chức phải thi hành. Quy tắc
không cho phép lựa chọn và làm theo ý riêng của mỗi người. Quy tắc gắn với hướng dẫn
hành động mà khơng ấn định trình tự thời gian, trong khi thủ tục cũng bao hàm sự hướng
dẫn nhưng quy định cả trình tự thời gian cho các hành động. Các chính sách hướng dẫn
cho việc ra quyết định trong khi quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng khơng cho phép có
sự lựa chọn khi áp dụng. So với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh họat cao hơn.
Chương trình là một bản kế hoạch tổng hợp để thực hiện các mục tiêu nhất

định trong một khoảng thời gian nào đó, bao gồm các mục tiêu cần đạt được, các
bước đi cần thiết để đạt được mục tiêu đó với sự phân cơng từng phần việc cho từng
cá nhân, từng bộ phận cụ thể chịu trách nhiệm thực hiện cũng như tiến trình và thời
gian dành cho từng bước trong quá trình đi đến mục tiêu.
Dự án là một phần được tách rời của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt
về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành.
Ngân quỹ là kế hoạch huy động, phân bổ các nguồn tài chính cho những hoạt động
cụ thể đã định trong từng khoảng thời gian nhất định, là thành tố quan trọng của chương
trình và dự án và là cơng cụ để kiểm sốt hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nhà quản trị phải ra các quyết định chiến lược đúng đắn để có thể đáp ứng tốt
nhất những mối quan tâm hàng đầu của đối tượng phục vụ, điều chỉnh các hoạt động
của tổ chức một cách thích ứng. Đó cũng chính là mối quan tâm hàng đầu của các
nhà quản trị tác nghiệp. Việc nhận thức được vấn đề này cũng là cách để nhà quản trị
gắn kế hoạch tác nghiệp với kế hoạch chiến lược.
3.3.6. Các bước hoạch định
Quy trình hoạch định được thể hiện tóm tắt qua H.3.1.

Nhận thức tổng quát về thực trạng bối cảnh và môi trường
Xác định sứ mệnh và các mục tiêu
Xây dựng tiền đề hoạch định
Xây dựng các phương án hành động
Đánh giá và lựa chọn phương án hành động
Xây dựng các kế hoạch phụ trợ

7


Hình 3.1. Sơ đồ các bước hoạch định chiến lược
Bước 1: Nhận thức tổng quát về thực trạng bối cảnh và môi trường
Nhận thức tổng quát về thực trạng bối cảnh và môi trường nhằm xác định cơ

hội, rủi ro, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Có nhiều loại áp lực từ môi trường, tuy nhiên trước hết phải tập trung phân
tích những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với tổ chức. Đó là các áp lực cạnh
tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường, bao gồm: sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trong cùng ngành, sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh
mới, quyền thương lượng của khách hàng, quyền thương lượng của nhà cung cấp và
sự đe dọa của các hàng hóa hay dịch vụ thay thế.
Đánh giá những điểm mạnh và những điểm yếu cho phép nhận diện được
tiềm lực và các khả năng chủ yếu của tổ chức trong việc khai thác các cơ hội và hạn
chế các bất trắc, rủi ro. Việc đánh giá này bao hàm tất cả các lĩnh vực hoạt động của
tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân lực,
cơng nghệ, tiềm lực tài chính v.v… Tiềm năng của một tổ chức có thể được nhận
diện và đánh giá qua ba khía cạnh chủ yếu:
+ Khả năng để mở rộng thị phần;
+ Khả năng mang lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn;
+ Khả năng để tạo ra các sản phẩm độc đáo khó bắt chước.
Bên cạnh các điểm mạnh, cần phải chỉ ra một cách rõ ràng và đánh giá đầy đủ,
khách quan về các điểm yếu của tổ chức, bởi bản thân các yếu điểm không thể tự
điều chỉnh và chúng sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn nếu không được khắc phục.
Bước 2: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Bước này được thực hiện nhằm xác định rõ nhiệm vụ tổng quát và phương
hướng hoạt động lâu dài của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu được xây dựng và phát
triển cùng với q trình phân tích, đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường,
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức qua việc trả lời chính xác các câu hỏi: Chúng ta
là ai? Chúng ta muốn tổ chức của mình trở thành một tổ chức như thế nào trong
tương lai? Triết lý hoạt động của tổ chức là gì? Các mục tiêu định hướng là gì?
Mục tiêu liên quan đến việc trả lời các câu hỏi: Tổ chức cần phải đạt được
điều gì? Để đạt được điều đó thì tổ chức sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào? Vị trí dự
kiến của tổ chức trên thị trường? Mức độ tăng trưởng về các mặt cần phải như thế
nào? Bao nhiêu? Các mối quan hệ với môi trường, xã hội và quan hệ trong nội bộ

nào cần phải xử lý và hoàn thiện?
Xác định mục tiêu là đưa ra những quyết định về những gì mà tổ chức phải
làm và muốn đạt đến. Muốn vậy, phải thiết lập mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức
và các mục tiêu cho mỗi bộ phận, tạo thành một hệ thống chặt chẽ và thống nhất.
8


Mục tiêu chung chỉ rõ phương hướng cơ bản của các kế hoạch chính và thơng qua
chúng thể hiện mục tiêu của các bộ phận chính. Đến lượt mình, mục tiêu của các bộ
phận chính lại kiểm sốt mục tiêu của các bộ phận phụ.
Tóm lại, việc xác định mục tiêu không chỉ dừng xác định trạng thái cần phải
đạt được trên cơ sở cân đối các điều kiện cụ thể, nhà quản trị phải biết triển khai mục
tiêu chung thành các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận một cách hợp lý,
mức độ ưu tiên cho từng loại mục tiêu để phân bổ và bố trí các nguồn lực một cách
tập trung và hữu hiệu.
Bước 3: Xác định các yếu tố tiền đề
Tiền đề của hoạch định là các giả thuyết về điều kiện, hoàn cảnh và mơi
trường mà trong đó tổ chức sẽ hoạt động trong tương lai.
Các yếu tố tiền đề bao gồm cá dự báo, dự đoán về sự thay đổi trong các chính
sách có thể được áp dụng và dự kiến về kết quả thực hiện của các kế hoạch hiện thời.
Nhìn chung, sự đảm bảo chính xác của cơng tác hoạch định chỉ có thể đạt
được khi tổ chức dự đốn được mơi trường hoạt động của mình. Nhà quản trị phải biết
lựa chọn những tiền đề trực tiếp liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp để từ đó đi đến
sự nhất trí trong việc xây dựng và triển khai kế hoạch.
Bước 4: Xây dựng các phương án hành động
Trên cơ sở phân tích, đánh giá hiện trạng, mục tiêu đã được xác định và xem
xét các tiền đề liên quan, các cơ hội cũng như mối nguy hiểm có thể xảy ra trong
tương lai, nhà quản trị phải tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hồn
thành mục tiêu đó một cách an tồn và hiệu quả.
Bước 5: Lượng giá và lựa chọn phương án tối ưu

Trên cơ sở tính tốn về chi phí và kết quả mang lại của mỗi phương án, xác
định hiệu quả, cân nhắc, so sánh tính khả thi, mức độ rủi ro cùng các ưu khuyết
điểm… sử dụng các phương pháp phân tích chun mơn, các kỹ thuật tốn với sự trợ giúp
của máy tính để lựa chọn phương án có nhiều ưu thế để tổ chức thực hiện. Phương án
tối ưu phải thỏa mãn ít nhất các điều kiện về tính khả thi, tính kinh tế và rủi ro
Bước 6: Xây dựng kế hoạch phụ trợ (hoạch định chiến thuật)
Thông qua xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch phụ trợ (tác nghiệp) một
cách đồng bộ, có hiệu quả thì các kế hoạch chính và chiến lược mới tiến triển theo dự
kiến. Hoạch định chỉ dừng lại ở việc hình thành các kế hoạch chính mà khơng triển khai
thơng qua các kế hoạch phụ trợ thì chỉ là sự phí phạm thời gian và tiền của. Các kế
hoạch phụ trợ thường là các kế hoạch thu dụng nhân cơng, huy động vốn, cung cấp máy
móc thiết bị, quảng cáo v.v…

9


Nhà quản trị phải thông báo chúng một cách rõ ràng cho cấp dưới, hướng dẫn
xây dựng kế hoạch một cách chắc chắn để đảm bảo rằng các kế hoạch góp phần vào
việc thực hiện chiến lược và mục tiêu chung.
3.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Quản trị theo mục tiêu (MBO) là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản
trị, theo đó các thành viên trong tổ chức tự mình xác định lấy mục tiêu và tự quản trị
việc thực hiện các mục tiêu đó.
Tác dụng của việc Quản trị theo mục tiêu:
+ Kích thích và nâng cao tính tự giác, nhiệt tình và trách nhiệm của các cá nhân,
các bộ phận trong tổ chức
+ Tạo sự gắn bó giữa các cá nhân, bộ phận, thiết lập và duy trì sự thống nhất giữa
các loại lợi ích trong tổ chức
+ Tạo điều kiện và cơ hội để cấp dưới phát huy tốt năng lực sáng tạo và tính chủ
động trong việc thực hiện các nhiệm vụ

+ Giúp nhà quản trị thấy rõ và khách quan hơn năng lực, trình độ và phẩm chất
của cấp dưới, từ đó áp dụng các biện pháp điều chỉnh phù hợp và hiệu quả hơn
+ Góp phần nâng cao chất lượng và tính hiệu quả của hoạch định.
Để áp dụng thành công MBO vào thực tiễn cần:
+ Giải quyết vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại tất cả các cấp của tổ chức
+ Đảm bảo truyền thông mở và sự tin cậy trong tổ chức
+ Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lịng tin thơng qua sự hợp tác
+ Khen thưởng dựa vào thành tích của nhóm và cá nhân trong công việc
+ Thiết lập cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả, thúc đẩy văn hoá tổ chức.
Nhằm trả lời chính xác hai câu hỏi cơ bản: “Tại sao chúng ta ở đây?” và
“Chúng ta nên thực hiện cơng việc gì?” với sự tham gia của các nhà quản trị, các đội,
nhóm và nhân viên thuộc tất cả các cấp của tổ chức phải trải qua các bước:
 Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chung của tổ chức.
Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại, chỉ rõ bản chất của một tổ chức.
Nó phản ánh nhiệm vụ quan trọng của tổ chức đó đối với mơi trường và thường được
thể hiện thông qua những triết lý hết sức ngắn gọn. Công việc này thường do các nhà
quản trị cấp cao đảm nhiệm.
Sứ mệnh chỉ rõ phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại.
Các tổ chức có thể thay đổi chiến lược để đạt được sứ mệnh, nhưng ít khi thay đổi lý do
tồn tại của mình, nếu có thay đổi thì sứ mệnh của nó trở nên rộng lớn hơn. Một khi sứ
10


mệnh đã được hình thành thì những mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng được xác
định. Nó trả lời câu hỏi: Tổ chức sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào?
 Bước 2: Phát triển những mục tiêu chiến lược cụ thể.
Đặc trưng của MBO là việc thiết lập và liên kết các mục tiêu đối với toàn bộ
tổ chức, các bộ phận và công việc của các cá nhân. Những mục tiêu này chỉ rõ chất
lượng và số lượng các kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời gian nào đó.
 Bước 3: Phát triển các mục tiêu chiến thuật cho các bộ phận và các nhóm

nhằm phục vụ cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Chỉ có thể đạt mục tiêu thông qua cố gắng chung của tồn nhóm, trên phương
diện nhóm là một tập thể hoạt động. Mục tiêu tạo ra những tiêu chuẩn để đo lường và
đánh giá tính hiệu quả của tổ chức. Thiết lập các mục tiêu bao gồm việc nhận diện
những phạm vi cụ thể của nhóm hay trách nhiệm và tiêu chuẩn về thành tích.
 Bước 4: Các bộ phận, các thành viên thiết lập mục tiêu
Khi các mục tiêu được thiết lập và thực hiện từ trên xuống, thì MBO chỉ là danh
nghĩa. Nếu lãnh đạo cấp cao sử dụng MBO để gây áp lực nhằm thúc ép các cá nhân,
bộ phận làm việc một cách tốt hơn thì họ sẽ thất bại hay sự thành công sẽ rất hạn chế.
Khi cấp trên và cấp dưới cùng thiết lập các mục tiêu, họ sẽ nhất trí về ý tưởng
dựa trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong khoảng thời
gian cụ thể nào đó.
 Bước 5: Triển khai kế hoạch hoạt động để hoàn thành những mục tiêu
Việc triển khai kế hoạch hoạt động là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa
người đứng đầu và các nhân viên trong một tổ chức. Trái lại, một kế hoạch hành
động để đạt được những mục tiêu cơng việc của một cá nhân có thể được triển khai
dựa trên quan điểm của người đó và sự góp ý của cấp trên trực tiếp.
 Bước 6: Biến các kế hoạch chiến thuật thành những hoạt động hàng ngày
Quản trị theo mục tiêu cho phép các cá nhân và tập thể tự do trong việc thực
hiện nhiệm vụ của họ. Nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để giúp họ
đạt được mục tiêu hơn là kiểm sốt chặt chẽ tồn bộ các hoạt động của nhân viên.
Các nhóm và cá nhân phải được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng
tới những mục tiêu đã thoả thuận. Họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề với cấp
trên và những người có thể giúp họ hồn thành tốt các nhiệm vụ.
 Bước 7: Đo lường, đánh giá mức độ đạt kết quả và sự tiến bộ, nhận diện và
giải quyết những vấn đề phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu.
MBO nhấn mạnh, cá nhân cấp dưới phải đánh giá thành tích riêng của họ và
tham gia đánh giá thành tích chung. Đánh giá thành tích tạo ra những thơng tin phản
11

hồi về tình hình thực hiện nhiệm vụ đối với nhân viên. Phương pháp đánh giá thành
tích của MBO khác với đánh giá chủ quan theo cá tính, tính cách của cấp dưới.
MBO có những ưu điểm và hạn chế:
 Ưu điểm:
+ Mọi thành viên tham gia thảo luận, thiết kế, xây dựng các mục tiêu và chiến
lược hoạt động của tổ chức
+ Hạn chế hoặc khắc phục được tính ỷ lại của cấp dưới
+ Thuận lợi trong việc thực hiện công tác kiểm tra
+ Tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới tạo sự đồn kết,
gắn bó, nhất trí, khơng khí thi đua và tích cực làm việc trong tổ chức
+ Huy động tối đa các nguồn lực của tổ chức, nhờ đó nâng cao chất lượng
công tác quản trị, kết quả và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
 Nhược điểm:
+ Thời gian để xây dựng mục tiêu của tổ chức thường bị kéo dài;
+ Việc tự đề ra mục tiêu của một số thành viên có thể gặp khó khăn do hạn chế
hoặc khơng đồng đều về năng lực, trình độ, thơng tin v.v... của các thành viên;
+ Mục tiêu bộ phận, cá nhân đặt ra có thể khơng phù hợp với mục tiêu chung.
+ MBO thường sử dụng những kinh nghiệm của quá khứ làm cơ sở đề ra các
mục tiêu và quyết định cho tương lai. Trong khi môi trường biến động thường xuyên
và nhanh chóng nên những mục tiêu và quyết định thường bị lạc hậu.

12